Management en organisatie

Transcriptie

1 Management en organisatie 1

2 1. Inleiding De context. Kenmerkend voor dit vakgebied is de confrontatie met uitdagingen waarvoor geen strakke richtlijnen, maar hoogstens richtinggevende vragen kunnen worden geformuleerd. Er word gestreefd naar eenvoud modellen, methoden en principes. Wij gebruiken als kader voor deze cursus een driedimensionaal basismodel in combinatie met 3 vragen en 3 werkwoorden. Het 3 dimensionaal stelsel. management proces willen haalbaar draagvlak 3 werkwoorden strategisch Richten tactisch inrichten operationeel verrichten 3 vragen: Wat gaan we doen? o Wat wil ik doen? o Wat kan ik doen? o Wat moet ik doen? Waarom gaan we dat doen? Hoe gaan we dat doen? kunnen moeten 2

3 2. Hoofdstuk 1: De inleidende begrippen 1. Organisatie Elke vorm van menselijk samenwerken met het oog op het bereiken van gemeenschappelijke doeleinden. Elke organisatie steunt op de 3 containerbegrippen. Entiteit klemtoon op de organisatie als entiteit Bv. De syndicale bonden hebben opgeroepen dat acties. Proces nadruk op het proces van organiseren, de activiteit, het organiseren. Bv. Dat congres was voorbeeldig georganiseerd. Structuur nadruk op de structuur, het proces, de verantwoordelijkheidsafbakening. Bv. Uit de audit bleek dat de organisatie van X ontoereikend was. 2. management Management is het zodanig besturen van activiteiten dat de gestelde doelen bereikt worden. In management wordt er gesteund op 2 begrippen, die onafhankelijk van elkaar zijn. o Effectiviteit: doeltreffendheid ( doing the right things ) o Efficiëntie: doelmatigheid ( doing the tings right ) Effectiviteit is essentieel, er is slechts sprake van efficiëntie als er al effectiviteit is. De basis voorwaarden voor een goed draaiend bedrijf zijn: Waardigheid Respect wederzijds Vertrouwen Vrijheid Vriendschap eerlijkheid 3

4 3. Basisproblematiek In organisatie stelt men probleem: taakverdeling en coördinatie. Zodra verschillende activiteiten gericht worden op een gemeenschappelijk doel staan twee vragen centraal. Hoe de verschillende activiteiten opsplitsen? Hoe de verschillende activiteiten op elkaar afstemmen? Goede organisatietheorie: een antwoord op een dubbele vraag: hoe het best differentiëren en hoe het best integreren. 1. De soorten processen (Input transformeren tot output) Primaire processen Core business : resulteren in dienst of product, met als doel het welzijn van de organisatie. Secundaire processen Deze personen ondersteunen de primaire processen, dit is een typisch terrein van FM Bestuurlijke processen Geven richting aan primaire en secundaire processen, voornamelijk strategisch management 4. Kennismanagement Vermogen om bepaalde zaak tot goed einde te brengen verkregen door: * informatie * ervaring * Vaardigheid * houding Kennis = delen en toepassen Kennismedewerker: voortdurend leren Innovatie: nodig om zicht te handhaven als ondernemer Creatieve mensen: vermogen om snel te leren Richtlijnen kennismanagement: -Nood aan sociale context - Chaotisch en zelforganiserend 4

5 5. Omgevingsinvloeden Intern Extern Interactie Algemene omgevingsfactoren 6.1 taakomgeving (partijen die Organisatie beïnvloeden) 3,1 * Klanten & afnemers 2,4 * Overheidsinstellingen 3,2 * Leveranciers 4,5 * Belangenbehartigingsorganisatie 6,3 * Concurrentie 6 * vermogens verschaffers 5,6 * Werknemers 2,1 * Media 6.2 algemene omgevingsfactoren deze omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en zijn slechts in beperkte mate door de organisatie beïnvloedbaar. Deze factoren zin van groot belang voor het succes van de organisatie. 1. Milieu planet 2. Technologisch 3. Demografisch people 4. Economisch profit 5. Politiek BV: Vlaanderen in actie: Vlaanderen wil tegen 2020 uitmunten als een economische, duurzame, sociale en warme samenleving. 6. maatschappelijk Om hierop te anticiperen moet de organisatie zich permanent de volgende vragen stellen. Zijn er trends in de economie, politiek, technologie of in de sociaalculturele sector waarmee wij op dit moment rekening me moeten houden? Welk effect hebben deze veranderingen op onze organisatie? 5

6 6. Het EFQM-Model 7. Het Model van R.E. Quin 6

7 Hoofdstuk 2: Denken over management en organisatie 2. Organisatiekunde Organisatie is een interdisciplinaire wetenschap die gedrag van organisaties bestudeert alsmede de factoren die dit gedrag bepalen, en de wijze waarop organisaties het meest doeltreffend (effectiviteit) bestuurd kunnen worden. 2 aspecten van het vakgebied: 7. Descriptief aspect Een beschrijving v gedrag met de motieven en de gevlogen. 8. Prescriptief gedrag Een advies over te volgen handelswijze en organisatie-inrichting. 3. Het ontstaan organisatiekunde SUN-TZU: principes van de krijgskunst middelen doel 1. Evenredigheid Informatie opsporen 2. Vrijheid van handelen Risico s beheersen, goede communnicatie 3. Maximum rendement van middelen Samenwerking, eenheid commando, verassing De definitie van management volgens T. Swift Managementproces POLCC 1. Plannen of vooruitzien: opstellen van een actieplan voor de toekomst 2. Organiseren: opbouw van een organisatie met mensen en middelen. 4. Leiding geven of bevel voeren: zorgen dat mensen aan het werk blijven. 5. Coördineren : onderling afstemmen van activiteiten. 6. Controleren: toezien dat resultaten in overeenstemming zijn met de beoogde doelen( plan) 7

8 7. De structuur van de linking pin Likert richtte zich op de organisatiestructuur leider van de groep ook lid is van een hogere groep (linkin pin). Hij leidt de groep maar zorgt ook voor de communicatie met de hogere groep. 8. De behoeften theorie Herzberg (2FACTOREN THEORIE) relatie tussen het individu en het werk essentieel. Iemands attitude tegen zijn werk is medebepalend voor een succes of mislukking. 9. De X- en Y-theorie van Mc Gregor. 2 visies op de mens in de organisatie tegenover elkaar X: hoe de meeste organisaties in de die tijd werkten Y: zijn eigen theorie 2 visies op de mensen Overwegend visie theorie X Hekel aan werken Dwang, dreigen met straf Onttrekken aan verantwoordelijkheid Zekerheid is belangrijk Overwegend +visie theorie Y Werken = natuurlijk Zelfsturen Verantwoordelijkheid 8

9 10. Synergie= Samengaan van delen dat levert meer op dan SOM der delen effect van de samenwerking = groter! Dan elk vd afzonderlijke partijen zou kunnen bereiken! 11. De contingentie benadering Situatie/omgeving bepaalt hoe we werken Uit onderzoek bleek dat er geen one best way of management bestond en dat verschillende omstandigheden zulle leiden tot een andere inrichting van organisaties, taakstellingen en werkwijzen. Het begrip contingentie werd geïntroduceerd, dit betekend voor een bepaalde situatie een keuze toepassen van een bepaalde managementtechniek, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, en is sterk afhankelijk van de situatie. Een van de belangrijkste elementen van deze theorie is de relatie van een organisatie met haar omgeving, organisaties zullen zich moeten richten op hun omgeving. Management zal steeds de complexiteit van om de omgevingsrelaties moeten onderkennen. Per situatie zoeken naar de best passend strategie, en of organisatie structuur. 12. Deming-wiel: plan doe-controle- actie(pdca) ORGANISATIETHEORIËN Plan: opmaken van een plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maekn van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie. 3 vragen beantwoorden Wat? Waarom? Hoe? Doe: het plan wordt uitgevoerd. Controle: de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of de voorzien verbetering zich heet gemanifesteerd Actie: is dit het geval dan wordt een vervolgactie ondernomen om de verbeteringen duurzaam te maken. De verbetering wordt als nieuwe norm gestandaardiseerd. 9

10 13. Peter Drucker Peter Drucker is de aartsvader der management goeroes. Hij introduceerde de begrippen effectiviteit en efficiëntie. Hij was ook verantwoordelijk voor de kennis evolutie: kennis is een essentiële productiefactor Verhoging van de productiviteit in de kennis en dienstensector is de absolute voorwaarde voor de economische groei. 14. Aandachtpunten voor een goede organisatie. De klant is de meest belangrijke factor voor een organisatie Stel duidelijk meetbare doelen. De 3 taakgebieden van een manager: Het bepalen van doelen Optimalisatie van een klantgericht proces MVO 15. Effectieve executive. 5 Gewoonten AANDACHT Jezelf managen Hanteer meetbare en duidelijke doelstellingen Benut uw eigen sterkten en die van u medewerkers Bepaal prioriteiten Focus op belangrijke beslissingen (inzicht) Jezelf managen INZICHT Hoe leer je jezelf kennen? Hoe positioneer je jezelf? Hoe neem je verantwoordelijkheden op? Hoe maak je jezelf meet productief? 16. Collins Goede onderneming = explosief groeiende onderneming Principes (2) 1. Niveau 5 Leiderschap - Bescheidenheid + professionele wil - Verantwoordelijkheid voor succes bij iemand anders leggen 2.Egelprincipe - een vos weet veel dingen, maar een egel weet 1 ding het inzicht waar je de beste in kunt zijn Waarmee wordt je het beste bedrijf ter wereld? Over welke activiteiten zijn we het meest gepassionneerd Waarmee kunnen we geld verdienen 10

11 17. Model van Quinn (1 model bestaande uit 4 andere modellen) Een 2 dimensionale set van concurrerende waarden. 1 ste set: flexibiliteit versus beheersing 2 de set: de belangen van de mensen in de organisatie staan centraal (interne focus) het welzijn van de organisatie zelf staat centraal ( externe focus) 1.Rationeel doel model Taylor. Volgens Taylor lag de klemtoon op de prestaties en de winstmaximalisatie. Hij gebruikte als werkinstrumenten, planning analyse, budgettering en benchmarking. Zijn organisaties output gericht.!!nadenken over de best mogelijke manier om doelstellingen te bereiken.!! 2.Interne processen model Informatieverwerking, stabiliteit & controle 3. Human relations model Drucker Team!, betrokkenheid = inzet! Inzet, samenhang & moreel essentiële Waarden! 4.Open systeem model Mintzberg, contingentie!! 11

12 Manager Leider - Doet dingen goed Doet goede dingen - Concentratie op Heden! Concentreren op Toekomst - Ordening Verandering - Beperken risico s Neemt risico s - Reden ( niet laten leiden door emotie) Leiden door reden als gevoelens Taak - Handelen van andere mensen op gang zetten; - Mensen laten samenwerken dat middelen ingezet worden dat de doelstellingen gerealiseerd worden - Verantwoordelijk voor RESULTAAT van de afdeling - Veel energie in werk (ook geestelijk) - Organisatie BESTUREN 12

13 3. Hoofdstuk 3: management 1. Managementniveaus 1.topmanagement: strategisch niveau. Verantwoordelijk voor de gehele leiding van de organisatie Overwegend beleidsformulerende taken Eisen die aan hen worden gesteld veranderen mee met de omgevingscomponenenten. 2.Middenmanagement: tactisch niveau examen Sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen. Overwegend beleidsuitvoerende taken De grootste groep managers behoren tot het middenmanagement alle managers met een leidinggevende functie behoren tot deze groep. Ze hebben namelijk een sleutelpositie en verzorgen de communicatie van het topmanagement naar de medewerkers. Kenmerkend voor hun positie zijn de 3 petten ondergeschikte(medewerkers), gelijken en meerdere. De 2 aspecten van hun taak zijn die van coach en speler: Coach: globaal overzicht, medewerkers zelf achter oplossingen laten zoeken, ondersteunen, motiveren en eventueel in de juiste richting sturen, prestaties eisen en een lange termijn visie ontwikkelen. Speler: beschikken over gedetailleerde kennis en ervaring, nauw bij concrete zaken betrokken zijn en naar snelle oplossingen streven. 3.Lager management: operationeel niveau Uitsluitend beleidsuitvoerende taken Sturen activiteiten uitvoerende medewerkers. 2. Activiteiten van het management. Functionele manager Verantwoordelijk voor 1 activiteit die binnen de organisatie verricht wordt. Ook zijn medewerkers houden zich alleen met deze activiteit bezig. Algemene manager Verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de organisatie of een organisatorische gedeelte. 13

14 3. Rollen van Mintzberg Interpersoonlijke (relatie & communicatie) Informationele (communicatie) Besluitvormende (richting geven) Rol = iets dat verwacht wordt van iemand 4. De bronnen van macht Beloning: vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden Dwang: vermogen iemand gedrag via straf te beïnvloeden. Verhinderen of bestrijden van ongewenst gedrag. Afdwingen van minimumniveau van prestaties. Legitimatie: vanuit een functie of rol. Expertise: vanuit vaardigheden, kennis of bekwaamheden, (deskundigheid). Referentie: op basis van persoonlijkheid: prestige of bewondering (charisma) Informatie: toegang tot belangrijke informatie 5. Manager als leidinggevende communicatieve vaardigheden! aandacht voor medewerker = Centraal Manager als COACH Stimuleren van motivatie en betrokkenheid TEAMBUILDING : Manager moet groepsgevoel realiseren WERKGROEP : moet goed functioneren = goeie werkprestatie WERKINHOUD: Autonomie uitvoeren werkzaamheden + ondersteuning ARBEIDSVOORWAARDEN: vervullen van privézorgtaken. deeltijds, voltijds 14

15 4. Hoofdstuk 4: Stress Stres bestaat onder een toestand en als een proces. gevoel : spanning, dat je niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken. Wanner stress optreed komen 2 duidelijke kenmerken naar voor : Stress is een gevoel van spanning Stress is geen objectief gegeven gevoel van machteloosheid op Op fysiologisch vlak wijzingen: Men gaat transpireren Er treed een verhoogde bloeddruk op Er treed een verhoogde hartslag op Stress als een proces optreed zorgt dit voor lichamelijke psychologische sociale veranderingen De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. Het al dan niet verergeren hangt af van persoonlijkheids-en omgevingsfactoren. 15

16 persoonlijkheidsfactoren Effectversterkende factoren een overmatige en agressieve werkgerichtheid en bv de behoefte van een persoon om zich af te zonderen. Effectbeschermende factoren goede sociale contacten, zelfvertrouwen, flexibiliteit en een goede lichamelijke conditie. 4 belangrijke bronnen van stress: Tijdstressoren te veel werk gebrek aan greep op de zaken interpersoonlijke stressoren conflicten: rol-,probleem-&interactie situationele stressoren ongunstige werkomstandigheden snelle veranderingen anticipatiestresoren onaangename verwachtingen faalangst Het waarnemen van stress Het herkennen van negatieve stress: men is prikkelbaar geagiteerd minder controle over emoties aandacht en geheugen. Het gevoel de situatie niet onder controle te hebben leidt tot een toestand die sterk onaangenaam ervaren wordt, wat na verloop van tijd zal leiden tot gedragsverandering. Tunneleffect, in een stresssituatie is het zien van alternatieven of een creatieve oplossing vinden onmogelijk geworden. Men draait als het ware in cirkels rond en voelt zich erg beperkt. Het meten van stress is echter onmogelijk al zijn er wel tabellen waar men scores bepaalt per gebeurtenis, als men de scores optelt en boven een bepaalde warde uitkomt zou men een teveel aan stress hebben ervaren dit jaar. 16

17 Stress/ time management. vier verschillende niveaus van tijdsbeheer, die we hiërarchisch kunnen ordenen. 1, technieken 2, modellen 3, afspraken 4, waarden 1, technieken Niets is zo handig als de correcte technieken, regels toe te passen. Deze technieken zijn rationeel en daardoor universeel. We spreken over de tijd. Op dit niveau kunnen we tijd sparen door de dingen snellen en efficiënter te gaan doen. De zoektocht naar de activiteiten waar de meeste tijd aan besteed word en deze dan sneller en efficiënter te gaan uit voeren. De technologische oplossingen worden echter onze echte problemen GSM, Laptop wij zijn 24 op 24 en 7 op 7 bereikbaar. 17

18 Enkele voorbeelden van technieken Ken je taken een prioriteit toe. Elke dag op nieuw moet je je eerst concentreren op de belangrijke taken en je pas daarna aan de urgente wijden. Stel vast waaruit de cruciale 20% van je werk bestaat. Volgens de wet van Pareto is slecht 20% van het werk goed voor 80% van de resultaten ervan. Daarom is het zo belangrijk na te gaan welke taken tot die belangrijkste 20% behoren en daaraan het grootste gedeelte van je tijd te besteden. 2, Modellen Op dit niveau gaat het vooral over de gemanagede tijd. Het vrij universeel en rationeel. Het gaat over het onderscheid leren maken tussen de belangrijke en de dringende zaken. De dringende zaken zijn zelden belangrijk en de belangrijke zaken zijn zelden dringend. 3, afspraken op dit niveau van onze tijd verdwijnt heel wat rationaliteit want aan timemanagement doe je nooit alleen. Over tijd wordt onderhandeld met bazen, collega s, klanten,. Niemand is absoluut meester van zijn tijd, terwijl andere voortdurend beslag leggen op onze tijd. De relaties zullen ook beslissen over hoe wij onze tijd gaan gebruiken, een meerdere, een collega of een medewerker. Daarom is het belangrijk afspraken te maken en communiceren over doelstellingen en waarden. leer neen zeggen. 18

19 4, waarden Tijd is een zeer persoonlijk gegeven, wie met zijn hobby bezig is vergeet snel de tijd, het is ook emotioneel. Het is belang rijk om een evenwichtige levenshouding te maken tegen over de tijd. doe wat je graag doet. Stress en emotionele intelligentie Emotionele intelligentie en het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, talenten en capaciteiten die mede bepalend zijn voor het vermogen je eigen emoties en je relaties met anderen te managen. Het EI bestaat uit 4 domeinen die met bestaan uit met elkaar verweven competenties. 1) De persoonlijke competentie: hoe we met onszelf omgaan. - Zelfinzicht (domein 1) o Emotioneel zelfinzicht: inzien van eigen emoties en het onderkennen van hun invloed o Accurate zelfevaluatie kennis hebben van eigen sterke punten en eigen beperkingen. o Zelf vertrouwen: een gezond gevoel van eigenwaarde en een redelijk inzicht in eigen talenten. - Zelfmanagement (domein 2) o Emotionele zelfbeheersing: het in de hand houden van destructieve emoties en impulsen o Transparantie: getuigen ven eerlijkheid en integriteit o Souplesse: beschikken over de flexibiliteit om problemen te overwinnen of zich aan veranderende situaties aan te passen. o Initiatief: de bereidheid tot handelen en kansen te benutten o Optimisme een positieve kijk hebben op wat er zich voordoet. 19

20 2) De sociale competentie: hoe we met onze relaties omgaan. - sociaal bewust zijn (domein 3) o inlevingsvermogen: gevoel hebben voor de emoties van anderen, begrip hebben voor de standpunten van anderen. o Gevoel voor de organisatie: weten hoe op organisatieniveau de verhoudingen liggen, lang welk lijnen er beslissingen worden genomen en hoe het politieke krachtenveld in elkaar steekt. o Dienstbaarheid: het onderkennen van en het tegenmoetkomen aan behoeften van medewerkers, klanten en de andere stakeholders. - Relatiemanagent (domein 4) o inspiratie: motiveren en leiding geven vanuit een visie die mensen aanspreekt. o Invloed: weten hoe je mensen moet aanspreken om ze te overtuigen o Anderen tot ontwikkelingen aanzetten: anderen helpen hun talenten te ontwikkelen door hen te begeleiden en feedback te geven. o Katalysator voor verandering: een nieuwe richting inslaan en daarbij de leiding nemen. o Conflictmanagement: conflicten oplossen o Samenwerken en werken team: zorgen voor samenhang in het team. Donker sleutel (odi) Overdreven dubben (enkel concentreren op wat mis kan gaan, piekeraars) Dure eden doen (negatieve gedachten te pas en te onpas oproepen) In de schoenen schuiven (iemand zoeken om schuld te geven, pessimistisch!) Sommige mensen bedienen zich van de verkeerde sleutel om met zichzelf en anderen om te gaan. De zonnige sleutel (AMO) Aandacht (schouderklopje doet soms wonderen) Mogelijkheden zien (verschillende mogelijkheden over hoe ze zouden reageren; ze zijn voorbereid, en kunnen er mee leven dat sommige situaties anders lopen) Optimisme (Hoop, problemen = uitdagingen, geloven in toekomst) 20

21 21

22 5. Hoofdstuk 5 creativiteit. Creatief denken (VERBEELDING!) Creatief denken bestaat uit 5 basis vaardigheden Creatief waarnemen (herkennen dominanties in eigen waarnemingen) Uitstel van oordeel Flexibel associëren (verbinding maken tussen gedachten) Divergeren (naar alternatieven blijven zoeken) Verbeeldingskracht ontwikkelen (belangrijkste factor van creatief denken) deze vaardigheden pas je reeds bewust en onbewust toe, door ze aan te scherpen verhoog je je creativiteit. (we bespreken: uitstel van oordeel) Uitstel van oordeel. Als je oordeelt stopt je exploratieve denken. Je laat nieuwe ideeën gaan kans meer. Door uitstel van oorden te oefenen zul je spontaan meer openstaan voor nieuwe ideeën, andere gezichtspunten en verassende invalshoeken. Deze attitude is zeer belangrijk omdat nieuwe ideeën niet in de bestaande denkpatronen passen, onze hersenen hebben tijd nodig om aan een nieuw idee te wennen. Dit wil zeggen dat je ideeën gaat ontwikkelen van meet genuanceerde oordeel vaardigheid: openstaan, aanvaarden; verkennen en dan pas oordelen. Creatief proces (3 fases) Startfase Divergerende fase Convergerende fase De startfase Hoe formuleer je het je doel bij de start van de divergerende fase? 1, Formuleer het doen in 1 zin: kern van het probleem. 2, formuleer het doel niet te breed of te algemeen, maar hou een concrete focus 3,vermeld de probleem eigenaar 4, een vraag die begint met hoe of bedenk nodigt uit tot aan brengen van ideeën 4,formuleer het doel uitdagend en aantrekkelijk. 22

23 De divergerende fase. Het doel van deze fase is zoveel mogelijk ideeën bedenken. De focus ligt op de kwantiteit. Hoe meet ideeën je bedenkt hoe groter de kans dat je op een briljant idee stuit. De creatieve technieken in deze fase richten zich dus op het introduceren van nieuwe invalshoeken. De eerste stap hier is een eerste ideeënronde, hier ga je reeds alle ideeën die je spontaan kunt bedenken noteren. Daarna worden er creativiteitstechnieken toegepast om onze klassieke denkpatronen te omzeilen De convergerende fase Kiezen, ontwikkelen en activeren! METHODE VAN VORMGEVEN: ideeformulier 23

24 Managementinformatie; EISEN: Lees p278 Recent Betrouwbaar Globaal van aard Overzichtelijk gepresenteerd Toekomstgericht De cocd-box 24

25 Nadeel: Lineair proces! Na de probleemidentificatie stappen we over naar de probleemanalyse. Opsporen: werkelijke oorzaak- gevolg relaties van het probleem. Waarom? de feiten die aan de oorsprong van het probleem liggen worden gezocht. (systeem denken) Belangrijk om te onderkennen: regelmatig komt het voor dat problemen inschattingen van personen zijn ten aanzien van bepaalde ontwikkelingen. Met dit subjectieve gegeven dient men omzichtig om te gaan. FAQ: Probleem incidenteel of structureel? Urgent of niet? Reikwijdte? Relationeel of organisatorisch? Evaluatie van alternatieven. juiste alternatief te kiezen. Volgende aspecten spelen hierbij een belangrijke rol: het opstellen van de criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Het opstellen van criteria is geen gemakkelijke zaak, dit omdat de probleemsituaties vaak complex van structuur zijn. Criteria dienen aan volgende eisen te voldoen: Criteria moeten zoveel mogelijk meetbaar zijn: om eenduidige toetsing mogelijk te maken. Criteria moeten haalbaar zijn: gekozen alternatief zal uitgevoerd worden, mensen moeten erin geloven dat het binnen redelijke grenzen ook realiseerbaar is. 25

26 TOEPASSEN!!!!! Mogelijke vragen wat is een efqm-model? Het primaire doel van dit instrument is om organisaties beter in staat te stellen hun eigen functioneren, met betrekking tot gehele bedrijfsvoering, in het licht van Total Quality Management (TQM of Integrale Kwaliteitszorg) te beoordelen. Deze beoordeling gebeurt aan de hand van een zelfbeoordeling (self-assessment). Dergelijke zelfbeoordeling organisatorische en anderzijds de resultaatgerichte aandachtsgebieden De organisatie wordt bevraagd op een 13-tal kwaliteitsdomeinen, zoals beleid en strategie, bestuur en beheer, directie en staf, klantgericht aanbod, deskundigheidsbevordering, beheer van middelen, enz. Op elk van deze domeinen kan men scoren De 8 rollen van Quinn Facilitator of stimulator (teamspeler) innovator bemiddelaar stimulator producent controleur bestuurder coördinator 26