Geen hype, maar realiteit 1. Geen hype, maar realiteit. Hoe corporaties assetmanagement werkend maken. Branchegroep Woningcorporaties

Transcriptie

1 Geen hype, maar realiteit 1 Geen hype, maar realiteit Hoe corporaties assetmanagement werkend maken Branchegroep Woningcorporaties Juni 2015

2 2 Geen hype, maar realiteit Inhoudsopgave Inleiding: geen woorden maar daden 3 Introductie ronde tafels assetmanagement 4 Deelnemers ronde tafels 5 De eerste stappen in de implementatie van assetmanagement 6 Positionering van assetmanagement in de organisatie 8 Wat doen assetmanagers bij corporaties? 10 Selectie en gebruik van software voor assetmanagement 12 Do s en don ts voor de implementatie van assetmanagement bij corporaties 14 Ontwikkelstadia assetmanagement bij corporaties 16

3 iedereen heeft er verstand van Geen hype, maar realiteit 3 Geen woorden maar daden De afgelopen jaren is assetmanagement een steeds belangrijker thema geworden bij corporaties. In de begintijd hoorden wij veel kritische kanttekeningen bij deze ontwikkeling. Assetmanagement zou te veel focussen op het financiële rendement en daarmee de maatschappelijke prestaties van corporaties onderbelicht laten. Daarnaast hoorden wij vaak dat ook dit wel weer zou overwaaien. In dit kader heeft KPMG reeds vorig jaar onderzoek gedaan naar assetmanagement in de sector. Hierin deden wij de voorspelling dat assetmanagement zeker geen hype zou worden, maar een structurele ontwikkeling. Inmiddels zijn we een jaar verder en kunnen we stellen dat assetmanagement realiteit is geworden voor de corporatiesector. Dit blijkt uit de contacten en ervaringen die wij dagelijks opdoen met corporaties. Daarnaast is het aantal vacatures voor assetmanagers bij corporaties het laatste jaar toegenomen. Verder is het aantal opleidingen, seminars en platforms over dit thema explosief gestegen. Het is duidelijk dat er geen sprake meer is van een hype. Het valt mij op dat veel opleidingen en bijeenkomsten gaan over de theorie van assetmanagement. Hoewel dat uiteraard van belang is, ben ik van mening dat de toepassing in de praktijk veel belangrijker (en complexer) is. Hoe pas je de theorie toe binnen de context van een specifieke corporatie? Juist over dit onderwerp hebben KPMG, Vidomes en Stadgenoot een aantal ronde tafels georganiseerd. Rode draad hierin vormde het leren van elkaar en het toepassen van assetmanagement in de praktijk. Oftewel geen woorden maar daden! In deze publicatie vindt u een weergave van wat er speelt bij de tien corporaties die deelgenomen hebben aan de ronde tafels en momenteel in de praktijk bezig zijn met assetmanagement. Waar liepen zij tegenaan, welke afwegingen maken zij en wat hebben zij hiervan geleerd? Deze inzichten delen zij graag met u; daardoor krijgt u praktische tips waarmee u uw voordeel kunt doen. Ik wens u veel leesplezier en succes bij de vormgeving van assetmanagement bij uw corporatie! Johan van Hoof Partner KPMG Branchegroep Woningcorporaties KPMG Juni 2015 Assetmanagement is net voetbal:

4 4 Geen hype, maar realiteit Introductie ronde tafels assetmanagement In het najaar van 2014 en de eerste maanden van 2015 zijn ronde tafels over assetmanagement georganiseerd. Het doel hiervan was het bieden van een platform waarop corporaties onderling kennis en ervaringen kunnen uitwisselen voor het implementeren van assetmanagement. Initiatief vanuit Stadgenoot, Vidomes en KPMG Het idee voor de ronde tafels is tot stand gekomen na een door KPMG georganiseerd seminar over assetmanagement in het voorjaar van Tijdens dit seminar hebben Stadgenoot en Vidomes de aanwezigen verteld over de manier waarop zij assetmanagement implementeren bij hun corporaties. Na het seminar hebben verschillende corporaties Stadgenoot, Vidomes en KPMG benaderd met het voorstel om gezamenlijk door te denken over dit thema. Hierbij is de behoefte uitgesproken om ook te leren van andere corporaties. Op basis hiervan hebben Bart Wortman van Stadgenoot, Paul Tazelaar van Vidomes en KPMG het initiatief genomen voor de organisatie van de ronde tafels. Vijf ronde tafels met tien corporaties Er zijn in totaal vijf ronde tafels over assetmanagement georganiseerd. Hierbij waren tien corporaties aanwezig. In de ronde tafels is ingegaan op de praktijkervaringen van de deelnemers. In de eerste bijeenkomst hebben de corporaties elkaar meegenomen in het proces van implementatie van assetmanagement bij hun eigen corporatie en de vraagstukken waar zij tegenaan lopen. Vervolgens is ingegaan op onderwerpen die de deelnemers graag met elkaar wilden bespreken. Voor elke bijeenkomst is een gastspreker uit de praktijk uitgenodigd om een inleiding te geven over een specifiek onderwerp. De vier onderwerpen waren: De eerste stappen in de implementatie van assetmanagement Positionering van assetmanagement in de organisatie Wat doen assetmanagers bij corporaties? Selectie en gebruik van software voor assetmanagement De inzichten die wij uit de ronde tafels verkregen hebben beschrijven wij in deze publicatie. Paul Tazelaar Bart Wortman

5 Geen hype, maar realiteit 5 Deelnemers ronde tafels assetmanagement Corporatie Naam Functie Vidomes Paul Tazelaar 1 Directeur Interne Bedrijfsvoering Stadgenoot Bart Wortman Senior Assetmanager Havensteder Sophie van Welie Portefeuillemanager Servatius Ellen Peerboom / Claire Fraats Assetmanager WonenBreburg Joost Cleven / Camiel van Esch Senior Adviseur Strategie Casade Sander Kock Portefeuillemanager Waardesturing Wooncompagnie Annique Verkoeijen Adviseur Portefeuillemanagement De Alliantie Joost de Vries 2 Vastgoedadviseur / Assetmanager De Woonplaats Maarten van Wietmarschen Portefeuillemanager Zayaz Christel van Vught / Maarten Oomes Manager Vastgoedsturing / Assetmanager ¹ Paul Tazelaar is per 1 mei 2015 werkzaam bij Vestia als programmamanager waardesturing. ² Joost de Vries is per 1 februari 2015 werkzaam bij Parteon.

6 6 Geen hype, maar realiteit De eerste stappen in de implementatie van assetmanagement Hoe en waar te starten? Veel corporaties overwegen om assetmanagement te implementeren in hun organisatie. Een groot aantal corporaties heeft inmiddels ook daadwerkelijk al een start gemaakt met de implementatie van assetmanagement. Dit sluit aan bij de uitkomsten van eerder onderzoek door KPMG (zie kader). Er zijn veel verschillende manieren waarop corporaties de eerste stappen zetten in de implementatie van assetmanagement. De ideale manier bestaat hierin niet en is afhankelijk van de context en ambities van de corporatie. Invalshoeken deelnemers ronde tafels om assetmanagement te implementeren Tijdens de ronde tafels kwamen grofweg twee invalshoeken naar voren die corporaties kiezen om assetmanagement te implementeren. Ten eerste heeft een aantal corporaties (Stadgenoot, Vidomes, Zayaz, Servatius en De Alliantie) ervoor gekozen om vrij vroeg in het implementatietraject specifieke functies te creëren die assetmanagement verder gaan ontwikkelen. De andere corporaties (Woonplaats, WonenBreburg, Wooncompagnie, Havensteder en Casade) kiezen er juist voor om assetmanagement vanuit bestaande afdelingen en functies te ontwikkelen. Afhankelijk van waar behoefte aan is in de ontwikkeling van assetmanagement maken zij in een later stadium de keuze om wel of geen specifieke functies te creëren. KPMG-onderzoek naar assetmanagement In 2014 heeft KPMG onderzoek* gedaan onder 64 corporaties naar assetmanagement. Uit dat onderzoek bleek dat ongeveer een kwart van de corporaties op dat moment reeds een assetmanager in dienst had en nog eens de helft van alle onderzochte corporaties van plan was voor 2020 een assetmanager in dienst te nemen. Dit zou betekenen dat in 2020 driekwart van alle corporaties een assetmanager in dienst heeft. Bent u van plan de komende jaren een assetmanager in dienst te nemen? 30% 23% 20% 27% * KPMG-publicatie Assetmanagement bij corporaties - Hype of structurele ontwikkeling? (juli 2014). Publicatie beschikbaar via Nee Ja, in 2014 van plan Ja, nu al in dienst Ja, in Begin met het waarom van assetmanagement? Waar is assetmanagement een oplossing voor? Wat gaat er beter als we professioneel assetmanagement onder de knie hebben? Joost Cleven Senior Adviseur Strategie WonenBreburg We hebben ervoor gekozen om te starten met assetmanagement, ondanks dat we nog niet alle randvoorwaarden hebben ingevuld. Vanuit de positionering maken Wij hebben gekozen om met een kerngroep van zes medewerkers de kenmerken, implementatie en werking van assetmanagement te bespreken en te verkennen. Dit heeft geleid tot een plan van aanpak we stapje voor stapje een beweging in de met daaraan gekoppeld een concrete planning van gewenste richting. 2 à 3 jaar. Christel van Vught Manager Vastgoedsturing Zayaz Sander Kock Portefeuillemanager Waardesturing Casade

7 Geen hype, maar realiteit 7 Implementatie van assetmanagement door initiatiefnemers van de ronde tafels Als aftrap van de ronde tafels assetmanagement hebben Vidomes en Stadgenoot verteld op welke manier zij assetmanagement geïmplementeerd hebben en waar zij tegenaan zijn gelopen. Vidomes De kunst van het beginnen Vidomes is 1,5 jaar bezig met de implementatie van assetmanagement. We hebben ons vooraf een beeld gevormd van de wijze waarop we hieraan invulling geven. Maar misschien wel de belangrijkste les is dat je gewoon aan de slag gaat. Tijdens de implementatie gaan de puzzelstukjes dan vanzelf in elkaar passen. Die keuzes zijn ook niet voor de eeuwigheid. Jaarlijks kijk je terug en stuur je desgewenst bij. Voor een goede start is een aantal zaken van belang. De eerste is om keuzes te maken over de inrichting van de organisatie en rollen en verantwoordelijkheden te benoemen. De assetmanager heeft binnen Vidomes een positie als opdrachtgever voor de (des)investeringen en het onderhoud en beheer. Ook geeft de assetmanager input aan de strategische keuzes in het kader van de portefeuillestrategie. Voorwaarde is dat de directie de keuzes en de implementatie van het assetmanagement ondersteunt. Vidomes maakt een scheiding tussen de financiële rendementssturing (assetmanagement) en de maatschappelijke rendementssturing (regisseur sociaal wonen). Die laatste opereert net als de assetmanager op tactisch niveau; hij/zij is de spil als het gaat om het vertalen van de bedrijfsdoelstellingen naar de complexen. De eerste ervaringen leren dat zowel de projectontwikkelaars als de medewerkers in de operatie de inbreng van de assetmanager en de regisseur sociaal wonen als welkome bijdrage ervaren. Gewoon beginnen is het devies, maar wel op basis van een plan van aanpak. Wij hebben dat opgesteld voor een jaar met een vooruitblik op hoofdlijnen voor drie jaar. Er ligt genoeg werk voor jaren, dus is het zaak keuzes te maken en focus aan te brengen. Daarbij helpt het om gebruik te maken van externe adviseurs (als klankbord) en ervaringen van collega-corporaties. Voor het slagen van het assetmanagement is cruciaal dat de manier van denken landt in de hele organisatie. Het gevaar is dat het gedachtengoed blijft hangen in een klein select clubje binnen de organisatie. Dat betekent dat de organisatie van hoog tot laag moet worden meegenomen in het assetmanagement en de vastgoedsturing in het algemeen. In ons geval betekent dat: rondje langs alle velden (afdelingsoverleggen en directie) en verdiepingsbijeenkomsten met een dwarsdoorsnede uit de organisatie. Paul Tazelaar Directeur Interne Bedrijfsvoering Vidomes (tot 1 mei 2015) Stadgenoot Sturen en verbinden Stadgenoot is een van de eerste corporaties die begonnen zijn met de implementatie van assetmanagement. We zijn hier nu ongeveer drie jaar mee bezig. Voordat we ervoor gekozen hebben om assetmanagement te implementeren is er eerst in bestuur en directie een uitgebreide discussie geweest over het nut, de noodzaak en de organisatorische inbedding. De belangrijkste argumenten om te kiezen voor assetmanagement waren 1) scherper sturen op het rendement van Stadgenoot (financieel én maatschappelijk) en 2) het beleggen van de eigenaarsrol (wie bepaalt wat wij met onze complexen doen?). Nadat het commitment van bestuur en directie verkregen was, zijn we gestart met het smeden van een goed team. Wij hebben hierin geen concessies gedaan aan de kwaliteit van de assetmanagers. Een zware sollicitatiecommissie met een externe adviseur heeft een team samengesteld uit zowel interne als externe sollicitanten. Een team met vastgoedkennis, een stevige financiële basis, maatschappelijk besef en de kwaliteit om te sturen en te verbinden. Het laatste vooral ook om assetmanagement op te kunnen bouwen. Assetmanagement heeft een plek gekregen in het hart van de corporatie, maar kan alleen slagen als er draagvlak is in de organisatie. Het is niet iets van één afdeling, maar van het hele bedrijf. Met een roadshow langs alle afdelingen is uitgelegd wat assetmanagement betekent en is per afdeling verkend welke raakvlakken er zijn. Ook is een implementatieplan opgesteld dat in drie jaar tijd moet leiden tot full-swing assetmanagement. Ten slotte is het belangrijk concrete resultaten zichtbaar te maken. Dit helpt om het draagvlak in de organisatie voor assetmanagement verder uit te bouwen. De eerste concrete resultaten die wij hebben opgeleverd waren onder andere een hold/sell-analyse, een nieuwe structuur voor investeringsbeslissingen in vastgoed en aanscherping van de eigenaarsrol in VvE s. In 2015 wordt gewerkt aan intensiever sturen op het rendement van de lopende exploitatie. Bart Wortman Senior Assetmanager Stadgenoot

8 8 Geen hype, maar realiteit Positionering van assetmanagement in de organisatie Harken of harkje? Bij de start van de ronde tafels is geïnventariseerd welke thema s niet mochten ontbreken. De positionering van assetmanagement in de organisatie sprong er uit. Dit thema spreekt duidelijk veel corporaties aan. Tijdens ronde tafels blijken er verschillende opvattingen te bestaan over het wel of niet benoemen van specifieke assetmanagementfuncties. De corporaties zien hierbij zowel voor- als nadelen (zie figuur). Specifieke functie(s) Voordelen Focus Heldere positionering taken en verantwoordelijkheden Integrale sturing mogelijk Versterkt verandering Nadelen Weer een extra functie Organisatie verandering In bestaande organisatie Voordelen Alle afdelingen verantwoordelijk Geen of beperkte organisatie verandering Nadelen Verandert er echt iets? Minder focus Als corporaties de keuze hebben gemaakt om een specifieke assetmanagementfunctie te creëren dan is de vraag waar deze gepositioneerd moet worden. Om dit te bepalen stellen corporaties zichzelf de volgende vragen: Is de assetmanager adviserend of opdrachtgevend? Opereert de assetmanager afdelingsoverstijgend of binnen een afdeling? In hoeverre worden strategie, portefeuillemanagement en assetmanagement van elkaar gescheiden? Welke verantwoordelijkheden en mandaat heeft de assetmanager? Hoe groot is de organisatie en wat is span of control van de assetmanager? In hoeverre wil de corporatie de principes van het 3-kamermodel organisatorisch opvolgen? In welke mate is aanpassing van de organisatie acceptabel? Het beantwoorden van deze vragen geeft corporaties richting over de positionering van de assetmanagementfunctie in de organisatie. Het Assetmanagement valt in de eerste twee/drie jaar onder de afdeling Strategie. Daarna kan een heroverweging plaatsvinden. Sophie van Welie Portefeuillemanager Havensteder Portefeuillemanager Blijf in eerste instantie weg van de vraag waar het assetmanager landt en wie assetmanager mag worden. Maarten van Wietmarschen Woonplaats

9 Geen hype, maar realiteit 9 Welke keuzes maken corporaties? Tijdens de ronde tafels blijkt dat corporaties die een specifieke functie voor assetmanagement hebben opgenomen deze functie op hoofdlijnen positioneren op een van de volgende manieren. A) In de afdeling Strategie Hierbij wordt assetmanagement in de (bestaande) strategie- en beleidsafdeling geplaatst. Hierbij werkt assetmanagement afdelingsoverstijgend. In deze situatie is assetmanagement adviserend. Assetmanagement Strategie, beleid & Portefeuille Afdeling Beleid Bestuur Staf (comm, P&O,JZ) Financiën Wonen Vastgoed B) In een bestaande lijnafdeling Hierbij wordt assetmanagement opgenomen in een bestaande lijnafdeling. Dit kan bij Financiën zijn, maar ook bij bijvoorbeeld Vastgoed of Wonen. Het is hierbij mogelijk dat assetmanagement opdrachtgever is. Strategie en beleid Financiën Bestuur Wonen Staf (comm, P&O,JZ) Vastgoed Assetmanagement C) Als separate lijnafdeling Hierbij wordt assetmanagement als nieuwe lijnafdeling opgezet. Zij werkt hierbij naast andere lijnafdelingen. Op directie-/bestuursniveau worden afdelingsoverstijgende beslissingen genomen. Strategie en beleid Financiën Wonen Bestuur Vastgoed Staf (comm, P&O,JZ) Assetmanagement D) Als matrix Hierbij wordt assetmanagement door middel van een matrix haaks op de bestaande lijnafdeling opgezet. Assetmanagement kan hierbij integraal opdrachtgevend werken richting deze lijnafdelingen. Tegelijkertijd houden deze lijnafdelingen een eigen verantwoordelijkheid. Strategie en beleid Financiën Wonen Bestuur Vastgoed Staf (comm, P&O,JZ) Assetmanagement De keuze waar assetmanagement wordt gepositioneerd is afhankelijk van de context van de corporatie. Er is hierin niet één ideaal organisatiemodel. De keuze is onder andere afhankelijk van de visie op de organisatie en functie, huidige organisatiestructuur en bereidheid tot organisatieaanpassing. In het volgende hoofdstuk gaan wij nader in op de taken en activiteiten die een assetmanager uitvoert. KPMG zal op basis van de ervaringen die corporaties nu opdoen met assetmanager een nader onderzoek doen naar de positionering van assetmanagement in de organisatie. Hierover verschijnt in het najaar een aparte publicatie.

10 10 Geen hype, maar realiteit Wat doen assetmanagers bij corporaties? Een vak in ontwikkeling Assetmanagement bij corporaties is een relatief nieuw vakgebied. Er is bij corporaties nog geen uniformiteit over de taken en activiteiten die assetmanagers uitvoeren. Op hoofdlijnen zien we een aantal taken en activiteiten terugkeren bij de corporaties die assetmanagement reeds hebben geïmplementeerd (of hiermee bezig zijn). TAAK Besluitvorming DT/MT Data-analyses Opstellen rapportages Aansturing propertymanagement Overige afstemming en overleg Opstellen van overige documenten Overig ACTIVITEIT Het opstellen van een besluitvormingsdocument en het inbrengen in een besluitvormingsgremium, zoals het MT, directie of bestuur. Het voorbereiden van het besluitvormingsdocument en de bijbehorende afstemming behoren ook tot deze activiteit. Het analyseren en duiden van de data. Voorbeelden zijn data-analyses, rendementsanalyses en performanceanalyses. Het opstellen van rapportages over de resultaten van de (deel)portefeuille. Voorbeelden zijn rapportages over financiële prestaties (rendementen, inkomsten, uitgaven), volkshuisvestelijke prestaties (realisaties aantal woningen, verkopen, toewijzingen, etc.), leefbaarheidsprestaties en voortgang investeringsprojecten. Het aansturen van operationele afdelingen, zoals vastgoedonderhoud, vastgoedontwikkeling, verhuurafdeling, leefbaarheidsmedewerkers. Deze afdelingen kunnen interne afdelingen zijn, maar het is ook mogelijk dat het aansturing van externen betreft. Het voeren van overleg met deze afdelingen behoort hier ook toe. Overige afstemming en overleg. Dit kan zowel zijn met collega s als met externen, zoals stakeholders. Opstellen van overige documenten, anders dan bovenstaande. Voorbeelden zijn plannen, memo s en notities. Overige nog niet genoemde taken en activiteiten. De assetmanager initieert investeringen, zit wijkteamoverleggen voor en vervult de opdrachtgeversrol intern. Joost de Vries Assetmanager Parteon

11 Geen hype, maar realiteit 11 Tijdens de ronde tafels assetmanagement is onder de deelnemers geïnventariseerd aan welke taken en activiteiten corporaties hun tijd besteden voor de uitvoering van de assetmanagementfunctie (zie diagram). Hieruit blijkt dat de corporaties tijd besteden aan veel verschillende werkzaamheden. De deelnemers geven aan dat dit hun werk juist interessant maakt. Het diagram laat het gemiddelde zien van het tijdsaandeel dat corporaties besteden aan verschillende werkzaamheden. Onderling zijn er grote verschillen waarneembaar. Zo zijn er corporaties waar de assetmanager helemaal geen tijd besteed aan het aansturen van propertymanagement, terwijl dit voor andere corporaties juist een belangrijk deel van de werkzaamheden betreft. Daarnaast zien we grote verschillen in de mate waarin assetmanagers tijd stoppen in het (intern) overleg. Het valt hierbij op dat corporaties die reeds wat verder zijn in de implementatie van assetmanagement relatief minder overleg voeren met collega s. Ten slotte zijn er activiteiten waar assetmanagers zich mee bezighouden die niet passen in de genoemde beschrijvingen. Een voorbeeld hiervan is dat een assetmanager aangeeft een deel van zijn tijd te benutten om andere corporaties uitleg te geven over de manier waarop zijn corporatie assetmanagement heeft geïmplementeerd. Vergelijking met vastgoedbeleggers Bij corporaties is de functie van assetmanager nog in ontwikkeling. Bij vastgoedbeleggers is de functie echter al min of meer uitontwikkeld. Tijdens de ronde tafels is inzicht gegeven in het tijdsbeslag van de werkzaamheden die uitgevoerd worden door assetmanagers van vastgoedbeleggers. Wat hierbij opvalt is dat assetmanagers van vastgoedbeleggers een veel strakker ingekaderd takenpakket hebben. Dit takenpakket is qua inhoud meer operationeel ingestoken dan bij corporaties. Bij corporaties wordt relatief veel tijd gestoken in het overleg met collega s. Dit hangt waarschijnlijk samen met het minder scherp omschreven takenpakket, maar ook met de complexiteit van het afwegen van maatschappelijk en financieel rendement. Zowel vastgoedbeleggers als corporaties voeren uitgebreide en complexe analyses uit. Een passend ICT-systeem is hierin essentieel. In het volgende hoofdstuk wordt hier nader op ingegaan. De assetmanager heeft het druk. Naast bouwen aan de nieuwe vorm van sturen wordt er gewerkt aan kaders voor vastgoedprojecten, hold/sellanalyses en verbetering van het rendement van de portefeuille. Bart Wortman Senior Assetmanager Stadgenoot Tijdsbesteding (in procenten) van assetmanagers 11,1% 21,1% 13,1% Besluitvorming DT/MT Data-analyses Opstellen rapportages 11,2% 16,2% Aansturing propertymanagement Overige afstemming en overleg Opstellen van overige documenten Overig 19,1% 8,4%

12 12 Geen hype, maar realiteit Selectie en gebruik van software voor assetmanagement Toegevoegde waarde van specifieke assetmanagementsoftware De deelnemers van de ronde tafels zijn van mening dat specifieke ICT voordelen biedt voor professioneel assetmanagement. Specifieke software voor de assetmanagementfunctie kan helpen met het verbeteren van het inzicht en de prestaties in de portefeuille, bijvoorbeeld door middel van rapportages. Dit kan gaan over het niveau van de totale portefeuille, maar ook op complex- en vhe-niveau. Voor goed inzicht is het van belang dat de data volledig en juist is. ICT kan hieraan ook bijdragen door automatische controles op datakwaliteit uit te voeren en zorg te dragen voor de noodzakelijke beveiliging van de data. Het is mogelijk om met specifieke assetmanagementsoftware analyses uit te voeren ten aanzien van rendement en aan- en verkoopbeslissingen. Daarnaast is het mogelijk dat verschillende vastgoedscenario s, zoals doorexploiteren, renoveren en afstoten, doorgerekend worden en dat op basis daarvan zo goed mogelijke beslissingen genomen kunnen worden. ICT kan verder helpen bij het bewaken van de planning-en-controlcyclus ten aanzien van voorgenomen prestaties, rendementen, huurinkomsten en uitputting van budgetten. Ten slotte biedt het de mogelijkheid om af te stemmen met externe taxateurs. Kip of ei? Door corporaties wordt verschillend gedacht over het ideale moment van aanschaf van een softwarepakket voor assetmanagement. Een deel van de corporaties pleit ervoor om de software in een vroeg stadium van de implementatie aan te schaffen; de overige corporaties geven aan dat zij eerst zelf de kunst van assetmanagement en bijbehorende analyses willen snappen alvorens over te gaan tot de aanschaf van een systeem. Het voordeel van het aanschaffen van een systeem in een vroeg stadium van de implementatie is dat corporaties concrete handvatten hebben om assetmanagement verder te ontwikkelen omdat het systeem hen hierin stuurt. Dit is tegelijkertijd ook een nadeel, omdat het systeem minder toegepast kan worden op de specifieke karakteristieken van de corporatie. Onze ervaring is dat het hebben van een model c.q. softwarepakket essentieel is om te kunnen sturen op je vastgoed en dus om assetmanagement goed uit te kunnen voeren. Annique Verkoeijen Adviseur Portefeuillemanagement Wooncompagnie

13 Geen hype, maar realiteit 13 Hoe kies je een pakket? Als besloten is een softwarepakket aan te schaffen, dient een pakket geselecteerd te worden dat zo goed mogelijk past bij de corporatie en haar ambities. De deelnemers van de ronde tafels geven aan hierbij in eerste instantie te denken aan pakketten zoals Reasult, Vabi, Wals en Batavia. Daarnaast geven sommige corporaties aan met tevredenheid Microsoft Excel te gebruiken en dit voor de korte termijn te willen blijven gebruiken. Veel assetmanagers hebben geen of weinig ervaring met het selecteren van een softwarepakket. Hieronder is een beproefd stappenplan weergegeven dat als basis voor een maatwerkaanpak kan dienen. Fasen 1. Definiëren wensen & eisen 2. Long list 3. Short list 4. Contract Activiteiten Definiëren wensen en eisen voor het software programma Afstemmen standaardvragenlijsten op maat Vaststellen definitieve scope voor pakketselectie Opstellen selectie- en uitsluitingscriteria Opstellen sorteringsproces Opstellen shortlist van relevante pakketten Afstemmen shortlist Offerteaanvraag naar leveranciers Evaluatie & scoring offertes Opstellen demo-instructies Workshops met leveranciers Reviewen definitieve offertes Referentiebezoeken (optioneel) Intentieverklaring met voorkeursleverancier Fit-analyse (Optioneel) Prijsonderhandelingen Beoordeling implementatie-plan & contract Contract ondertekening Opstellen Business Case (optioneel) Implementatieplan Opstellen verslag ten behoeve van principekeuze Resultaten Standaardvragenlijsten op maat Definitieve scopebepaling voor selecties Selectiecriteria Scoringsproces Shortlist Offerteaanvraag Demo-instructie Scoringsoverzicht van de offertes Verslag workshops Intentieverklaring Contract met gekozen leverancier van het pakket Implementatieplan Verslag principekeuze Softwarepakketten worden gefaseerd geïmplementeerd. We zijn gestart met tooling om de portefeuillestrategie door te rekenen. Hebben daarna vol ingezet op een taxatiemanagementsysteem voor het genereren van de marktwaarde in verhuurde staat. Daarmee hebben we de ingrediënten op orde voor het goed inrichten van het tactische niveau. Maarten van Wietmarschen Portefeuillemanager De Woonplaats

14 14 Geen hype, maar realiteit Do s en don ts voor de implementatie van assetmanagement bij corporaties Do s De deelnemers van de ronde tafels hebben op basis van de ervaringen bij hun corporaties een aantal do s voor collega-corporaties die ook assetmanagement willen implementeren Zorg voor een concrete opdracht voor de implementatie van assetmangement. (NB Assetmanagement is als voetbal: iedereen heeft er verstand van dan wel vindt dat hij/zij er verstand van heeft.) Zorg voor support (sponsorship) vanuit de directie en/of het bestuur. Neem de organisatie mee in het gemeenschappelijk belang (tell en sell). Werk samen met een groepje enthousiaste medewerkers die assetmanagement verder brengen in de organisatie (voorhoede/champions). 5 Introductie van assetmanagement gaat niet over een nacht ijs. Neem de tijd (drie jaar) en stel voor ieder jaar duidelijke doelen voor de implementatie. 6 Zet stappen! Niet te snel, maar ook niet te langzaam. Vier de successen en accepteer dat je niet van de ene op de andere dag je hele vastgoedsturing aanpast Wees helder in de rol van de assetmanager en zorg dat de rol, taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn voor de hele organisatie. Als je de mogelijkheid hebt: zorg voor een team van assetmanagers met een diverse achtergrond. Assetmanagement is anders werken, denken, sturen en handelen; niet alleen analyseren en rekenen. Zorg ervoor dat je de vastgoedinformatie op orde hebt. Zonder volledige en betrouwbare informatie is het niet mogelijk om goed te sturen op je vastgoed.

15 Geen hype, maar realiteit 15 Don ts De deelnemers van de ronde tafels hebben op basis van de ervaringen bij hun corporaties een aantal don ts voor collegacorporaties die ook assetmanagement willen implementeren Een kortetermijnvisie hebben zonder na te denken over lange termijn en einddoel. Overhaast assetmanagement optuigen en alles tegelijk aanpakken. Andere afdelingen er niet bij betrekken. Assetmanagement er even bij doen. 5 De afwezigheid van heldere en concrete kaders vanuit de portefeuillestrategie. 6 De assetmanager zien als portefeuillemanager; dat is hij/zij niet Zelf het wiel uitvinden en niet leren van andere assetmanagers (binnen en buiten de eigen organisatie) Assetmanagement te complex maken. Zich blindstaren op getallenanalyses; zorg dat je ook echt weet over welke complexen je het hebt. Assetmanagement is ook sturen op waarde en rendement. Als je dit niet aandurft, moet je misschien nog even wachten met de keuze voor assetmanagement.

16 16 Geen hype, maar realiteit Ontwikkelstadia assetmanagement bij corporaties Uit de ronde tafels blijkt dat het invoeren van assetmanagement bij corporaties een geleidelijk proces is dat niet binnen één jaar volledig is afgerond. Op basis van de ronde tafels, eerder onderzoek en onze ervaringen met corporaties hebben wij een drietal ontwikkelstadia benoemd voor de ontwikkeling van assetmanagement bij corporaties. Deze fases geven aan waar corporaties staan met het professionaliseren van de portefeuillesturing, mede door middel van assetmanagement. De niveaus zijn opeenvolgend en vormen daarmee een ontwikkelpad dat corporaties kunnen afleggen. De ontwikkelstadia zijn: 1De klassieke situatie Bij corporaties die zich in de deze fase bevinden is er nog geen sprake van assetmanagement. Portefeuillesturing vindt plaats op basis van volkshuisvestelijke ambities, waarbij woningtypes, locaties en doelgroepen leidend zijn. Beslissingen voor nieuwbouw, renovaties en verkopen worden niet integraal genomen, maar vanuit het eenzijdige perspectief van vastgoed, wonen of financiën. Het inzicht in de voorraad is niet optimaal en goede (kwantitatieve) onderbouwing van vastgoedbeslissingen ontbreekt. Rendementseisen zijn er niet of alleen voor het totale bezit en niet per complex of product-marktcombinatie. 2Het inzicht neemt toe Bij dit ontwikkelstadium hebben corporaties beter inzicht in de prestaties en het rendement van hun vastgoed. Dit betekent dat er plannen, systemen en rapportages zijn die het rendement meten. Ook zijn er processen ingericht om vastgoedbeslissingen te nemen, waarbij het beoogd rendement een besliscriterium is. Er is in de gehele organisatie meer aandacht voor de vastgoedsturing; dit is ook een expertise van een of meer (beleids) medewerkers. De principes van assetmanagement worden hierbij als denkrichting gebruikt in de advisering door deze medewerkers. Het interne opdrachtgeverschap is echter elders belegd, bijvoorbeeld bij Wonen, Financiën of Vastgoed. Hierdoor vindt er dus feitelijk geen integrale sturing plaats. 3Integrale sturing Hierbij is de organisatie volledig ingericht om goed te sturen op het (maatschappelijke en financiële) rendement van haar vastgoed. Assetmanagement vormt hierin een belangrijk onderdeel en is tot in de finesses ingevoerd. Er zijn strategische concrete doelen en normen die zijn doorvertaald naar complexplannen en investeringsvoorstellen. Assetmanagers zijn verantwoordelijk voor de vertaling en zijn opdrachtgevend richting operationele activiteiten. Via processen, systemen en rapportages wordt daadwerkelijk gestuurd. Wanneer het ontwikkelstadium van integrale sturing is behaald, zijn alle elementen aanwezig om jaarlijks de vastgoedprestaties te verbeteren. De organisatie leert immers van eerdere ervaringen en resultaten en stuurt op basis hiervan, indien nodig, bij. Dit leidt ertoe dat de vastgoedportefeuille een steeds grotere bijdrage levert aan de realisatie van de strategie van de corporatie. Veel deelnemers aan de ronde tafels zitten op dit moment in stadium 2. Een deel van de deelnemers is bezig om de stap te zetten van stadium 2 naar stadium 3.

17 Geen hype, maar realiteit 17 Hoog Continu verbeterende portefeuillesturing in een lerende organisatie Laag Professionaliteit assetmanagement Laag De klassieke situatie Professionalisering Het inzicht neemt toe Integrale sturing De ambities op strategisch niveau zijn kwantitatief en van normen voorzien Strategische doelen en normen zijn doorvertaald naar complexen en (des)investeringen Rapportages op portefeuille en complexniveau zijn volledig en juist beschikbaar Portefeuillesturing door middel van toegepaste processen en systemen in gehele organisatie Eigenaarschap, met verantwoordelijkheden, belegd bij specifieke functies Er zijn heldere en concrete ambities benoemd op strategische niveau (financieel en maatschappelijk) Er is een format voor complexplannen dat aansluit op strategische doelen Voor rapportages zijn systemen en processen en formats opgesteld Op strategisch niveau heldere processen en systemen voor portefeuillesturing (oa investeringskader) Integrale portefeuillesturing door integrale teams met verschillende disciplines geen duidelijk eigenaarschap Ambities in ondernemingsplan zijn vooral visionair en volkshuisvestelijk van aard Complexplannen worden vooral bottom-up gemaakt; (des)investeringen op basis van gefragmenteerde onderbouwing Rapportage over vastgoedportefeuille vindt vooral plaats over aantallen woningen Processen en systemen geven geen ondersteuning aan een efficiënte en effectieve portefeuillesturing Portefeuillesturing gefragmenteerd bij verschillende functies geen duidelijk eigenaarschap Bijdrage vastgoedportefeuille aan realiseren corporatiestrategie Hoog

18 Over KPMG KPMG adviseert en ondersteunt corporaties die assetmanagement willen implementeren en professionaliseren. We doen dat met een team dat bestaat uit adviseurs die de corporatiesector door en door kennen aangevuld met expertise van adviseurs die ervaring hebben in de profitsector en bij commerciële vastgoedbeleggers. Uitgebreide kennis en ervaring met corporaties en commerciële vastgoedbeleggers Specifieke ervaring met portefeuillesturing, assetmanagement en implementatie (corporaties, gemeenten, beleggers) Heldere en stapsgewijze aanpak voor verbetering portefeuillesturing en assetmanagement bij corporaties Praktische voorbeelden van plannen van aanpak, inrichtingsplannen, afwegingskaders, rapportages, processen, etc Contact KPMG Branchegroep Woningcorporaties Johan van Hoof E. T Sander Grunewald E. T Tristan Verhagen E. T Angela Sweres E. T KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer , is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative ( KPMG International ), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, logo en cutting through complexity zijn geregistreerde merken van KPMG International Cooperative.