Veranderconcepten & Sensemaking

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Veranderconcepten & Sensemaking"

Transcriptie

1 Veranderconcepten & Sensemaking Nyenrode University Scriptie Interventiemanagement Marcel M.P. Probst Doornburg JX Amsterdam Examinatoren: Prof. dr. Arie de Ruijter Prof. dr. mr. Leo Witvliet Mei 2011

2 Copyright Meer informatie over deze uitgave kan men verkrijgen bij: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Doornburg JX Amsterdam Copyright 2011 EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Omslagontwerp: Marcel M.P. Probst, Amsterdam Druk- en bindwerk: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Uitgever: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. neither guaranties the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

3

4

5 Voorwoord Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van de afronding van de postdoctoraalstudie Interventiemanagement aan de Universiteit van Nyenrode te Breukelen. Het schrijven van deze scriptie heb ik als een interessante activiteit ervaren, zowel inhoudelijk als procesmatig. Een deel van mijn plezier heb ik ontleend aan Arie de Ruijter, als begeleider en examinator van deze scriptie. Arie heeft mij zeer geïnspireerd, waarvoor ik hem hartelijk bedank. Marcel M.P. Probst Amsterdam, mei

6 6

7 Inhoud Figuren & tabellen 9 1 De scriptie 11 Inleiding 11 De aanleiding voor het onderzoek 11 De uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen 13 De verantwoording 14 Concepten t.b.v. de inner circle 16 Concepten t.b.v. de outer circle 17 De opzet van het onderzoek 18 De afbakening 19 De opbouw van de scriptie 20 2 Het integraal model voor purposive change 21 Inleiding 21 Manager en doel 21 Het sociaal en economisch perspectief 22 Het begrip geplande verandering 23 Veranderen met een doel 24 De inhoudsarme en de veranderarme inhoud 25 Strategie en verandering 26 Samenvatting als persoonlijke interpretatie 27 3 Veranderconcepten gerelateerd aan de inner circle 31 Inleiding 31 De lerende organisatie van Senge 31 Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have 33 Lerend vernieuwen van Boonstra 35 Het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak 37 Anders veranderen van Cozijnsen 40 Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de tweede onderzoeksvraag 42 4 Veranderconcepten gerelateerd aan de outer circle 45 Inleiding 45 Theories E and O van Beer & Nohria 45 Maximization of shareholder value van Jensen 48 The purpose of change van Bower 50 Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de derde onderzoeksvraag 53 5 Veranderconcepten en Sensemaking 55 Inleiding 55 Sencemaking 55 Purposive change en Sensemaking 56 Veranderconcepten en Sensemaking 57 De vijfde discipline en Sensemaking 60 6 Conclusies 63 Inleiding 63 Probleemstelling en onderzoeksvragen 63 De onderbouwde aspecten van het integraal model voor purposive change 63 Veranderconcepten en Sensemaking 66 De beantwoording van de probleemstelling 66 Bijlagen I De vijfde discipline van Peter Senge 69 II Het warme en koude organisatie-denken van Steven ten Have 81 7

8 III Lerend vernieuwen van Jaap Boonstra 87 IV Het denken over veranderen in vijf kleuren van Léon de Caluwé & Haas Vermaak 93 V Anders veranderen van Anton Cozijnsen 105 VI Sensemaking in Organizations van Karl Weick 111 Literatuur 115 8

9 Figuren & tabellen Figuren 1 Focus t.a.v. organisatie- of veranderingsbenadering 15 2 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de inner circle 16 3 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de outer circle 18 4 Inner circle en outer circle 23 5 Het integraal model voor purposive change 25 6 Coördinaten en gerelateerde managementagendapunten 26 7 De dualiteit van het economisch en sociologisch perspectief 27 8 Het integraal model voor purposive change d.m.v. continua weergegeven 29 9 De lerende organisatie van Senge Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have Lerend vernieuwen van Boonstra Denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak Anders veranderen van Cozijnsen De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende inner circle concepten Theory E en theory O van Beer & Nohria Maximization of shareholder value van Jensen The purpose of change van Bower De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende outer circle concepten De algemene en specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten De eigenschappen van het proces van sensemaking gerelateerd aan de disciplines van de lerende organisatie De specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten De grenzen aan groei -structuur weergegeven in cirkels De afschuiven van de last -structuur weergegeven in cirkels Aspecten bij typen organisatie en verandering De samenhang tussen veranderfasen, bouwstenen en de zes verander v s Aansturing van verandering Dynamische verandercapaciteit 109 Tabellen 1 Focus op veranderinhoud en/of veranderproces 17 2 Focus op economische en/of sociaal-psychologische aspecten 17 3 Typering van veranderingen 19 4 Doel en betekenis van theory E en theory O 46 5 Kenmerken van een koude en warme organisatie 81 6 Kenmerken van een koude en warme verandering 82 7 Overzicht van veranderstrategieën 82 8 Overzicht van typen organisaties en steun voor verandering 88 9 Kenmerken van het geeldrukdenken Kenmerken van het blauwdrukdenken Kenmerken van het rooddrukdenken Kenmerken van het groendrukdenken Kenmerken van het witdrukdenken Relatie tussen bouwsteen, verander v s en slaagfactoren 106 9

10 10

11 1 De scriptie Inleiding Deze scriptie gaat over organisatieverandering en betekenisgeving. Essentieel hierbij is twee verschillende niveaus van interveniëren te combineren, respectievelijk het relatief high level niveau veranderconcept en het relatief meer gedetailleerde niveau van sensegiving. De intentie van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en daarmee beter beheersbaar te maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodanig dat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. In hoofdstuk 1 komen achtereenvolgens de aanleiding voor het onderzoek, de uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen, de verantwoording, de opzet van het onderzoek, de afbakening en de opbouw van de scriptie aan bod. De aanleiding voor het onderzoek Als Change Manager word ik, reeds gedurende vele jaren, dagelijks geconfronteerd met de vele aspecten van organisatieverandering. Ik constateer een toenemende mate van complexiteit en dynamiek in - de omgeving van - organisaties en, als gevolg daarvan, de daaraan gerelateerde verandervraagstukken. Tevens neemt de tijdsdruk toe om een veranderingstraject, bestaande uit analyse, ontwerp en implementatie, efficiënt en effectief uit te voeren. Het gebrek aan een integraal verandermodel wordt bij het doorlopen van dit traject als een gemis ervaren en lijkt tevens bij te dragen aan het relatief hoge percentage van veranderprojecten dat mislukt, met alle consequenties van dien. Speciale interesse gaat hierbij uit naar het begrip sensemaking; in welke mate en op welke wijze geeft een individu betekenis aan deze veranderingen. Een integraal model voor organisatieverandering, hetgeen compleet, consistent, doordacht, evenwichtig en systematisch dient te zijn, blijkt het meest succesvol. Eveneens lijkt er een verschuiving plaats te vinden met betrekking tot de inhoud van de taak van een gemiddelde manager. Dit betreft een toename van dat deel van de taak dat te maken heeft met veranderen, hetgeen de relevantie voor het beschikbaar hebben van een integraal verandermodel vergroot. Er bestaat dus een behoefte aan een verandermodel dat werkelijk integraal is, past in de huidige tijd van complexiteit en dynamiek en praktisch toepasbaar is. Ook in recente publicaties over verandermanagement zijn dit soort geluiden te onderkennen. Zo is Boonstra (2000, p. 20,21) van mening dat organisaties in toenemende mate te maken krijgen met complexiteit en dynamiek. Dit komt door de mondialisering, de ontwikkelingen in de communicatietechnologie, het toenemend samenwerken in netwerken en logistieke ketens, alsmede schaalvergroting. Boonstra stelt: Deze ontwikkelingen leiden tot complexe interactiepatronen tussen actoren, Kennis wordt meer multidisciplinair, hetgeen de complexiteit vergroot en In deze dynamische werelden van besturen en organiseren gaat het in toenemende mate om ongestructureerde en ambigue vraagstukken waar een grote diversiteit van actoren met elkaar interacteren en nieuwe werkelijkheden creëren. Volgens Cozijnsen (2004, p. 20) worden er aan bedrijven door interne en externe omstandigheden steeds weer nieuwe eisen gesteld. Veranderingen worden steeds complexer en de tijdsdruk om deze door te voeren wordt steeds groter. Cozijnsen (2004, p. 22, 23) refereert tevens aan het niet voorhanden zijn van goed doordachte integrale verandermodellen, welke gebaseerd zijn op faalfactoren, dan wel slaagfactoren, waarbij alle relevante veranderaspecten in voldoende mate aan de orde komen. In navolging van Goodman & Kurke stelt Ten Have (2005, p. 24, 25) dat er onvoldoende aandacht bestaat voor het ontwikkelen van een adequaat begrip van en een overkoepelend theoretisch raamwerk voor verandering. Het 11

12 probleem daarbij is dat de verschillende theorieën niet op elkaar voortbouwen, maar naast elkaar bestaan, vaak zonder verbinding of op verdere ontwikkeling gerichte confrontatie. Strikwerda (2005, p. 26) vindt dat het vakgebied verandermanagement is gemarginaliseerd door een achterblijvende ontwikkeling en ziet daarin de verklaring voor het - ogenschijnlijk - hoge mislukkingpercentage. Uit (internationaal) onderzoek blijkt namelijk dat een overgroot deel van de veranderprojecten niet succesvol wordt afgerond (Boonstra, 2000, p. 5 en 2004, p. 1, Cozijnsen, 2004, p. 19, Strikwerda, 2005, p. 26 en Ten Have, 2005, p. 31). Volgens Cozijnsen (2004, p. 19, 20) is het niet succesvol afronden van verandertrajecten te wijten aan: het gedrag van mensen op alle niveaus in organisaties; het moeilijk kunnen realiseren van de noodzakelijke betrokkenheid; het niet creëren van participatie; het onvermogen om medewerkers breed te informeren; het niet leren zelfstandig te leren; het niet zelfstandig leren te veranderen; een geringe integratie tussen deelprojecten door beperkingen van de sturingsmethodieken en de bijbehorende mogelijkheden en vaardigheden van het management. Buiten de gerelateerde economische consequenties, brengt een mislukt project negatieve neveneffecten met zich mee, zoals frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie, alsmede het vaak al sceptisch zijn bij de aanvang van een nieuw veranderproject, of soms zelfs volledig verandermoe (Cozijnsen (2004, p. 18). Volgens Devos (Ten Have, 2004, p. 8) heeft het weinige longitudinale onderzoek naar succesvolle veranderingen op lange termijn laten zien dat organisaties die verandering consistent, evenwichtig en systematisch toepassen, het meest succesvol zijn. Deels gebeurt dat planmatig, maar in die organisaties heerst ook een klimaat waarin verandering en vernieuwing eigenlijk constant in kleine, evenwichtige stappen worden gestimuleerd, hetgeen een permanente aandacht van het management vereist. Tevens lijkt het sturen van veranderingen in de toekomst een vast bestanddeel te gaan uitmaken van de dagelijkse taak van een manager. Bennett (Cozijnsen 2004, p. 12) vindt dat managers en medewerkers het veranderen zelf veel meer als een dagelijkse activiteit moeten gaan beschouwen. Er zijn de laatste jaren ook steeds meer auteurs die het topmanagement een grotere rol dan de veranderaar toebedelen (Cozijnsen 2004, p. 65). Reijniers (2004, p. 200) verwoordt het in zijn proefschrift als volgt: Toekomstige managers moeten - gegeven de toenemende dynamisering van de omgeving en de impact daarvan op de aanpassingen van de interne organisatie - gekwalificeerd zijn in het voorbereiden en managen van veranderingsprocessen. Uit het bovenstaande blijkt dat er behoefte bestaat aan een integraal verandermodel dat wérkelijk integraal is, past in de huidige tijd van complexiteit en dynamiek en praktisch toepasbaar is. Het geven van betekenis aan deze (organisatie)veranderingen door belanghebbenden, met name door medewerkers, blijkt essentieel voor succesvolle organisatieverandering (Gioia & Chittipeddi (1991); Weick (1995); Van Nisterooij & De Wilde, 2008). Alvorens de uitgangspunten voor het onderzoek en de daarmee samenhangende probleemstelling te beschrijven wordt het begrip integraal kort uiteengezet. In dit onderzoek wordt hieronder, in navolging van van Dale (1984, p. 1207), het volgende verstaan: waaraan niets ontbreekt of alles omvattend in zijn geheel. Deze omschrijving wordt als volgt genuanceerd en gecomplementeerd: geheel compleet kan een benadering of model mijns inziens niet zijn, omdat: o de behoeften op een willekeurig moment immers slechts ten dele bekend zijn; o o een model slechts een vereenvoudiging van de werkelijkheid is; de (organisatie) context, en als gevolg daarvan de veranderbehoeften, aan dynamiek onderhevig zijn en wijzigen in de loop van te tijd; het woord integraal wordt veelal gebruikt vanuit een specifiek referentiekader; het gaat in dit onderzoek niet zozeer om specifiek integraal, zoals bijvoorbeeld integraal in de zin van het veranderproces als zodanig, maar meer om algemeen integraal, zoals bijvoorbeeld de juiste 12

13 balans en timing tussen het veranderproces én de veranderinhoud; partiële, gefragmenteerde en eenzijdige visies of benaderingen dienen vermeden te worden; onderliggend, in meer detail, kan van elk veranderconcept of interventiemethode gebruik worden gemaakt, indien de bijdrage aanvullend of verrijkend is; de verschillende invalshoeken worden dus als complementair beschouwd; tevens integraal in de zin van een zinnige en werkbare relatie tussen theorie en praktijk. De uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen Gekozen is voor een literatuuronderzoek gebaseerd op relatief recent gepubliceerde literatuur. De praktijk heeft aangetoond dat deze beter aansluit bij de verandereisen van vandaag de dag. Als gevolg daarvan acht ik het specifiek onderzoeken van de klassieke benaderingen dan ook niet relevant. Met name gedurende de laatste vijf decennia is er veel onderzoek verricht op het gebied van de veranderkunde, welke met de diffusie- en adoptietheorieën zijn oorsprong vindt in De daarop volgende theorieën - Planned Change, Planned Organizational Change en Organizational Development - hadden eveneens een gedragsbeïnvloeding tot doel, zij het elk met een eigen focus. Naast gedragsbeïnvloeding heeft Planned Organizational Change ook een structuurverandering tot doel (Cozijnzen & Vrakking, 1995, p. 35, 174 en Cozijnsen, 2004, p. 15). De daarop volgende theorie - Organization Transformation - had als eerste een wezenlijk meer integrale veranderingsbenadering. Deze stroming, die mede gekenmerkt wordt door termen als double loop learning, gamma change en transformation, gaat vooral uit van een integrale veranderaanpak en is in het bijzonder toegespitst op de juiste fit tussen uitgangssituatie, aard van de verandering en interventiemethode (Cozijnzen & Vrakking, 1995, p. 45 en Cozijnsen 2004, p. 11, 12). Volgens Cozijnsen (2004, p. 34) hebben al deze stromingen een wezenlijke bijdrage geleverd aan het hedendaags denken over veranderen. Deze bijdragen zijn dan ook, in min of meerdere mate, verwerkt in de meer integrale verandermodellen welke gedurende de laatste jaren zijn ontwikkeld. Wat de veranderkunde heeft opgeleverd zijn zondermeer allemaal bouwstenen voor de ideale bestuurbaarheid. Deze zijn: organisatiekundige modellen (de materie waarmee de organisatie wordt veranderd); gedragingen van mensen (ten tijde van veranderprocessen); organisatiecontext (verandercapaciteit); de sturingskant (veranderstrategieën en interventiemethoden). De recenter ontwikkelde veranderbenaderingen lijken beter aan te sluiten bij de eisen van vandaag de dag en zijn minder normatief, fragmentarisch en ad hoc (Cozijnsen, 2004, p , 191). In de praktijk tref ik regelmatig situaties aan welke out of balance zijn in de zin van de relatie tussen het veranderproces, de veranderinhoud en de context waarbinnen de verandering moet plaatsvinden. Deze onbalans tref ik ook in de literatuur aan. Er wordt ofwel teveel nadruk gelegd op de sociaalpsychologische aspecten van veranderen, dan wel op de economische aspecten van veranderen, hetgeen gevolgen heeft voor de in de vorige paragraaf genoemde efficiëntie en/of effectiviteit. Meer en meer wordt onderkend dat de focus bij organisatieverandering met name lag op de sociaalpsychologische aspecten; de economische aspecten, uiteindelijk het bestaansrecht van de organisatie, werden daarbij onderbelicht. Strikwerda (2005, p. 17) stelt: De methoden en technieken van veranderkundigen stammen uit de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw en zijn beperkt tot de sociaal-psychologische aspecten van organisatieverandering; tegenwoordig hebben veranderingen een economische aanleiding. Ten Have (2005ª, p. 32) verwoordt deze ontwikkeling als volgt: Change management als vakgebied wordt vaak gekenmerkt door eenzijdige en ideologische aandacht voor de zachte kant. Wat te weinig aandacht krijgt zijn zaken die werk en organisaties ook maken : het primair proces, de economische doelstellingen en de vraag naar het bestaansrecht van de organisaties, en Het bewustzijn dat organisaties zowel sociale als economische systemen zijn, is cruciaal voor effectief change management. Schramade verwelkomt in de inleiding van de Holland Management Review (2005, nummer 101, p. 3) een meer gebalanceerd perspectief op verandering, 13

14 zoals voorgesteld door Ten Have en Strikwerda, en hoopt op een nieuw begin van het vakgebied management van verandering. Zoals reeds gesteld, de intentie van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en beter beheersbaar maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodanig dat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. Dit onderzoek betreft een evaluatieonderzoek met een drieledig doel: ten eerste is het een toetsing van de verondersteld gefragmenteerde theoretische bijdrage van een specifiek veranderconcept aan een integraal model. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar de mate waarin het begrip Sensemaking expliciet aan de orde komt. Ten tweede komt hierdoor zicht op die aspecten van het model die niet of nauwelijks vertegenwoordigd zijn. Hiertoe worden acht relatief recent ontwikkelde en gepubliceerde veranderconcepten getoetst aan de belangrijkste aspecten van een integraal verandermodel. Dit model, het integraal model voor purposive change (Ten Have, 2005), wordt gebruikt als referentiekader voor zowel het theoretisch als praktisch deel van dit onderzoek. De toetsing van de mate waarin het begrip Sensemaking bij deze veranderconcepten expliciet aan de orde komt, is gebaseerd op de theorie van Karl Weick (1995). Weick s toonaangevende theorie is hiervoor het referentiekader. Ik ben mij ervan bewust dat elke keuze inzake een referentiemodel en een aantal specifieke veranderconcepten subjectief en qua omvang beperkt is. Echter, de beschreven opzet voldoet aan de inhoudelijk gestelde eisen en de daarbij behorende studieomvang. Om het voorgaande te realiseren is de volgende probleemstelling gedefinieerd: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en in welke mate komt bij dit model en de acht veranderconcepten het begrip sensemaking expliciet aan de orde? Op basis van de bovenvermelde probleemstelling zijn de volgende bijbehorende onderzoeksvragen gedefinieerd. Deze luiden: 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? 2. Welke aspecten¹ van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? 3. Welke aspecten² van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? 4. In welke mate komt het begrip sensemaking bij het integraal model voor purposive change en de acht geselecteerde veranderconcepten expliciet aan de orde? ¹ het betreft hier de - inner circle - aspecten purpose, content, position en process ² het betreft hier de - outer circle - aspecten purpose, context, position en content De verantwoording Er bestaan meerdere modellen voor een integrale benadering van organisatieverandering. Als referentiemodel is echter gekozen voor het integraal model voor purposive change. Gebaseerd op het model van Pettigrew & Whipp (1985) en verder ontwikkeld door Wit & Meyer (1999) en Strikwerda (2005, p. 27), tracht Ten Have (2005) met zijn integraal model voor purposive change, een optimale balans te creëren tussen essentiële veranderaspecten binnen en buiten een organisatie, met name tussen het sociaal-psychologisch en economisch perspectief. Ten Have heeft het oorspronkelijke model, gebaseerd op de aspecten context, content en process, uitgebreid met de begrippen position, oftewel de ist -situatie van de organisatie, en purpose, oftewel het bestaansrecht van de organisatie. Daarnaast is het begrip context anders gedefinieerd. De kracht van dit model is zijn integraal karakter in de zin van een balans tussen het sociaalpsychologisch en economisch perspectief, datgene dat er binnen en buiten de organisatie speelt en tevens zijn relatieve eenvoud. Als nadeel kunnen de relatieve high level benadering inzake het veranderproces en de veranderinhoud en het ontbreken van een duidelijke purpose -link naar de maatschappij, anders dan strategie, genoemd worden. Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change in detail. 14

15 Om te komen tot een antwoord op de probleemstelling en de gerelateerde onderzoeksvragen worden acht veranderconcepten onderzocht en vergeleken. Vijf van deze concepten zijn, min of meer, gerelateerd aan de inner circle en drie daarvan, min of meer, aan de outer circle van het integraal model voor purposive change. Er is gekozen voor een verscheidenheid aan, relatief recent ontwikkelde, veranderconcepten om verschillende invalhoeken en opvattingen met elkaar te vergelijken en mogelijk te combineren. De concepten worden als complementair beschouwd. De vijf veranderconcepten welke, min of meer, gerelateerd zijn aan de inner circle zijn: de lerende organisatie van Senge (1990); het warme en koude organisatie-denken van Ten Have (1999); lerend vernieuwen van Boonstra (2000); het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak (2000); anders veranderen van Cozijnsen (2004). De drie veranderconcepten welke, min of meer, gerelateerd zijn aan de outer circle zijn: theories E and O of change van Beer & Nohria (2000); maximization of shareholder value van Jensen (2000); the purpose of change van Bower (2000). In figuur 1 zijn vijf continua weergegeven met aan beide zijden de twee uitersten inzake een specifiek aspect, respectievelijk discipline, organisatieniveau, focus, leadership en planning. De continua zijn aan de ene zijde volledig gerelateerd aan een rationele organisatie- of veranderingsbenadering en aan de andere zijde volledig gerelateerd aan een mensgerichte organisatie- of veranderingsbenadering, respectievelijk de ratio en de mens benadering. Het spreekt voor zich dat elk veranderconcept zich, ten aanzien van elk van de onderscheiden aspecten, ergens tussen deze twee uitersten bevindt. Figuur 1 Focus t.a.v. organisatie- of veranderingsbenadering Organisatie Sociaal-psychologisch Discipline Economisch Individu Niveau Maatschappij Mens Veranderproces Focus Veranderinhoud Ratio Bottom up Leadership Top down Emergent Planning Planned Change Verandering Enkele van deze aspecten, welke ten grondslag liggen aan de keuze voor de beschreven concepten, worden onderstaand, voor de inner circle en de outer circle, nader uitgewerkt. 15

16 Concepten t.b.v. de inner circle De eerste vier in bovenstaande paragraaf genoemde veranderconcepten worden door Cozijnsen (2004, p ) vermeld als relevante stromingen vanaf de jaren negentig. Het laatst vermelde concept is zijn antwoord daarop, gebaseerd op het bewust en gericht toepassen van sturingsvormen met een focus op die factoren die tot succes leiden, de zogenaamde slaagfactoren. De vijf concepten hebben verschillende uitgangspunten: de lerende organisatie van Senge (1990, p. 22) is gebaseerd op generative learning; het warme en koude organisatiedenken van Ten Have (1999, p. 24) is gebaseerd op het soort organisatie in combinatie met het soort verandering; lerend vernieuwen van Boonstra (2000, p. 26) is gebaseerd op een combinatie van de dynamische systeemtheorie en het sociaal constructionisme; het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak (2000, p. 44) is gebaseerd op een achterliggend mensbeeld; anders veranderen van Cozijnsen (2004, p. 35) is gebaseerd op slaagfactoren voor de materiekant, de gedragskant, de organisatiekant en de sturingskant in de verschillende veranderfasen. Figuur 2 geeft een schematisch overzicht van de vijf veranderconcepten. Elk concept representeert een andere, of deels overeenkomstige, vorm van uitgangspunten, benadering, voorwaarden en/of aspecten voor verandering. Figuur 2 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de inner circle De lerende organisatie Peter Senge Het warme & koudeorganisa-tiedenken Steven ten Have Lerend vernieuwen Jaap Boonstra er Inner Circle - Integraal model voor purposive change Anders veranderen Anton Cozijnsen Denken over veranderen in vijf kleuren Léon de Caluwé & HansVermaak 16

17 Elke benadering veronderstelt ook een eigen focus, óf meer op de eigenschappen van de organisatie, de veranderinhoud, óf meer op de veranderaanpak, het veranderproces, hetgeen een bijdrage kan leveren aan de toetsing van een concept aan het integraal model voor purposive change. Deze focus is in tabel 1 nader uitgewerkt. Tabel 1 Focus op veranderinhoud en/of veranderproces Veranderconcept Veranderinhoud Veranderproces De lerende organisatie X Het warme & koude organisatiedenken X Lerend vernieuwen X Het denken over veranderen in vijf kleuren X Anders veranderen X X Concepten t.b.v. de outer circle Voor toetsing van de outer circle worden de volgende concepten gebruikt. Ook deze drie concepten hebben verschillende uitgangspunten, te weten: theories E and O of change van Beer & Nohria (2000, p. 3-4) is gebaseerd op een zo volledig mogelijke integratie van een focus op maximize economic value en develop organizational capabilities; maximization of shareholder value van Jensen (2000, p. 38) is gebaseerd op de maximization of the long term market value of the firm; the purpose of change van Bower (2000). Strikwerda (2005, p. 25) omschrijft het uitgangspunt van Bower als volgt: alle aspecten van de organisatie moeten in hun systemische samenhang consistent veranderd worden. Tabel 2 Focus op economische en/of sociaal-psychologische aspecten Veranderconcept Economisch Sociaalpsychologisch Theories E and O of change X X Maximization of shareholder value X The purpose of change X X 17

18 Elke benadering veronderstelt ook hier een eigen focus, óf meer op de economische aspecten van een organisatie, óf meer op de sociaal-psychologische aspecten, hetgeen ook een bijdrage kan leveren aan de toetsing van een concept aan het integraal model voor purposive change. Deze focus is in tabel 2 weergegeven. Figuur 3 geeft een schematisch overzicht van de drie veranderconcepten. Elk concept representeert een andere, of deels overeenkomstige, vorm van uitgangspunten, benadering, voorwaarden en aspecten voor verandervermogen Figuur 3 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de outer circle Theories E and O of change Michael Beer & Nitin Nohria Maximization of shareholder value Michael Jensen The purpose of change Joseph Bower Outer Circle - Integraal model voor purposive change De opzet van het onderzoek Het betreft, met name, een literatuuronderzoek. Per onderzoeksvraag, zie de paragraaf met uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen, komt specifiek het volgende aan de orde. Ad 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? Het betreft een beschrijvende vraagstelling. Het referentiemodel zal gedetailleerd beschreven worden, waarbij alle relevante aspecten aan de orde komen: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, het doelbewust veranderen, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud, als wel de strategie en verandering komen aan bod. Ad 2. Welke aspecten van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? Het betreft hier een beschrijvende vraagstelling. Op basis van de gedefinieerde literatuurlijst worden de meest relevante kenmerken per veranderconcept aan de hand van het referentiemodel in kaart gebracht. De volgende twee stappen zullen worden gevolgd: 1. het gedetailleerd samenvatten van de vijf specifieke veranderconcepten. Voor details zie bijlage I tot en met V; 18

19 2. het beargumenteerd clusteren van specifieke kenmerken van de vijf veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de inner circle, te weten: purpose, content, position en process. Ad 3. Welke aspecten van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? Het betreft hier een beschrijvende vraagstelling. Op basis van de gedefinieerde literatuurlijst worden de meest relevante kenmerken per veranderconcept aan de hand van het referentiemodel in kaart gebracht. De volgende twee stappen zullen worden gevolgd: 1. het gedetailleerd samenvatten van de drie specifieke veranderconcepten; 2. het beargumenteerd clusteren van specifieke kenmerken van de drie veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de outer circle, te weten: purpose, content, position en content. Ad 4. Welke toevoegingen aan het integraal model voor purposive change zijn, vanuit de praktijk gezien, wenselijk? Het betreft hier een voorschrijvende vraagstelling. Het model wordt, daar waar mogelijk, op basis van persoonlijke ervaringen in de praktijk, aangevuld. De afbakening Het onderwerp en/of de onderzoeksopzet is/zijn als volgt afgebakend: het betreft een literatuuronderzoek met uitsluitend Nederlandse en Angelsaksische literatuur, relatief recent gepubliceerd; het aggregatieniveau is, afhankelijk van de veranderstroming, het individu, de groep, het team, de organisatie, het netwerk of keten, de markt, de bredere relevante omgeving of de maatschappij; het onderzoek richt zich uitsluitend op organisaties met winstoogmerk; het onderzoek wordt gedaan vanuit het planned change perspectief, hier gedefinieerd als: een niet rationeel geplande verandering van de organisatie; de ambitie om een nieuwe strategie te realiseren, om de continuïteit van de onderneming te realiseren door de noodzakelijke aanpassing van de organisatie in systemische zin aan veranderende omstandigheden, waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zo veel mogelijk worden betrokken om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen (Strikwerda, 2005, p. 27); het accent van het onderzoek ligt op de kwadranten 2 en 4 van onderstaande tabel van typering van veranderingen; een ontwikkelingsbenadering en een geplande benadering in combinatie met een complexe verandersituatie (Cozijnsen, 2004, p. 6). Deze focus omvat de in hoofdstuk 2 beschreven termen organisatieverbetering, organisatieverandering en organisatie-innovatie. Tabel 3 Typering van veranderingen Simpel Complex Ontwikkelingsbenadering 1. Continue aandacht voor verbeteringen van kleinschalige onderdelen van een organisatie 2. Continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie Geplande benadering 3. Op een bewuste planmatige wijze sturing geven aan enkelvoudige veranderingen op individueel/groepsniveau 4. Op een bewuste en professionele wijze sturing geven aan meervoudige veranderingen voor ten minste meedere groepen in een organisatie 19

20 De scriptie is als volgt opgebouwd. De opbouw van de scriptie Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change (Ten Have, 2005). Na een korte inleiding worden de volgende onderwerpen behandeld: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, veranderen met een doel, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud en strategie en verandering. Tot slot geeft de laatste paragraaf een samenvatting als persoonlijke interpretatie van het integraal model voor purposive change. Relevante begrippen als purposiveness, integraliteit, sociaal en economische perspectief, inner ring en outer ring, geplande verandering, position, context, content, process, organisatieverbetering, organisatieverandering, organisatie-innovatie, inhoudsarme verandering, veranderarme inhoud, challenges, constraints, controls, strategic intent en strategic window, komen in dit hoofdstuk aan de orde. Na een korte inleiding, worden in hoofdstuk 3 de vijf geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de inner circle, achtereenvolgens kort samengevat: de lerende organisatie van Senge, het warme en koude organisatie-denken van Ten Have, lerend vernieuwen van Boonstra, het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak en anders veranderen van Cozijnsen. Een gedetailleerde samenvatting van elk concept is beschikbaar in bijlagen I tot en met V. Het beargumenteerd clusteren van de specifieke kenmerken van de vijf veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de inner circle, te weten: purpose, content, position en process, zal in de laatste paragraaf plaatsvinden en als totaaloverzicht schematisch worden weergegeven. Tevens wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. In hoofdstuk 4 worden, na een korte inleiding, de drie geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de outer circle, achtereenvolgens kort samengevat: theories E and O of change van Beer & Nohria, the maximization of shareholder value van Jensen en the purpose of change van Bower. Het beargumenteerd clusteren van de specifieke kenmerken van de drie veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de outer circle, te weten: purpose, context, position en content, zal in de laatste paragraaf plaatsvinden en als totaaloverzicht schematisch worden weergegeven. Tevens wordt de derde onderzoeksvraag beantwoord. Hoofdstuk 5 beantwoordt de laatste onderzoeksvraag en tevens de probleemstelling. Deze luiden respectievelijk: Welke toevoegingen aan het integraal model voor purposive change zijn, vanuit de praktijk gezien, wenselijk? En: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en praktisch bruikbaar? Om tot beantwoording van deze twee vragen te komen wordt in de volgende paragraaf het theoretisch deel afgesloten, door de vijf concepten, welke gerelateerd zijn aan de inner circle in hoofdstuk 3, samen te voegen met de drie concepten, welke gerelateerd zijn aan de outer circle in hoofdstuk 4. Dit geeft een totaaloverzicht van de theoretische onderbouwing inzake het integraal model voor purposive change, en maakt beantwoording van een deel van de probleemstelling mogelijk. In de daaropvolgende paragraaf wordt overgegaan naar het praktisch deel van dit onderzoek. In deze paragraaf wordt mijn persoonlijke visie, als reflective practitioner, op organisatieverandering uiteengezet. Duidelijk wordt of het integraal model voor purposive change praktisch bruikbaar is, en welke toevoegingen vanuit de praktijk wenselijk zijn. Deze twee onderwerpen worden achtereenvolgens behandeld en leiden tot beantwoording van de vierde onderzoeksvraag en (het laatste deel van) de probleemstelling. De laatste paragraaf beschrijft het integraal model E in balance with O.Tevens vindt er een korte terugkoppeling plaats naar de uitgangspunten voor dit onderzoek, zoals beschreven in hoofdstuk 1. 20

RESULTAATGERELATEERDE

RESULTAATGERELATEERDE erde OVER NO CURE NO PAY RESULTAATGERELATEERDE BELONING Resultaatgerelateerde beloning Over no cure no pay OVER NO CURE NO PAY RESULT AATGERELATEERDE BELONING RESULTAATGERELATEERDE BELONING 02 Resultaatgerelateerde

Nadere informatie

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES?

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? EFFECTIEF BESTUREN EN VERANDEREN TWEEDAAGSE INEEN - BUNNIK 18 SEPTEMBER 2014 DR. WOUTER TEN HAVE www.tenhavecm.com www.veranderkracht.com 2 3 WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

DE INVLOED VAN HET INTERNET OP DE NEDERLANDSE EXPORT HOE HOUDEN WIJ ONZE VOORSPRONG VAST?

DE INVLOED VAN HET INTERNET OP DE NEDERLANDSE EXPORT HOE HOUDEN WIJ ONZE VOORSPRONG VAST? DE INVLOED VAN HET INTERNET OP DE NEDERLANDSE EXPORT HOE HOUDEN WIJ ONZE VOORSPRONG VAST? COLOFON Voor lezingen en meer informatie over deze uitgave benadert u de auteur: Geert J. Nijkamp Apartado de Correos

Nadere informatie

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean

Nadere informatie

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3 N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke

Nadere informatie

fiscale geschriften Goed koopmansgebruik Editie 2012 prof. dr. a.o. lubbers inkomstenbelasting

fiscale geschriften Goed koopmansgebruik Editie 2012 prof. dr. a.o. lubbers inkomstenbelasting 19 fiscale geschriften Goed koopmansgebruik Editie 2012 prof. dr. a.o. lubbers inkomstenbelasting Goed koopmansgebruik prof.dr. A.O. Lubbers Editie 2012 Sdu Uitgevers Den Haag, 2012 Meer informatie over

Nadere informatie

2013 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Artikelnummer 26583SH

2013 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Artikelnummer 26583SH Studiehulp bij Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service 2013 Sdu Uitgevers, Den Haag

Nadere informatie

Grafentheorie voor bouwkundigen

Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen A.J. van Zanten Delft University Press CIP-gegevens Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Zanten, A.J. van Grafentheorie voor bouwkundigen /

Nadere informatie

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel 3/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

12 merken, 13 ongelukken

12 merken, 13 ongelukken 12 merken, 13 ongelukken Karel Jan Alsem & Robbert Klein Koerkamp Eerste druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: G2K Designers, Groningen/Amsterdam Aan de totstandkoming van deze uitgave

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie

Bedrijfsadministratie Bedrijfsadministratie Opgaven Niveau 5 MBA Peter Kuppen Frans van Luit Bedrijfsadministratie MBA Niveau 5 Opgaven Opgaven Bedrijfsadminstratie MBA Niveau 5 P. Kuppen F. van Luit Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012 N W O Fase A Z Jij de Baas Gids voor de Starter Versie 1.2: november 2012 2012 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 School De school Inleiding 2 Doelen 3 Middelen 4 Invoering 5 Uitvoering 6 Jij de Baas:

Nadere informatie

ARBOMANAGEMENT EN DUURZAAM WERKEN

ARBOMANAGEMENT EN DUURZAAM WERKEN ARBOMANAGEMENT EN DUURZAAM WERKEN 43 ARBO informatie Ongevallenonderzoek De eerste stap in het leren van ongevallen Auteurs: dr. W.J.T. van Alphen, Stichting Post Hoger Onderwijs Veiligheidskunde (PHOV)

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Van aardgas naar methanol

Van aardgas naar methanol Van aardgas naar methanol Van aardgas naar methanol J.A. Wesselingh G.H. Lameris P.J. van den Berg A.G. Montfoort VSSD 4 VSSD Eerste druk 1987, 1990, 1992, 1998, licht gewijzigd 2001 Uitgegeven door: VSSD

Nadere informatie

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Zevende druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Zevende druk Noordhoff

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Jaarrekening Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Jaarrekening Opgaven- en werkboek Jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

De basis van het Boekhouden

De basis van het Boekhouden De basis van het Boekhouden Werkboek Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Hans Dijkink de basis van het boekhouden Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Werkboek Hans Dijkink Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

De hybride vraag van de opdrachtgever

De hybride vraag van de opdrachtgever De hybride vraag van de opdrachtgever Een onderzoek naar flexibele verdeling van ontwerptaken en -aansprakelijkheid in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis ing. W.A.I.

Nadere informatie

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk opgaven- en werkboek Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk Fiscale Jaarrekening Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN Tweede druk Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Yvonne van de Voort Tweede

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE Kleos Postbus 23 7400 GA Deventer T: 0570 67 35 55 F: 0172 46 69 98 E: software@kluwer.nl I: kleos.kluwer.nl/ Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is

Nadere informatie

Belastingwetgeving 2015

Belastingwetgeving 2015 Belastingwetgeving 2015 Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Uitgeverij Educatief Belastingwetgeving Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Eerste druk Uitgeverij

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Inclusief IEDEREEN! Hoe het vertrouwen van de burger in de overheid te herstellen.

Inclusief IEDEREEN! Hoe het vertrouwen van de burger in de overheid te herstellen. Inclusief IEDEREEN! Hoe het vertrouwen van de burger in de overheid te herstellen. Anita Hütten / T ik BV, Veghel 2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen

Nadere informatie

van een samenhangend sterser van uitspraken met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing'

van een samenhangend sterser van uitspraken met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing' Samenvatting Doel van deze studie was om te komen tot een referentiekader van waaruit zowel beschrijvende, analyserende, als voorschrijvende uitspraken gedaan kunnen worden met betrekking tot de organisatorische

Nadere informatie

DE VERANDEREXPEDITIE!

DE VERANDEREXPEDITIE! DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

LOL. Module. Begroting. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: april 2013

LOL. Module. Begroting. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: april 2013 N W O LOL Z Module Begroting Versie 0.1: april 2013 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Opbrengst 4 Stakeholders 8 Middelen 12 Strategie 15 P l a n n e n In de module plannen maakte je

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen m * * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden L E X I C O N van arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen ** k EUR op ir EUROPESE STICHTING TOT VERBETERING VAN DE LEVENS- EN

Nadere informatie

Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek

Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek Niveau 4 P Mariëlle de Kock elementaire praktijk van de kostencalculatie Niveau 4 (P) Werkboek Mariëlle de Kock Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP TRIO SMC. De nieuwste tactieken en de mogelijke impact op uw business in 2013 Uniformboard & Trio SMC

SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP TRIO SMC. De nieuwste tactieken en de mogelijke impact op uw business in 2013 Uniformboard & Trio SMC 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING. Denken en intuïtie

Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING. Denken en intuïtie Denken en intuïtie Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING Denken en intuïtie Den Haag, 2015 Eerste druk, november 2015 Vormgeving: Ron Goos Omslagontwerp: Ron Goos Eindredactie: Frank Janse Copyright

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Achtste druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Achtste druk Noordhoff

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models. Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers

Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models. Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers Publisher: University of Groningen Groningen The Netherlands Printed by:

Nadere informatie

Veranderen als onderneming

Veranderen als onderneming www.managementenconsulting.nl Veranderen als onderneming Prof. dr. mr. S. ten Have Vrije Universiteit Amsterdam; Ten Have & Company Rede in verkorte vorm en met enige variaties uitgesproken bij de aanvaarding

Nadere informatie

Intake Formulier Opleidingen

Intake Formulier Opleidingen Intake Formulier Opleidingen CommVault Afdeling: Opleidingen Documentnummer: I-CV-01_training Contactgegevens Betrokkenen Naam Email Telefoonnummer DataManagement Professionals (Trainer) Naam Email Telefoonnummer

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Handleiding e-mail. Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding e-mail

Handleiding e-mail. Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding e-mail Aan de slag in beroep en bedrijf Branche Uitgevers 1 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand dan wel openbaar gemaakt

Nadere informatie

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?

Nadere informatie

Projectmanagement met Creatiemacht

Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Robertjan uijl Hans Licht scriptum management Copyright 2015 Scriptum, Schiedam All rights reserved. No part of this book may be reproduced

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie.

Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie. Kenniscentrum Leefomgeving Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie. ISSN: 1872-4418-22 Copyright 2013 by Saxion University of Applied Sciences. All rights reserved. No part

Nadere informatie

INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID Goed- en afkeurcriteria bouwkundige brandveiligheid

INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID Goed- en afkeurcriteria bouwkundige brandveiligheid INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID bouwkundige brandveiligheid Versie : 1.0 Publicatiedatum : 1 augustus 2014 Ingangsdatum : 1 augustus 2014 VOORWOORD Pagina 2/6 De Vereniging van Inspectie-instellingen

Nadere informatie

Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement

Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement Unrestricted EP200508204437 Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement Action research into the SAP implementation in Shell ONEgas East offshore by Lars Rengersen/NAM-EPE-P-OE

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Colofon Titel Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet Auteur Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Uitgever InCT Postbus 33028 3005 EA Rotterdam www.inct.nl uitgever@inct.nl Vormgeving en

Nadere informatie

FYSIEKE BELASTING EN PSA

FYSIEKE BELASTING EN PSA FYSIEKE BELASTING EN PSA 08 ARBO informatie Zittend en staand werken Richtlijnen voor een goede inrichting van de werkplek Arbo-Informatie De reeks Arbo-Informatie bestaat uit 60 thematische praktijkboeken.

Nadere informatie

Juridische handreiking relatie BIM-protocol en de DNR 2011 (voor adviseurs en opdrachtgevers) prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis

Juridische handreiking relatie BIM-protocol en de DNR 2011 (voor adviseurs en opdrachtgevers) prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis Juridische handreiking relatie BIM-protocol en de DNR 2011 (voor adviseurs en opdrachtgevers) prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis s-gravenhage, 2015 Omslagfoto Het voorbereiden van renovatiewerkzaamheden

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1 e druk

Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1 e druk Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1 e druk Anton Cozijnsen ISBN 978-90-816-810-5-6 ERRATUM Organisatie en verandering in de praktijk ERRATUM 1. Pagina 27, fi guur 1.5 moet worden vervangen

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie)

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Januari 2012 Hanzehogeschool Groningen Colofon Titel Co-makership rond Leven

Nadere informatie

IT Governance. Studietaak 5

IT Governance. Studietaak 5 IT Governance 5 Open Universiteit faculteit Managementwetenschappen Cursusteam ir. H.B.F. Hofstee, projectleider en auteur Open Universiteit prof. dr. R.J. Kusters, auteur, Open Universiteit Programmaleiding

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

De strategie doet het niet

De strategie doet het niet De strategie doet het niet Van alle verandertrajecten mislukt 70%. Een wandelgangwijsheid, waar iedere manager of adviseur die aan de vooravond staat van een strategische verandering van gruwelt. Hoewel

Nadere informatie

Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Excel Gevorderden 2013. 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: December 2013

Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Excel Gevorderden 2013. 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: December 2013 Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Excel Gevorderden 2013 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: December 2013 ISBN: 978-90-820856-9-3 Dit boek is gedrukt op een papiersoort

Nadere informatie

Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine)

Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Aan de slag in beroep en bedrijf Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Branche Uitgevers 1 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Basisstudie in het boekhouden

Basisstudie in het boekhouden OPGAVEN Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren, P. Kuppen, E. Rijswijk Zevende druk Basisstudie in het boekhouden Opgavenboek Opgavenboek Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren

Nadere informatie

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING uitwerkingen Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Colofon ONDERZOEKER StartFlex B.V. CONSULTANCY Centre for applied research on economics & management (CAREM) ENQETEUR Alexander Sölkner EINDREDACTIE

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Jaarrekening. Henk Fuchs UITWERKINGEN OPGAVEN. Tweede druk

Jaarrekening. Henk Fuchs UITWERKINGEN OPGAVEN. Tweede druk Jaarrekening Henk Fuchs UITWERKINGEN OPGAVEN Tweede druk Jaarrekening Uitwerkingen opgaven Jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:

Nadere informatie

Basiskennis Calculatie

Basiskennis Calculatie Basiskennis Calculatie Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Derde druk Basiskennis Calculatie Uitwerkingen Basiskennis Calculatie Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Derde druk Noordhoff

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren UITWERKINGEN Achtste druk Boekhouden geboekstaafd 2 Uitwerkingen Boekhouden geboekstaafd 2 Uitwerkingen Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren

Nadere informatie

Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet

Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet Preadviezen voor de Vereniging voor Bouwrecht Nr. 38 Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet prof. mr. J.M.

Nadere informatie

Overview. Urenregistratie. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. Urenregistratie. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Urenregistratie Overview 2007 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted,

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie