Het e-government bestek: een pleidooi voor integrale architecturen voor een prestatiegerichte overheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het e-government bestek: een pleidooi voor integrale architecturen voor een prestatiegerichte overheid"

Transcriptie

1 Het e-government bestek: een pleidooi voor integrale architecturen voor een prestatiegerichte overheid Arne Lasance Werken met integrale concepten is een effectieve manier van beschouwen, analyseren en beschrijven van de totale organisatie. Architectuurdenken helpt je te vergelijken, te meten, routes uit te zetten, te modelleren, te ontwerpen en uiteindelijk om toekomstvast en kosteneffectief een efficiëntere overheid in te richten en onderhouden. Inleiding: meer met minder De overheid ziet zich in toenemende mate geconfronteerd met zowel teruglopende budgetten als een sterker wordende roep vanuit de samenleving om vergroting van effectiviteit en slagkracht en om meer controleerbare prestaties. Algemeen is de overtuiging, dat uitgekiende grootschalige inzet van moderne ICT, gekoppeld aan een effectieve (re)organisatie, één van de opties is om te kunnen komen tot een meer prestatiegerichte overheid. Verbetering van de publieke dienstverlening, vermindering van de administratieve lasten en verhoging van de productiviteit van de overheid zelf zijn de doelen die de overheid dezer dagen zegt met inzet van ict te willen realiseren. Dat moet leiden tot innovatie en verbeteringen in de taakdomeinen beleidsvorming, beleidsuitvoering en beleidshandhaving én in de interne bedrijfsvoering. In al deze domeinen zou met name internet-technologie de overheid (net als het bedrijfsleven) nieuwe mogelijkheden moeten kunnen bieden om informatiever, interactiever, consultatiever maar ook zorgzamer en effectiever de relatie met haar burgers te verbeteren. Beleidsvorming kan meer participatief ingericht worden, door het elektronisch ondersteunen van maatschappelijke discussies, het openbaar maken van informatie, het verschaffen van inzicht in mogelijke politieke keuzen en implicaties daarvan en zelfs het gebruik van moderne volksraadpleginginstrumenten. Beleidsuitvoering wordt verbeterd door het geïntegreerd en gecoördineerd leveren van overheidsproducten en diensten, via meerdere kanalen maar minder loketten en met minder administratieve lasten voor burger en bedrijfsleven; ongeacht aantal en diversiteit van de daarbij betrokken back-office processen. Ook bij verbetering van beleidshandhaving kunnen moderne informatie- en communicatiemiddelen en processen helpen, door politie, inspecties én burgers meer mogelijkheden te geven om beter gecoördineerd de openbare orde en veiligheid te bewaren en overtredingen van regels vast te stellen, te melden en tegen te gaan. Tenslotte bieden moderne technologieën de overheid, net als private organisaties, vele mogelijkheden om de interne en externe bedrijfsvoering slagvaardiger en efficiënter in te richten, processen te uniformeren en optimaliseren, en gegevens en systemen te delen. Zodra daarbij dan meerdere uitvoeringsorganisaties betrokken zijn, zoals bijv. bij een gecombineerde vraag om huursubsidie, bijstand, aanpassing aan woning en zorgdiensten bij plotseling opgetreden invaliditeit, blijkt het ineens noodzakelijk om - tot heden - organisatorisch, juridisch en functioneel van elkaar gescheiden dienstleveringsketens niet alleen onderling qua gegevensuitwisseling te koppelen, maar ook om hen onder één eenduidige procesregie te plaatsen. Die regie is nodig om via één loket de vraag te ontvangen en te accepteren; zonder die regie is het ook niet mogelijk om de burger geïntegreerde statusinformatie te leveren over de voortgang van de behandeling van zijn verzoeken. En dat vereist samenwerking, herverdeling van bestaande en allocatie van nieuwe verantwoordelijkheden tussen - en eventueel boven- de betrokken ketenpartners, 1

2 organisaties en organisatieonderdelen. Waar dan formeel en effectief geen overkoepelende probleemeigenaar blijkt te bestaan, leidt dit niet zelden tot weerstanden en competentiestrijd. De digitalisering of informatisering van de Nederlandse overheid ontwikkelt zich gestaag maar langzaam. Op een aantal terreinen wordt voortgang geboekt; dat neemt niet weg, dat er een breed onbehagen blijft leven over de grip die de overheid heeft, neemt of kan krijgen op de (vooral informatiserings-)ontwikkelingen. Gegevens worden vaak situationeel en dus niet eenduidig vastgelegd en lang niet altijd elektronisch beschikbaar gesteld, zodat ze steeds opnieuw moeten worden gevraagd, ingevoerd en opgeslagen. Als gevolg daarvan worden ze ook verspreid over vele autonome ambtelijke diensten geadministreerd, inclusief een wildgroei in ondersteunende hard- en maatwerksoftware, met alle communicatie- en consistentieproblemen van dien. Dat dit alles niet bevorderlijk werkt voor efficiency in uitvoering, voor daadkracht en voor optimale kennisbenutting binnen de overheid zelf, spreekt voor zich. Het is dan ook niet vreemd dat er voortdurend wordt gezocht naar middelen en methoden om tot een betere beheersing en sturing te komen. In dit verband is de laatste tijd het fenomeen (informatie) sterk opgekomen. Het ontwerpen van I-, e-, IV-, of ICT-architecturen en het ontwikkelen en bouwen onder worden dezer dagen veelvuldig in de literatuur aangeprezen. Maar naarmate er meer over deze concepten gesproken en geschreven wordt als panacee voor de toekomst, of - bij het ontbreken ervan - als excuus voor falen in het verleden, neemt ook het aantal overheidsmanagers toe, dat deze concepten bestempelt als modieus, of als hoogstens academisch interessant. Het concept wordt dezer dagen vooral gebruikt om de toekomstige samenhang der dingen te benadrukken. Maar reflecteert ook de huidige situatie niet een bepaalde en blijkbaar niet altijd even effectieve - van het overheidsapparaat? De vraag dringt zich dan ook op, hoe het concept effectiever kan worden ingebracht en aangewend, als instrument om tot een betere overheidsorganisatie en betere overheidsinformatisering te komen. Dit artikel wil daaraan een bijdrage leveren. Architectuurconcept als sturingsinstrument Er zijn vele definities en omschrijvingen van (informatie) in omloop. Een bekende zéér summiere luidt: een informatie is een set rules en constraints die de informatiehuishouding be- en voorschrijven. Een integrale organisatie is breder te definiëren als een samenhangende visie van een organisatie op strategie, doelstellingen, op haar bestaande en gewenste afnemers en leveranciers, op producten en diensten, functies, inrichting, processen, informatie- en gegevenshuishouding en last but not least de technische infrastructuur. Tot heden zijn sturing, vormgeving en inrichting van de organisatie als zodanig vooral het domein van het management, ondersteund door bestuurskundigen, organisatiekundigen en AO-specialisten. Daarentegen was de inrichting van de informatiehuishouding van een organisatie vooral de verantwoordelijkheid van de techniek, i.c. de I&A afdeling. Dit was een adequate taakverdeling, zolang die ICT ook ondersteunend los stond van de feitelijke organisatie, haar functies en processen. De meeste nu in omloop zijnde -plaatjes beperken zich dan ook tot het technisch domein, tot infrastructuur en applicatieportfolio. Zeker in de overheid, als informatieverwerkende organisatie bij uitstek, is echter nauwelijks meer onderscheid te maken tussen strategie, visie op de taakuitoefening, functies, processen en de daarbij in te zetten techniek. Een integrale visie kan alleen onder eenduidige regie tot stand komen, in een gezamenlijk proces van beeldvorming van, en onderhandeling tussen, alle betrokken belanghebbende partijen. Omdat zo n, net als de te beschrijven organisatie, flexibel en toekomstvast moet zijn, is zij ook nooit af. 2

3 Architectuurontwikkeling is dan ook eerder een voortdurend dynamisch proces of programma, dan een concreet project met een statisch product of status quo als resultaat. En dat geldt zeker voor de van e-government, een samenhangende visie van en op de digitale overheid. De grote sturingsvraag die nu opkomt betreft dan ook vooral de wijze waarop de verbinding kan worden gelegd tussen de strategie en beleid van de organisatie, de uitvoering en de ICT-functies, de zgn. alignment. Strategie wordt vertaald in beleid, beleid wordt vormgegeven in een organisatiemodel of bedrijfs en vertaald in een bijpassende ICT-. Zo vormt de verbindende schakel tussen strategie, beleid en functionele eisen enerzijds en de geboden ict-functionaliteiten of -diensten anderzijds. Architectuur levert vervolgens ook het kader voor governance, zoals hieronder is weergegeven: programmamanagement Bedrijfs - Afstemming ICT - Toetsing projectmanagement Toetsing Functionele eisen Afstemming ICTportfolio Figuur 1: ICT governance framework Een organisatie heeft naast project- en portfoliomanagement ook een programma (incl. de bijpassende governance principes 1 ) nodig om bij business process redesign de bijbehorende informatiseringsvraagstukken adequaat op te lossen. De bedrijfs vormt daarbij de informatische vraagzijde, de ICT- het informatische en technische aanbod van oplossingen. Belanghebbenden bij integrale overheidsontwikkeling Het moge duidelijk zijn dat bij het proces van alignment, bij het ontwikkelen en vervolgens toepassen van integrale architecturen altijd verschillende belanghebbenden op verschillende niveaus betrokken (moeten) zijn. Net als in het bestek voor een wijk en/of een fysiek gebouw moet een integrale beschreven worden in een groot aantal onderling samenhangende plannen, documenten en tekeningen alleen die van de metselaar en loodgieter zijn niet genoeg om een huis te bouwen. Erger is het als hun tekeningen niet passen bij de behoeften van de organisatie. Een adequate methode voor integrale beschrijving houdt daar rekening mee en dekt alle relevante aspecten of gezichtspunten, van gebruiksdoel (nu en in de toekomst!), streekplan, bestemmingsplan en nutsvoorzieningenkaart tot inrichting, logistieke werkstromen en technische infrastructuur. 1 Zie ook Lasance en Mulder, E-governance binnen de overheid, M&I 2003/3 3

4 De IEEE ( heeft een standaard voor zo een adequate beschrijving van (systeem)architecturen geformuleerd in haar standaard 1471, Recommended practice for the architectural description of software intensive systems. Het noemen van systems als onderwerp van de te beschrijven biedt ruimte voor een bredere of smallere scope bij het hanteren van de definitie. Zo kan system vervangen worden door een computerprogramma ; maar ook door een afdeling of kernproces, door de organisatie, de keten of zelfs door de maatschappij als geheel; afhankelijk van de reikwijdte van de betreffende regiefunctie en beschrijving. Die scope wordt in de praktijk ook bepaald door de ict-maturity van de organisatie in kwestie, zoals bijv. de bekende INK-ontwikkelingsfasen illustreren: Productgericht Beleid Procesgericht Systeemgericht Ketengericht Maatschappij gericht implementatie Stimuleren Sturen Sturen plus voorzieningen Figuur 2: INK-fasen Het gedachtengoed van de IEEE-standaard ïnspireerde ons 2 tot het ontwikkelen van een model en methode om breder dan tot nog toe gebruikelijk het integrale bestek van digitale overheidsorganisaties (de e-overheid ) of onderdelen daarvan te beschrijven. De kernboodschap is, dat ongeacht de scope van het system in kwestie - bij het inventariseren van de bestaande situatie, de IST-, én bij het ontwerpen van een adequaat en dus integraal architectonisch SOLL-bestek, alle belanghebbenden in elke situatie (ver-, aan- of nieuwbouw van de organisatie) een eigen inbreng zullen moeten expliciteren in de beschrijvingen. Alleen dan kan sprake zijn van de noodzakelijke alignment, en kan met enig vertrouwen op succes begonnen worden aan detailontwerp en implementatie. Vanuit de idee van vraagsturing zijn de belangrijkste stakeholders bij e-government natuurlijk de klanten van de overheid. Daarbij gaat het zowel om klanten of relaties buiten de overheid (burgers, bedrijfsleven, leveranciers) als om klanten bínnen de overheid (van individuele werknemer tot netwerk- en ketenpartners). De klant staat dus in het voorgestelde e- model voor de gehele verzameling van informatie- en communicatierelaties van de overheid, steeds gezien in een bepaalde situationele context, van landelijk e-beleid tot en met het niveau van de ontwikkeling van een specifiek lokaal taaksysteem. 2 De auteur is dank verschuldigd aan drs R. Meijer en Mr P. de Kam (verbonden aan Het Expertise Centrum te Den Haag) en prof. Dr R. Wagenaar (TUDelft) voor hun commentaren op en inbreng in dit artikel. Een eerdere versie van dit betoog is in beperkte kring gepubliceerd als research note (zie 4

5 Bij de groei naar e-government (als paraplu-term voor een innovatieve, beter toegankelijke en effectievere overheidsorganisatie) vervult vervolgens het politiek bestuur een cruciale rol. Het is allereerst de taak en verantwoordelijkheid van het bestuur, als regisseur en opdrachtgever van het management, om namens de klant én vanuit een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid een integrale architectonische visie op doelstellingen, governance, inrichting, procesorganisatie én de daarbij te gebruiken middelen te bepalen. In die visie moeten uiteindelijk alle overige stakeholders kunnen delen, en elke partij moet daarin ook een actieve bijdrage leveren. Zonder eenduidige regie, zonder expliciete top management support zal een integraal bestek niet of moeizaam tot stand kunnen komen. Stakeholders bij e-government ontwikkeling De belangrijkste stakeholders bij ontwikkeling en realisatie van e-government zijn dan minimaal de volgende partijen: 1. De informatie- en communicatierelaties: de klant Dit is dus de brede groep relaties (gebruikers) van de organisatie in elke situatie en op elk aggregatieniveau. Deze relaties zien de organisatie in wezen alleen in functie van de functionaliteiten, geboden via de communicatiekanalen, haar Front Offices (van werkplek, intranet, extranet, tot internet site). Hen interesseert vooral de content, de functionaliteit die aangeboden wordt, en de mate van dienstverlening en gebruiksvriendelijkheid. De rest van de organisatie (de back offices) is voor hen een black box, en blijft dat liever ook. De klant kan de burger zijn, in zijn rol van afnemer van overheidsdiensten en -producten, maar ook als onderdaan met plichten, als kiezer, werknemer of leverancier. Maar ook de ketenpartner, met wie moet worden samengewerkt, met wie informatie wordt uitgewisseld of aan wie verantwoording moet worden afgelegd is een belangrijke (zo niet in de praktijk van alledag de belangrijkste!) overheidsklant. Klant is natuurlijk ook de politiek die in een dubbelrol het functioneren van de organisatie stuurt en beoordeelt, bijv. aan de hand van VBTB-principes. Gebaseerd als het model dat wij hier schetsen is op het primaat van vraag- en aanbodrelaties, is elke stakeholder steeds ook klant van een of meerdere andere stakeholders. Zo zijn ook de organisatie die via een SLA diensten afneemt van een afdeling infrastructuurbeheer klant resp. leverancier! Hun belangen ( gebruikerswensen ) worden gearticuleerd in een customer relations, waarbinnen naast channel management beleid, informatie-, diensten- en productaanbod, dienstverleningsniveaus (SLA s!), procedures rond klanttevredenheidsonderzoeken etc. ook verantwoordings- en beveiligingseisen en -procedures worden geformuleerd. 2. Het (politiek) bestuur Het bestuur vertegenwoordigt de communicatiepartners/klanten, in het gegeven dat zij hun vragen, eisen en opdrachten vertalen in een strategie, doelstellingen, kernactiviteiten en middelen van de organisatie als maatschappelijke waarde-toevoegende entiteit. Uiteindelijk zijn de bestuurders ook eindverantwoordelijk voor de regie en bepalen zij de governance en voor de organisatie-, het integrale functioneren van de organisatie. Een concies voorbeeld van articulatie van de architectonische regierol vanuit de bestuurlijke stakeholder geeft figuur 3 (met dank aan organisatie X!): 5

6 missie Architectuurprincipes Richtlijnen en standaards Het X is een organisatie die met afgestemde bedrijfsprocessen procesmodel, X-criteria GEMEENSCHAPSGELD Gemeenschapsgeld conform de WET X DOELMATIG Doelmatig kosten eenmalige gegevens invoer informatiebeveiliging een publieke taak uitvoert, als onderdeel van afspraken afgestemde definities ketenwoordenboek, X woordenboek KETEN Keten samenwerkende organisaties, die het beleid t.a.v. de kwaliteit kant-en-klare producten en diensten standaardapplicaties KLANTEN Klanten humaan wil uitvoeren, waarbij gereageerd moet worden op wisselende flexibiliteit modulaire systemen n-tier, basisregistraties. POLITIEKE Politieke keuzes t.a.v. dit beleid. uitwisselbare specificaties XML, PDF,..., Figuur 3 Arcitectonische alignment van missie, randvoorwaarden en principes 3. Het management van de overheidsorganisatie Het management is verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie, opdat zij de missie en afgesproken taken (inclusief het afleggen van verantwoording daarover) zo efficiënt en effectief mogelijk uit zal kunnen voeren. Het bestuurt de functies kaderstelling, taakuitvoering, ondersteuning, planning en control, en is dus primair verantwoordelijk voor de bedrijfs en de integratie/alignment daarvan met de onderliggende proces-, gegevens-, applicatie- en technische architecturen. 4. De proceseigenaren Dit zijn de professionals, die binnen de gestelde kaders gezamenlijk gedelegeerd verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Via integrale organisation engineering en procesanalyse ontwikkelen zij de integrale proces. Zij voeren de hen opgelegde taken uit met optimale inzet van eigen professionaliteit en zijn vragende partij voor liefst optimale hulpmiddelen (gegevens en applicaties, technische infrastructuur, diensten) richting de aabiedende ondersteunende stakeholders. 5. De O&I of IV- functies Deze functies zijn verantwoordelijk voor de door de organisatie gebruikte gegevens en applicaties, en zo voor de gegevens- en applicatie-architecturen of informatievoorzienings. 6. De technische functies De techniek tenslotte levert effectief en efficiënt een adequaat, flexibel en onderhoudbaar ict-instrumentarium en bijbehorende diensten. Zij formuleert mede de algemene kaders in termen van een technische, van beheer, beveiliging en dienstverlening (inclusief ITIL, ISO, SLA s etc). Vraag en aanbod relaties tussen stakeholders: onderlinge services als basis De relaties tussen deze stakeholders (per situatie/context gegroepeerd, als burger vs overheid, als bestuur vs organisatie, ketenpartner vs ketenpartner, als I&A afdeling in de kwaliteit van opdrachtnemer van de rest van de organisatie enz.) zijn steeds te kenschetsen als een vraag- en aanbodrelatie: zowel in dienstverlening als in verantwoording. Daarmee wordt de basis voor dit model dus gevormd door het concept klantvraagsturing : elke vraag 6

7 wordt beantwoord met een dienstverlening. Waar de klant geen direct belang heeft bij het hoe, alleen van het wat van de dienstverlening, geeft de ook een structuur voor in- en outsourcing en service level agreements. Geïntegreerde bestuur management Organisatie proceseigenaren I&C relaties applicatiebeheer IV gegevensbeheer TI beheer ICT dienstverlening verantwoording Figuur 4: Integrale e-government beschrijving: stakeholders en hun onderlinge relaties Een ideale integrale informatie bestaat dus uit een coherent bestek, waarin alle stakeholders expliciet hun bijdrage leveren, via een eigen view op de eigen plaats, rol, bijdrage aan en eisen binnen de totale. Een belangrijk aandachtspunt bij het ontwikkelen van architecturen is de aandacht voor de organisatiecultuur. Niet zelden ontstaat dezer dagen een mismatch tussen de klassiek bureaucratische organisatie en de meer op samenwerking gerichte ICT, zoals die met verve door leveranciers wordt gepromoot (autonome business units vs. concern- of enterprisemodel). ICT-architecten veronachtzamen, of verklaren zich onbevoegd om cultuuraspecten en het noodzakelijke change management in de andere stakeholder-niveaus te betrekken in de plannen voor nieuwe systemen. De verschillende stakeholders komen meestal uit heel verschillende culturen en spreken elkaars taal niet. Vaak wordt een al dan niet vermeend gebrek aan top management support dan later aangevoerd als verklaring voor het falen van nieuwe technologie. In feite is dit argument overigens een testimonium paupertatis van de ict-ers: zelfs gebrek aan support kan en in voorkomende gevallen móet in een integrale ontwikkeling als gegeven meegenomen worden! Beschrijven en integreren van de verschillende views en architecturen De noodzaak van koppeling en integratie van de verschillende views is hierboven als gegeven geacccepteerd. Architecten, werkzaam binnen één der stakeholdersdomeinen, spreken ook zelf vaak weer een eigen taal, met eigen vocabulair, syntax, grammatica, semantiek en pragmatiek. Zij hanteren ook elk eigen modelleertechnieken en methodes. Zo kennen we bijvoorbeeld de value chain van Porter voor beschrijving van de relaties van de organisatie en haar omgeving. Voor het opstellen van strategische portfolio-analyses is 7

8 een bekende methode de growth-share matrix van de Boston Consulting Group. Organisatiestructuren worden meestal weergegeven als organogrammen met de bekende harkjes. Voor procesbeschrijvingen zijn véle methoden en tools beschikbaar; van PetriNetten en DEMO (TU Delft, voortbouwend op NIAM) tot het sterk opkomend Testbed (Bizzdesign) of UML-business extensions. Vooral op de meer ic-technische niveaus is UML (unified modelling language(www.uml.org) van de Object Management Group sterk in opmars, als brede opvolger van DFD s en ERD s. Het expliciet beschouwen van de onderlinge stakeholderrelaties als vraag- en aanbod relaties dwingt in elk geval al elke specifieke relatie te beschrijven in één gemeenschappelijke taal, die vrager en aanbieder beide begrijpen. Een meta-methode om de verschillende views geïntegreerd in één bestek te beschrijven wordt bijvoorbeeld ontwikkeld in het Nederlandse Archimate-project (zie ). Door de ontwikkeling van één taal en visualisatietechnieken die de samenhang en relaties tussen de verschillende domeinen in kaarten brengen, wil ArchiMate de architect voorzien van eenduidige instrumenten ter ondersteuning en verbetering van het proces. Het sluit daarbij aan bij internationale standaarden als UML en het project werkt nauw samen met organisaties zoals het Nederlands Architectuur Forum (NAF), om inbedding en verspreiding van projectresultaten te borgen. Het ELO-referentiemodel De Nederlandse overheid voelde recent een dringende behoefte aan een referentie die als een invulling van het Elektronische Overheid (ELO) huis moet leiden tot een concrete samenhangende visie op de voor de ELO noodzakelijke technische. 3 Een studie met deze (N.B. de beperking tot technische!) opdrachtformulering is in het najaar van 2002 uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van BZK. De resulterende referentie- moet houvast bieden bij het beantwoorden van vragen als hoe de communicatiekanalen tussen burger en bedrijf enerzijds en overheid anderzijds (en tussen overheden onderling!) moeten worden (her)ingericht; of en welke (open) standaarden voorgeschreven moeten worden voor de koppelvlakken tussen de diverse onderdelen van de overheid, en welke security voorzieningen daarbij nodig zijn. Ter beantwoording van deze vragen is het resulterende ELO-referentiemodel verder uitgewerkt in een integratie-. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen twee grand design aanpakken, waaruit de overheid op weg naar ELO kan kiezen, te weten koppelen of kantelen. Kantelen (overheidsbrede busines process redesign) wordt als op korte termijn te ambitieus gezien; men kiest dan ook voor eerst koppelen, om later en gradueel te (kunnen) kantelen 4. Als leidraad voor verdere integratie is het uitgangspunt genomen, dat eerst gestreefd moet worden naar zoveel mogelijk gemeenschappelijke standaarden en voorzieningen binnen de te kiezen informatie- en technische. Alleen zo kan voldaan worden aan de eis van onderlinge koppelbaarheid van gegevensstromen en benutting van schaalvoordelen bij het inrichten van gemeenschappelijke voorzieningen ( integratiefuncties ) als message brokers en switches, bij voorkeur in te richten binnen shared service centres. De ELO-referentie is gebaseerd op het binnen de informatiekunde-discipline breed gedragen 3 lagenmodel : 3 Architectuur elektronische overheid,samenhang en samenwerking, nov 2002, zie ook 4 Zie ook van der Harst, Eerst koppelen dan kantelen, in M&I 2003/3 8

9 de bedrijfs (die nauwelijks uitgewerkt wordt) de informatie- en de technische. Naast de drie horizontale lagen worden hierin nog twee algemene dimensies (beveiliging en beheer) onderscheiden, alsmede een drietal verticale dimensies: Actor (wie): afdelingen, applicaties, servers Product (wat): producten, informatie, gegevens Proces (waar en wanneer): bedrijfs- en communicatieprocessen, netwerk Er resulteert zo een matrix, als weergegeven in figuur 5. Daarin is ook aangegeven waar de integratie- zich als eerste op zou moeten concentreren. Actor Product Proces B e v e i l i g i n g Bedrijfs Informatie Afdelingen Klanten Leveranciers Afdelingen Klanten Leveranciers Content Architectuur Afdelingen Klanten Leveranciers Communicatie Architectuur B e h e e r Technische Gegevens Architectuur Netwerk Architectuur Figuur 5: Het ELO referentie-model met integratie-functies Het ELO-model kan gezien worden als een specifieke invulling van de stakeholderviews Management, Proces, O&I en TI uit het hier voorgestelde integrale e-government bestek. In die zin kunnen de twee modellen als complementair worden gezien. Ervaringen met het werken met integrale architecturen Inmiddels is het integrale model zoals hierboven geschetst met succes in een aantal zeer verschillende contexten toegepast. E-government model als meet- en analyse-instrument Zodra een organisatie het -denken in principe accepteert als een normatief kader voor de organisatie-ontwikkelingsstrategie, wordt de beschrijvingsmethode onmiddellijk ook een meetinstrument: waar staat de organisatie nu? Op welke niveaus is al sprake van een bewuste, in hoeverre zijn de verschillende stakeholderlagen onderling afgestemd en gecoördineerd, in hoeverre is de volgende stap gepland en uitgewerkt? 9

10 Het model werd toegepast bij het wegen van risico s rond ict-investeringsplannen van een grote overheidsorganisatie. Na een analyse van verschillende aldaar geformuleerde stakeholder-views werd geconstateerd, dat - het politiek bestuur in kwestie programmatisch maximale toegankelijkheid en klantgerichtheid nastreefde; en ook bereid was daarin te investeren, maar de organisatie niet wezenlijk wilde veranderen; - de concernstaf als leidend technologisch kader een hypermodern e-business model had laten ontwikkelen door een leverancier; - het management en de (integraal managende) proceseigenaren daaronder echter nog geenszins in staat of van zins waren om van hun autonome-business-units model over te stappen op een integraal concernmodel; - er dus voorshands geen sprake kon zijn van, noch reëel zicht op enige concernbrede gegevens- of applicatie-; - en de I&A-functie de handen zeer vol had aan een op knappen staande verouderde infrastructuur en (WP-based) KA. Deze overheidsorganisatie is ten sterkste aangeraden, om de investeringen voorshands te beperken tot de verbetering van technische infrastructuur en KA, en éérst een integraal programmatisch veranderkader voor de gehele organisatie te ontwikkelen alvorens een hypermodern instrumentarium aan te schaffen, dat de bestaande organisatie (nog) niet effectief zou kunnen gebruiken. Het model als communicatie- en vergelijkingsinstrument en als routeplanner Wanneer meerdere afdelingen, organisaties of ketenpartners dezelfde beschrijvingsmethode in hun onderlinge communicatie accepteren, en tegelijk dezelfde beschrijvingstaal gebruiken, wordt niet alleen het meten van wederzijdse posities mogelijk, maar kan er ook beter gecommuniceerd worden over gemeenschappelijke problemen en best practices. Het hier geschetste model werd oorspronkelijk ontwikkeld en toegepast in een onderzoek voor BZK rond de zgn. Superpilot gemeenten 5 die geselecteerd waren voor de uitvoering van te subsidiëren e-gemeente projecten. Gebleken was, dat de vier gemeenten elk in een eigen taal en syntax hun plannen, inspanningen en de resultaten ervan beschreven, zodat onderlinge vergelijking en kennisdeling niet goed mogelijk was. Door de vier gemeenten op dezelfde wijze conform het model te beschrijven, werden de overeenkomsten, maar ook de verschillen in aanpak duidelijk. Zo bleken de gemeenten drie verschillende ambitieniveaus, ontwikkelstrategieën en systeemscope te hebben: - Eén gemeente koos voor een pure Front Office aanpak, waarbij zonder aan de Back Offices iets te veranderen toch op korte termijn dienstverlening (vooral in termen van informatiepresentatie) aan de burger mogelijk werd. - Twee gemeenten kozen voor een Mid Office aanpak, vooral gericht op het optimaliseren van de communicatie tussen FO en BO, waardoor de FO ook transactiefunctionaliteiten zou kunnen bieden. - Één gemeente tenslotte koos ambitieus voor een integrale Enterprise Application Integration (EAI) strategie, uitgaande van de idee dat als de BO eenmaal geoptimaliseerd zou zijn de FO-functies automatisch geleverd zouden kunnen worden, en een apart MO niet eens nodig zou zijn. Daarnaast bleken tussen de gemeentes grote verschillen te bestaan in ambitie, in organisatiemodel, fysieke en procesinrichting, en algehele ict-maturity, die alle hun eigen repercussies hadden op de scope en vormgeving van projecten. De bovengeschetste benaderingen (die dus ook weer voornamelijk de onderste stakeholderslagen betroffen) bleken elk een fase in het bekende 4-fasen model van internetgebruik (presentatie, interactie, transactie, integratie) te representeren; maar schetsten zo wel een mogelijke ontwikkelingsroute die voor alle gemeenten relevant was. 5 zie 10

11 Het model en de ontwikkeling van een nieuwe proces Voor een provincie werd vanuit het Egov-laboratorium ( een plan van aanpak gemaakt voor de invoering van één subsidieloket op internet. Na een inventarisatie van de IST-, de context en de inzichten en eisen van alle belanghebbende partijen op basis van het bestekmodel werden model en de achterliggende e-government-noties uitgelegd aan de betrokken stakeholders. Vervolgens werden in een interactieve sessie alle ideeën, wensen en constraints rond een gezamenlijk elektronisch subsidieloket geïnventariseerd. Daarbij was de klant-view en de repercussies daarvan voor de processen nadrukkelijk het uitgangspunt. Vervolgens is vanuit het bestaande subsidieproces een nieuwe generieke proces gemodelleerd die voldoende stof aandroeg voor een functioneel ontwerp van een shared ondersteunend systeem en de eisen die dit zal stellen aan de infrastructuur. behoefte aan info Gedrag klant in de startfase schriftelijk telefonisch schriftelijk verzoek informatie online zoeken naar informatie telefonisch verzoek informatie Stap 1 en 2 alle subsidies bekijken gedrag klant op subsidieloket selecteren subsidie zoeken van antwoorden op vragen (FAQ's) bekijken hoeveel subsidie er nog is voorbeeldprojecten en criteria bekijken invullen met gegevens lezen en/of printen van detailinformatie opvragen (downloaden) subsidieformulier verzenden per post verzenden online behandelen schriftelijke aanvraag behandelen online aanvraag behandelen telefonische aanvraag kernprocessen subsidieverlening vaststellen subsidiebudgetten en bekendmaking verwerken aanvraag verlenen bewaken voortgang afwikkelen subsidieprojecten Figuur 7: Klantvraaggestuurd procesontwerp Op basis daarvan is uiteindelijk een breed gedragen concept-plan van aanpak met ontwerpcriteria, nieuwe procesmodellen, de verwachte effecten, een begroting en planning van de onderscheiden deelprojecten opgeleverd, dat dezer dagen wordt geïmplementeerd. Toepassing van het model bij het ontwerp van generieke voorzieningen in een keten Om elektronische gegevensuitwisseling tussen de administratie van bedrijven en de administratie van de overheidsinstellingen mogelijk te maken moeten in de hele keten de daarvoor benodigde voorzieningen worden gecreëerd. Dit betreft enerzijds infrastructurele voorzieningen (ten behoeve van o.a. gegevenstransport, registratie en beveiliging); anderzijds de diensten zelf (berichtenservices) die door de ketenpartners via de infrastructuur geleverd en afgenomen zullen worden. Alleen als beide soorten voorzieningen tot stand worden gebracht, en in de gehele keten geaccepteerd en geïmplementeerd, wordt het voor betrokken partijen interessant om te investeren in de nieuwe shared services. Na inventarisastie van de IST- resulteerde eenvoorstel voor een communicatieinfrastructuur die bestaat uit de volgende voorzieningen: 11

12 - het Bedrijvenloket: één virtueel loket waar de ondernemer, op een overzichtelijke en samenhangende manier, informatie en diensten van de overheid worden aangeboden; - de OverheidsTransactiePoort (OTP): één adres waar de ondernemer zijn gegevens elektronisch naar kan verzenden. De OTP zorgt er vervolgens voor dat de benodigde informatie op een intelligente en veilige manier bij verschillende overheidsinstanties terecht komt; - het BasisBedrijvenRegister: één register waar de identificerende kerngegevens van alle bedrijven in vastliggen. Bij realisatie van deze infrastructuur weet de overheid zeker welk bedrijf zich meldt, kan informatie over en met dat bedrijf gemakkelijker worden uitgewisseld en wordt de ondernemer dus ook minder vaak lastig gevallen met vragen. Het woord 'infrastructuur' wekt licht de suggestie dat het hier alleen zou gaan om harde techniek. Het realiseren van deze infrastructurele voorzieningen als shared service betreft echter ook minder tastbare zaken als wederzijdse afspraken, standaarden, softwarefuncties, databases, en gestructureerde manieren om informatie te ontsluiten. De vergelijking met een weg of een kabel gaat wel op in de zin dat ook deze voorzieningen een collectief karakter hebben; ze hoeven maar één keer 'geproduceerd' (bedacht, ontwikkeld en gebouwd) te worden, en vervolgens kunnen alle overheidsorganisaties en andere ketenpartners er gebruik van maken. In onderstaande figuur is aangegeven hoe de beoogde voorzieningen samen een architectonisch geheel zullen vormen. Front-offices (portalen) Bedrijven loket Applicatie bedrijf X Andere portalen Transactie Toegangspoort: - authenticatie - beveiliging - berichtenservices Overheidstransactiepoort (OTP) Authentieke registratie - Back offices instanties KvK Belastingdienst BBR CBS UWV Andere organisaties Figuur 8: Schets van de voor de communicatie bedrijven - overheid Business case bepaalt invulling concrete model De kern van denken is en blijft: samenwerken waar samenwerking in processen en delen van resources en systemen mogelijk, nodig en nuttig is. Samenwerken, en zeker (nood)gedwongen samenwerking, roept in overheidsland echter onmiddellijk beelden op van centralisatie versus decentralisatie, van standaardisatie versus diversificatie, van inperking van eigen beleidsvrijheden dus. Het is van belang te benadrukken, dat het voorgestelde integrale model géén dwangbuis is, die per se dwingt tot een bepaalde keuze voor één gedeelde, systeem, of leverancier. Men kan het model gebruiken voor het beschrijven van een taakgerichte, BU- of concernmodel-gebaseerde, men kan er een ERP of een webservices mee schetsen en definiëren, een Oracle, een DotNet of open source oplossing. En ook de bestaande situatie kan effectief beschreven en geanalyseerd worden. 12

13 Van belang is alleen dat bij het ontwikkelen en beschrijven de IST- én de SOLL- vanuit alle views en de onderlinge vraag- en aanbodrelaties geëxpliciteerd én geïntegreerd worden. Zelfs een bewuste keuze om voorlopig alleen de technische infrastructurele lagen/voorzieningen opnieuw te ontwerpen, bijvoorbeeld omdat de organisatie echt nog niet toe is aan de hogere niveaus/fasen, wordt op deze manier beter onderbouwd en resulteert in een flexibeler oplossing. Met andere woorden, de best haalbare business case in een bepaalde situatie bepaalt ook de best haalbare concrete invulling van de. Op basis van de twee dimensies centralisatie/decentralisatie en standaardisatie/ diversificatie, onderscheidt bijvoorbeeld van Venrooy 6 in een onlangs verschenen proefschrift vier mogelijke arrangementen voor de realisatie van e-government samenwerking: het autonomiemodel, het concentratiemodel, het franchisemodel en het uitwisselingsmodel. Het autonomiemodel gaat uit van een situatie waarin de betreffende problemen het beste decentraal en gelokaliseerd, zo dicht mogelijk bij de betrokkenen kunnen worden aangepakt. Wanneer het bijvoorbeeld puur gaat om 1-op-1 dienstverlening aan burgers en bedrijven, bij gemeenten of waterschappen, kan het beleid ook het beste lokaal ontwikkeld en uitgevoerd worden, zonder al te veel medebewind van boven. De rol van een centrale autoriteit (bijv. departementen, provincies of de Unie van Waterschappen) kan in dit model beperkt blijven tot die van kaderstelling, stimulering en facilitering. Er hoeft dan nauwelijks sprake te zijn van standaardisatie; maar er is dan dus ook nauwelijks sprake van rationalisatie op nationale schaal. Het concentratiemodel vertegenwoordigt het andere uiterste op de twee dimensies. Lokalisatie, zeker van de back offices, maar eigenlijk ook van front offices (één-loket), is dan niet langer noodzakelijk; alle lokale relaties kunnen immers efficiënter en effectiever vanuit één of een beperkt aantal centrale back en/of front offices gefaciliteerd worden. Lokale front offices, zo ze er nog zijn, zijn niet meer dan dat: loketten met een voor het specifieke domein relevante geografische spreiding en dichtheid (denk aan de huursubsidie, of het uitreiken van rijbewijzen). Gegevens en processen zijn landelijk sterk gestandaardiseerd én gerationaliseerd. Het franchisemodel gaat niet uit van centralisatie, maar beperkt zich tot standaardisatie. Produkten, gegevens en processen zijn gestandaardiseerd, en gezamenlijk door franchisor en franchisees gerationaliseerd via gezamenlijk gefinancierde en ontwikkelde, maar lokaal geïmplementeerde en onderhouden systemen Als voorbeeld kan de huidige GBA gelden, of de Ict-Services Coöperatie van de politie. Een aanzet tot deze franchisegedachte kan de groeiende gegevensstandaardisatie in de watersector genoemd worden. In gemeenteland is onlangs het potentieel verder reikende Egem initiatief ontstaan, dat ook als franchisor zou kunnen gaan optreden. Het uitwisselingsmodel tenslotte is het - minimale koppelmodel van de ELOreferentie. Er is wel sprake van standaardisering, maar eigenlijk alleen van de communicatieprocedures, formats en protocollen (het stekker concept). Het primaire doel is interconnectiviteit en interoperabiliteit tussen autonome systemen realiseren (zie bijv ook RINIS in het SOFI-domein 7 ). Het moge duidelijk zijn, dat bijvoorbeeld bij verschillende soorten taken in één organisatie belegd niet zelden een combinatie van verschillende modellen de meest 6 Nieuwe vormen van interorganisationele dienstverlening, A. van Venrooij, 2002, isbn Vergelijk met gelijksoortige indeling in het BZK-referentiemodel! 7 RINIS faciliteert de gegevensuitwisseling tussen organisaties op het terrein van sociale verzekeringen, heeft daartoe communicatiestandaarden en protocollen vastgesteld en verzorgt conversie, technische uitwisselingsprotocollen, routeringsprocedures etc. 13

14 optimale oplossing zal zijn. Volledige centralisatie zoals bij de huursubsidie, of door uiteindelijk alle waterschappen-back offices van Nederland te doen fuseren zal geen recht kunnen doen aan lokale belangen, aan lokale informatie- en inspraakbehoeften. Voor optimale lokale interactie van overheden met de klant komen het autonomie- of franchisemodel eerder naar voren. Maar voor integraal kwantitatief waterbeheer ligt dat weer anders, net als voor rampenbestrijding. Daar is een concentratie- of tenminste uitwisselingsmodel noodzakelijk. Bij het ontwikkelen van e-government architecturen is het dus van belang te bepalen welke beste business cases kunnen worden ontwikkeld. Per business case kan een ander model voor de optimale belegging van taken, processen en domeinen gekozen worden. Op basis daarvan kunnen vervolgens prioriteiten worden gesteld in het te ontwikkelen beleid 8. Doordat, en juist doordat, moderne technologie een aantal beperkingen van tijd en plaats kan opheffen is het zo goed mogelijk vanuit één concept zowel autonome, lokale overheidsorganisaties een relevante rol, plaats en functie te geven, als toch back office dan wel front office processen ( en gegevens, en systemen, en diensten) te standaardiseren en eventueel zelfs centraal te faciliteren. Daarbij is wel nodig, dat de verantwoordelijken gezamenlijk de hoofdzaken en bijzaken onderscheiden; bijvoorbeeld door te erkennen dat men op beleid moet concurreren, en niet op omvang, op techniek of beheer daarvan. Dat men bepaalde taken best zou kunnen afstoten c.q. overlaten aan netwerk- of keten-partners, die daarvoor bij uitstek geëquipeerd zijn. En ook dat bepaalde generieke activiteiten (zoals bijv. het opzetten en bijhouden van klantenregistraties, i.c. persoonsregistraties) niet op 600 plaatsen hoeven te worden ontwikkeld en onderhouden, laat staan vernieuwd daarvoor komt de authentieke registratie meer in aanmerking 9. Tot slot: de business case voor het werken met architecturen Zoals in het begin van dit artikel al werd opgemerkt, bestaat er vooral bij het management de nodige skepsis over nut en noodzaak van. Werken met concepten biedt de organisatie vele voordelen, zo wil dit artikel aantonen. Denken in architecturen biedt een instrumentarium, dat in vele contexten met vrucht ingezet kan worden. Van groot belang is het besef, dat elke bestaande organisatie reeds een bepaalde heeft. Er is immers al een missie, een organisatiemodel, er zijn processen, gegevens, applicaties en een technische infrastructuur. Door deze allereerst te inventariseren en beschrijven blijkt meestal ook snel, dat en hoe een verbeterde een positieve bijdrage kan leveren aan de werkwijze en prestaties van de organisatie. Effectievere organisatieontwikkeling Het expliciteren van bestaande bedrijfs- en procesarchitecturen geeft vaak (onverwachte) inzichten in historisch gegroeide onveranderbare situaties. Beschrijving van bestaande architecturen geeft een overtuigend inzicht in botsende dan wel overlappende verantwoordelijkheden en redundante processen, waar door samenwerking en consolidatie een forse vermindering van complexiteit én kostenreducties gerealiseerd zouden kunnen worden. Dit geldt voor explicitering van alle views, van die van de externe klant tot en met die van processen, gegevens, de hardware, middleware en applicaties. 8 zie ook: Lasance en Mulder, E-government kan verdere uitholling posities waterschappen voorkomen, B&G december zie het programma Stroomlijning BasisGegevens 14

15 Effectievere portfolio management, verstandig omgaan met legacy applicaties Door het expliciteren van het O&I deelbestek applicaties wordt ook als het ware een landkaart van applicatiesystemen beschreven (zowel qua ist- als qua soll-situatie). Werken met zal zo ook actieve en effectieve ICT-portfoliomanagement ondersteunen. Een goede beschrijving selecteert en definieert immers ook steeds best practices en bouwt voort op inzichten die hun waarde hebben bewezen. Beter beredeneerde keuzes voorkomen verkeerde of dubbele investeringen, en door integratie, c.q. het voorkomen van redundanties worden besparingen gerealiseerd. In veel organisaties en ketens is de bestaande portfolio aan applicaties en infrastructurele voorzieningen dermate complex geworden dat onderhoud, aanpassingen en zeker vervanging ontzettend duur zijn geworen, heel veel tijd en moeite vergen, en de feitelijke mogelijkheden tot innovatie sterk beperken. Het reduceren van die complexiteit is inmiddels een key issue. Migreren naar een compleet nieuwe doel, zo wijst de praktijk uit, is vaak een zeer langdurig, kostbaar en risicovol traject. Met het concept in de hand is het heel goed mogelijk na inventarisatie en beschrijving van de bestaande situatie redundante, niet gebruikte, of dure componenten geleidelijk op te ruimen of af te bouwen, c.q. effectiever in te zetten als generieke service. Een dergelijke architectonische benadering kan leiden tot complete legacy-ontmanteling, of kan door componentisering of wrapping soms zelfs de levensduur van systemen verlengd worden. Flexibelere en beter onderhoudbare ict-systemen en infrastructuren Binnen de geïntegreerde blijft de techniek haar kernrol vervullen. Adequate enterprise wide technology architecturen (EWTA s) definiëren gemeenschappelijke en specifieke middelen inclusief rollen en verantwoordelijkheden daaromheen in een overkoepelende technische. Door een zorgvuldige balans tussen gemeenschappelijkheid en specificiteit worden de grenzen tussen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap helder gemaakt, en wordt uiteindelijk ook het onderhoud van ictsystemen verbeterd. Een expliciet geregisseerde keuze voor beperkte sets technische (systeem)standaarden zal bovendien ook de opleidings- en inleertijd en de bijbehorende kosten verlagen. Betere bewaking van kosten en baten Een kosten- en batenmodel, waarin de financiële gevolgen van keuzen wordt aangegeven, is een wezenlijk onderdeel van elke (Ist en Soll) beschrijving. Een effectief dynamisch en continu -managementprogramma maakt altijd de gevolgen van keuzen expliciet en inzichtelijk, zowel kwalitatief als kwantitatief. Daardoor wordt een betere afweging tussen kosten en baten mogelijk. Last but not least: samenwerken en excelleren De kern van denken is samenwerking. Overheden, afdelingen of diensten moeten beseffen dat zij niet elk voor zich alle mogelijke loketten, taken, processen, gegevens en bijbehorende instrumentatie in stand hoeven te houden. In een modern overheidsnetwerk bepaalt men gezamenlijk wat generiek en wat specifiek is, en verdeelt men vervolgens de taken op basis van kerncompetenties. Samenwerken gaat niet vanzelf. Het is altijd ingewikkeld, en het lijkt vaak de autonomie aan te tasten. Maar samenwerken kan ook als resultaat hebben, dat je eindelijk kan focussen op en excelleren in je kerntaken, doordat je secundaire taken overlaat aan de daartoe meest geschikte netwerkpartner. Arne Lasance is zelfstandig adviseur. 15

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Presentatie NORA/MARIJ

Presentatie NORA/MARIJ Presentatie NORA/MARIJ 6 november 2009 Peter Bergman Adviseur Architectuur ICTU RENOIR RENOIR = REgie NuP Ondersteuning Implementatie en Realisatie Overzicht presentatie Families van (referentie-)architecturen

Nadere informatie

Verbinden. Bestuurlijke Samenvatting

Verbinden. Bestuurlijke Samenvatting Verbinden Bestuurlijke Samenvatting Verbinding Burgers en bedrijven verwachten dat de overheid er voor hen is in plaats van andersom. Ze willen samenhangende en begrijpelijke communicatie van de overheid

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

Overleven in een digitale wereld

Overleven in een digitale wereld P a g i n a 1 Projecten in de spotlight Overleven in een digitale wereld Gemeente Venlo heeft zich een stevige ambitie opgelegd. Niet alleen moet het imago van Venlo verbeterd worden, met de Floriade 2012

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Uitwerking onderdelen werkplan

Uitwerking onderdelen werkplan Uitwerking onderdelen werkplan Het Nationaal Platform Data Model (NPDM) heeft een werkplan opgesteld om richting te geven aan de activiteiten voor de komende maanden en inzicht te krijgen in de benodigde

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

BEANTWOORDING VAN VRAGEN UIT VERGADERINGEN VAN HET DAGELIJKS BESTUUR, DE COMMISSIES EN HET ALGEMEEN BESTUUR

BEANTWOORDING VAN VRAGEN UIT VERGADERINGEN VAN HET DAGELIJKS BESTUUR, DE COMMISSIES EN HET ALGEMEEN BESTUUR DB-vergadering 08-02-2010 BEANTWOORDING VAN VRAGEN UIT VERGADERINGEN VAN HET DAGELIJKS BESTUUR, DE COMMISSIES EN HET ALGEMEEN BESTUUR vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Digikoppeling adapter

Digikoppeling adapter Digikoppeling adapter Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Voorbeelden generieke inrichting Digikoppeling

Voorbeelden generieke inrichting Digikoppeling Voorbeelden generieke inrichting Versie 1.1 Datum 19/12/2014 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl Documentbeheer

Nadere informatie

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

De complete oplossing voor uw kadastrale informatievoorziening.

De complete oplossing voor uw kadastrale informatievoorziening. De complete oplossing voor uw kadastrale informatievoorziening. Foto: Mugmedia Het Kadaster gaat de levering van kadastrale informatie ingrijpend vernieuwen. Het huidige proces van verwerken van kadastrale

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten

De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten De impact van de basisregistraties op de informatievoorziening van gemeenten Op weg naar de Gemeentelijke Service Bus Danny Greefhorst Gemeenten worden geconfronteerd met allerlei ontwikkelingen die van

Nadere informatie

Wie is leidend of lijdend?

Wie is leidend of lijdend? Organisatie Medische Technologie en ICT Wie is leidend of lijdend? Martijn Schasfoort Manager Zorg en Informatie Technologie Deze presentatie. Het betreft ervaringen uit Máxima Medisch Centrum Cultuur

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van

Nadere informatie

GEMMA 2 Architectuurprincipes

GEMMA 2 Architectuurprincipes GEMMA 2 Architectuurprincipes Cocreatiesessie 3, maandag 18 mei 2015, Den Haag heo Peters Arnoud Quanjer Danny Greefhorst Jeffrey Gortmaker oine Schijvenaars Van GEMMA 1 naar GEMMA 2 Nieuwe ontwikkelingen

Nadere informatie

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Overheid & Sourcing Drs. Ing. Bob van Graft MCM, CGEIT, C CISO Wnd. Directeur SSC ICT Haaglanden Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Digitalization of the Enterprise Bron: Gartner ITxpo

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR BEVEILIGINGSARCHITECTUUR Risico s onder controle Versie 1.0 Door: drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM - Architect 2011 cc Organisatieontwerp.nl AGENDA Is een beveiligingsarchitectuur wel nodig? Oorzaken beveiligingsincidenten

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

Eerste uitwerking strategisch thema 'Betrouwbare digitale informatie is de basis'

Eerste uitwerking strategisch thema 'Betrouwbare digitale informatie is de basis' Eerste uitwerking strategisch thema 'Betrouwbare digitale informatie is de basis' versie 30 augustus 2013 De beschikbaarheid van betrouwbare digitale overheidsinformatie is de basis voor het goed kunnen

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Digitale duurzaamheid

Digitale duurzaamheid Digitale duurzaamheid Verantwoording van publieke diensten Bij het leveren van publieke diensten maakt de overheid gebruik van publieke middelen. De overheid moet zich over de besteding hiervan tegenover

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Whitepaper Intranet 2

Whitepaper Intranet 2 Intranet 2 Maakt uw oranisatie kleiner Inleiding - Wat is Intranet 2? Laat u direct uit de droom helpen: Intranet 2 is niet iets fundamenteel nieuws. Uiteindelijk is het nog steeds een middel om bepaalde

Nadere informatie

Workshop Smart Cities 7 mei 2009. Horizon Project: defining midware. Een visie op de gemeentelijke IT applicatie architectuur

Workshop Smart Cities 7 mei 2009. Horizon Project: defining midware. Een visie op de gemeentelijke IT applicatie architectuur Horizon Project: defining midware Een visie op de gemeentelijke IT applicatie architectuur Frank Van Hoornweder Commercieel directeur Cevi & Logins Waarnemingen en uitdagingen inzake ICT applicatie-architectuur

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008).

Aanleiding Maatregelenpakket uit 2008 ter verbetering van de ICT/GIS functie (DB 8-12-2008). voorstel aan dagelijks bestuur routing met data: overleg portefeuillehouder : 9 november 2010 dagelijks bestuur : vergaderdatum commissie wb : datum commissie bcwvm : datum algemeen bestuur : datum ab

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Werken onder architectuur in Alphen

Werken onder architectuur in Alphen Werken onder architectuur in Alphen Dominique Omes, Alphen aan den Rijn Marnix van Welie, M&I/Partners VIAG congres, 1 december 2009 Agenda Wat is een architectuur Waarom een architectuur Terugblik in

Nadere informatie

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Slimmer organiseren door samenwerken Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Wenkend perspectief Conglomeraat/federatie van SSC (regionaal/functioneel) SSC in Cloud Samen innovaties oppakken

Nadere informatie

Whitepaper. One language, one source, one truth

Whitepaper. One language, one source, one truth Whitepaper One language, one source, one truth Contact Voor meer informatie of een demo kunt u contact opnemen met John Vermolen of Bas de Graaf: 06-53943650 / 06-53289168 Postbus 79075, 1070 NC Amsterdam

Nadere informatie

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING Versterking van de wetenschap en een betere benutting van de resultaten zijn een onmisbare basis, als Nederland

Nadere informatie

19 e gebruikersdag dg DIALOG BOR. 17 november 2010. Ron Bloksma Dzenita Murguzovic NORA & GEMMA. Wat heb ik er aan?

19 e gebruikersdag dg DIALOG BOR. 17 november 2010. Ron Bloksma Dzenita Murguzovic NORA & GEMMA. Wat heb ik er aan? 19 e gebruikersdag dg DIALOG BOR 17 november 2010 Ron Bloksma Dzenita Murguzovic NORA & GEMMA Wat heb ik er aan? 1 NORA Gemma architectuur RSGB Waar gaat dat allemaal over? Doel: Duidelijkheid creëren

Nadere informatie

Conclusie Architectuur Elektronische Overheid. 2007 Niet kantelen,maar koppelen!

Conclusie Architectuur Elektronische Overheid. 2007 Niet kantelen,maar koppelen! Conclusie Architectuur Elektronische Overheid 2007 Niet kantelen,maar koppelen! ? Roep naar meer Informatie!! JJH Front-office `c Transactieplatform MID-office Backoffice applicaties Klant Contact Centrum

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

DUTO Normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie

DUTO Normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie DUTO Normenkader Duurzaam Toegankelijke Overheidsinformatie Erik Saaman (projectleider DUTO) NORA Gebruikersraad, 9 juni 2015 normenkader@nationaalarchief.nl Duurzaam toegankelijke overheidsinformatie

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

De toegevoegde waarde van open standaarden voor een overheidsorganisatie

De toegevoegde waarde van open standaarden voor een overheidsorganisatie De toegevoegde waarde van open standaarden voor een overheidsorganisatie De toegevoegde waarde van open standaarden voor een overheidsorganisatie 1 Open standaarden in de context van het plateaumodel De

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

ICT in het Sociaal Domein

ICT in het Sociaal Domein ICT in het Sociaal Domein Eerst transitieproof en dan verder Rolf Meursing Directeur Odinfo Agenda 1. Inleiding 2. Odinfo voorstellen Video decentralisaties 3. 3D s in het nieuws 4. Status per 1 januari

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Workshop Ruimte voor verbeelding. ICTU / GBO 9 april 2009

Workshop Ruimte voor verbeelding. ICTU / GBO 9 april 2009 Workshop Ruimte voor verbeelding ICTU / GBO 9 april 2009 Aanleiding Programma Kabinet neemt toegenomen administratieve lasten en regeldruk van ondernemers serieus Er zijn diverse overheidsacties in het

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Informatiearchitectuur

Informatiearchitectuur Informatiearchitectuur Onderwerpen Waarom is architectuur (nu) zo belangrijk? Wat is informatiearchitectuur? Ontwikkelingen in de tijd Structuur applicaties Applicatie-integratie Webservices Praktijkvoorbeeld

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Commissienotitie. Onderwerp ICT beleids en uitvoeringsplan. Status Informerend. Voorstel Kennis te nemen van de nota ICT beleids- en uitvoeringsplan

Commissienotitie. Onderwerp ICT beleids en uitvoeringsplan. Status Informerend. Voorstel Kennis te nemen van de nota ICT beleids- en uitvoeringsplan Onderwerp ICT beleids en uitvoeringsplan Status Informerend Voorstel Kennis te nemen van de nota ICT beleids- en uitvoeringsplan Inleiding In 2011 is u toegezegd een ICT-beleidsplan op te stellen. Dit

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Introductie ArchiMate

Introductie ArchiMate Introductie ArchiMate NAF Insight De Meern, 8 maart 2012 Egon Willemsz, enterprise architect UWV Programma Waarom ArchiMate? Praktijkvoorbeelden Samenvatting concepten Van start met ArchiMate Tot besluit

Nadere informatie

Blik op de overheidsdienstverlening in 2020. Alex Lambregts

Blik op de overheidsdienstverlening in 2020. Alex Lambregts Blik op de overheidsdienstverlening in 2020 Alex Lambregts Jorritsma/Antwoord: steen in de vijver; beweging en vernieuwing rimpelingen doven uit 1 steen niet genoeg Wat is er verder nodig? Probleemstelling

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina

Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina Bijlage 1 Toelichting op de functies en de werking van de Persoonlijke Internet Pagina Bij de diverse overheidsorganisaties in Nederland is veel informatie aanwezig over de individuele burgers en bedrijven.

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met

Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008 in samenwerking met Invloed op de IT-organisatie Welk van onderstaande ontwikkelingen zullen in de komende twee jaar grote invloed hebben op uw IT-organisatie?

Nadere informatie

Geïntegreerde elektronische dienstverlening

Geïntegreerde elektronische dienstverlening Visie formulering Geïntegreerde elektronische dienstverlening Hans C. Arents, kenniscentrummanager Cel Media-innovatie, Departement Wetenschap, Innovatie en Media Tel: (02) 553 45 63 Fax: (02) 553 45 79

Nadere informatie

Notitie Programma Digitaal Werken

Notitie Programma Digitaal Werken Notitie Programma Digitaal Werken Onderwerp Programma Digitaal Werken: aanschaf en implementatie Zaaksysteem Suite en Suite voor Vergunningen, Toezicht & Handhaving. Huidige situatie Amstelveen werkt met

Nadere informatie