management De arrogantie is nu wel verdwenen Gerrit Zalm CEO ABN Amro a meeting of minds Crisiscommunicatie vergt voorbereiding

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "management De arrogantie is nu wel verdwenen Gerrit Zalm CEO ABN Amro a meeting of minds Crisiscommunicatie vergt voorbereiding"

Transcriptie

1 management nr. 10 / 2010 / 9,45 a meeting of minds De arrogantie is nu wel verdwenen Gerrit Zalm CEO ABN Amro DOSSIER stra tegie Arcadis-topman HaRrie Noy wil minder bescheidenheid Crisiscommunicatie vergt voorbereiding Waartoe zijn wij op aarde?

2 welkom in de wereld van outservice management scope nr. 10 / 2010 inhoud Erik Franssen Erik Franssen 50 Mark van der Zouw Het spaargeld ging snel weg, maar is ook weer teruggekomen Gerrit Zalm, p meeting of minds CEO INTERVIEW Gerrit Zalm ABN Amro heeft de arrogantie afgeworpen. Sinds de financiële crisis wordt er vooral hard gewerkt, de klant staat weer centraal en het risicoprofiel is naar beneden bijgesteld. Topman Zalm geeft tekst en uitleg. EXPERT Harrie Noy Arcadis-topman Harrie Noy wil dat zijn bedrijf flexibel genoeg is om van een strategie te kunnen afwijken. Je moet altijd openstaan voor kansen en mogelijkheden die zich voordoen. Een wereld waarin we salarisverwerking, personeels- en excasso-administratie en HR-vraagstukken voor u zo gemakkelijk, effectief en efficiënt mogelijk maken. Daarom neemt ADP met Managed Services niet alleen de administratieve rompslomp van salarissen, maar ook van HR-processen uit handen. Outservice noemen we dat, de overtreffende trap van service en outsourcing. En daarom werkt de wereld met ADP. adp.nl 50 EXPERT Rob van Banning Remeha-topman Rob van Banning geeft bij hoge uitzondering een toelichting op het wereldwijde succes van dit Apeldoornse CV-ketelbedrijf. nr. 10 /

3 Ilya van Marle Yvonne Kroese Peter Bak Peter Bak Yvonne Kroese inhoud colofon nr. 10 / DOSSIER Stra tegie ANALYSE Gedetailleerde langetermijnplanningen zijn uit. Waartoe zijn wij op aarde? Dat is de hamvraag. RONDETAFEL De maritieme sector in Nederland staat er goed voor. Maar er zijn ook wel degelijk bedreigingen. Drie boegbeelden uit de branche maken de balans op. ANALYSE Getallen vormen niet de basis bij het ontwikkelen van een goed beloningsbeleid. De ondernemingsstrategie en cultuur wél. Rubrieken onderzoek Als een crisis uitbreekt is er weinig tijd voor reflectie. Zorg voor een goede voorbereiding. familiebedrijf Vebego zet jaarlijks zo n 900 miljoen euro om en is daarmee een van de grootste familiebedrijven van Nederland. Controle is goed, maar vertrouwen is beter, zo luidt het adagium van tweede generatie Ronald Goedmakers. NEVENFUNCTIE Elias Woudenberg, managing partner van InnoCapital is daarnaast Huzaar van Boreel. Samen met zijn paard maakt hij deel uit van de escorte op Prinsjesdag. Elke maand COLOFON VOORWOORD FOCUS LEZEN WANDELGANGEN MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Walter Vesters (a.i.), Irene Schoemakers Eindredactie Take Ligteringen REDACTIECOÖRDINATOR Cara de Vlaming WEBREDACTEUR Louella de Graaf BLADMANAGER Martijn Lub BASISONTWERP/Art direction Marjolein Rams Vormgeving thielenpeters ADVERTENTIE VERKOOP Anouska Steenland, Solange Andreoli, Simone Wismans ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Miloe van Beek, Geert Dekker, Carien van Dijk, Aldo Dikker, Lex Draijer, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Linda Huijsmans, Rita Jager, Koen van Santvoord, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Een Friese blik ziet beter wat in uw vermogen ligt. Het is makkelijk om jezelf rijk te rekenen. Maar als u, net als wij, nuchter en eerlijk naar de zaken kijkt, ziet u vast ook risico s en onzekerheden. Als we u adviseren over vermogensopbouw en -beheer, nemen we daarom alle factoren mee die van belang kunnen zijn, nu en in de toekomst. En dan kan het een financiële meevaller worden, maar bent u in ieder geval tegenvallers vóór management scope

4 voor woord Plan B Toen Amerikaanse soldaten op D-day de stranden van Normandië bestormden, had hun opperbevelhebber de tekst al geschreven waarmee hij indien nodig het falen van de operatie zou erkennen. Ike Eisenhower kende de waarde van een Plan B. Sommige organisaties kennelijk niet. Ik wil mijn leven terug, zo verzuchtte BP-ceo Tony Hayward nadat het olielek dat BP had veroorzaakt in de Golf van Mexico gruwelijke proporties had aangenomen. Hayward had de woorden nog niet uitgesproken of het aandeel BP zonk verder de diepte in. De topman had zijn leven tijdens het uitspreken van deze woorden duidelijk niet meer in de hand en zoals zijn leven met hem op de loop was gegaan, zo trok hij zijn bedrijf met zich mee naar beneden. De schade die Haywards geblunder toebracht aan het aandeel en het merk BP en de schade die BP toebracht aan de wijde omgeving van het olielek, hadden wellicht voorkomen of op z n minst beperkt kunnen worden als de organisatie en haar topman over een duidelijk plan hadden beschikt. Wat als BP diverse strategieën, gebaseerd op scenario s, in de kast had gehad? Dan had het bedrijf wellicht eerder en effectiever kunnen handelen op het moment dat de ramp zich voordeed. Op z n minst zou de communicatie beter zijn verlopen, waardoor veel schade aan het merk BP had kunnen worden voorkomen. Maar die strategie was er niet, zo bleek. Er was niet voldoende over mogelijke toekomstscenario s nagedacht. En dan is de enige optie om te trachten zo snel en geruisloos mogelijk de put te dempen waarin het kalf zojuist verdronken is. Strategie, zo luidt het thema van deze uitgave van Management Scope. En wie de interviews leest komt al snel tot de conclusie dat wendbaarheid en anticiperen in dat verband belangrijke factoren blijken te zijn. Een strategie is niet heilig. Je moet er van kunnen afwijken indien kansen zich voordoen, zo laat Arcadis-topman Harrie Noy weten. Hij weet waarover hij praat: als zijn organisatie star had vastgehouden aan een eerder ingezette strategie, zou het nooit voet aan de grond hebben gezet in de Verenigde Staten. Maar de kans deed zich voor en Arcadis greep hem. Tegenwoordig is meer dan de helft van de bedrijfsomzet afkomstig uit Amerika. Ook ABN Amro is als gevolg van de crisis van een eerdere strategie afgeweken. De klant staat weer echt centraal en de bank beperkt zich nog slechts tot de gematigde risicoprofielen, zo laat ceo Gerrit Zalm weten. En een investment bank in Londen komt niet langer voor op het prioriteitenlijstje. Voorbeelden als deze laten zien dat bedrijven weliswaar op gepaste tijden vaak met veel trots en bombarie hun nieuwe strategie presenteren, maar dat ze die net zo makkelijk weer overboord gooien als het er echt om spant. En terecht. Het is zinloos om star vast te houden aan een eerder ingezette koers terwijl de parameters allang niet meer dezelfde zijn. Maar wie louter reageert op zijn omgeving en pas aan het roer gaat draaien als de golven zijwaarts over het dek walsen, is niet écht strategisch bezig. Het uitzetten van een strategie vergt nu eenmaal het vermogen om een aantal stappen vooruit te denken bijna tot aan het ondenkbare toe. Daar zijn creatieve en verstandige geesten voor nodig die een arsenaal aan scenario s met bijbehorende plannen en koersen kunnen bedenken. Hayward, BP en de Zuidelijke kustgebieden van de Verenigde Staten zouden er blij mee zijn geweest. De Redactie Start met Smart Business startsmartbusiness.nl 06. management scope

5 focus inspiratie voor bestuurders CSA Images Komen & gaan IN Rottinghuis, Henk Bedrijf RBS Nederland Functie commissaris Bekend van oud-ceo PON Rebellerende toezichthouders De commissarissen van Organon verzetten zich tegen het Amerikaanse moederbedrijf. Niet iedereen is daar blij mee. Zal er op het hoofdkantoor van farmareus Merck zijn gevloekt? Zeker is dat de Amerikanen onaangenaam verrast waren toen ze hoorden dat de Nederlandse raad van commissarissen niet instemde met de ontmanteling van het in Oss gevestigde Organon. Bij monde van voormalig Ahold-bestuurder Peter Wakkie tegenwoordig vrij gevestigd crisismanager lieten de commissarissen weten dat het schrappen van de onderzoeks- en productontwikkelingsactiviteiten niet in het belang is van de onderneming, de werknemers en Nederland. Wellicht haalden de Amerikaanse bestuurders aanvankelijk hun schouders op, totdat de bedrijfsjurist ze uitlegde dat Organon een bijzondere Nederlandse rechtsvorm heeft, de structuurvennootschap. Dat betekent dat de toezichthouders bij zware beslissingen een goedkeuringsbevoegdheid hebben. Doordat het gaat om een verzwakt structuurregime mogen de commissarissen de bestuurders niet naar huis sturen. Omgekeerd kan Merck dat in Europa opereert onder de naam MSD als enige aandeelhouder de commissarissen wel wegsturen, maar in dat geval is het aan de Amsterdamse Ondernemingskamer om nieuwe commissarissen aan te stellen. patstelling De rebellie van de commissarissen is blufpoker op hoog niveau. Durft MSD de toezichthouders ruwweg opzij te schuiven, met imagoschade tot gevolg? In 2003 speelden de Nederlandse commissarissen van Corus een vergelijkbaar spel toen de nieuwe Britse eigenaren de aluminiumdivisie van het bedrijf aan het Franse Pechiney wilden verkopen. Zij zetten hoog in en wonnen. Op het moment van schrijven is de patstelling tussen de commissarissen en MSD niet opgelost. De Ondernemingskamer van het Amsterdamse gerechtshof moet zich nog over de zaak uitspreken. De steun van de commissarissen versterkt de positie van de Ondernemingsraad bij het hof, maar dit zal ongeacht de uitspraak van de rechters hooguit leiden tot uitstel en niet tot afstel. Zoals een anonieme deskundige in Het Financieele Dagblad opmerkte: De RvC kan stampij maken door te wijzen op bijvoorbeeld wanbeleid, maar de commissarissen kunnen het besluit niet tegenhouden. Ik kan me voorstellen dat er aanzienlijke vertraging optreedt, maar ik geloof niet dat de plannen in hun geheel worden afgeblazen. De laatste jaren zijn commissarissen aangespoord om hun rol als toezichthouder serieus te nemen en zich onafhankelijker op te stellen. Hen werd voorgehouden dat ze de belangen van alle stakeholders behoren te bewaken. De actie van Organon-commissarissen Paul Brons en Margot Vliegenthart (de derde commissaris in de raad, Stijn Ehren, vertegenwoordigt het moederconcern) beantwoordt aan deze taakopvatting. Onredelijke druk? Toch wordt dit toezichthoudersactivisme niet unaniem toegejuicht. NRC-columnist Johan Schaberg waarschuwt voor het levensgrote risico dat Nederland zich net als in de jaren van Den Uyl, te kijk zet als een soort Rusland, een ondernemingsvijandig land waar je als buitenlandse investeerder je geld niet zeker bent. Alle inspanningen om nu twee- of vierduizend banen te redden, zouden er dan wel eens toe kunnen leiden dat er tienduizenden banen niet bijkomen doordat buitenlandse bedrijven weg blijven. Schaberg is niet de enige die deze mening is toegedaan. Het is echter de vraag of daarmee geen onredelijke druk wordt gelegd op commissarissen. Als dit soort kritiek de overhand krijgt, bestaat het risico dat commissarissen terugkruipen in de schulp waar ze de laatste jaren aangemoedigd door Tabaksblat voorzichtig uit zijn gekropen. Als dat zo is, zijn de gevolgen van de sanering van Organon nog ernstiger dan gedacht. Dekkers, Marijn Bedrijf Bayer Functie ceo Voorheen ceo Thermo Fisher Scientific Vries, Nico de Bedrijf BAM Functie ceo Voorheen lid RvB BAM Robbe, Engelhardt Bedrijf NS Functie cfo Voorheen Hoofd strategische planning Shell Houten, Frans van Bedrijf Philips Functie ceo Voorheen ING leidinggevende splitsing bank-verzekeringstak Edixhoven, Maarten Bedrijf Zwitserleven Functie bestuursvoorzitter Voorheen Head Compliance Business Services ING Korthout, Constant Bedrijf Van Lanschot Bankiers Functie cfo en cro Voorheen cfo Robeco Nienhuis, Joost Bedrijf Tripolis Solutions Functie ceo Voorheen Manager Microsoft Sibbing, Loek Bedrijf Unilever-pensioenen Functie Algemeen directeur Voorheen Directeur Unileverpensioenen Progress Mahieu, Carla Bedrijf BAM Functie commissaris Basis zelfstandig adviseur Aegon Werf, Johan van der Bedrijf Ordina Functie Voorzitter RvC Bekend van oud-bestuursvoorzitter Aegon Hepkema, Sietze Bedrijf RBS Nederland Functie commissaris Basis Advocaat Allen & Overy Prast, Henriëtte Bedrijf AFM Functie Toezichthouder Basis Hoogleraar Universiteit Tilburg Oosten, Joop van Bedrijf BAM Functie ceo Gepensioneerd Niggebrugge, Marcel Bedrijf NS Functie cfo Gepensioneerd Vree, Ben Bedrijf Boskalis Functie Lid RvB Ruinemans, Jan-Willem Bedrijf BE Semiconductors Functie cfo Naar cfo Hansen Transmissions Jacobs, Ruud Bedrijf Ballast Nedam Functie Lid RvB Vierstra, Doede Bedrijf Nuon Functie cfo Naar cfo Odersun uit Kortmann, Bas Bedrijf SNS Reaal Functie Lid RvC Basis Rector magnificus Radboud Universiteit 08. management scope nr. 10 /

6 Migratiereis noord-tanzania Privé reizen geheel conform uw eigen wensen KENIA TANZANIA OEGANDA ETHIOPI Ë SEYCHELLEN MAURITIUS MADAGASKAR MOZAMBIQUE ZAMBIA MALAWI BOTSWANA NAMIBIË ZUID-AFRIKA Dé Afrika specialist Safari in Afrika? Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos! Vraag de gratis 252 pagina s tellende brochure aan op tel.: Tanzania, met haar magnifieke nationale parken en enorme variëteit aan wild, is oost- Afrika op zijn best. Wildparken als de Serengeti en Ngorongoro zijn terecht wereldberoemd, maar ook de minder bekende parken als Lake Manyara en Tarangire zijn uw bezoek zeker waard. Natuurlijk kunt u in Tanzania de Big Five (olifant, neushoorn, buffel, leeuw en luipaard) vinden, maar vergeet ook zeker alle andere dieren niet, zoals bijvoorbeeld jakhalzen, arenden, hyena s, kudu s, lammergieren en de zeer zeldzame wilde honden! De exotische eilanden Zanzibar en Pemba brengen u in contact met vroegere tijden en oude culturen, maar bieden bovenal een ontspannen strandverblijf aan oogverblindende stranden. De landschappen in Tanzania zijn weids, afwisselend en zeer indrukwekkend. In het landschappelijk afwijkende Tarangire National Park heeft u een grote kans op een ontmoeting met rood gekleurde olifanten. Het landschap wordt doorkruist door de Tarangire rivier en geken merkt door bizarre baobab bomen. In Lake Manyara National Park ervaart u direct bij het binnenrijden de speciale sfeer van een oerwoud vol met apen en klaterende beekjes. Verderop wordt het woud dunner en gaat het over in een steppeachtig gebied rondom het meer, waar bijna al het wild geconcentreerd is. De Ngorongoro Krater is een bezoek meer dan waard. Dit grootste natuurlijke amfitheater ter wereld beschikt door het unieke ecosysteem over een enorme concentratie aan wild. U heeft hier een vrij grote kans om de Big Five te zien. Meer dan honderd unieke vogelsoorten leven op de bodem van de krater rondom het sodameer Lake Magadi. Het Serengeti National Park is ongetwijfeld het beroemdste wildpark ter wereld. Het is op geen enkele manier te vergelijken met enig ander wildpark wat betreft schoonheid en ecologische waarde. Meer dan drie miljoen dieren leven hier op de eindeloze savannes. Tijdens de jaarlijkse migratie trekken ongeveer anderhalf miljoen gnoes en zebra s in rijen van zo n 40 tot 50 kilometer lengte voorbij met in hun kielzog de roofdieren, zoals hyena s en jakhalzen, die zich te goed doen aan de zwakkere dieren. De precieze tijd van de migratie verschilt jaarlijks en is een onvoorspelbare gebeurtenis, die samenhangt met de komst van de regens. De overige dieren hebben veelal een vast territorium en migreren niet. Het is dus niet zo dat het park leeg loopt als gevolg van de trek! Reisdetails In Tarangire heeft u een grote kans om de rode olifanten te zien. U ontmoet vele bavianen tijdens uw game drive in het bosrijke Lake Manyara National Park. De imposante Ngorongoro Krater zal tijdens Wilt u ook kennis maken met het indrukwekkende wildlife van Tanzania? Jambo Safari Club stelde voor de periode december tot half maart een bijzondere migratiereis samen langs de hoogtepunten van noord-tanzania. Deze 14-daagse reis is te boeken vanaf 2.421,- per persoon exclusief de internationale vluchten. U heeft de keuze uit 3 luxeniveaus dus u kunt de reis zo exclusief maken als u zelf wilt! uw safari zeker niet ontbreken. Deze reis voert langs de enorme, uitgestrekte vlaktes van de Serengeti met aan de horizon een kudde olifanten of een groep zebra s. Het hoogtepunt van deze reis is het verblijf in het Ndutu gebied. In de periode december t/m half maart heeft u hier een grote kans om de jaarlijkse migratie van immense aantallen gnoes en zebra s van dichtbij mee te maken; een fascinerend schouwspel! In de maand februari vindt hier naar alle waarschijnlijkheid de geboortegolf van de jonge gnoes plaats. U sluit uw reis af met een bijzonder verblijf op het exotische Zanzibar, waar u zult nagenieten van alle indrukken die u heeft opgedaan. Waar mogelijk overnacht u in sfeervolle tented camps. U heeft de beschikking over uw eigen 4x4 Landcruiser en Engelssprekende chauffeur/gids, waarmee u op privé basis van uw game drives gaat genieten. U heeft een rechtstreekse vlucht met KLM naar Kilimanjaro Airport bij Arusha, op de terugreis vliegt u vanaf Zanzibar via Nairobi terug naar Amsterdam. Een zeer indrukwekkende en complete reis! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met of een sturen aan Wij sturen u graag een geheel vrijblijvende offerte met een uitgebreide beschrijving van het dagprogramma en overnachtingsmogelijkheden. Wees er snel bij, want deze reisperiode is erg geliefd! Voor nog meer reissuggesties verwijzen wij u graag naar onze website Reisaanbieding

7 focus inspiratie voor bestuurders CSA Images Managen op resultaat Tweehonderd managers beantwoordden vragen over hun eigen functioneren. De conclusie: Nederlandse managers zijn besluitvaardig, waakzaam en initiatiefrijk. Toch is er ruimte voor verbetering. Veel competenties blijven onbenut. We willen managers helpen om betere resultaten te boeken, zegt organisatieadviseur Roeline Rietveld van Eprom. Te vaak lopen ze achter de feiten aan en zijn ze ad hoc brandjes aan het blussen. In samenwerking met de Nederlandse Vereniging voor Managers (NIVE) testte Rietveld tweehonderd managers op hun resultaatgerichtheid. Ze gebruikte daarbij een door Eprom ontwikkeld model voor resultaatgericht competentiemanagement. Het model onderscheidt vier fasen in het functioneren van de manager: plannen, afspreken, uitvoeren en waarderen. Iedere fase vraagt om specifieke competenties uit een lijst van in totaal twaalf. Op basis van de antwoorden die managers gaven over hun functioneren maakte Rietveld een sterkte-zwakteanalyse van de Nederlandse manager. De managers blijken vooral goed te zijn in het plannen van werkzaamheden. Ze zijn ook uitstekend in staat om de waardering van hun werk te meten. Meer moeite hebben ze met het motiveren van medewerkers en het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Rietveld: Je kunt een ander pas goed motiveren als je zelf weet waar je heen wilt. Daar zit m de clou. Vaak beginnen managers onnadenkend aan een project, krijgen ze een taak opgelegd waar ze zelf niet in geloven, of is de doelstelling onduidelijk. relativisme Een opvallende uitkomst van het onderzoek zijn de grote verschillen in competenties tussen jongere en oudere managers. Volgens Rietveld behalen managers tussen de 40 en 55 jaar de beste resultaten. Zij zijn relatief goed in het beïnvloeden van anderen en zijn behoorlijk stabiel. Jongere managers zijn flexibeler, maar ook geneigd tot solisme. De groep boven de 55 wordt gekenmerkt door relativisme. Deze managers hebben minder behoefte aan waardering en begrijpen dat samenwerking zorgt voor betere resultaten. In dat relativisme schuilt echter ook een risico, waarschuwt Rietveld: Het kan leiden tot desillusie. Organisaties moeten ervoor waken dat oudere managers niet verkommeren. Geef ze de ruimte om hun ervaring in te zetten, anders gaat een hoop kennis en energie verloren. Het onderzoek van Neprom en NIVE is een steekproef, benadrukt Rietveld. We hebben te weinig mensen gesproken om harde conclusies te trekken. Het zou mooi zijn als dit onderzoek op grotere schaal wordt voortgezet. Van denken naar doen Het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) voerde deze zomer een ledenstop in. Lid worden kan voortaan alleen nog op voorspraak van een bestaand lid. NCD-directeur Susanne Stolte geeft uitleg. Vanwaar deze maatregel? Ik wil dat het NCD een actieve club is, met kwalitatief hoogwaardige activiteiten. Liever 3000 actieve leden dan 6000 leden die er maar een beetje bij hangen. Alleen kennis uitwisselen is onvoldoende. Het is belangrijk dat de leden elkaar kennen en met elkaar in gesprek komen. Als mensen op voordracht lid worden gaat dat gemakkelijk, want ze hebben dan al een netwerk binnen de vereniging. Bovendien kunnen we op deze manier de kwaliteit van ons netwerk vergroten. We vragen leden om op zoek te gaan naar directeuren en commissarissen in hun eigen kring die iets toevoegen aan onze vereniging. Naar wat voor mensen bent u op zoek? Wij willen leden die bereid zijn om na te denken over de samenleving en over de economische toekomst van Nederland. Daar gaan we in bijeenkomsten ook meer de nadruk op leggen. In een governance-code staan heel zinnige dingen, maar die moet je wel ten uitvoer brengen. Hoe gaan we van denken naar doen? Q&A Het NCD claimt een rol in het maatschappelijke debat? We kunnen ons niet afsluiten voor de enorme veranderingen in de wereld. De samenleving wordt bijeen gehouden door het bedrijfsleven. Directeuren en commissarissen hebben een bijzondere verantwoordelijkheid. Dus deze maatregel zegt niets over de devaluatie van de directeurstitel en commissaristitel? Zeker niet. We zijn nog altijd een beroepsorganisatie voor directeuren en commissarissen. Het heeft voordelen om als beroepsgroep samen te komen; we hoeven elkaar niet zoveel uit te leggen. De devaluatie is meer een kwestie van beeldvorming. Door enkele schrijnende gevallen neemt het respect voor directeuren en commissarissen af, maar dat heeft hier niets mee te maken. Slechts 8 procent van de leden is vrouw. Gaat dit nieuwe ledenbeleid daar verandering in brengen? Ik schaam me daarvoor. Ik beloof dat we over een jaar minimaal 15 procent vrouwelijke leden hebben. Site seeing Vijf maanden lang trekt merkendeskundige Martijn Arets in een oud Volkswagenbusje door Europa. Zijn reis voert langs de hoofdkantoren van twintig bijzondere en aansprekende Europese merken. Hij begon in juli bij het Belgische Netlog en eindigt ergens in december bij het Spaanse Desigual. Van de bezoeken en de gesprekken met bestuurders en marketingmanagers doet hij verslag op zijn site en in verschillende media. Een mooi crossmediaal project. Een van de mediapartners van brand-expedition is de site www. werkenbijmerken.nl. De site is een initiatief van merkstrateeg Bjorn Veenstra, onder andere oprichter van reclamebureau Brand Republic. Werkenbijmerken wil het dna van bezoekers koppelen aan het dna van werkgevers. Bezoekers beantwoorden vragen over merkbeleving en voorkeuren voor bedrijfscultuur en krijgen op basis daarvan een personal brand toegewezen. Vervolgens wordt gezocht naar een match met een employer brand. Of het werkt valt te bezien, maar het is in ieder geval een innovatieve toepassing van online branding. 12. management scope nr. 10 /

8 ceo inter view er is hier meer bureaucratie dan ik had verwacht Gerrit Zalm, ceo ABN Amro 14. management scope nr. 10 /

9 ceo interview ABN Amro heeft geleerd van de crisis. De arrogantie is verdwenen en er wordt hard gewerkt om diensten voor de klanten efficiënter te maken. ceo Gerrit Zalm heeft daarbij belangrijke strategische keuzes gemaakt. Een investment bank in Londen hoeft niet meer zo nodig. Interview Hans Hemels Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen e veelal rode daken van Amsterdam schitteren in het zonlicht, terwijl de auto s op de ringweg zich stapvoets voortbewegen. Dit beeld vormt het uitzicht van onze voormalige minister van Financiën, Gerrit Zalm, die sinds maart 2009 kantoor houdt aan de Amsterdamse Zuidas. Een geschilderd portret van een vrouw in blauwe jurk siert de muur. Dat is mijn vrouw. Ik kniel hier elke ochtend even voor, zegt Zalm met de bekende brede glimlach op zijn gezicht. Hoe is het nu met de bank? Heeft u het gevoel: we kunnen eindelijk weer vooruit? Ja. En dat geeft een fijn gevoel. Maar tegelijkertijd weten veel medewerkers nu niet waar ze aan toe zijn. De duidelijkheid die we nu hebben over de fusie met Fortis betekent namelijk ook dat we weten dat er een subsantieel aantal arbeidsplaatsen moet verdwijnen: maar liefst twintig procent op een totaal van dertigduizend medewerkers. Dat geeft veel onzekerheid. Ruim achtduizend medewerkers hebben inmiddels zekerheid over hun toekomst, maar ruim twintigduizend hebben dat nog niet. We hopen dat we voor het eind van dit jaar aan zeventig procent van de medewerkers duidelijkheid kunnen bieden. In de tussentijd vragen wij van onze medewerkers wel dat ze gewoon doorwerken. En dat heeft iets pijnlijks. Heeft u het idee dat er als gevolg van de crisis fundamenteel iets veranderd is binnen de bank? Zeker. Om te beginnen hebben we onze strategie aangescherpt door te zeggen dat we uit zijn op langdurige klantrelaties. We willen onze klanten snel, deskundig en met zo weinig mogelijk fouten bedienen. We gaan dan ook geen posities meer innemen onder het motto dat wij beter dan de rest van de wereld weten wat er gaat gebeuren met de dollarkoers, de olieprijs, aandelenkoersen, enzovoort. Uiteraard bedienen we onze klanten die aandelen en opties willen, maar we nemen niet langer zelf een positie in. We gaan alleen nog voor gematigde risicoprofielen. Dat betekent ook dat u mogelijk winsten laat liggen. Klopt. Als het meezit in de markt lopen we winst mis, maar we vermijden hiermee ook grote klappen naar beneden. Daar kiezen we bewust voor. Daarnaast willen we niet langer tweedehands spullen op de balans opnemen. Dat betekent dat we geen leningen willen kopen die door anderen zijn uitgegeven. Dat is de tweede les die we hebben geleerd van de crisis. Dat doen we niet meer. En ook dat is een risicobeperkende maatregel. Waar kiest u dan wél voor? Voor het doen van die dingen waar we goed in zijn. We zijn bijvoorbeeld goed in het bedienen van het hogere segment van de particulierenmarkt omdat we beschikken over uitzonderlijk goede medewerkers die veel financiële kennis hebben. We hebben niet voor niets een groot marktaandeel op het gebied van private banking. Daar is nu sinds de fusie met Fortis ook MeesPierson bijgekomen. ABN Amro private banking en MeesPierson streden altijd om de toppositie in de markt als het ging om waardering van klanten. Nu kunnen we klanten het beste van twee werelden bieden. Iets anders waar we goed in zijn is het bedienen van bedrijven in het midden- en hogere segment. We hebben ruime kennis van sectoren en kunnen bedrijven veel financiële producten bieden zoals cash pooling, project- en exportfinanciering, we kunnen ze naar de beurs brengen, enzovoort. Ook hebben we een grote internationale klantenkring in de sectoren energie, grondstoffen en transport. We zijn daarbinnen zowel een kwalitatief als kwantitatief grote speler. Private banking doen we ook op internationaal niveau, in maar liefst veertien landen. Tot slot zijn we goed in clearing, ofwel het afwikkelen van effectentransacties Fortis is daarin de derde speler ter wereld. We willen ons nu vooral gaan focussen op al deze sterke kanten van de bank. We denken dan ook niet dat we als internationale bank zonodig een investment bank in Londen moeten hebben. Daarin hebben we immers nooit tot de wereldtop behoord, en leggen we het onherroepelijk af tegen de Morgan Stanleys en JP Morgans van deze wereld. U heeft geen ambities om nieuwe business aan te boren? Ik denk altijd vrij simpel: schoenmaker blijf bij je leest. Je kunt beter die onderdelen uitbouwen waar je goed in bent en beter in kunt worden, dan iets nieuws uit de grond stampen. Is het toeval dat de strategie van bank is geworden zoals hij is? Of is de strategie een bewuste keuze geweest? De meest succesvolle ondernemingen bouwen altijd voort op hun eigen kracht. Dat doen wij ook. Je kunt niet met een leeg vel beginnen. Dat is simpelweg niet realistich. Ik ben geen god die van scratch af aan een bank kan neerzetten. We borduren voort op wat we hebben en waar we goed in zijn. En dat kan ook omdat we de grenzen van de groei nog niet hebben bereikt. Er valt nog veel te winnen. Wat voor eisen stelt de nieuw ingeslagen koers van de bank aan de leden van de Raad van Bestuur? We moeten met name één lijn trekken als het gaat om risicomanagement. En dat hebben we ook gedaan. Banken zijn daar voorheen niet altijd succesvol in geweest en hebben dat maar al te vaak overgelaten aan de deskundigen die zich lieten sturen door cijfers en modellen. Maar daar is het onderwerp te belangrijk voor. Dus als de bank nu een grote lening moet uitgeven zeg een krediet van boven de vijfhonderd miljoen euro dan worden de condities ervan besproken in de Raad van Bestuur. Kunnen we de risico s dragen op het moment dat de markt instort? zo vragen we ons dan af. Hoe gaat het met de klanten? Kunt u ze vasthouden en komen ze weer bij u terug? De laatste cijfers die ik zag laten zien dat er weer een instroom van klanten is zowel van particulieren als zakelijke klanten die terugkomen van bijvoorbeeld RBS en Deutsche Bank. Dat is goed nieuws. Tijdens de crisis hebben veel klanten hun geld verplaatst naar andere banken. De spaarmarkt zat in een enorme dip. Maar dat verlies is inmiddels weer goedgemaakt. Het spaargeld ging snel weg, maar is ook weer teruggekomen. Gerrit Zalm (1952) Geboorteplaats Enkhuizen Functie ceo ABN Amro Opleiding Economie aan de Vrije Universiteit Loopbaan 2010-nu ceo ABN Amro Group Holding ceo ABN Amro/ Fortis cfo DSB minister van Financiën directeur Centraal Planbureau werkzaam bij ministerie van Economische Zaken verschillende functies bij ministerie van Financiën Hobby s computerspelletjes, flipperen Nevenfuncties voorzitter Raad van Toezicht Nederlands Dans Theater Meer over Gerrit Zalm op 16. management scope nr. 10 /

10 Is de bank in staat om gebruik te maken van het beste van twee werelden? Fortis en ABN Amro? Absoluut. ABN Amro brengt vooral naam, faam en deskundigheid van medewerkers mee, Fortis brengt vooral doeners en harde werkers in. Fortis-medewerkers zijn geceo interview we hebben overwogen of we de naam amro eraf moesten knippen Men heeft vertrouwen in de nieuwe bank? Jazeker. Veel mensen hebben sympathie voor ABN Amro. Er is een grote gun-factor bij klanten. Ondanks de turbulente tijden zijn we nog steeds een sterk merk. We hebben ook overwogen of we de naam Amro eraf moesten knippen en onze naam moesten veranderen. Maar uit onderzoek bleek dat het zonde zou zijn om onze merknaam te wijzigen. Vanuit de fusiegedachte is dat wellicht jammer en zouden we Fortis ook een plaats in de naam hebben moeten geven. Maar het bleek niet handig. En uiteindelijk draait het natuurlijk om wat de klant wil. Het imago van ABN Amro was niet altijd onverdeeld positief. De bank is arrogant en inefficiënt, zo luidden de kritieken. Wat doet u daaraan? Die arrogantie is nu wel verdwenen. De tijd dat we uitstraalden dat klanten blij mochten zijn om bij ons te bankieren, hebben we nu mede als gevolg van de crisis wel achter ons gelaten. We bekijken nu hoe we de bank moeten organiseren vanuit de logica van de klant en niet vanuit de organisatie. Dat betekent dat we alle processen goed willen doorlichten zodat we de snelheid van handelen kunnen vergroten. Daarnaast gaan we onze communicatie klantvriendelijker maken. De teksten op onze website zijn op dit moment bijvoorbeeld nog lang niet altijd toegankelijk genoeg. Dat taalgebruik kan beter. Maar ook willen we het proces voor het aanvragen van geldleningen versnellen. Tot nu toe was het zo dat de bankkantoren hier niet zelf over mochten beslissen waardoor er vele schakels in het proces zaten. Dat gaan we veranderen. De kantoren worden weer bevoegd om zelf hypotheken en leningen te verstrekken, mits ze beneden het miljoen zijn. Zowel particulieren als het midden- en kleinbedrijf gaan hiervan profiteren. Die processen gaan straks veel sneller. Worden medewerkers hierop getraind? Jazeker. We doen veel aan opleiding en training. Ook als het gaat om het vergroten van een klantvriendelijke houding. We leven in een moderne tijd en doen dat dan ook op een moderne manier met serious gaming. We hebben een interactief computerspel waarbij medewerkers situaties met klanten in bankshops kunnen nabootsten en punten kunnen halen als ze het goed doen. U bent zelf nogal een fervent gamer. Hoe scoort u hierop? Hmm. Redelijk. Er zitten lastige dilemma s bij. Zo krijg je bijvoorbeeld strafpunten als je propjes papier in je kantoor laat liggen, maar als er een klant aan de balie staat gaat deze voor en moeten de propjes even wachten. En als je een klant belooft om hem terug te bellen en je doet dat niet, dan zak je meteen een level. Hoe onderhoudt u het contact met uw medewerkers? Ik ga veel op werkbezoek en schrijf dagelijks een weblog waarin ik uitleg hoe ik de nieuwe bank zie. Ik krijg er veel reacties op. Ook proberen we als nieuw bestuur aanzienlijk toegankelijker te zijn voor medewerkers dan we in het verleden waren. Dat ervaren medewerkers ook zo. Kijk, je blijft toch altijd zitten met een imposant hoofdkantoor dat een barrière kan opwerpen voor mensen in de rest van de organisatie. Die proberen wij te slechten door de psychologische afstand kleiner te maken. En dat doen we door regelmatig ons gezicht te laten zien en veel te communiceren ook als we even weinig te vertellen hebben. Dan leggen we uit waar we nog op wachten en welke hindernissen we nog moeten nemen. Daarna kun je het overwinnen van de hindernissenrace dan ook weer samen vieren. En geloof me, die hindernissenrace is er wanneer je twee banken moet fuseren en 1,6 miljoen klanten moet verschuiven naar een nieuwe bank. 18. management scope

11 ceo interview Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat. Logisch denken in business software Betere projectresultaten door meer financiële grip. Niels van der Sloot, Projectmanager wend om hard te vechten voor de klant en dat beetje peper kunnen we goed gebruiken in de organisatie. Het is een mooie combinatie: de straatvechtersmentaliteit van Fortis gecombineerd met de degelijkheid van ABN Amro. Toch wordt het samenbrengen van die culturen wel uw grootste uitdaging genoemd. Ik heb daar alle vertrouwen in. Het blijkt dat wanneer mensen elkaar eenmaal kennen, ze prima samen kunnen werken. Sterker nog, medewerkers van beide banken hebben aangegeven dat de ideale bank bestaat uit een combinatie van beide culturen. Fortis is bijvoorbeeld aanzienlijk platter georganiseerd dan ABN Amro. Maar ook de ABN Amro-medewerkers kijken uit naar een minder bureaucratische organisatie. Medewerkers werken daar van harte aan mee. Wel heeft men de houding van eerst zien dan geloven. En terecht. Maar we worden echt minder bureaucratisch. We moeten daar nog heel hard aan werken, maar het begint te komen. Het is me tenslotte ook gelukt op het ministerie van Financiën. Toen ik daar kwam, kreeg ik nota s onder ogen waar maar liefst 25 parafen onder stonden. Dat heb ik veranderd. En ik beschouw het ook hier als mijn missie om de bureaucratie terug te draaien. Medewerkers willen dat ook. Daar wordt iedereen blij van. Hoe belangrijk is duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid voor de bank? Dat zijn belangrijke thema s voor ons, die weliswaar naar de achtergrond waren verdwenen ten tijde van de crisis maar die we nu weer serieus oppakken. Zo zijn we druk bezig onze eigen footprint in kaart te brengen en bijvoorbeeld energiebesparingen door te voeren in de bedrijfsvoering. Ook nemen we onze verantwoordelijkheid als het gaat om het voorlichten van klanten over risico s. Zo hebben we bijvoorbeeld zelf het initiatief genomen om klanten uit te leggen dat nu Fortis samen is met ABN Amro, hun geld niet langer voor een ton per bank is verzekerd via het depositogarantiestelsel. ik ben bijzonder toegewijd aan de bank, maar van werk lig ik niet wakker Daarnaast willen we duurzaamheid en mvo terug laten komen in ons diversiteit- en beloningsbeleid. Zo is de variabele beloning nu voor de helft gebaseerd op zaken als klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, diversiteit en het voorkomen van gedwongen ontslag van medewerkers. We willen dat er zo weinig mogelijk mensen op straat komen te staan. Dat betekent dat de afdelingen de medewerkers zoveel mogelijk moeten herplaatsen op interne vacatures. Daaraan koppelen we targets en wie die niet haalt, krijgt een lagere variabele beloning. Hoe staat ABN Amro erop ten opzichte van concurrenten als Rabo, ING en SNS? We zeggen niet dat we zoveel beter zijn dan anderen. Maar we doen wel ons best om de andere banken ruimschoots te verslaan. Ons internetbankieren is door de consumentenbond bijvoorbeeld uitgeroepen tot de meest klantvriendelijke. We krijgen daar maar liefst een 9,3 voor. We streven ernaar om ook op andere onderdelen zo goed te scoren. We willen de meest klantvriendelijke bank zijn. Snel, efficiënt en zonder fouten. U bent van de overheid overgestapt naar het bedrijfsleven. Wat is u opgevallen? Ha. Dat er ook hier nog veel te stroomlijnen en op te ruimen valt. Er is meer bureaucratie dan ik had verwacht. Wel heb je hier als bestuurder meer vrijheden dan bij de overheid. Ik heb hier bijvoorbeeld mijn eigen team kunnen samenstellen. Ook zijn we hier een club mensen bij elkaar die een gemeenschappelijk doel hebben, namelijk het succesvol maken van de bank. De belangen op het ministerie en in het kabinet liepen nog wel eens uiteen. Bovendien hadden we daar te maken met tal van stakeholders die zich overal mee wilden bemoeien: journalisten, departementen, coalities, noem maar op. Maar wat mij het meest verraste is toch wel de toewijding van de medewerkers aan de bank. Tot en met callcentermedewerkers aan toe. Dat vond ik erg mooi om te zien. Er is hier meer emotie en romantiek dan ik had verwacht. Ligt u s nachts wel eens ergens wakker van? Alleen als familieleden of mensen op kantoor in de problemen komen of ziek worden. Dat zijn de echte drama s van het leven. Want ik ben bijzonder toegewijd aan de bank, maar van werk lig ik niet wakker. Tot slot. Hoe groen en geel bent u zelf inmiddels geworden? Steeds meer. Al is het alleen al omdat ik de bank een beetje naar mijn eigen wens kan vormen. En die band wordt met de dag sterker. Het is een heel mooie klus om te doen, en ik ga hem ook zeker afmaken. Hans Hemels is managing director van Hay Group Nederland. Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: , f: , e: nr. 10 /

12 een strategie expert is niet heilig Arcadis-topman Harrie Noy houdt elke drie jaar de strategie van het bedrijf tegen het licht, ongeacht of daar aanleiding toe is of niet. En met succes. Interview Hans Mart Groen Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik Franssen Het kantoor van Arcadis-topman Harrie Noy bevindt zich op de vijftiende en hoogste verdieping van het WTCgebouw dat pal bovenop het station van Arnhem is gebouwd. Het gebouw is de helft van de bevolking een doorn in het oog. De andere helft vindt het prachtig, zegt Noy die al sinds 1975 werkzaam is bij Arcadis, toen nog Heidemij. Arcadis bezet slechts de twee bovenste etages van dit pand, maar op de buitenkant van de gevel staat uitsluitend hún naam naast die van het WTC. Dat hebben we bedongen in het huurcontract, glimlacht Noy. Maar het uitzicht gaf de doorslag. Kijk, daar kronkelt de Rijn, daaronder ligt park Sonsbeek en aan de andere kant hebben we uitzicht op de beroemde bridge too far. Tegen zo n locatie kun je toch geen nee zeggen? Maar een verhuizing is op komst. Noy: We zitten hier niet lang meer. We vertrekken voor het eind van dit jaar nog naar de Amsterdamse Zuidas. Een aanzienlijk praktischer locatie voor een internationaal bedrijf als het onze. Het gaat, ondanks de crisis, relatief goed met Arcadis. En voor wie niet precies weet wat dit advies- en ingenieursbedrijf doet, een kleine greep uit de activiteiten: de parkeergarage onder het Museumplein in Amsterdam, de bouw van een tweede Coentunnel, dijkversterking bij IJmuiden, Floriade 2012, het stadhuis in Den Haag, het saneren van de stadsgrachten in Sneek. Ook internationaal timmert het bedrijf letterlijk en figuurlijk aan de weg. Zo helpt Arcadis het gebied rondom New Orleans te beschermen tegen overstromingen, is het betrokken bij wegenprojecten in Polen en mijnbouw- en waterprojecten in Brazilië. En wat te denken van het viaduct bij het Franse Millau, die immens grote witte brug de hoogste ter wereld die de wegen tussen Clermont-Ferrand en Béziers met elkaar verbindt. Jazeker, het zijn onze ingenieurs die deze brug hebben ontworpen en uitgerekend, zegt Noy met trots. En we doen meer spectaculaire projecten in het buitenland. Noy schuift een glimmende brochure naar onze kant van de tafel. Kijk. Dit wordt het grootste nieuwe ziekenhuis in China. En onze architecten mogen dat ontwerpen. Het komt in Sjanghai en biedt ruimte aan meer dan tweeduizend bedden, heeft een vloeroppervlak van meer dan 360 duizend vierkante meter en een geschatte bouwsom van ruim 400 miljoen dollar. We zijn al volop bezig met het ontwerp ervan. Arcadis doet veel. Heel veel. Projecten waarvan de meeste mensen niet eens weten dat ze met inbreng van Arcadis zijn gerealiseerd. Is dat een probleem? Niet voor onze business. We zijn namelijk Harrie Noy (1951) Loopbaan 2000-heden ceo Arcadis NV Lid Raad van Bestuur Arcadis NV Voorzitter directie Heidemij Advies Adjunctdirecteur Heidemij Advies verschillende functies Heidemij Nevenfuncties lid Raad van Commissarissen Nederlandse Gasunie voorzitter Raad van Toezicht Hogeschool Arnhem en Nijmegen voorzitter Raad van Toezicht Stichting Vilente (ouderenzorg) lid algemeen bestuur VNO-NCW lid Raad van Advies Euronext bestuurslid Vereniging Effecten Uitgevende Ondernemingen Thuis getrouwd, geen kinderen Hobby s fietsen en wandelen Meer over Harrie Noy op 22. management scope nr. 10 /

13 expert We hebben ons altijd iets te bescheiden opgesteld wel degelijk bekend in de zakelijke markt en bij overheden. We leveren ontwerp-, advies- en ingenieursdiensten aan bedrijven over de hele wereld en zijn actief in vier gebieden: infrastructuur, water, milieu en gebouwen. De markt en onze klanten weten dat. Maar onze naamsbekendheid is wel degelijk een punt van aandacht, zeker waar het de arbeidsmarkt betreft. We hebben ons altijd iets te bescheiden opgesteld, terwijl we een prachtig bedrijf zijn met indrukwekkende projecten. Dat mogen we best iets meer wereldkundig maken. U werkt hier al sinds Hoe houdt u uzelf scherp? Ik weet niet of het een per se met het ander te maken heeft. En het brengt ook voordelen met zich mee dat ik al zo lang werkzaam ben in dit bedrijf. Ik ken de organisatie door en door, weet heel goed wat onze kernkwaliteiten zijn en wat we daarmee kunnen in de markt. Dat brengt een natuurlijke vorm van gezag met zich mee. Ik weet van de hoed en de rand, en dat realiseren medewerkers zich ook. Onze Raad van Bestuur is bovendien zeer divers samengesteld. De strategie van Arcadis is om mede te groeien door overnames. Die vinden met name in Europa en het Verre Oosten plaats. Waarom juist daar? Dat heeft te maken met de strategische keuze die we hebben gemaakt om te streven naar gebalanceerde groei. De helft van onze groei moet organisch plaatsvinden, de andere helft door middel van acquisities. En het liefst dragen onze acquisities weer bij aan die autonome groei. Daarnaast streven we naar een geografische balans in onze portefeuille. De laatste jaren zijn we sterk gegroeid in de Verenigde Staten. Dat is onder andere het gevolg van de grote overname die we vorig jaar hebben gedaan, van Malcolm Pirnie. Die overname heeft ons een toppositie in de internationale watermarkt opgeleverd. Om het evenwicht te bewaren willen we onze business nu versterken in Europa en Azië. Maar ook zijn we onze positie aan het verstevigen in Zuid-Amerika, met name Brazilië. Hoe is het u gelukt om zo n sterke positie in Amerika in te nemen? Dat is aanvankelijk een kwestie van toeval geweest. In 1993 zijn we in Amerika terechtgekomen door een grote overname van het milieubedrijf Geraghty & Miller. Dat bedrijf had ons gebeld. Het deed veel milieuwerk voor multinationals in Amerika en zocht een partner in Europa. Ze beschouwden ons als een milieubedrijf en wilden met ons in zee. Hun voorkeur ging uit naar een joint venture, maar wij hebben het bedrijf uiteindelijk overgenomen. Die kans deed zich nu eenmaal voor. In één klap waren we daarmee genoteerd aan de Nasdaq, nog voordat we beursgenoteerd waren in Nederland. En we hadden op dat moment bepaald geen plannen om activiteiten in Amerika op te starten. Onze strategie was gericht op Europa. Maar deze kans kwam op ons pad. Zo zie je maar dat een strategie weliswaar belangrijk is, maar niet heilig. Je moet altijd je flexibiliteit behouden en openstaan voor kansen en mogelijkheden die zich voordoen. Toen we eenmaal in Amerika zaten, hebben we onze activiteiten daar verder uitgebreid, zowel door autonome groei als door overnames. Meer dan de helft van onze omzet komt daar nu vandaan. Wat is volgens u de ideale termijn voor een strategie? Dat hangt af van de omstandigheden. Maar we herijken onze strategie in ieder geval elke drie jaar. We kijken niet pas naar onze strategie op het moment dat er problemen zijn. In 2001, toen we net een nieuwe Raad van Bestuur hadden, was er wel een specifieke reden om onze strategie onder de loep te nemen. Onze koers bleef achter bij onze concurrenten. Onze potentie was groot, maar we konden die niet voldoende verzilveren. We moesten actie ondernemen, wilden we niet in een doodlopende straat eindigen. We hebben toen tien concurrenten tegen het licht gehouden waar we jaloers op waren en we hebben achterhaald wat zij beter deden dan wij. Daar zijn we een half jaar mee bezig geweest en eigenlijk kwamen daar heel voor de hand liggende zaken uit: ze waren beter gefocust, hadden meer organische groei, hogere marges en ze hadden minder werkkapitaal nodig om hun business te runnen. Wij besloten toen dat we op al die punten beter moesten worden dan onze concurrenten. Hoe heeft u daar handen en voeten aan gegeven? Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We waren ook toen al een groot bedrijf met zo n zevenduizend medewerkers. Voordat je zo n tanker op een nieuwe koers kunt laten varen, ben je minstens drie jaar verder. Ons plan was om alle lopende acquisities te stoppen en eerst te zorgen voor meer autonome groei en hogere marges. Door een synergieprogramma te lanceren wilden we de vruchten gaan plukken van alle investeringen in de jaren daarvoor. We wilden meer synergie halen uit onze klanten en kennis en zijn ons bewust gaan richten op activiteiten die zich hoog in de waardeketen bevinden. Ook hebben we onze kernwaarden opnieuw bezien. We waren vooral solide, degelijk, betrouwbaar en sociaal. Maar dat waren geen drivers voor onze nieuwe strategie. Welke waarden waren dat wel? Aanvankelijk hadden we er vijf geformuleerd, maar dat aantal kon niemand onthouden, op de voorzitter van de Raad van Bestuur na. Het zijn er uiteindelijk drie geworden: integriteit, ondernemerschap en agility, ofwel resultaatgerichte alertheid. Hoe is het gelukt om de werkvloer mee te krijgen? Door heel consistent te zijn en te blijven, en door veel te communiceren. Je moet de boodschap blijven herhalen en vasthouden aan de lijn van het verhaal. Maar bovenal moet je congruent zijn met het verhaal. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Tot slot: hoe vaart Arcadis in deze crisis? Maakt u zich er zorgen over? Onze cijfers zijn goed en laten ook over de afgelopen twee jaar een stijgende lijn zien. Men denkt dan al snel dat Arcadis geen last heeft van de crisis. Nou, ik kan u verzekeren: niets is minder waar. We hebben de crisis echt aan den lijve ondervonden. Met name de markt voor commercieel vastgoed heeft enorme klappen gekregen. En ook de milieumarkt is gevoeliger voor de crisis dan menigeen denkt. Sommige klanten hebben hun omzet zien dalen met wel 25 procent en nodigen dan al hun leveranciers uit voor een praatje. In de periode is onze organische groei in de milieumarkt van plus twintig naar min tien procent gegaan. De enige reden dat we toch nog goede cijfers hebben kunnen laten zien, is dat we tijdig onze kosten rigoureus hebben weten terug te brengen en onze verkoopinspanningen hebben geïntensiveerd. We hebben ons goed en snel kunnen aanpassen. En we hebben inmiddels weer heel mooie projecten weten binnen te halen. Maar het blijft spannend wat de economie de komende jaren gaat doen. In onze strategie voor gaan we er vanuit dat er een geleidelijke voortzetting zal zijn van economisch herstel. Maar zoals ik al eerder zei: je moet flexibel kunnen omspringen met een strategie. Hans Mart Groen is directeur B2B van Nuon 24. management scope

14 onder zoek Communiceren in crisistijd Als een crisis uitbreekt is er weinig tijd voor reflectie. Zorg voor een goede voorbereiding. Een crisis bestrijd je tussen twee crisissen in. Het was eruit voor hij er erg in had. Ik wil mijn leven terug, verzuchtte BP-ceo Tony Hayward en onmiddellijk duikelde het aandeel BP nog wat verder de afgrond in. Het was niet de eerste publicitaire faux pas van de Brit nadat een explosie op boorplatform Deep Horizon een gigantisch olielek had veroorzaakt in de Golf van Mexico. Drie maanden na de ramp werd de blunderende topman door de achterdeur afgevoerd en vervangen door de Amerikaan Robert Dudley, een man die met zijn zware zuidelijke tongval beter in staat wordt geacht om de gemoederen in de zwaarst getroffen staten tot bedaren te brengen. Zelfs zijn afscheid wist Hayward om te buigen tot een pr-fiasco. Hij voelde zich een slachtoffer van de omstandigheden, vertelde hij journalisten. Ik ben gedemoniseerd en afgeschilderd als een schurk. Het leven is niet eerlijk. Waarop het Witte Huis in een officiële reactie liet weten dat het pas écht niet eerlijk is dat het handelen van sommige mensen de grootste milieuramp in de Amerikaanse geschiedenis heeft veroorzaakt. Was het anders gelopen als Hayward een babyface had gehad? De Amerikaanse hoogleraar Gita Johar vindt dat geen vreemde vraag. Johar ontdekte dat het er in tijden van crisis toe doet welk gezicht een bedrijf aan de buitenwereld toont letterlijk, welteverstaan. Johar liet proefpersonen persberichten lezen waarin bedrijven slecht nieuws meldden. De berichten gingen vergezeld van foto s van ceo s of andere woordvoerders. Wat blijkt? Een babyface (grote ogen, hoog voorhoofd, kleine neus en kleine kin) wekt vertrouwen. Een volwassen gezicht (langer en met kleinere ogen) wordt geassocieerd met waakzaamheid en sluwheid, maar wekt minder vertrouwen. Pas als een crisis zeer ernstig is, verkiezen proefpersonen het ervaren volwassen gezicht boven de onervaren babyface. Protocollen Naast het babyface-onderzoek doet Johar ook conventioneler onderzoek naar crisiscommunicatie. Samen met de Duitse communicatiedeskundige Sabine Einwiller leidde ze een groot experimenteel onderzoek naar de reacties van consumenten op verschillende communicatiestrategieën. Op basis van dit onderzoek waaraan proefpersonen deelnamen kwam ze tot een reeks aanbevelingen voor organisaties die in een crisis geraken. Ze Tekst Rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese To be or not to be Vergeet Drucker, Mintzberg en Covey. Lees liever Shakespeare, Vondel en Molière. Beter geschreven, maar ook nuttiger. Volgens onderzoeker Michael Jacobides van de Londen Business School moeten bestuurders in de leer bij toneelschrijvers. Bedrijven laten zich bij het bepalen van hun toekomststrategie teveel leiden door getallen, grafieken en diagrammen, zo vindt hij. Die zogenaamde harde data tonen een statisch beeld van de werkelijkheid. Ze vertellen niks over de onderliggende motieven van de andere spelers op de markt, hun relaties en hun verhalen. Jacobides adviseert bedrijven om de strategie in de vorm van een toneelstuk te gieten, met het eigen bedrijf in de hoofdrol. De concurrenten zijn tegenspelers en de markt zorgt voor de enscenering. En dat is slechts het plot (corporate playscript). Daarnaast is er een synergies subplot en een financial subplot. Jacobides heeft een stappenplan bedacht waarmee bedrijven zelf aan de slag kunnen. Hij heeft zijn methode in de praktijk gebracht bij een twintigtal bedrijven, naar eigen zeggen met goed resultaat. The play s the thing, Business Strategy Review, summer stelde zelfs een stroomdiagram op dat bedrijven helpt om de juiste strategie te bepalen. Zodra een crisis de kop opsteekt moet een bedrijf zich allereerst afvragen of de beschuldigingen waar zijn. Daarna volgen vragen als: is het een ernstige crisis? En: identificeren klanten zich met het merk? Crisiscommunicatie is geen wondermiddel. Een olielek los je er niet mee op, net zo min als je er technische mankementen aan auto s mee verhelpt. Het doel van crisiscommunicatie is het beperken van de schade aan het merk. Dat doe je volgens Johar door zo snel mogelijk het juiste verhaal klaar te hebben. Anticipeer op kritische vragen en probeer deze waar mogelijk te ontkrachten. Reactiesnelheid is daarbij een vereiste. Een crisis waait zelden over en ieder uur dat een bedrijf treuzelt, verkleint de kans op een succesvolle communicatiestrategie. Zorg daarom dat er protocollen en gedetailleerde stappenplannen klaar liggen. Bij een ernstige crisis adviseert Johar om zo snel mogelijk de ceo naar voren te schuiven. Daarmee geef je aan het probleem serieus te nemen. En eerlijk duurt het langst; als er werkelijk iets mis is gegaan, ontken dat dan niet. Toen in 2009 de eerste verhalen over haperende remmen naar buiten kwamen, bleef Toyota lang ontkennen. Pas toen de mediastorm een piek bereikte, ging de autoproducent overstag. Johar maant bedrijven om zo snel mogelijk openheid van zaken te geven. Leiderschapsregressie Voor communicatieadviseur Paul Stamsnijder, partner van de Reputatiegroep, zijn de tips van Johar gesneden koek. Stamsnijder schreef eerder het boek Goed nieuws in kwade tijden: crisiscommunicatie in de praktijk en recent het boek De vent is de tent. Hij werkte onder meer als communicatiemanager voor de Raad van Bestuur van TNT Post en adviseerde de Rabobank over haar communicatiestrategie ten tijde van de kredietcrisis. Stamsnijder kan zich goed vinden in de meeste aanbevelingen van Johar, maar mist een belangrijke trend: De publieke opinie is de laatste jaren volledig veranderd. De boodschapper is belangrijker geworden dan de boodschap. De discussie gaat al snel over het aanwijzen van een schuldige. De oorzaak lijkt er minder toe te doen. De bankencrisis is daarvan een goed voorbeeld. In Nederland spitste de discussie zich toe op het functioneren van Nout Wellink. Stamsnijder omschrijft deze ontwikkeling als leiderschapsregressie, wat betekent dat de ceo de personificatie wordt van de gehele organisatie. Dat heeft consequenties voor crisiscommunicatie, vindt Stamsnijder: De rol van bestuurders is stukken zwaarder geworden. Een echte leider staat in goede tijden achter zijn mensen, en in kwade tijden voor zijn mensen. Een ceo kan nooit zeggen dat hij niet wist wat er gaande was. Hij moet het woord voeren en de verantwoordelijkheid op zich nemen. Stamsnijder benadrukt dat voorkomen beter is dan genezen: Een crisis is per definitie onverwacht. Je moet 26. management scope nr. 10 /

15 onderzoek het maakt weinig uit of de beschuldiging waar is of niet voorbereid zijn op het moment dat het gebeurt. Het opstellen van een protocol, met scenario s en risicoanalyses, is een goed begin. Ik schat dat de helft van de grotere Nederlandse organisaties zo n protocol klaar heeft liggen. Maar daarmee ben je er niet. Organiseer het opstellen van een crisisplan als een proces. Zoals je een brandoefening houdt, moet je ook crisiscommunicatie oefenen. Taxeer regelmatig wat de risico s zijn en hoe je daar het beste op kunt reageren. Zorg ook dat duidelijk is wie in het geval van een crisis het woord voert. Als het eenmaal zover is, is er geen tijd om dat soort zaken uit te dokteren. Advocaat van de duivel Massapsycholoog Jaap van Ginneken is sceptisch over de communicatie-adviezen van Johar. Achteraf is het altijd doodsimpel, smaalt hij. Communicatiestrategen denken volgens hem ten onrechte dat feiten eenduidig zijn. Een ogenschijnlijk simpele vraag als is de beschuldiging waar? is in de praktijk niet altijd eenvoudig te beantwoorden. Van Ginneken: Neem Toyota. Toen de mankementen aan het licht kwamen, stak er een storm van verontwaardiging op onder het Amerikaanse publiek. Dat werd gevoed door de wrevel die er al langer bestond over buitenlandse automerken die beter presteren dan de eigen, Amerikaanse merken. Het is de vraag of er wel echt zoveel mis was met het remsysteem van de Toyota s. De Amerikaanse National Highway Traffic Safety Administration deed onderzoek naar tweehonderd Toyota s die waren uitgerust met een registratieschijf. Alle bestuurders hadden problemen gemeld met hun remmen, maar in drie van de vier gevallen bleken ze niet eens te hebben geremd. Dat laat zien dat illusies en waarnemingsfouten een belangrijke rol spelen in een crisis. Eigenlijk maakt het weinig uit of de beschuldiging waar is of niet, vindt Van Ginneken. Het gaat om de perceptie van het publiek. Crisiscommunicatie is soms vechten tegen spoken. Als voorbeeld noemt Van Ginneken een crisis bij Coca-Cola. In 1999 werd een groep scholieren in Brussel ziek na het drinken van de frisdrank. Coca-Cola startte een wereldwijde terugroepactie. Dat kostte het bedrijf 100 miljoen dollar. Niemand heeft ooit kunnen aantonen dat de ziekte van de scholieren veroorzaakt werd door de cola. Toch is die honderd miljoen wel besteed. De goede naam van Coca-Cola is 70 miljard dollar waard. Net als Stamsnijder benadrukt Van Ginneken dat organisaties in rustige tijden aan hun crisisbestendigheid moeten werken: Een crisis bestrijd je tussen twee crisissen in. Dat doe je door kritisch te kijken naar de beeldvorming over je organisatie en over je merken. Veel bedrijven hebben daar moeite mee. Ze wentelen zich liever in hun eigen ideaalbeeld. Dat doorbreek je door een advocaat van de duivel aan te wijzen die het bedrijf kritisch onder de loep neemt. Van Ginneken betwijfelt of communicatieadviseurs geschikt zijn voor die rol. De beroepsgroep houdt er volgens hem vaak een mechanisistisch wereldbeeld op na: Ze denken dat een paar simpele handgrepen voldoende zijn om het probleem te bezweren. Maar hun modellen houden geen rekening met de grillige werkelijkheid. Gezond verstand is gezond Ook de econoom Amar Bhidé waarschuwt voor beleid op basis van statistieken en wiskundige modellen. Hij signaleert dat in de (Amerikaanse) financiële sector het gezonde verstand en het door jarenlange ervaring geschraagde beoordelingsvermogen van bankiers is vervangen door wiskundige risicoanalyses. De balans tussen individuele besluitvorming en gecentraliseerde systemen is te ver doorgeslagen in het voordeel van de systemen, vindt Bhidé. Een blind vertrouwen in risicomodellen is volgens de econoom levensgevaarlijk, want het vergroot de kans op nieuwe financiële catastrofes. Hij roept op tot eerherstel van het gezonde verstand. The Judgment Deficit, Harvard Business Review, September Tech trends Geen baanbrekend onderzoek, wel zeer de moeite waard: onderzoekers van McKinsey beschrijven tien technologische trends die traditionele businessmodellen op hun kop zetten. Dat deden ze tweeënhalf jaar geleden ook al eens, maar de ontwikkelingen gaan zo snel dat die tekst alweer toe was aan een update. De McKinseyanen weten de impact van de trends scherp te analyseren. Van een faciliterende technologie is ICT een transformerende kracht geworden. Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch, McKinsey Quarterly, August Gita V. Johar, Matthias M. Birk and Sabine A. Einwiller, How to Save Your Brand In the Face of Crisis, MIT Sloan Management Review, Summer 2010, vol. 51, n0.4. Gita V. Johar, Gerald J. Gorn, Yuwei Jiang, Babyfaces, Trait Inferences, and Company Evaluations in a Public Relations Crisis, Journal of Consumer Research, electronically published March 10, management scope

16 dossier stra tegie Maak uw winst duurzaam Strategie is niet meer wat het geweest is. Stonden in het verleden doorgaans de langetermijndoelen centraal, tegenwoordig gaat het steeds vaker om het formuleren van bestaansrecht. Duurzaamheid is inmiddels meer dan alleen een idealistische keuze: het is een serieuze businesskans. Maar met die constatering zij n we er nog niet. Want waar zitten die kansen precies? En hoe benut je ze optimaal? Deloitte kan daarbij helpen. Met een aantal praktische tools die laten zien waar winst te behalen is. En een gezamenlij ke aanpak waarmee je resultaat boekt. Waarmee u werkt aan een zonnige toekomst: niet alleen voor mens en milieu, maar nu ook voor uw bedrij fsresultaat. Lees meer over onze tools op Deloitte Touche Tohmatsu 32 analyse stippen aan de horizon uitzetten 36 rondetafel boegbeelden van maritieme sector 42 analyse eerst het proces, dan de getallen nr. 10 /

17 Dossier strategie analyse De waarom vraag Het denken over strategie is de afgelopen twintig jaar drastisch veranderd. Gedetailleerde langetermijnplannen zijn uit, het formuleren van het bestaansrecht van de organisatie is in. Tekst Twan van de Kerkhof aartoe zijn wij op aarde? Dat is de vraag die leiders zich tegenwoordig stellen. Welke waarde voegt de organisatie toe voor haar klanten, voor medewerkers en, als ze heel groot denken, voor de wereld in zijn geheel? Wie wordt er slechter van als het bedrijf niet meer bestaat en waarom? Welk bestaansrecht heeft het bedrijf? Leiders zetten stippen aan de horizon. Die stippen zijn de bakens naar de toekomst waar alle medewerkers zich bewust van moeten zijn, en vanuit dat bewustzijn plaatsen zij hun dagelijkse bezigheden in het kader van die bakens. De leiders zetten de bakens uit, de medewerkers vullen zelf in langs welke route en, tot op bepaalde hoogte, met welke hulpmiddelen ze naar de bakens toe gaan. Een goed voorbeeld van een stip aan de horizon is de uitspraak van president Kennedy in 1961 dat hij vóór het einde van het decennium een man op de maan wilde hebben. Voor Disney is het to make people happy en het baken waaraan Google alles toetst is alle informatie wereldwijd toegankelijk en bruikbaar maken. Een goed voorbeeld van een niet-geslaagde doelstelling is die van Arthur Andersen, tot begin 21ste eeuw een van de toonaangevende boekhoudbedrijven in de wereld. Het bedrijf had zich het fraaie doel gesteld om zich te ontwikkelen from auditing the books to auditing the business van klanten. Daarvoor was de formule K=(P+I)S ontwikkeld, die betekende dat Knowledge tot stand komt doordat People Information met elkaar Sharen. De slogan van Arthur Andersen was: The World s Greatest Place to do Great Work. Het was lange tijd een succes en dus een goed verhaal om van te leren. Maar toen kwam Enron. Arthur Andersen controleerde de boeken van het energieconcern en werd meegesleept in de dramatische neergang ervan. Het hebben van een inspirerende langetermijndoelstelling is belangrijk, maar het succes staat of valt met de uitvoering. Vijfjarenplannen De benadering van een stip aan de horizon is ver verwijderd van de oorsprong van strategische planning. Strategie komt uit het Grieks: stratos is leger, agein is leiden. Deze militaire wortels waren duidelijk zichtbaar in de jaren vijftig tot zeventig, toen strategische planning een echt vakgebied werd. Het geloof in planning was groot, de samenleving was nog maakbaar. De multinationals die in die decennia tot grote omvang groeiden, hadden zware en invloedrijke afdelingen met planners. Er werden gedetailleerde vijfjarenplannen bedacht, net zoals de planners van de Sovjetunie deden. De Canadese hoogleraar Henry Mintzberg heeft de strategische planners ten grave gedragen in zijn in 1994 verschenen boek The rise and fall of strategic planning. Met de val van de Muur in 1989 wankelde ook het geloof in de maakbare samenleving en in de zin van plannen. De grote valkuil was volgens Mintzberg dat planners proberen de toekomst te beheersen, terwijl dat per definitie onmogelijk is. Onvoorzienbare gebeurtenissen zoals de val van de Twin Towers of het faillissement van Lehman Brothers hebben dramatische gevolgen. Dit terwijl de veronderstelling achter een planningcyclus is dat de wereld ophoudt met draaien terwijl het plan wordt ontwikkeld en vervolgens braaf op de voorspelde koers blijft terwijl het wordt toegepast. Frisse wind Toch kunnen planners volgens Mintzberg drie rollen vervullen. Ten eerste kunnen ze orde scheppen in de rommelige wereld van het management. Strategieën worden niet op een zilveren dienblad gepresenteerd. Ze borrelen op in de organisatie en moeten worden gevonden of ontdekt. Ten tweede kunnen ze de zachte informatie en intuïtie van managers aanvullen met harde informatie over de markt en de concurrentie en kunnen ze overzicht aanbrengen in de grote hoeveelheid informatie. Ten derde kunnen ze optreden als kritische geesten die een frisse wind laten waaien door de muf geworden gewoontes van managers. In de jaren tachtig was Michael Porter de meest toonaangevende denker over strategie (en nog steeds kan hij grote bedragen vragen voor een workshop of een advies). Porter schreef dikke, wetenschappelijk verantwoorde boeken. Kern van zijn boodschap: je kiest als bedrijf voor differentiatie of kostenleiderschap. In het eerste geval voeg je unieke waarde toe voor je klanten en kun je daar een goede prijs voor vragen. In het tweede geval ga je voor de laagste prijs en probeer je zoveel mogelijk klanten binnen te halen. Als je probeert beide paden tegelijk te volgen, red je het niet. Maar Porter kreeg ongelijk: Japanse auto s waren niet alleen goedkoper dan Amerikaanse, ze werden ook beter. Kostenleiderschap werd een noodzakelijke factor voor iedereen, met heel schaarse uitzonderingen voor aanbieders van uniek geachte producten zoals de iphone. De volgende die het denken over strategie op zijn kop zette was Shell. De afdeling scenarioplanning van het bedrijf staat wereldwijd zeer goed aangeschreven en kan gebruik maken van de knapste koppen in verschillende disciplines. Veel bedrijven hebben het scenariodenken proberen te imiteren, maar niemand is er zo goed in geworden als Shell nog altijd is. Het grote verschil met de klassieke strategische planning is dat scenarioplanners niet proberen om gedetailleerde voorspellingen te doen, maar dat ze trachten de grote veranderingen in de wereld en de daaraan ten grondslag liggende krachten, inclusief te verwachten discontinuïteiten, werkelijk te doorgronden. Op basis daarvan worden toekomstscenario s ontwikkeld die leiders van Shell helpen om snel in te spelen op veranderingen die zich daadwerkelijk voordoen. Als het goed is, worden zij minder vaak verrast dan anderen. Japanse auto s waren niet alleen goedkoper dan amerikaanse, ze werden ook beter Verzameling vaardigheden Strategische planning onderging een belangrijke herwaardering toen C.K. Prahalad en Gary Hamel in 1994 hun boek Competing for the future schreven en bedrijven ook van advies gingen voorzien. Een bedrijf werd niet langer gezien als een verzameling producten en business units, maar als een verzameling vaardigheden. Strategie ging over het zo slim mogelijk opereren in bestaande markten, dit boek ging over het herscheppen van hele bedrijfstakken. Prahalad en Hamel nodigden leiders uit zich voor te stellen hoe de wereld er over tien jaar uitziet en daarop in te spelen. Ze gingen daarbij uit van de kwaliteiten van de organisatie (inside out) en introduceerden het begrip core competence, de vaardigheid waarmee je iets bijzonders kunt betekenen voor je klanten. Een kernvaardigheid moet voldoen aan vier criteria: ze moet van buitengewone betekenis zijn voor de afnemer, ze moet een belangrijk onderscheid bieden ten opzichte van de concurrentie, ze moet toepasbaar zijn op meerdere producten en ze mag niet na te bootsen zijn. Sony, destijds een lichtend voorbeeld in de consumentenelektronica, voorziet 32. management scope nr. 10 /

18 dossier analyse LIFESTYLE home entertainment-systemen. Inclusief BOSE Unify intelligent integratiesysteem. klanten van draagbaarheid de kernvaardigheid is miniaturisatie. FedEx levert tijdigheid, warbij de kernvaardigheid bestaat uit excellent logistiek management. Ondernemers zullen zich moeten afvragen welke klanten ze over vijf tot tien jaar bedienen, via welke kanalen, waar de concurrentie vandaan komt en waarmee ze de winst behalen. Daarvoor moeten ze inzicht hebben in technologische trends, in demografische en politieke ontwikkelingen en in wat mensen beweegt. Ze moeten het lef hebben om te opereren op de grens van het onhaalbare. Benchmarking, re-engineering en herstructurering is sleutelen aan bedrijven met de rug naar de toekomst, aldus Prahalad en Hamel. Het gaat juist om voortdurende ontwikkeling. De veronderstelling is dat de wereld tijdens het planningsproces ophoudt met draaien Onze beste surround sound ontmoet baanbrekende eenvoud. Fundamentele veranderingen De grote bestseller van de eerste jaren van deze eeuw is Blue Ocean Strategy van de Insead-hoogleraren Kim en Mauborgne. Het boek heeft een kernboodschap die eenvoudig klinkt maar moeilijk te verwezenlijken is: je kunt hoge winst én groei realiseren als je vraag weet te creëren in een markt die nog niet bestaat. Een voorbeeld uit het boek is André Rieu, die een heel nieuwe markt voor klassieke muziek wist te creëren. Het minder wenselijke alternatief de bloedrode oceean is keihard de competitie aangaan met concurrenten in een bestaande markt met bekende klanten. Ook de ipod van Apple is een goed voorbeeld, dat de hele muziekindustrie fundamenteel veranderde. Organisaties moeten snappen welke kant het opgaat met de wereld. Op basis van hun inzicht in de fundamentele veranderingen die voor hen van belang zijn, moeten ze hun stip aan de horizon definiëren. Verder moeten ze zo wendbaar zijn dat ze snel kunnen inspelen op zwarte zwanen. Het is per definitie onmogelijk om die te voorspellen, maar het is wel mogelijk om het bedrijf zo in te richten dat verrassingen zonder al te grote ellende kunnen worden geabsorbeerd. Direct rendement... Met surround sound van Bose komt home entertainment tot leven. Muziek klinkt overtuigender, fi lms en sportwedstrij den worden intenser en games worden meeslepender. Met het LIFESTYLE V35 home entertainment-systeem kunt u nu eenvoudiger dan ooit genieten van hoogwaardig home cinema-geluid. Baanbrekende eenvoud voor installatie en gebruik. Met de exclusieve Unify -technologie van Bose worden automatisch maximaal zes hdaudio- en -videobronnen, zoals uw Blu-ray Disc -speler, gameconsole, digitale ontvanger of uw ipod, gecombineerd tot één toegankelij k home entertainment-systeem. En u regelt alles met overzichtelij ke navigatiemenu s op het scherm en een intuïtieve afstandsbediening. U kunt al na een paar minuten uit de voeten met dit systeem. Exclusief van Bose. Naast de aantrekkelij ke eenvoud geniet u met dit systeem tevens van levensecht geluid. BOSE ADAPTiQ -technologie analyseert nauwkeurig de akoestische eigenschappen van de ruimte, zoals de afmetingen, de vorm en het aanwezige meubilair, waarna het systeem wordt aangepast voor optimale geluidsweergave. En dankzij de BOSE link-technologie kunt u overal in huis genieten van uw muziek. Ervaar het verschil dat technologie van Bose maakt. Bose staat bekend om meeslepend home cinema-geluid. Ontdek nu hoe eenvoudig u hiervan kunt genieten. 34. management scope Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform ipod is een geregistreerd handelsmerk van Apple Computer, Inc. Voor muziek. Voor films. Voor games. Van Bose. Bel (0299) of bezoek voor informatie over dealers _gh_85x117_Scope_fc.indd :30:25

19 dossier strategie Interview Rob van der Laan Tekst Marike van Zanten Fotografie Ilya van Marle ronde tafel de Hollandse handelsgeest bestaat nog steeds Geen zee gaat de Nederlandse maritieme sector te hoog. Kansen en kapitaal genoeg. Maar de boegbeelden van de branche zien ook bedreigingen: het Nederlandse vestigingsbeleid, het verdwijnen van internationale hoofdkantoren en de toenemende Chinese concurrentie. De allergrootste barrière voor toekomstige groei is het chronische tekort aan ingenieurs en technici. 36. management scope nr. 10 /

20 dossier rondetafel Jan Valkier (1962) is sinds 1999 algemeen directeur van de Anthony Veder Groep. Voor zijn indiensttreding in 1992 werkte hij bij Shell In Londen. Hij studeerde economie in Rotterdam. Wij zijn nu in de positie om kansen te pakken. De banken zijn blij met ons et dakterras van het Rotterdamse hoofdkantoor van Vopak biedt een fenomenaal uitzicht, als de brug van een schip dat de Maas opstoomt. Links het bescheiden groenverweerde koepeltje van hotel New York, het voormalige hoofdkwartier van de Holland America Lijn, rechts icoon Euromast. Aqualiners en watertaxi s scheuren voorbij, in de verte ploegt de gele amfibiebus langzaam naar de wal. Alle aandacht van de aanwezige heren gaat echter uit naar de Ham 310, de sleephopperzuiger van Van Oord, die praktisch voor de deur ligt afgemeerd. Ik heb hem maar even voor je werkkamer neergelegd, grapt ceo Pieter van Oord tegen Vopak-topman en gastheer John Paul Broeders. Een aardige geste, als passende achtergrond voor een discussie over de kansen en bedreigingen voor de Nederlandse maritieme industrie? Net niet. De boot ligt er vanwege de 33e editie van de Wereldhavendagen die dat weekend plaatsvinden. De gastanker van de Anthony Veder Group ontbreekt. Het zou alleen al een ton kosten om het schip gasvrij te maken, lacht managing director Jan Valkier. De drie heren kennen elkaar goed. Ook hun concerns zijn door allerlei lijntjes aan elkaar verbonden, stipuleert gespreksleider Rob van der Laan, voorzitter van Boer & Croon. Zo hebben Vopak en Anthony Veder beide investeringsmaatschappij HAL als aandeelhouder. Van Oord heeft als aandeelhouder NPM Capital, dat weer eigendom is van SHV Holdings, het concern van de familie Fentener van Vlissingen, waar Broeders volgend voorjaar de nieuwe ceo wordt. Bovendien kennen alle drie de concerns een rijke historie die van Vopak gaat zelfs vier eeuwen terug. Maar verschillen zijn er ook. Binnen de maritieme sector bevinden de drie bedrijven zich in verschillende vaargeulen. Van Oord (4400 medewerkers, 1,5 miljard euro omzet) is wereldwijd actief in de waterbouw, Anthony Veder (350 medewerkers, omzet wordt niet bekendgemaakt) in het tankertransport van vloeibare gassen en Vopak (3700 medewerkers, een miljard omzet) in de op- en overslag van vloeibare bulkgoederen als olie, chemicaliën en (eveneens) gas. Vopak is beursgenoteerd, Van Oord een familiebedrijf. Anthony Veder heeft eveneens een familieachtergrond, maar werd in 1991 verkocht, waarbij HAL en de familie Valkier nu enig aandeelhouder zijn. Ondanks deze diversiteit opereren de heren aan tafel in dezelfde omgeving: een kapitaalintensieve en sterk internationaal gerichte business binnen een cyclische sector die de afgelopen decennia diverse stormen over zich heen heeft gekregen. Van der Laan wil graag weten hoe hoog de golven de komende jaren tegen kiel en kaai zullen beuken. Welke economische kansen zien jullie voor de maritieme sector? Pieter van Oord: Op korte termijn hebben we te maken met de onzekerheid van de wereldeconomie. Veel bankiers zeggen dat er een double dip aankomt en dat we in de Verenigde Staten en Europa aan de vooravond staan van een malaise als die in Japan. Daartegenover staan markten die een enorm groeipotentieel bieden, zoals de BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China. Met de toenemende bevolkingsgroei in die landen nemen ook de handelsstromen toe, en dat biedt kansen waar we goed op kunnen inspelen. We re in the right business. Jan Valkier: Het gastankertransport heeft ook zeker groeipotentie voor de lange termijn. De energiebranche en de plasticindustrie zijn allebei groeimarkten voor ons, wereldwijd. Op de korte termijn geldt dat de scheepvaart nu eenmaal een cyclische activiteit is. Zelfs in tijden van economische groei kan er sprake zijn van overcapaciteit. De komende jaren zullen dan ook best moeilijk zijn voor de sector. Maar als je er goed voor staat, zoals wij, dan ben je in zo n periode juist in de positie om kansen te pakken. John Paul Broeders: Ik ben ook positief. Er zal niet alleen meer getransporteerd worden van en naar landen als China en India, er moet ook meer olie en gas verwerkt worden. De vraag naar specifieke toepassingen neemt toe. Voor ons zijn het Midden-Oosten en Azië belangrijke groeimarkten, maar ook in Europa investeren we fors in terminals en zien we nog behoorlijk wat mogelijkheden. En welke bedreigingen? Broeders: Je moet ook de mensen hebben om die groei te accommoderen: ingenieurs en technisch-operationele mensen. Dat is zoeken naar een speld in een hooiberg! Ons merk gaat onderuit bij hick-ups in de engineering. Dus dat zie ik als de grootste bedreiging voor de komende tien jaar. Van Oord: Dat geldt voor ons ook. Het is een voortdurende zorg. Door de vergrijzing zal die schaarste alleen maar groter worden. Bovendien wordt het steeds moeilijker om mensen uit te zenden. Toen wij 27 waren, wilde iedereen maar één ding: naar het buitenland. Dat is nu heel anders. Valkier: We hebben de mond vol over kenniseconomie, maar op het gebied van opleiding zouden we in Nederland nog wel een tandje mogen bij zetten. In China studeert de komende jaren een miljoen ingenieurs af! Wat doen jullie zelf om het aantal potentiële ingenieurs te vergroten? Valkier: We werven allemaal actief op zeevaartscholen, hogescholen en universiteiten, we plaatsen stagiaires. Van Oord: Wij betalen de hoogleraar! En vissen jullie daarnaast in buitenlandse vijvers, of beperken jullie je tot de Nederlandse arbeidsmarkt? Van Oord: Wij gaan nog meer rekruteren in het buitenland. Valkier: Ook wij zijn gedwongen om onze bemanning steeds vaker in het buitenland te zoeken. Toen wij 27 waren, wilde iedereen naar het buitenland. Dat is nu heel anders. Ze zijn er in Nederland gewoon niet! Na hun vaarperiode komen bemanningsleden vaak op kantoor. Daar zullen we op termijn dus ook meer buitenlanders krijgen. Pieter van Oord (1961) is sinds 2008 CEO van Van Oord, waar hij zijn neef Koos opvolgde. Na zijn studie economie in Amsterdam, begon hij zijn carrière als managementtrainee bij Van Ommeren, waarvoor hij vervolgens drie jaar in de Verenigde Staten werkte. Hij trad in 1994 in dienst van het familieconcern. Maar de top van jullie bedrijf is overwegend Nederlands, terwijl jullie business internationaal is. Broeders: Je wilt bij het opzetten van een activiteit toch vooral werken met mensen die je kent en die het bedrijf en de cultuur goed kennen. Daarnaast moet je goede lokale mensen hebben. Vooral in de laag onder de divisiepresidenten hebben we nu aardig wat internationale transfers. Die haal je dan ook hier naar het hoofdkantoor om ze kennis te laten maken met onze cultuur. In de toekomst hopen we meer buitenlandse benoemingen van binnenuit te kunnen doen. Valkier: Als klein bedrijf hebben wij juist geen eigen kweek. Wij zijn afhankelijk van mensen die elders zijn opgeleid of expatervaring hebben opgedaan. Daarom is het vestigingsklimaat hier ook zo belangrijk, zowel voor Nederlandse als buitenlandse bedrijven. We moeten in Nederland oppassen dat we onze voorsprong op dat gebied niet kwijtraken door de fiscale regelgeving. Het is belangrijk dat de hoofdkantoren van de grote 38. management scope nr. 10 /

10 daagse Safari The Migration Special

10 daagse Safari The Migration Special 10 daagse Safari The Migration Special De Serengeti, het gebied waar zoveel natuurfilms worden gemaakt, is ongetwijfeld het beroemdste wildpark ter wereld en is op geen enkele manier te vergelijken met

Nadere informatie

Tineke Boudewijns VERSTAG

Tineke Boudewijns VERSTAG Tineke Boudewijns VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen

Nadere informatie

16 Daagse Reis, Beklimming Kilimanjaro met Safari verlenging

16 Daagse Reis, Beklimming Kilimanjaro met Safari verlenging 16 Daagse Reis, Beklimming Kilimanjaro met Safari verlenging We beklimmen de Kilimanjaro via de Marangu Route, dit is de oudste route en ook de enige route waar u verblijft in hutten. Er zijn verschillende

Nadere informatie

9 Daagse Camp-Safari Budget

9 Daagse Camp-Safari Budget 9 Daagse Camp-Safari Budget Een voordelige manier om de nationale parken in Tanzania te bezoeken is door tijdens de safari de nachten kamperend door te brengen. Tijdens de Safari reist u naast uw gids

Nadere informatie

16 Daagse Camp-Safari met Strandverlening op Zanzibar

16 Daagse Camp-Safari met Strandverlening op Zanzibar 16 Daagse Camp-Safari met Strandverlening op Zanzibar Een voordelige manier om de nationale parken in Tanzania te bezoeken is door tijdens de safari de nachten kamperend door te brengen. Tijdens de Safari

Nadere informatie

9 - DAAGSE PRIVÉ REIS TANZANIA & ZANZIBAR IN VOGELVLUCHT!

9 - DAAGSE PRIVÉ REIS TANZANIA & ZANZIBAR IN VOGELVLUCHT! Lake Victoria 9 - DAAGSE PRIVÉ REIS TANZANIA & ZANZIBAR IN VOGELVLUCHT! "Adembenemende natuur en tropische stranden die u laten ontsnappen aan de dagelijkse realiteit" DE VOORDELEN Het hele jaar door een

Nadere informatie

Kenia, Tanzania en Zanzibar

Kenia, Tanzania en Zanzibar Kenia, Tanzania en Zanzibar Begeleide privé rondreis Amboseli en Tanzania Exploration + Zanzibar Nairobi - Amboseli - Ngorongoro Karatu - Serengeti - Tarangire - Zanzibar 15 dagen/12 nachten PRIVERONDREIS

Nadere informatie

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing in het hart van de marketing VIJF CARRIÈRETIPS VAN MARK HUIJSMANS Marketingdirecteur bij Miele Door: Tristan Lavender, bestuurslid NIMA Young Professionals Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Kenia & Tanzania Rondreis in internationaal gezelschap. Amboseli en Tanzania Exploration

Kenia & Tanzania Rondreis in internationaal gezelschap. Amboseli en Tanzania Exploration Kenia & Tanzania Rondreis in internationaal gezelschap Amboseli en Tanzania Exploration 10 dagen/7 nachten Nairobi - Amboseli - Ngorongoro Karatu - Serengeti - Tarangire GROEPSRONDREIS MET FRANSTALIGE

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

DE NIEUWE COMMISSARIS

DE NIEUWE COMMISSARIS DOSSIER TOEZICHT ONDER ZOEK Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese DE NIEUWE COMMISSARIS Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen.

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

ondernemers B&R Bouwgroep Een buitenbeentje in de traditionele bouwwereld

ondernemers B&R Bouwgroep Een buitenbeentje in de traditionele bouwwereld Voka Kamer van Koophandel Kempen maandelijks magazine jaargang 29 nr 4 april 2014 B&R Bouwgroep Een buitenbeentje in de traditionele bouwwereld Verschijnt maandelijks (niet in juli en augustus) P. 309988

Nadere informatie

Private Banking. ten dienste van ondernemers. Paul Bradbury/Ojo Images/GraphicObsession

Private Banking. ten dienste van ondernemers. Paul Bradbury/Ojo Images/GraphicObsession Private Banking ten dienste van ondernemers Paul Bradbury/Ojo Images/GraphicObsession Private Banking ten dienste van ondernemers In elke fase van uw leven en dat van uw onderneming komt u dagelijks grote,

Nadere informatie

9 - daagse privéreis Tanzania & Zanzibar in vogelvlucht!

9 - daagse privéreis Tanzania & Zanzibar in vogelvlucht! Inhoudsopgave 9 - daagse privéreis Tanzania & Zanzibar in vogelvlucht! Adembenemende natuur en tropische stranden die u laten ontsnappen aan de dagelijkse realiteit! de voordelen Het hele jaar door een

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland

Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland 1 Inhoud Identiteit van de organisatie Naam, contactgegevens en registraties Doelstelling Visie Missie Waarden Theorie van verandering

Nadere informatie

Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer

Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Page 1 of 5 U bevindt zich hier: Home Ministeries Financiën Documenten en publicaties Toespraken Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Publiekssymposium Eerlijke Bankwijzer Toespraak 27-01-2011 Toespraak

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Irma Steenbeek VERSTAG

Irma Steenbeek VERSTAG Irma Steenbeek VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen van

Nadere informatie

Stageverslag Danique Beeks

Stageverslag Danique Beeks Stageverslag Danique Beeks Waarom deze stage en hoe zag de stage eruit? Ik heb via Mirthe informatie gekregen over deze stage. Haar achterneef is een van de eigenaren van dat bedrijf. Ze heeft mij deze

Nadere informatie

Jan de Laat OVERSTAG

Jan de Laat OVERSTAG Jan de Laat VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen van teksten

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

10 - daagse groepsreis Migratie in het Serengeti Eco systeem!

10 - daagse groepsreis Migratie in het Serengeti Eco systeem! 10 - daagse groepsreis Migratie in het Serengeti Eco systeem! Een specifieke reis op zoek het grootste wildlife spektakel ter wereld! de voordelen Scherp geprijsd Mooi gelegen/comfortabele accommodaties

Nadere informatie

Het jaar 2018. Niet alleen an-

Het jaar 2018. Niet alleen an- MECC meer Met rug tegen het MECC Maastricht wordt, als de raad akkoord gaat, weer volledig eigenaar van het MECC. De tijd met de RAI aan het roer werd eigenlijk nooit wat er vooraf van werd verwacht. Het

Nadere informatie

Boventallig? Pech. Of toch niet?

Boventallig? Pech. Of toch niet? Boventallig? Pech. Of toch niet? Op pad met onze Wandelcoach Tineke Franssen Harriët (37, foto) werkt drie jaar bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Eerst als projectleider ICT. Maar de verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Piet Boon. Van timmerman tot meester ontwerper. 114 All Inn Home magazine

Piet Boon. Van timmerman tot meester ontwerper. 114 All Inn Home magazine Piet Boon Van timmerman tot meester ontwerper 114 All Inn Home magazine Het is gewoon waanzinnig leuk om iets te creëren en je visitekaartje achter te laten. Hij begon 25 jaar geleden als timmerman/aannemer

Nadere informatie

Gedreven door ratio en strategie, voor een wendbare organisatie. Xavier De Vil Pomax

Gedreven door ratio en strategie, voor een wendbare organisatie. Xavier De Vil Pomax 1 2 Gedreven door ratio en strategie, voor een wendbare organisatie Xavier De Vil Pomax Xavier De Vil is managing director bij Pomax, een internationale speler in interieurdecoratie zoals woonaccessoires,

Nadere informatie

Rabobank Graafschap-Midden

Rabobank Graafschap-Midden Rabobank Graafschap-Midden Geen gouden kranen. Wel gekleurde banken. Rabobank Graafschap-Midden kiest voor Gispen. Als één woord typerend voor de Achterhoek is, is dat waarschijnlijk nuchterheid. Tijdens

Nadere informatie

Majesteit, Koninklijke Hoogheid, excellenties, dames en heren,

Majesteit, Koninklijke Hoogheid, excellenties, dames en heren, Toespraak van de minister-president, mr. dr. Jan Peter Balkenende, bijeenkomst ter ere van de 50 ste verjaardag van de Verdragen van Rome, Ridderzaal, Den Haag, 22 maart 2007 Majesteit, Koninklijke Hoogheid,

Nadere informatie

CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT

CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT Exact Online CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY GROEI DOOR PROACTIEF ADVIES Het gaat goed bij Joanknecht & Van Zelst: dit Eindhovens

Nadere informatie

Onderzoeksrapport Normaal Bankieren Nederland: bankieren moet anders

Onderzoeksrapport Normaal Bankieren Nederland: bankieren moet anders Onderzoeksrapport Normaal Bankieren Nederland: bankieren moet anders Bankieren kan echt anders en vooral normaler Beste lezer, Het vertrouwen in banken is historisch laag. En dat is niet verwonderlijk.

Nadere informatie

Time management. 1. De rol van een goede tijdsplanning

Time management. 1. De rol van een goede tijdsplanning Time management Time management is een continue proces van afwegen wat een persoon binnen zijn taken en grenzen met zijn tijd wil en kan doen, en wat voor die persoon de beste manier is om dat te bereiken.

Nadere informatie

Een eigen bedrijf is leuk!

Een eigen bedrijf is leuk! M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers

Nadere informatie

Veranderingen in de internationale positie van Nederlandse banken

Veranderingen in de internationale positie van Nederlandse banken Veranderingen in de internationale positie van Nederlandse banken De Nederlandse bancaire vorderingen 1 op het buitenland zijn onder invloed van de economische crisis en het uiteenvallen van ABN AMRO tussen

Nadere informatie

Inleiding. Jotam Dveer. Klas: 1CD. SLB: Maike de Vocht

Inleiding. Jotam Dveer. Klas: 1CD. SLB: Maike de Vocht Inleiding Tijdens de SLB les van 10 december 2012 hebben wij de opdracht gekregen om een vijftal vacatures te zoeken die in ons vakgebied kan liggen. Wij moesten beargumenteren waarom wij hier graag zouden

Nadere informatie

Er moet een aanleiding zijn voor een nieuw businessmodel en het moet ingebed zijn in de analyse van het bedrijf.

Er moet een aanleiding zijn voor een nieuw businessmodel en het moet ingebed zijn in de analyse van het bedrijf. Interview door Peter Bommel en Marco van der Vegte Er moet een aanleiding zijn voor een nieuw businessmodel en het moet ingebed zijn in de analyse van het bedrijf. Kees van Lede (1942) studeerde rechten

Nadere informatie

1. De raad van bestuur doet ertoe

1. De raad van bestuur doet ertoe 1. De raad van bestuur doet ertoe Het is belangrijk om periodiek en preventief de inrichting van de raad van bestuur van het ziekenhuis te bespreken. Toch gebeurt dit weinig. Deze waarneming wordt gedeeld

Nadere informatie

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële uitingen. Als startend ondernemer is alles nieuw. De boekhouding,

Nadere informatie

Medewerkers met schulden

Medewerkers met schulden Medewerkers met schulden oplossen en voorkomen Financieel inzicht met de digitale loonstrook We verkeren wereldwijd in een financiële crisis. Deze economische situatie heeft z n weerslag op ieder persoonlijk.

Nadere informatie

Cultuur is een eerste levensbehoefte

Cultuur is een eerste levensbehoefte 10 Cultuur is een eerste levensbehoefte Interview Tekst Kelly Bakker Foto s Tessa Wiegerinck Journalist, cultuurkenner en ondernemer in één Je stapt in die achtbaan en kan dan eigenlijk niet meer anders

Nadere informatie

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Soms voel je je gevangen door het leven. Vastgezet door de drukte, en beklemd in je eigen hoofd. Je voelt je niet vrij en je voelt geen liefde. Met deze tips breng

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Maaike Rodenburg. maaikerodenburg@hotmail.com. 1. Resultaten blz. 2 2. Conclusie blz. 3 3. Antwoorden blz. 4

Maaike Rodenburg. maaikerodenburg@hotmail.com. 1. Resultaten blz. 2 2. Conclusie blz. 3 3. Antwoorden blz. 4 Maaike Rodenburg maaikerodenburg@hotmail.com 1. Resultaten blz. 2 2. Conclusie blz. 3 3. Antwoorden blz. 4 1 In totaal zijn alle 38 supporters van Cittaslow Midden-Delfland uitgenodigd om deel te nemen

Nadere informatie

1 3 N u t t i g e LinkedIn Tips. Haal direct meer uit je netwerk!

1 3 N u t t i g e LinkedIn Tips. Haal direct meer uit je netwerk! 1 3 N u t t i g e LinkedIn Tips Haal direct meer uit je netwerk! Inleiding Allereerst wil ik u bedanken voor het downloaden van dit e-book. Na weken van voorbereiding kunnen we dan nu eindelijk dit e-book

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Exact Online. Uw financiële cockpit op internet

Exact Online. Uw financiële cockpit op internet Exact Online Uw financiële cockpit op internet Eenvoudig online boekhouden Een onderneming staat of valt met haar financiële beleid. Met inzicht in de omzet, winst en cashflow nu en in de toekomst. Een

Nadere informatie

9 redenen waarom jouw website geen klanten oplevert.

9 redenen waarom jouw website geen klanten oplevert. 9 redenen waarom jouw website geen klanten oplevert. Introductie Een goed ingerichte website met een goed uitgevoerde marketingstrategie is het ideale marketing tool voor ondernemers. Een goede website

Nadere informatie

Rondreis Zambia, Malawi, Mozambique en Zuid-Afrika

Rondreis Zambia, Malawi, Mozambique en Zuid-Afrika Rondreis Zambia, Malawi, Mozambique en Zuid-Afrika In welk land je ook komt in zuidelijk Afrika, je wordt overal verwelkomt door zwaaiende kiinderen. De truck We werden opgehaald in Lilongwe in een truck

Nadere informatie

Ben jij een ondernemende samenwerker?

Ben jij een ondernemende samenwerker? Ben jij een ondernemende samenwerker? P1 Ben jij een ondernemende samenwerker? En zoek je het goede gezelschap van een groeiende formule? Jij wilt je eigen onderneming starten. Het liefst in een formule

Nadere informatie

Gemeente van onze Heer Jezus Christus, lieve mensen,

Gemeente van onze Heer Jezus Christus, lieve mensen, Gemeente van onze Heer Jezus Christus, lieve mensen, Jezus was moe. Hij had het helemaal gehad. Het begon er allemaal mee toen sommige van de schiftgeleerden zagen hoe wij, zijn leerlingen, een stuk brood

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Interview. Innoveren is een. manier van denken. mei 2015 EMERCE 100

Interview. Innoveren is een. manier van denken. mei 2015 EMERCE 100 Innoveren is een 32 manier van denken janneke niessen CIO Improve Digital Door ellen nap FOTOgrafie vincent boon 33 > Advertentietechnologiebedrijf Improve Digital wil op termijn hét Euro pese platform

Nadere informatie

De kredietverzekering

De kredietverzekering Euler Hermes Nederland De kredietverzekering Met een gerust hart zaken doen. Exclusief voor klanten van de Rabobank www.eulerhermes.nl Euler Hermes is wereldmarktleider op het gebied van kredietverzekeren

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Scheiding privé en werk

Scheiding privé en werk Scheiding privé en werk We leven in een tijd waarin werk en privé steeds meer door elkaar lijken te lopen. Veel mensen zijn ook in hun vrije tijd bereikbaar voor hun baas. De andere kant van de medaille

Nadere informatie

60 Lof. LOF27_Dubbelinterview_P - CAV.indd 60

60 Lof. LOF27_Dubbelinterview_P - CAV.indd 60 Leni Boeren (1963) studeerde economische wetenschappen en bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit. Ze werkte bij de Alcredi Bank en de Rabobank en werd in 1994 directeur Marketing en Productmanagement

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

ABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein

ABN AMRO Project: Conceptueel model hypothekendomein Opdrachtformulering Het opstellen van een kennismodel van het hypothekendomein middels de conceptuele analyse met CogNIAM. Dit kennismodel staat los van enige technische benadering en vervult de spilfunctie

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Cursus Berekend Beleggen

Cursus Berekend Beleggen Auteur: Uitgever: Jan van Gemeren GannTrader Een unieke combinatie van leren beleggen met geavanceerde optieconstructies en over de schouder meekijken van Jan van Gemeren, een ervaren optiebelegger en

Nadere informatie

Een handleiding voor. Personal Branding. Marwin Bokkers

Een handleiding voor. Personal Branding. Marwin Bokkers Een handleiding voor Marwin Bokkers Een handleiding voor Auteur: Marwin Bokkers Opdrachtgever: Haagse Hogeschool Plaats: Woudenberg Datum: 03-2013 Organisatie: Haagse Hogeschool Docenten: Dhr. Hoogland

Nadere informatie

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE

BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE BOOST YOUR CAREER, COMPANY AND KNOWLEDGE 1 Boeiend en verrijkend. Ook verschillend van invalshoeken en belangen Het was mijn doel om van de ervaringen van anderen te leren en dat is geslaagd De rondetafelsessies

Nadere informatie

Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers?

Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers? Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers? Inhoud: 1. Aanleiding 2. Geen bonus bij Staatsteun 3. Lagere beloningen (in de top) bij staatsdeelnemingen 4. Ontnemen onterechte

Nadere informatie

Speech Pensioenfederatie Meeting tomorrow s challenges

Speech Pensioenfederatie Meeting tomorrow s challenges Speech Pensioenfederatie Meeting tomorrow s challenges 17 mei 2016 Merel van Vroonhoven Koninklijke Hoogheid, geacht bestuur en geachte leden van de Pensioenfederatie, beste aanwezigen. Hartelijk dank

Nadere informatie

The Future: what s in it for us!

The Future: what s in it for us! The Future: what s in it for us! Tim Rook Marketing Republic! 16 juni 2010 Persoonlijke introductie: Chief Inspiration Officer: Marketing Republic! Ruim 20 jaar ervaring in Channel Marketing & Communicatie:

Nadere informatie

Welkom bij de tweede nieuwsbrief

Welkom bij de tweede nieuwsbrief Welkom bij de tweede nieuwsbrief van Nazorg Bodem Juni 2014 Vanuit ons nieuwe kantoor sturen we u de tweede nieuwsbrief van Nazorg Bodem. In dit nummer staan we stil bij een belangrijk onderwerp van onze

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Inzetbaarheidsscan 2 Ben jij duurzaam inzetbaar? Blijf van waarde in de wereld van werk Iedereen wil graag gezond, productief en met plezier

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

UW BEDRIJF FINANCIEREN

UW BEDRIJF FINANCIEREN UW BEDRIJF FINANCIEREN BEDRIJFSFINANCIERING Zonder financiering kan een onderneming niet bestaan. Of het nu gaat om de omvang van het eigen vermogen of de ontwikkeling van uw werkkapitaal: de wijze waarop

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

Beste lezers van De Geldfabriek,

Beste lezers van De Geldfabriek, Beste lezers van De Geldfabriek, Ik hoop dat jullie veel plezier hebben gehad met het lezen van dit verhaal. Vonden jullie ook dat Pippa wel erg veel aan mooie spullen dacht? En dat sommige mensen onaardig

Nadere informatie

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten?

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten? Hoe komen we aan inkomsten? Onderneem met zin! Jos van der Horst PABO Andragologie.COM 1956 (goed wijnjaar) 1987: Commissie Dekker Bereidheid tot Verandering Antwoord 1: Waarom zijn wij er? Ons geloof,

Nadere informatie

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten.

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten. 360 graden feedback Hieronder wordt door ieder groepslid een feedback gegeven op al zijn groepsgenoten. Zo kan iedereen zijn mening geven op de werkhouding van de betreffende persoon. Feedback van de groep

Nadere informatie

Referral recruitment

Referral recruitment whitepaper Referral recruitment Werven van nieuw talent via uw medewerkers: de 10 succesfactoren Versie 2.0: februari 2012 Auteur: Ben Verhagen Goals Arbeidsmarketing BV K l o o s t e r s t r a a t 1 0

Nadere informatie

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES ONDERWIJSMAGAZIJN VOOR LOB VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES Landelijk Stimuleringsproject LOB in het mbo VRAGEN BIJ ONTDEK COMPETENTIES JE PASSIE MOTIEVEN INLEIDING In LOB-trainingen en tijdens gesprekken met

Nadere informatie

Geert Krediet. Rapportage Talentscan. 13 maart 2013

Geert Krediet. Rapportage Talentscan. 13 maart 2013 Geert Krediet Rapportage Talentscan 13 maart 2013 L.S. Het psychologisch profiel van Geert Krediet is opgesteld naar aanleiding van een psychologisch onderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd door heteigenvermogen.

Nadere informatie

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting Soortdocument: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID:06 00 001 Format: docx pdf Titel Moe van veranderen Omschrijving In veel organisaties hebben de vele veranderingen van de afgelopen jaren mensen

Nadere informatie

metvisie Zijn het roerige of boeiende tijden? Wat is uw visie?

metvisie Zijn het roerige of boeiende tijden? Wat is uw visie? metvisie EEN UITGAVE VAN DE JAGER ACCOUNTANCY jaargang 2 I FEBRUARI 2012 Wat kunnen wij meer voor u betekenen? Onze taak als accountant is de laatste jaren sterk veranderd. Dat komt omdat ondernemers tegenwoordig

Nadere informatie

EXPERTS MET KARAKTER

EXPERTS MET KARAKTER EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar

Nadere informatie

Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen

Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen Ik kan winnen, maar ik ben ook klaar om te verliezen Over het formuleren van doelstellingen vanuit NLP (Neuro Lingustisch Programmeren) ging mijn artikel in de vorige Eekhoorn. NLP houdt zich vooral bezig

Nadere informatie

Samen het beste uit jezelf halen

Samen het beste uit jezelf halen Samen het beste uit jezelf halen Technasium en bèta-onderwijs pag. 4 Kunst en Cultuur pag. 5 Talen en gymnasium pag. 6 Technasium en bèta-onderwijs pag. 4 Kunst en Cultuur pag. 5 Talen en gymnasium pag.

Nadere informatie

Checklist beleggen in vastgoed

Checklist beleggen in vastgoed i van 5 Checklist beleggen in vastgoed Je kunt beleggen in beursgenoteerde vastgoedfondsen (vaak aandelen die dagelijks verhandelbaar zijn op de beurs) en in niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen. Deze

Nadere informatie

Jong en veelbelovend

Jong en veelbelovend Jong en veelbelovend Geen bedrijf kan zonder jong talent. Ook Facilicom niet. Maar in tijden van krimp is het moeilijk om plekken voor hen te creëren. Hoe gaan jonge talenten hiermee om? Denken ze een

Nadere informatie

Delta Lloyd Groep. Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep. Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010

Delta Lloyd Groep. Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep. Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010 Delta Lloyd Groep Duurzaam ondernemen bij Delta Lloyd Groep Nyenrode Business Universiteit, 28 mei 2010 Aanwezige leden van de Raad van Bestuur Niek Hoek CEO Emiel Roozen CFO Voorzitter van de Raad van

Nadere informatie