Sco o p o p mens e n werk

Transcriptie

1 24 Sco o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 6 - n r.24 m a a r t - a p r i l - m e i 2009 A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P Dos s i e r Change

2 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Change Oog hebben voor richting en stijl Koen De Valck en Kristien Manteleers over het projectmatig realiseren van veranderprocessen Het b e l a n g van HRM bij herstructureringen Annemie Salu, productontwikkelaar in het kenniscentrum van SD Worx onderzocht bedrijven in verandering Museum aan de Stroom Carl Depauw, directeur van het MAS, brengt verschillende Antwerpse musea en hun personeel onder één dak Versterk bedrijfsbinding voor geslaagde fusie Jan Van Raes, personeelsdirecteur UPC K.U.Leuven campus Kortenberg Oost West Change in India en Amerika Interview Steven Vanackere, federaal minister van Ambtenarenzaken, Overheidsbedrijven en Institutionele Hervormingen Zin en onzin Bedrijfsrestaurants Werk en leven Alain Raviart, journalist, politiek woordvoerder en specialist crisiscommunicatie Uit De Praktijk Leiderschapsontwikkeling en competentiemanagement bij Grontmij De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 38 Th e m a Collectief ontslag en sluiting van een onderneming 44 Toegel ich t Privatisering in de zorgsector 50 Na der bek ek en Verzelfstandiging bij de overheid 56 - De k r i t i s c he k i jk va n Koen Magerman 59 - Vr a ag en a n t w o o r d Creatief omgaan met personeelsbezetting

3 edito Change Han s Joris Mijn oudste zoontje was twee toen zijn broertje geboren werd. Alle verhalen over jaloerse tweejarigen indachtig, hadden we het bezoek op het hart gedrukt om toch vooral veel aandacht te hebben voor onze oudste. En dat deden de meesten heel goed. Velen hadden zelfs een cadeautje voor hem bij en wensten hem proficiat met zijn nieuwe status van grote broer. Het was een schot in de roos. Hij was in feeststemming en wij waren opgelucht. We dachten dat we alle mogelijke weerstand vakkundig in de kiem hadden gesmoord. De integratie van het nieuwe gezinslid liep echter niet zoals we gedroomd hadden. Onze oudste liet zich zien als een heel normaal kind. Met weerstandsgedrag zoals je dat in alle opvoedingsboekjes beschreven vindt. Het is nog altijd niet echt goed gekomen want ze vliegen mekaar geregeld in de haren. Toch ben ik ervan overtuigd dat ze later door dik en dun voor elkaar zullen opkomen. Verandering vraagt geduld en voeling met de effecten ervan voor diegenen die de verandering misschien liever niet gezien hadden. En dan kan de uitkomst voor alle partijen winst zijn. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 24 Of zoals Jan Van Raes het iets verder in dit nummer zo mooi zegt: je krijgt geen kuikentjes in vijf minuten Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1

4 Dossier Hoe veranderprojecten projectmatig realiseren en valkuilen vermijden? Oog hebben voor richting en stijl Als bedrijven niet achterop willen raken bij de maatschappelijke en economische ontwikkelingen en concurrentieel willen blijven, moeten ze zich telkens opnieuw aanpassen. Zulke veranderingen kunnen het best projectmatig aangepakt worden, ook omdat er meestal tijdslijnen uitgezet zijn. Niet iedereen heeft daar evenveel ervaring mee en dus is het gevaar groot dat het verandertraject vastloopt op een aantal knelpunten. Koen De Valck, senior manager HR strategy en leadership bij SD Worx, heeft samen met een aantal collega s een leidraad uitgewerkt om bedrijven daar beter bij te begeleiden. Tine Vos Tot nu toe werkten de consulenten sterk vanuit hun ervaring, en dit met succes, begint De Valck, maar we wilden de systematiek in de aanpak van bepaalde problemen stroomlijnen zodat iedereen vanuit dezelfde basis kan werken. De leidraad bestaat uit een cirkelvormig diagram, dat een hele serie mogelijke acties indeelt in vier categorieën. De bovenste helft van de cirkel geeft interventies weer waarmee de organisatiestructuur van het bedrijf als geheel aangepast kan worden, in de onderste helft staan elementen in verband met het motiveren, het in beweging brengen van medewerkers. In de linkerhelft vinden we alles wat te maken heeft met de bereidheid tot veranderen, in de rechterhelft factoren die verwijzen naar het vermogen om te veranderen. Bereidheid (willen) heeft hier te maken met de aan- of afwezigheid van een drive. Het vermogen (kunnen) kan ingeperkt worden door technische problemen, maar ook door een gebrek aan visie, als de doelstellingen niet duidelijk omschreven zijn. Ingrediënten verder uit. Daarmee ondersteunen we bedrijven bij de realisatie van hun veranderproces. Vooraf doen we het bedrijf een voorstel dat meestal uit vijf stappen bestaat. Binnen elk van die stappen, oriëntatie, diagnose, planning, implementatie en evaluatie, plannen we dan een aantal acties. Zo maken we dus een projectplan met enkel die ingrediënten waarvan we denken dat het bedrijf ze nodig heeft. Op die manier wordt de ondersteuning van een eventuele externe expert geoptimaliseerd en tot een minimum beperkt. In onze ervaring is het essentieel om bij elke stap zowel oog te hebben voor de richting als voor de stijl van de verandering, of anders gezegd het wat en het hoe ervan. Het wat verwijst naar de concrete verandering zelf, naar de nieuwe doelstelling, en appelleert aan het logisch denken van de mensen, terwijl het hoe, de manier waarop alles gerealiseerd wordt, bepaalt hoe de betrokken medewerkers zich erbij voelen. Beide elementen zijn bepalend voor het welslagen voor het project. Stakeholders 2 Voor elk element in de vier kwartieren van het diagram hebben we instrumenten en technieken beschikbaar, legt De Valck De eerste stap in het hele traject is meestal het in kaart brengen van de bestaande situatie: hoe functioneert de organisatie nu

5 Kristien Manteleers: Een mens die van een bekende naar een onbekende situatie moet, wordt uit zijn comfortzone gehaald, en dat brengt altijd emoties met zich mee. Tips voor een succesvol verander traject Werk projectmatig: volg een planning met afgelijnde fasen. Zoek een hoog geplaatste sponsor die beslissingen kan nemen en budgetten vrijmaken. Hij stelt dan een projectgroep van veranderagenten samen, om de doelen te stellen en de aanpak te bepalen. Investeer in een goede stakeholdersanalyse. Overtuig mensen van de noodzaak om te veranderen met een pakkend, zelfs schokkend beeld van het probleem. Gevoelens motiveren beter dan rationele argumenten. Spits communicatie toe op elke doelgroep en zorg voor een doordachte planning. Communiceer mondeling en schriftelijk, bondig maar eenduidig. Train leidinggevenden om continu open te staan voor signalen die duiden op verzet. Probeer weerstand op te lossen door begrip te tonen en vertrouwen uit te stralen. Compenseer veranderingen met factoren die stabiliteit bieden. Besteed bij elke actie aandacht aan het denken en het voelen van alle betrokkenen. Koen De Valck: Het sleutelbegrip is communicatie. De projectleiding moet de boodschap echt verkopen aan elke doelgroep, als het nodig is met slogans, beelden en zelfs gadgets. en wat leeft er onder de mensen, concretiseert collega Kristien Manteleers. Zij is senior consultant HR strategy en leadership en heeft jaren ervaring in het begeleiden van veranderprocessen. Via een stakeholdersanalyse is het mogelijk om in korte tijd de belangrijkste knelpunten te detecteren. Daarvoor definiëren we per (deel)verandering alle groepen werknemers op wie de aanpassing een bepaalde impact heeft, en we peilen naar hun denkwijze en reacties. Op basis daarvan bepalen we de aanpak, dus het hoe, en stemmen we die waar nodig af op de verschillende groepen. Diepvriezer Manteleers benadrukt dat het essentieel is om voeling te krijgen met wat mensen denken en voelen. Ook een kleine ingreep, zoals de opzet van een evaluatiesysteem of bijvoorbeeld een verhuizing naar een ander gebouw, kan heftige emoties loswoelen en verzet oproepen. Veel mensen hechten sterk aan wat ze kennen: hun stoel, hun plantjes en hun eigen raam. Ze zijn er emotioneel mee verbonden, en voelen onbewust angst voor het onbekende. Ook al krijgen ze de verzekering dat het een prachtig kantoor zal zijn, met mooiere planten en een nieuwe d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 24 3

6 4 stoel, de onzekerheid blijft. Ze kennen de huidige situatie en kunnen die moeilijk loslaten. Dit hangt samen met het karakter van mensen en met wat ze eerder al meegemaakt hebben. Sommigen hebben het moeilijk met elke verandering en gaan bijvoorbeeld niet naar een ander als hun vaste bakker vakantie neemt. Ze stoppen liever hun diepvriezer vol met brood. Zorg dat je bij elke stap zowel oog hebt voor de richting als voor de stijl van de verandering. (Koen De Valck) Resilience De ene (kleine) verandering is nog niet helemaal verwerkt of de volgende komt er al aan en dat kan soms te veel worden, legt Manteleers uit. Het komt er dan op aan de veerkracht, of met een chique Engelse term resilience, te garanderen, zowel bij het bedrijf als geheel als bij elk individu. Dat kan door bij elke verandering een aantal stabiliserende factoren te bepalen, en die in stand te houden, zodat mensen en organisatie hun houvast niet verliezen. Zo kan men veranderingen beter aan. Als een organisatie bij elke actie dezelfde waarden hanteert, dan geeft dat steun. Ook het evaluatiesysteem of de functieclassificatie kunnen daar goede diensten bewijzen. Dankzij de stabiele elementen accepteren mensen de veranderende context en voelen ze zich betrokken. Meubilair Het wat, dus de inhoud van het traject, wordt meestal door een beperkte projectgroep bepaald. Daarom is het goed om bij het hoe, dus hoe de verandering uitgevoerd en gecommuniceerd wordt, zoveel mogelijk groepen nauw te betrekken. Bij een grote verhuizing kan er bijvoorbeeld geen discussie zijn over feit zelf, maar het helpt om mensen een stem te geven: de keuze van het meubilair en de stoelen, de inrichting van de ruimte en wie waar komt te zitten. Dat kan al een heel grote betrokkenheid geven. Brein Uit het voorgaande blijkt ook dat communicatie een belangrijk instrument is tijdens een veranderproces. De projectleiding moet de boodschap echt verkopen aan elke doelgroep, bevestigt De Valck. Iedereen moet het goed snappen en vooral onthouden. Daarvoor worden naast slogans vaak ook beelden gebruiken, omdat die lang blijven hangen. Een bedrijf wilde evolueren van een verkoop- naar een kennisorganisatie en zette dus allerlei acties op om dat te bereiken. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers het einddoel voor ogen bleven houden, gebruikten we in alle communicatie één centrale strijdkreet: Op weg naar succesvolle centers of competence, en daarnaast een aantal slogans gecombineerd met beelden: we moeten onze technische knowhow versterken samen met een beeld van een brein, en we moeten onze logistieke performance opkrikken samen met een foto van een formule 1-wagen. Wat ook goed werkt, is een fysieke drager van zo n beeld, een sleutelhanger of een beker, omdat werknemers die meermaals per dag zien. Vertrouwen De communicatie over veranderingen mag een bedrijf ook nooit alleen mondeling de wereld insturen, voegt Manteleers Brandend platform: de invloed van de recessie op veranderprojecten Volgens Koen De Valck zijn veel bedrijven duidelijk meer afwachtend door de crisis. Alles wat met begeleiding van HR-processen te maken heeft, zoals consulting, training en coaching, wordt even uitgesteld. Omdat de langetermijndoelstellingen op losse schroeven komen te staan, wordt het moeilijk om nieuwe acties op te starten. Toch valt het al met al wel mee: organisaties trachten verder te werken met open endscenario s, terwijl ze wachten op nieuwe ontwikkelingen. De vraag is hoe lang ze dit kunnen volhouden, want eens moeten er keuzes gemaakt worden. Anderzijds merkt Kristien Manteleers dat deze situatie juist een sterke motor kan zijn om veranderingen in gang te zetten. Veel mensen zijn bang om hun baan te verliezen. Recessie betekent soms een kans om een moeilijke reorganisatie, die al langer op stapel staat, er eindelijk door te krijgen. Bedrijven motiveren hun mensen dan door een pijnlijk punt aan te halen: als we geen actie nemen, verliezen we banen. Zoiets heet een brandend platform. Uit angst komt de aanwezige weerstand dan meestal niet naar boven, en dat is niet ideaal. Maar het argument dat een crisis ook een uitdaging is, en nieuwe kansen creëert, heeft doorgaans lang niet zoveel effect.

7 nog toe. Er moet ook direct een schriftelijke neerslag komen, anders wordt de boodschap vervormd. De beste teksten zijn dus zo feitelijk en sober mogelijk, zonder ruimte voor interpretatie. Want vanuit hun emoties horen mensen waar ze bang voor zijn of wat ze juist willen horen. Elke boodschap moet goed gepland zijn: wie vertelt wat aan wie, op welk moment. Soms is het juist beter niets te zeggen om verwarring te vermijden. Wel leren we leidinggevenden om continu een luisterend oor te hebben, zodat ze verzet op tijd detecteren. Ze leren de weerstand niet te breken, maar wel ermee om te gaan, ook als iemand bijvoorbeeld begint te schelden. Het is vooral belangrijk dat ze zelf rustig en positief blijven, en het vertrouwen uitstralen dat het wel goed komt. Onbehagen De ervaring leert Kristien Manteleers dat elke groep medewerkers mensen telt die de verandering direct oppikken en anderen die in verzet komen. Als er geen weerstand is geweest, is de kans groot dat er zich geen wezenlijke verandering heeft voorgedaan. Een mens die van een bekende naar een onbekende situatie moet, wordt uit zijn comfortzone gehaald, en dat brengt emoties met zich mee. Het is niet altijd de traditionele sequentie van ontkenning, boosheid, gelatenheid en acceptatie, maar niemand blijft onbewogen. Meestal is het enkel een gevoel van onbehagen, van zich niet op zijn gemak voelen. Iemand kan de ene dag goed meewerken en het de volgende dag helemaal laten afweten omdat er iets tegenzit. De privé situatie speelt natuurlijk ook mee: als je kind ziek is of je hebt ruzie met je vrouw, of financiële problemen, dan is het vooruitzicht van een Het Change-diagram ABILITY DRIVE Business Process improvement Project Definition ORGANISATION INDIVIDU Strategic Orientation Organizational (re)design Systems & Processes (re)design Change Dashboard Training Change Agents & Project Members Training Management Training End-users MBTI Risk Analysis Change Methodology Stakeholder Management Values- & Culture Analyses Change Plan Executive Coaching Post Go-Live Follow-up Collect Sponsors Audience Analysis Engagement Survey Coping with Resistance d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 24 Internal Communication ORIENTATION DIAGNOSIS PLAN IMPLEMENTATION EVALUATION 5

8 6 nieuw systeem of een verhuizing naar een ander kantoor er soms net teveel aan. De projectleider weet dit meestal niet en kan er ook niets aan doen, maar hij moet er wel rekening mee houden dat dit een rol kan spelen. Als er geen weerstand geweest is, is de kans groot dat er zich geen wezenlijke verandering heeft voorgedaan. (Kristien Manteleers) Loonstop Manteleers geeft toe dat die weerstand soms extreme vormen kan aannemen. We introduceerden bijvoorbeeld ooit functieen evaluatiegesprekken bij het personeel van een stad. Ondanks de doordachte communicatie riep dit zoveel emoties op dat mensen extreme voorstellen gingen doen: als ze niet hoefden deel te nemen aan het systeem, zagen ze af van loonsverhoging, hun hele loopbaan lang. We konden enkel begrip tonen voor hun angsten, en de rationele argumenten blijven herhalen. Het doel was tenslotte om mensen die niet optimaal functioneerden, beter aan te kunnen sturen. Een overdreven rooskleurig beeld ophangen is niet slim, want er kan altijd iets fout lopen. Pas na inschakeling in het systeem moesten deze medewerkers toegeven dat het allemaal wel meeviel. Soms helpt het om mensen eens goed door elkaar te schudden, zoals dat team waarvan alle projecten spaak liepen omdat er al jaren intern geruzied werd. Tijdens een groepssessie toonde ik hen een pijnlijk zwart-wit beeld van hoe zij met elkaar omgingen ten opzichte van hoe het anders kon. Dat sloeg in als een bom en zo kwamen er emoties los waarmee we verder konden werken. Mensen klampen zich blijkbaar soms liever jaren vast aan een ziek, maar bekend systeem dan iets te veranderen en hun plaats weer te moeten zoeken. Trein De toenemende complexiteit van de economische realiteit zal ondernemingen ertoe dwingen om steeds meer veranderingen door te voeren, in een sneller tempo dan vroeger. Om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk medewerkers op de trein springen en er ook in blijven zitten, zullen ze hun vernieuwingen zeker projectmatig moeten aanpakken, besluit Kristien Manteleers. Op die manier bieden ze mensen een houvast: ze doorlopen telkens een gefaseerd, afgelijnd traject dat duidelijk een einde heeft en goed geborgd wordt. Anders verzanden alle goedbedoelde acties in een oeverloze stroom veranderingen waarvan niemand nog de duur en het doel kent. Dat werkt erg demotiverend en vaak zal het dan ook niet lukken om de gestelde objectieven te bereiken. x

9 Dossier Welke aspecten moet een HR-manager prioriteit geven om een veranderproces te laten slagen? Het belang van HRM bij herstructureringen Goed geleide ondernemingen spannen zich continu in om de nieuwste ontwikkelingen op hun terrein bij te benen. De laatste jaren komen ze steeds vaker uit bij een herstructurering. De recente golf van fusies, overnames, afslankingen en reorganisaties is zeker niet alleen ontstaan door de recessie. Het wordt een vast gegeven. Bovendien vraagt een groeiend aantal bedrijven hulp van buitenaf bij de uitwerking van zulke projecten. Annemie Salu, productontwikkelaar in het kenniscentrum van SD Worx, zette een onderzoek op om na te gaan welke aanpak bedrijven hanteren en wat voor problemen er opduiken. Tine Vos d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 24 Annnemie Salu: De markten evolueren steeds sneller. Het is essentieel dat bedrijven de nodige veranderbereidheid verankeren in hun cultuur. 7

10 Bij de voorbereiding van zo n onderzoek rijst de vraag wat er allemaal onder de koepelterm herstructurering valt. We hebben de volgende definitie gehanteerd: het gaat over alle wijzigingen in de bedrijfsorganisatie die als een fusie, overname, interne herstructurering, afslanking of sluiting beschouwd kunnen worden, tot en met een splitsing om fiscale redenen. Ook een grootschalige verhuisoperatie hoort erbij, omdat er dan gelijkaardige intermenselijke, sociale en juridische problemen optreden. De ondervraagde bedrijven vormen een representatief staal van de Belgische bedrijfswereld. Ze stellen allemaal meer dan 50 mensen tewerk en ze werden opgedeeld volgens grootte. De kleine tellen maximum 100 medewerkers, de middelgrote tussen 100 en 500, en de grote meer dan 500. Het is een willekeurige steekproef onder binnenlandse firma s en internationale bedrijven met een vestiging in ons land. In totaal beantwoordden 176 respondenten alle vragen. Interne veranderingen Om een goed beeld te krijgen van het heersende klimaat werd bij het begin van het onderzoek aan de bedrijven gevraagd of er de afgelopen drie jaar een herstructurering uitgevoerd werd en of men er de komende jaren nog verwacht. Volgens de antwoorden zijn er in het recente verleden vooral overnames gebeurd, vertelt Salu. Ook interne veranderingen zijn er veel geweest. Voor de komende tijd is er wel een duidelijke stijging zichtbaar: de bedrijven verwachten vooral meer interne herstructureringen. De vrees voor een algemene recessie zal hier zeker meespelen. Er worden ook meer afslankingen verwacht. Veranderbereidheid Er zijn telkens vergelijkingen gemaakt tussen Belgische en internationaal werkende bedrijven en tussen grote en kleinere. Hierbij valt het op dat ruim 33 procent van de internationale bedrijven in de nabije toekomst een interne herstructurering verwacht (veranderingen met impact op minimum 10 procent van de medewerkers), terwijl dat bij de Belgische bedrijven maar 6 procent is. Internationale bedrijven zijn doorgaans gevoeliger voor en dus meer gericht op verandering. Op zich is het te verwachten dat er in de toekomst meer aanpassingen zullen zijn, omdat de markten, die steeds sneller veranderen, dat eisen. Ook zonder recessie. Bij grote bedrijven is dit al een continu proces en zullen werknemers dit ervaren als de gewone gang van zaken. Alle ondernemingen zullen die weg op moeten, als ze willen overleven. Het is essentieel dat ze de nodige veranderbereidheid verankeren in hun cultuur. Goede score Bedrijfsconsulenten hebben soms de indruk, vertelt Salu, dat bedrijven vooral veel tijd besteden aan de financieeleconomische kant van de zaak: is een overname bijvoorbeeld economisch verantwoord, hoe financieren we die, en welke fiscale gevolgen kunnen we verwachten. Het gevaar bestaat dat het HRM-luik een beetje ondergesneeuwd raakt. Bij de uitvoering van het traject, als de mensen op de vloer de objectieven echt moeten gaan waarmaken, blijkt dan dat daar te weinig naar gekeken is. Inderdaad, op de vraag wanneer, op welk moment Is het waarschijnlijk dat uw organisatie in België het komende jaar geconfronteerd zal worden met één of meer van onderstaande vormen van herstructurering? Geen herstructurering Verhuis 7,5% 25,3% 50,6% 50,8% Splitsing in verschillende nieuwe juridische eenheden 3,7% 5,0% 13,2% Afslanking met meer dan 10% Sluiting van een onderdeel van de organisatie 5,4% 3,0% 7,6% 9,3% 11,9% 28,8% Interne herstructurering 17,4% 17,8% 49,9% Overname door andere organisatie 4,8% 6,8% 3,0% Overname van andere organisatie 4,5% 14,9% 17,7% Fusie met andere organisatie 6,7% 7,7% 7,6% 50-99

11 Drie experts over de impact van de huidige recessie op het herstructureringsbeleid van bedrijven in België Ivan Van De Cloot, hoofdeconoom van Itinera Institute, een onafhankelijke denktank voor duurzame economische groei en sociale bescherming voorziet een algemene bestedingskrimp. De ernst van de economische crisis mag niet onderschat worden. Een inkrimping van bijna twee procent van het bruto binnenlands product is de ernstigste terugval sinds de Tweede Wereldoorlog. Men beseft onvoldoende dat de wereldeconomie de vorige vier grote crisissen overwon dankzij een stimulerend rentebeleid van de centrale banken. Dit ligt nu veel moeilijker. In de Verenigde Staten staat de rente reeds op nul, terwijl deze nog verschillende procenten zou moeten zakken om een herstel te creëren. Veel bedrijven voelen al de noodzaak om meer te herstructureren, maar tot nu toe keken ze de kat uit de boom. Als blijkt dat de herstelplannen van de landen om ons heen weinig zoden aan de dijk zetten en er onzekerheid ontstaat over de duur van de crisis, dan kan er dit jaar een ontslaggolf ontstaan waarbij banen verloren gaan in België. Wellicht treedt die golf opnieuw op in Verandering is natuurlijk ook een algemeen verschijnsel, los van de recessie. Elk jaar worden er in België ongeveer arbeidsplaatsen vernietigd, maar er worden er ook ongeveer evenveel gecreëerd. Nu riskeren we echter in een algemene spiraal van bestedingskrimp te komen. Omdat iedereen op hetzelfde moment dezelfde, op zich rationele, beslissing neemt, is het resultaat op macro-economisch vlak nefast. Een individuele onderneming kan weinig doen om deze mondiale vicieuze cirkel te doorbreken. Dat moet gebeuren via het monetaire beleid van de centrale banken en het budgettaire beleid van de overheden. Marc De Vos, directeur van Itinera Institute, geeft zijn visie op de beste strategie voor bedrijven. Ze moeten proberen sterker uit de crisis te komen door productiever en innovatiever te worden. Daarvoor zijn pure kostenbesparing en sanering niet altijd de beste opties. Het is wenselijk een echte strategie te ontwikkelen, die inspeelt op nieuwe kansen. Daarbij moet men ook tweemaal nadenken over een ontslagbeleid. Talent dat nu gedumpt wordt, zal men na de crisis niet zo gemakkelijk meer terugkrijgen, gelet op de schaarste en de vergrijzing van de arbeidsmarkt. We staan voor een grote crisis met structurele oorzaken. De achilleshiel van de globalisering, namelijk dat iedereen aan iedereen is gekoppeld, is blootgelegd. De marktwerking wordt bovendien verstoord door een kakofonie van overheidsinterventies, gekruid met een flinke dosis nationalisme en protectionisme. Bedrijven moeten het hoofd koel houden, en overheden moeten meer gedisciplineerd handelen. Daan Killemaes, chief economist bij Trends, denkt dat er tot banen verloren kunnen gaan. Het vertrouwen van de consument en van de ondernemers zit op een dieptepunt. Bovendien is er veel onzekerheid over de vraag wanneer het herstel op gang zal komen. Door de openheid van de Belgische economie worden onze bedrijven sterk blootgesteld aan internationale concurrentie. Die druk zorgt voor een permanente vernieuwing van de bedrijfswereld. Ons zwakke punt is echter de starre arbeidsmarkt. Omdat het bijvoorbeeld zo duur is om mensen te ontslaan, aarzelen bedrijven om mensen aan te werven en ook om te ontslaan. Daardoor wordt arbeid vaak te lang vastgehouden in sectoren met minder toekomstpotentieel, terwijl sectoren met meer potentieel niet de nodige mensen vinden. In een economie met een dynamische arbeidsmarkt (met veel arbeidsmobiliteit, grotere druk om werk te zoeken, en goede bijscholingsmogelijkheden) zou de sluiting van bijvoorbeeld Opel Antwerpen eerder een zegen dan een vloek zijn. Deze arbeidskrachten kunnen dan vrij snel ingezet worden in sectoren met een hogere toegevoegde waarde. Een recessie kan de technologische vooruitgang, via de productiviteitswinsten uiteindelijk de bron van alle welvaart, versnellen, omdat de zwakke bedrijven sneller kopje onder gaan. Landen die deze dynamiek toelaten zullen op termijn het snelst groeien. Dat is natuurlijk niet vanzelfsprekend, omdat er continu vrij grote groepen verliezers zijn. Daarom is het ook belangrijk dat de overheid de pijn verzacht met een relancebeleid en sociale maatregelen. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 24 9

12 in het proces, de HR-verantwoordelijke erbij betrokken wordt, antwoordt slechts circa 50 procent van de bedrijven dat die al geraadpleegd wordt nog voor de beslissing over een eventuele verandering valt. De druk om te veranderen zal in elk geval blijven toenemen, ook na de crisis 26 procent stapt direct na de beslissing naar de HR-dienst. En 15 procent overlegt helemaal niet met HR tenzij bij problemen met medewerkers of met de vakbonden, of wanneer HR-processen niet vlot lopen. Hierbij moeten we bedenken dat de respondenten voor de helft bedrijfsleiders en voor de andere helft HR-managers zijn. Veelzeggend is in elk geval dat de tevredenheid over proces en resultaten van het verandertraject groter is naarmate HR vroeger betrokken is. Experts We hebben gevraagd naar de betrokkenheid van externe experts bij recente veranderprocessen. Dan blijkt dat 35 procent zonder hulp van buitenaf werkt, en dus alles zelf doet. Anderzijds vraagt 29 procent wel advies aan een consulent tijdens het beslissings proces. Een aantal bedrijven doet beroep op een specialist tijdens de uitvoeringsfase, meestal voor juridische aspecten of anders bijvoorbeeld voor opleiding van leidinggevenden en medewerkers in change management. Verrassend was dat voor het uittekenen van een communicatieplan en de nieuwe organisatiestructuur zelden hulp van buitenaf wordt gevraagd. Dit hangt natuurlijk nauw samen met de ontevredenheid van de medewerkers. Een vierde probleem zijn de communicatielekken. Daar liggen vooral bedrijfsleiders van wakker. Misschien gaat het hier om kleinere bedrijven waar geen HRM is, en wordt in zo n situatie meer belang gehecht aan discretie, of zijn de gevolgen van uitgelekte informatie ernstiger. HR-managers piekeren vooral over een onduidelijke visie. Opvallend is verder dat juridische fouten niet als probleem ervaren worden. Hier voelen de organisaties zich blijkbaar goed ondersteund door eigen of externe juristen. Vakbonden Het tweede luik van deze vraag onderzocht welk probleem het meest energie had gekost, en dan zie je dat sociale onrust hoog scoort, naast de werknemersontevredenheid en de onduidelijkheid over de visie. Dat is ook logisch: boze werknemers contacteren hun vakbond en dan volgen vaak moeizame onderhandelingen die veel energie en tijd kosten. Ook haperingen in IT-systemen duiken hier op als probleem. Dit komt minder voor, maar als het gebeurt, slokt het energie. Daarnaast gaat er veel tijd naar discussies met ontevreden klanten. Visie Belangrijk in dit onderzoek was vooral de vraag welke problemen bedrijven zijn tegengekomen tijdens hun verandertraject. Annemie Salu noemt het opvallend dat ontevreden medewerkers en onduidelijkheid over de visie de vaakst voorkomende knelpunten blijken te zijn. Dat veel medewerkers niet weten waar het proces naartoe gaat, is toch wel pijnlijk. Dat is vaak het gevolg van onduidelijke communicatie. Het kan ook gebeuren dat er gewoon geen visie is, of dat de directie verdeeld is, en er niet helemaal achter staat. Een andere moeilijkheid bij verander projecten is het hogere verloop en het ziekteverzuim. 10 Annnemie Salu: Bedrijven in verandering moeten zich ernstig buigen over hun visie. Het moet een samenhangend, inspirerend verhaal zijn dat aanslaat en past in de bedrijfscultuur.

13 Welke rol hadden externe partijen of consultants tijdens het herstructureringstraject? Geen rol, we hebben alles zelf gedaan Adviserende rol (niet aanwezig) tijdens de beslissingsfase Uitvoerende rol (aanwezig) tijdens de uitvoeringsfase Adviserende rol (niet aanwezig) tijdens de uitvoeringsfase Uitvoerende rol (aanwezig) tijdens de beslissingsfase Trekkende rol (projectleider) tijdens de uitvoeringsfase Trekkende rol (projectleider) tijdens de beslissingsfase 1,4% 0,3% 4,9% 13,2% 16,1% 29,0% 35,1% Welke HR-praktijken waren volgens u prioritair bij het herstructureringstraject, m.a.w. welke hebben de grootste impact gehad op het al dan niet succesvol aflopen van de herstructurering? Intern communicatieplan Socio-juridische afhandeling Keuze van de juiste medewerkers op de juiste plaats Cultuur en leadership afstemmen binnen de vernieuwde organisatie Analyseren en harmoniseren van HR-processen 7,6% 11,0% 10,3% 19,6% 36,4% Welke organisatorische voorwaarden waren volgens u cruciaal voor het slagen van het doorlopen herstructureringstraject? Cultuur Annemie Salu onderzocht ook nog welke HR-praktijken prioritair aangepakt worden tijdens het herstructureringstraject. Met stip bovenaan staat het opstellen van een intern communicatieplan. Het is een complex, continu proces, waarbij de aanpak en de timing steeds aangepast worden, afhankelijk van de situatie. Uit eerder genoemde resultaten blijkt dan ook dat het niet altijd rimpelloos verloopt. Een communicatieplan moet ingebed zijn in een algemeen communicatiebeleid, en dat beleid moet uitmonden in een cultuur die bepaalt hoe mensen omgaan met elkaar, met informatie en met verandering. Als die cultuur niet echt heerst onder de mensen, zal het verandertraject moeilijk te realiseren zijn. Staffing Communicatie Goed projectmanagement Sterk leiderschap De nodige tijd en capaciteit/mankracht Continuïteit van bedrijfsvoering Er zijn nog een aantal andere prioritaire elementen. Van een HR-verantwoordelijke verwachten bedrijven op de tweede plaats dat hij alle wettelijke verplichtingen binnen het sociaaljuridische domein ter harte neemt. Bij een fusie moeten alle medewerkers bijvoorbeeld de juiste contracten krijgen, de loonvoorwaarden moeten op elkaar afgestemd zijn, en eventueel voert hij nieuwe cao-onderhandelingen. Verder moet het HRM veel energie besteden aan het staffing proces. De juiste persoon op de juiste plaats krijgen valt niet altijd mee, want er wordt veel geschoven bij herstructureringen. HR-verantwoordelijken geven aan veel belang te hechten aan de analyse van HR-processen, terwijl bedrijfsleiders cultuur en leiderschap op de vierde plaats zetten, en de afstemming daarvan op bedrijfsdoelstellingen. Trekker 57,0% 54,4% 31,2% 27,5% 25,8% De laatste vraag in het onderzoek gaat over welke algemene organisatorische voorwaarden cruciaal waren voor het slagen van het proces. Het meest genoemd is daar ook weer communicatie, gevolgd door goed projectmanagement, en sterk leiderschap, vertelt Salu. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r