Veranderconcepten & Sensemaking
|
|
- Louisa Meijer
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Veranderconcepten & Sensemaking Nyenrode University Scriptie Interventiemanagement Marcel M.P. Probst Doornburg JX Amsterdam Examinatoren: Prof. dr. Arie de Ruijter Prof. dr. mr. Leo Witvliet Mei 2011
2 Copyright Meer informatie over deze uitgave kan men verkrijgen bij: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Doornburg JX Amsterdam Copyright 2011 EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Omslagontwerp: Marcel M.P. Probst, Amsterdam Druk- en bindwerk: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Uitgever: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. neither guaranties the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.
3
4
5 Voorwoord Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van de afronding van de postdoctoraalstudie Interventiemanagement aan de Universiteit van Nyenrode te Breukelen. Het schrijven van deze scriptie heb ik als een interessante activiteit ervaren, zowel inhoudelijk als procesmatig. Een deel van mijn plezier heb ik ontleend aan Arie de Ruijter, als begeleider en examinator van deze scriptie. Arie heeft mij zeer geïnspireerd, waarvoor ik hem hartelijk bedank. Marcel M.P. Probst Amsterdam, mei
6 6
7 Inhoud Figuren & tabellen 9 1 De scriptie 11 Inleiding 11 De aanleiding voor het onderzoek 11 De uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen 13 De verantwoording 14 Concepten t.b.v. de inner circle 16 Concepten t.b.v. de outer circle 17 De opzet van het onderzoek 18 De afbakening 19 De opbouw van de scriptie 20 2 Het integraal model voor purposive change 21 Inleiding 21 Manager en doel 21 Het sociaal en economisch perspectief 22 Het begrip geplande verandering 23 Veranderen met een doel 24 De inhoudsarme en de veranderarme inhoud 25 Strategie en verandering 26 Samenvatting als persoonlijke interpretatie 27 3 Veranderconcepten gerelateerd aan de inner circle 31 Inleiding 31 De lerende organisatie van Senge 31 Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have 33 Lerend vernieuwen van Boonstra 35 Het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak 37 Anders veranderen van Cozijnsen 40 Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de tweede onderzoeksvraag 42 4 Veranderconcepten gerelateerd aan de outer circle 45 Inleiding 45 Theories E and O van Beer & Nohria 45 Maximization of shareholder value van Jensen 48 The purpose of change van Bower 50 Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de derde onderzoeksvraag 53 5 Veranderconcepten en Sensemaking 55 Inleiding 55 Sencemaking 55 Purposive change en Sensemaking 56 Veranderconcepten en Sensemaking 57 De vijfde discipline en Sensemaking 60 6 Conclusies 63 Inleiding 63 Probleemstelling en onderzoeksvragen 63 De onderbouwde aspecten van het integraal model voor purposive change 63 Veranderconcepten en Sensemaking 66 De beantwoording van de probleemstelling 66 Bijlagen I De vijfde discipline van Peter Senge 69 II Het warme en koude organisatie-denken van Steven ten Have 81 7
8 III Lerend vernieuwen van Jaap Boonstra 87 IV Het denken over veranderen in vijf kleuren van Léon de Caluwé & Haas Vermaak 93 V Anders veranderen van Anton Cozijnsen 105 VI Sensemaking in Organizations van Karl Weick 111 Literatuur 115 8
9 Figuren & tabellen Figuren 1 Focus t.a.v. organisatie- of veranderingsbenadering 15 2 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de inner circle 16 3 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de outer circle 18 4 Inner circle en outer circle 23 5 Het integraal model voor purposive change 25 6 Coördinaten en gerelateerde managementagendapunten 26 7 De dualiteit van het economisch en sociologisch perspectief 27 8 Het integraal model voor purposive change d.m.v. continua weergegeven 29 9 De lerende organisatie van Senge Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have Lerend vernieuwen van Boonstra Denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak Anders veranderen van Cozijnsen De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende inner circle concepten Theory E en theory O van Beer & Nohria Maximization of shareholder value van Jensen The purpose of change van Bower De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende outer circle concepten De algemene en specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten De eigenschappen van het proces van sensemaking gerelateerd aan de disciplines van de lerende organisatie De specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten De grenzen aan groei -structuur weergegeven in cirkels De afschuiven van de last -structuur weergegeven in cirkels Aspecten bij typen organisatie en verandering De samenhang tussen veranderfasen, bouwstenen en de zes verander v s Aansturing van verandering Dynamische verandercapaciteit 109 Tabellen 1 Focus op veranderinhoud en/of veranderproces 17 2 Focus op economische en/of sociaal-psychologische aspecten 17 3 Typering van veranderingen 19 4 Doel en betekenis van theory E en theory O 46 5 Kenmerken van een koude en warme organisatie 81 6 Kenmerken van een koude en warme verandering 82 7 Overzicht van veranderstrategieën 82 8 Overzicht van typen organisaties en steun voor verandering 88 9 Kenmerken van het geeldrukdenken Kenmerken van het blauwdrukdenken Kenmerken van het rooddrukdenken Kenmerken van het groendrukdenken Kenmerken van het witdrukdenken Relatie tussen bouwsteen, verander v s en slaagfactoren 106 9
10 10
11 1 De scriptie Inleiding Deze scriptie gaat over organisatieverandering en betekenisgeving. Essentieel hierbij is twee verschillende niveaus van interveniëren te combineren, respectievelijk het relatief high level niveau veranderconcept en het relatief meer gedetailleerde niveau van sensegiving. De intentie van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en daarmee beter beheersbaar te maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodanig dat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. In hoofdstuk 1 komen achtereenvolgens de aanleiding voor het onderzoek, de uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen, de verantwoording, de opzet van het onderzoek, de afbakening en de opbouw van de scriptie aan bod. De aanleiding voor het onderzoek Als Change Manager word ik, reeds gedurende vele jaren, dagelijks geconfronteerd met de vele aspecten van organisatieverandering. Ik constateer een toenemende mate van complexiteit en dynamiek in - de omgeving van - organisaties en, als gevolg daarvan, de daaraan gerelateerde verandervraagstukken. Tevens neemt de tijdsdruk toe om een veranderingstraject, bestaande uit analyse, ontwerp en implementatie, efficiënt en effectief uit te voeren. Het gebrek aan een integraal verandermodel wordt bij het doorlopen van dit traject als een gemis ervaren en lijkt tevens bij te dragen aan het relatief hoge percentage van veranderprojecten dat mislukt, met alle consequenties van dien. Speciale interesse gaat hierbij uit naar het begrip sensemaking; in welke mate en op welke wijze geeft een individu betekenis aan deze veranderingen. Een integraal model voor organisatieverandering, hetgeen compleet, consistent, doordacht, evenwichtig en systematisch dient te zijn, blijkt het meest succesvol. Eveneens lijkt er een verschuiving plaats te vinden met betrekking tot de inhoud van de taak van een gemiddelde manager. Dit betreft een toename van dat deel van de taak dat te maken heeft met veranderen, hetgeen de relevantie voor het beschikbaar hebben van een integraal verandermodel vergroot. Er bestaat dus een behoefte aan een verandermodel dat werkelijk integraal is, past in de huidige tijd van complexiteit en dynamiek en praktisch toepasbaar is. Ook in recente publicaties over verandermanagement zijn dit soort geluiden te onderkennen. Zo is Boonstra (2000, p. 20,21) van mening dat organisaties in toenemende mate te maken krijgen met complexiteit en dynamiek. Dit komt door de mondialisering, de ontwikkelingen in de communicatietechnologie, het toenemend samenwerken in netwerken en logistieke ketens, alsmede schaalvergroting. Boonstra stelt: Deze ontwikkelingen leiden tot complexe interactiepatronen tussen actoren, Kennis wordt meer multidisciplinair, hetgeen de complexiteit vergroot en In deze dynamische werelden van besturen en organiseren gaat het in toenemende mate om ongestructureerde en ambigue vraagstukken waar een grote diversiteit van actoren met elkaar interacteren en nieuwe werkelijkheden creëren. Volgens Cozijnsen (2004, p. 20) worden er aan bedrijven door interne en externe omstandigheden steeds weer nieuwe eisen gesteld. Veranderingen worden steeds complexer en de tijdsdruk om deze door te voeren wordt steeds groter. Cozijnsen (2004, p. 22, 23) refereert tevens aan het niet voorhanden zijn van goed doordachte integrale verandermodellen, welke gebaseerd zijn op faalfactoren, dan wel slaagfactoren, waarbij alle relevante veranderaspecten in voldoende mate aan de orde komen. In navolging van Goodman & Kurke stelt Ten Have (2005, p. 24, 25) dat er onvoldoende aandacht bestaat voor het ontwikkelen van een adequaat begrip van en een overkoepelend theoretisch raamwerk voor verandering. Het 11
12 probleem daarbij is dat de verschillende theorieën niet op elkaar voortbouwen, maar naast elkaar bestaan, vaak zonder verbinding of op verdere ontwikkeling gerichte confrontatie. Strikwerda (2005, p. 26) vindt dat het vakgebied verandermanagement is gemarginaliseerd door een achterblijvende ontwikkeling en ziet daarin de verklaring voor het - ogenschijnlijk - hoge mislukkingpercentage. Uit (internationaal) onderzoek blijkt namelijk dat een overgroot deel van de veranderprojecten niet succesvol wordt afgerond (Boonstra, 2000, p. 5 en 2004, p. 1, Cozijnsen, 2004, p. 19, Strikwerda, 2005, p. 26 en Ten Have, 2005, p. 31). Volgens Cozijnsen (2004, p. 19, 20) is het niet succesvol afronden van verandertrajecten te wijten aan: het gedrag van mensen op alle niveaus in organisaties; het moeilijk kunnen realiseren van de noodzakelijke betrokkenheid; het niet creëren van participatie; het onvermogen om medewerkers breed te informeren; het niet leren zelfstandig te leren; het niet zelfstandig leren te veranderen; een geringe integratie tussen deelprojecten door beperkingen van de sturingsmethodieken en de bijbehorende mogelijkheden en vaardigheden van het management. Buiten de gerelateerde economische consequenties, brengt een mislukt project negatieve neveneffecten met zich mee, zoals frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie, alsmede het vaak al sceptisch zijn bij de aanvang van een nieuw veranderproject, of soms zelfs volledig verandermoe (Cozijnsen (2004, p. 18). Volgens Devos (Ten Have, 2004, p. 8) heeft het weinige longitudinale onderzoek naar succesvolle veranderingen op lange termijn laten zien dat organisaties die verandering consistent, evenwichtig en systematisch toepassen, het meest succesvol zijn. Deels gebeurt dat planmatig, maar in die organisaties heerst ook een klimaat waarin verandering en vernieuwing eigenlijk constant in kleine, evenwichtige stappen worden gestimuleerd, hetgeen een permanente aandacht van het management vereist. Tevens lijkt het sturen van veranderingen in de toekomst een vast bestanddeel te gaan uitmaken van de dagelijkse taak van een manager. Bennett (Cozijnsen 2004, p. 12) vindt dat managers en medewerkers het veranderen zelf veel meer als een dagelijkse activiteit moeten gaan beschouwen. Er zijn de laatste jaren ook steeds meer auteurs die het topmanagement een grotere rol dan de veranderaar toebedelen (Cozijnsen 2004, p. 65). Reijniers (2004, p. 200) verwoordt het in zijn proefschrift als volgt: Toekomstige managers moeten - gegeven de toenemende dynamisering van de omgeving en de impact daarvan op de aanpassingen van de interne organisatie - gekwalificeerd zijn in het voorbereiden en managen van veranderingsprocessen. Uit het bovenstaande blijkt dat er behoefte bestaat aan een integraal verandermodel dat wérkelijk integraal is, past in de huidige tijd van complexiteit en dynamiek en praktisch toepasbaar is. Het geven van betekenis aan deze (organisatie)veranderingen door belanghebbenden, met name door medewerkers, blijkt essentieel voor succesvolle organisatieverandering (Gioia & Chittipeddi (1991); Weick (1995); Van Nisterooij & De Wilde, 2008). Alvorens de uitgangspunten voor het onderzoek en de daarmee samenhangende probleemstelling te beschrijven wordt het begrip integraal kort uiteengezet. In dit onderzoek wordt hieronder, in navolging van van Dale (1984, p. 1207), het volgende verstaan: waaraan niets ontbreekt of alles omvattend in zijn geheel. Deze omschrijving wordt als volgt genuanceerd en gecomplementeerd: geheel compleet kan een benadering of model mijns inziens niet zijn, omdat: o de behoeften op een willekeurig moment immers slechts ten dele bekend zijn; o o een model slechts een vereenvoudiging van de werkelijkheid is; de (organisatie) context, en als gevolg daarvan de veranderbehoeften, aan dynamiek onderhevig zijn en wijzigen in de loop van te tijd; het woord integraal wordt veelal gebruikt vanuit een specifiek referentiekader; het gaat in dit onderzoek niet zozeer om specifiek integraal, zoals bijvoorbeeld integraal in de zin van het veranderproces als zodanig, maar meer om algemeen integraal, zoals bijvoorbeeld de juiste 12
13 balans en timing tussen het veranderproces én de veranderinhoud; partiële, gefragmenteerde en eenzijdige visies of benaderingen dienen vermeden te worden; onderliggend, in meer detail, kan van elk veranderconcept of interventiemethode gebruik worden gemaakt, indien de bijdrage aanvullend of verrijkend is; de verschillende invalshoeken worden dus als complementair beschouwd; tevens integraal in de zin van een zinnige en werkbare relatie tussen theorie en praktijk. De uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen Gekozen is voor een literatuuronderzoek gebaseerd op relatief recent gepubliceerde literatuur. De praktijk heeft aangetoond dat deze beter aansluit bij de verandereisen van vandaag de dag. Als gevolg daarvan acht ik het specifiek onderzoeken van de klassieke benaderingen dan ook niet relevant. Met name gedurende de laatste vijf decennia is er veel onderzoek verricht op het gebied van de veranderkunde, welke met de diffusie- en adoptietheorieën zijn oorsprong vindt in De daarop volgende theorieën - Planned Change, Planned Organizational Change en Organizational Development - hadden eveneens een gedragsbeïnvloeding tot doel, zij het elk met een eigen focus. Naast gedragsbeïnvloeding heeft Planned Organizational Change ook een structuurverandering tot doel (Cozijnzen & Vrakking, 1995, p. 35, 174 en Cozijnsen, 2004, p. 15). De daarop volgende theorie - Organization Transformation - had als eerste een wezenlijk meer integrale veranderingsbenadering. Deze stroming, die mede gekenmerkt wordt door termen als double loop learning, gamma change en transformation, gaat vooral uit van een integrale veranderaanpak en is in het bijzonder toegespitst op de juiste fit tussen uitgangssituatie, aard van de verandering en interventiemethode (Cozijnzen & Vrakking, 1995, p. 45 en Cozijnsen 2004, p. 11, 12). Volgens Cozijnsen (2004, p. 34) hebben al deze stromingen een wezenlijke bijdrage geleverd aan het hedendaags denken over veranderen. Deze bijdragen zijn dan ook, in min of meerdere mate, verwerkt in de meer integrale verandermodellen welke gedurende de laatste jaren zijn ontwikkeld. Wat de veranderkunde heeft opgeleverd zijn zondermeer allemaal bouwstenen voor de ideale bestuurbaarheid. Deze zijn: organisatiekundige modellen (de materie waarmee de organisatie wordt veranderd); gedragingen van mensen (ten tijde van veranderprocessen); organisatiecontext (verandercapaciteit); de sturingskant (veranderstrategieën en interventiemethoden). De recenter ontwikkelde veranderbenaderingen lijken beter aan te sluiten bij de eisen van vandaag de dag en zijn minder normatief, fragmentarisch en ad hoc (Cozijnsen, 2004, p , 191). In de praktijk tref ik regelmatig situaties aan welke out of balance zijn in de zin van de relatie tussen het veranderproces, de veranderinhoud en de context waarbinnen de verandering moet plaatsvinden. Deze onbalans tref ik ook in de literatuur aan. Er wordt ofwel teveel nadruk gelegd op de sociaalpsychologische aspecten van veranderen, dan wel op de economische aspecten van veranderen, hetgeen gevolgen heeft voor de in de vorige paragraaf genoemde efficiëntie en/of effectiviteit. Meer en meer wordt onderkend dat de focus bij organisatieverandering met name lag op de sociaalpsychologische aspecten; de economische aspecten, uiteindelijk het bestaansrecht van de organisatie, werden daarbij onderbelicht. Strikwerda (2005, p. 17) stelt: De methoden en technieken van veranderkundigen stammen uit de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw en zijn beperkt tot de sociaal-psychologische aspecten van organisatieverandering; tegenwoordig hebben veranderingen een economische aanleiding. Ten Have (2005ª, p. 32) verwoordt deze ontwikkeling als volgt: Change management als vakgebied wordt vaak gekenmerkt door eenzijdige en ideologische aandacht voor de zachte kant. Wat te weinig aandacht krijgt zijn zaken die werk en organisaties ook maken : het primair proces, de economische doelstellingen en de vraag naar het bestaansrecht van de organisaties, en Het bewustzijn dat organisaties zowel sociale als economische systemen zijn, is cruciaal voor effectief change management. Schramade verwelkomt in de inleiding van de Holland Management Review (2005, nummer 101, p. 3) een meer gebalanceerd perspectief op verandering, 13
14 zoals voorgesteld door Ten Have en Strikwerda, en hoopt op een nieuw begin van het vakgebied management van verandering. Zoals reeds gesteld, de intentie van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en beter beheersbaar maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodanig dat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. Dit onderzoek betreft een evaluatieonderzoek met een drieledig doel: ten eerste is het een toetsing van de verondersteld gefragmenteerde theoretische bijdrage van een specifiek veranderconcept aan een integraal model. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar de mate waarin het begrip Sensemaking expliciet aan de orde komt. Ten tweede komt hierdoor zicht op die aspecten van het model die niet of nauwelijks vertegenwoordigd zijn. Hiertoe worden acht relatief recent ontwikkelde en gepubliceerde veranderconcepten getoetst aan de belangrijkste aspecten van een integraal verandermodel. Dit model, het integraal model voor purposive change (Ten Have, 2005), wordt gebruikt als referentiekader voor zowel het theoretisch als praktisch deel van dit onderzoek. De toetsing van de mate waarin het begrip Sensemaking bij deze veranderconcepten expliciet aan de orde komt, is gebaseerd op de theorie van Karl Weick (1995). Weick s toonaangevende theorie is hiervoor het referentiekader. Ik ben mij ervan bewust dat elke keuze inzake een referentiemodel en een aantal specifieke veranderconcepten subjectief en qua omvang beperkt is. Echter, de beschreven opzet voldoet aan de inhoudelijk gestelde eisen en de daarbij behorende studieomvang. Om het voorgaande te realiseren is de volgende probleemstelling gedefinieerd: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en in welke mate komt bij dit model en de acht veranderconcepten het begrip sensemaking expliciet aan de orde? Op basis van de bovenvermelde probleemstelling zijn de volgende bijbehorende onderzoeksvragen gedefinieerd. Deze luiden: 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? 2. Welke aspecten¹ van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? 3. Welke aspecten² van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? 4. In welke mate komt het begrip sensemaking bij het integraal model voor purposive change en de acht geselecteerde veranderconcepten expliciet aan de orde? ¹ het betreft hier de - inner circle - aspecten purpose, content, position en process ² het betreft hier de - outer circle - aspecten purpose, context, position en content De verantwoording Er bestaan meerdere modellen voor een integrale benadering van organisatieverandering. Als referentiemodel is echter gekozen voor het integraal model voor purposive change. Gebaseerd op het model van Pettigrew & Whipp (1985) en verder ontwikkeld door Wit & Meyer (1999) en Strikwerda (2005, p. 27), tracht Ten Have (2005) met zijn integraal model voor purposive change, een optimale balans te creëren tussen essentiële veranderaspecten binnen en buiten een organisatie, met name tussen het sociaal-psychologisch en economisch perspectief. Ten Have heeft het oorspronkelijke model, gebaseerd op de aspecten context, content en process, uitgebreid met de begrippen position, oftewel de ist -situatie van de organisatie, en purpose, oftewel het bestaansrecht van de organisatie. Daarnaast is het begrip context anders gedefinieerd. De kracht van dit model is zijn integraal karakter in de zin van een balans tussen het sociaalpsychologisch en economisch perspectief, datgene dat er binnen en buiten de organisatie speelt en tevens zijn relatieve eenvoud. Als nadeel kunnen de relatieve high level benadering inzake het veranderproces en de veranderinhoud en het ontbreken van een duidelijke purpose -link naar de maatschappij, anders dan strategie, genoemd worden. Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change in detail. 14
15 Om te komen tot een antwoord op de probleemstelling en de gerelateerde onderzoeksvragen worden acht veranderconcepten onderzocht en vergeleken. Vijf van deze concepten zijn, min of meer, gerelateerd aan de inner circle en drie daarvan, min of meer, aan de outer circle van het integraal model voor purposive change. Er is gekozen voor een verscheidenheid aan, relatief recent ontwikkelde, veranderconcepten om verschillende invalhoeken en opvattingen met elkaar te vergelijken en mogelijk te combineren. De concepten worden als complementair beschouwd. De vijf veranderconcepten welke, min of meer, gerelateerd zijn aan de inner circle zijn: de lerende organisatie van Senge (1990); het warme en koude organisatie-denken van Ten Have (1999); lerend vernieuwen van Boonstra (2000); het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak (2000); anders veranderen van Cozijnsen (2004). De drie veranderconcepten welke, min of meer, gerelateerd zijn aan de outer circle zijn: theories E and O of change van Beer & Nohria (2000); maximization of shareholder value van Jensen (2000); the purpose of change van Bower (2000). In figuur 1 zijn vijf continua weergegeven met aan beide zijden de twee uitersten inzake een specifiek aspect, respectievelijk discipline, organisatieniveau, focus, leadership en planning. De continua zijn aan de ene zijde volledig gerelateerd aan een rationele organisatie- of veranderingsbenadering en aan de andere zijde volledig gerelateerd aan een mensgerichte organisatie- of veranderingsbenadering, respectievelijk de ratio en de mens benadering. Het spreekt voor zich dat elk veranderconcept zich, ten aanzien van elk van de onderscheiden aspecten, ergens tussen deze twee uitersten bevindt. Figuur 1 Focus t.a.v. organisatie- of veranderingsbenadering Organisatie Sociaal-psychologisch Discipline Economisch Individu Niveau Maatschappij Mens Veranderproces Focus Veranderinhoud Ratio Bottom up Leadership Top down Emergent Planning Planned Change Verandering Enkele van deze aspecten, welke ten grondslag liggen aan de keuze voor de beschreven concepten, worden onderstaand, voor de inner circle en de outer circle, nader uitgewerkt. 15
16 Concepten t.b.v. de inner circle De eerste vier in bovenstaande paragraaf genoemde veranderconcepten worden door Cozijnsen (2004, p ) vermeld als relevante stromingen vanaf de jaren negentig. Het laatst vermelde concept is zijn antwoord daarop, gebaseerd op het bewust en gericht toepassen van sturingsvormen met een focus op die factoren die tot succes leiden, de zogenaamde slaagfactoren. De vijf concepten hebben verschillende uitgangspunten: de lerende organisatie van Senge (1990, p. 22) is gebaseerd op generative learning; het warme en koude organisatiedenken van Ten Have (1999, p. 24) is gebaseerd op het soort organisatie in combinatie met het soort verandering; lerend vernieuwen van Boonstra (2000, p. 26) is gebaseerd op een combinatie van de dynamische systeemtheorie en het sociaal constructionisme; het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak (2000, p. 44) is gebaseerd op een achterliggend mensbeeld; anders veranderen van Cozijnsen (2004, p. 35) is gebaseerd op slaagfactoren voor de materiekant, de gedragskant, de organisatiekant en de sturingskant in de verschillende veranderfasen. Figuur 2 geeft een schematisch overzicht van de vijf veranderconcepten. Elk concept representeert een andere, of deels overeenkomstige, vorm van uitgangspunten, benadering, voorwaarden en/of aspecten voor verandering. Figuur 2 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de inner circle De lerende organisatie Peter Senge Het warme & koudeorganisa-tiedenken Steven ten Have Lerend vernieuwen Jaap Boonstra er Inner Circle - Integraal model voor purposive change Anders veranderen Anton Cozijnsen Denken over veranderen in vijf kleuren Léon de Caluwé & HansVermaak 16
17 Elke benadering veronderstelt ook een eigen focus, óf meer op de eigenschappen van de organisatie, de veranderinhoud, óf meer op de veranderaanpak, het veranderproces, hetgeen een bijdrage kan leveren aan de toetsing van een concept aan het integraal model voor purposive change. Deze focus is in tabel 1 nader uitgewerkt. Tabel 1 Focus op veranderinhoud en/of veranderproces Veranderconcept Veranderinhoud Veranderproces De lerende organisatie X Het warme & koude organisatiedenken X Lerend vernieuwen X Het denken over veranderen in vijf kleuren X Anders veranderen X X Concepten t.b.v. de outer circle Voor toetsing van de outer circle worden de volgende concepten gebruikt. Ook deze drie concepten hebben verschillende uitgangspunten, te weten: theories E and O of change van Beer & Nohria (2000, p. 3-4) is gebaseerd op een zo volledig mogelijke integratie van een focus op maximize economic value en develop organizational capabilities; maximization of shareholder value van Jensen (2000, p. 38) is gebaseerd op de maximization of the long term market value of the firm; the purpose of change van Bower (2000). Strikwerda (2005, p. 25) omschrijft het uitgangspunt van Bower als volgt: alle aspecten van de organisatie moeten in hun systemische samenhang consistent veranderd worden. Tabel 2 Focus op economische en/of sociaal-psychologische aspecten Veranderconcept Economisch Sociaalpsychologisch Theories E and O of change X X Maximization of shareholder value X The purpose of change X X 17
18 Elke benadering veronderstelt ook hier een eigen focus, óf meer op de economische aspecten van een organisatie, óf meer op de sociaal-psychologische aspecten, hetgeen ook een bijdrage kan leveren aan de toetsing van een concept aan het integraal model voor purposive change. Deze focus is in tabel 2 weergegeven. Figuur 3 geeft een schematisch overzicht van de drie veranderconcepten. Elk concept representeert een andere, of deels overeenkomstige, vorm van uitgangspunten, benadering, voorwaarden en aspecten voor verandervermogen Figuur 3 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de outer circle Theories E and O of change Michael Beer & Nitin Nohria Maximization of shareholder value Michael Jensen The purpose of change Joseph Bower Outer Circle - Integraal model voor purposive change De opzet van het onderzoek Het betreft, met name, een literatuuronderzoek. Per onderzoeksvraag, zie de paragraaf met uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen, komt specifiek het volgende aan de orde. Ad 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? Het betreft een beschrijvende vraagstelling. Het referentiemodel zal gedetailleerd beschreven worden, waarbij alle relevante aspecten aan de orde komen: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, het doelbewust veranderen, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud, als wel de strategie en verandering komen aan bod. Ad 2. Welke aspecten van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? Het betreft hier een beschrijvende vraagstelling. Op basis van de gedefinieerde literatuurlijst worden de meest relevante kenmerken per veranderconcept aan de hand van het referentiemodel in kaart gebracht. De volgende twee stappen zullen worden gevolgd: 1. het gedetailleerd samenvatten van de vijf specifieke veranderconcepten. Voor details zie bijlage I tot en met V; 18
19 2. het beargumenteerd clusteren van specifieke kenmerken van de vijf veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de inner circle, te weten: purpose, content, position en process. Ad 3. Welke aspecten van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? Het betreft hier een beschrijvende vraagstelling. Op basis van de gedefinieerde literatuurlijst worden de meest relevante kenmerken per veranderconcept aan de hand van het referentiemodel in kaart gebracht. De volgende twee stappen zullen worden gevolgd: 1. het gedetailleerd samenvatten van de drie specifieke veranderconcepten; 2. het beargumenteerd clusteren van specifieke kenmerken van de drie veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de outer circle, te weten: purpose, content, position en content. Ad 4. Welke toevoegingen aan het integraal model voor purposive change zijn, vanuit de praktijk gezien, wenselijk? Het betreft hier een voorschrijvende vraagstelling. Het model wordt, daar waar mogelijk, op basis van persoonlijke ervaringen in de praktijk, aangevuld. De afbakening Het onderwerp en/of de onderzoeksopzet is/zijn als volgt afgebakend: het betreft een literatuuronderzoek met uitsluitend Nederlandse en Angelsaksische literatuur, relatief recent gepubliceerd; het aggregatieniveau is, afhankelijk van de veranderstroming, het individu, de groep, het team, de organisatie, het netwerk of keten, de markt, de bredere relevante omgeving of de maatschappij; het onderzoek richt zich uitsluitend op organisaties met winstoogmerk; het onderzoek wordt gedaan vanuit het planned change perspectief, hier gedefinieerd als: een niet rationeel geplande verandering van de organisatie; de ambitie om een nieuwe strategie te realiseren, om de continuïteit van de onderneming te realiseren door de noodzakelijke aanpassing van de organisatie in systemische zin aan veranderende omstandigheden, waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zo veel mogelijk worden betrokken om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen (Strikwerda, 2005, p. 27); het accent van het onderzoek ligt op de kwadranten 2 en 4 van onderstaande tabel van typering van veranderingen; een ontwikkelingsbenadering en een geplande benadering in combinatie met een complexe verandersituatie (Cozijnsen, 2004, p. 6). Deze focus omvat de in hoofdstuk 2 beschreven termen organisatieverbetering, organisatieverandering en organisatie-innovatie. Tabel 3 Typering van veranderingen Simpel Complex Ontwikkelingsbenadering 1. Continue aandacht voor verbeteringen van kleinschalige onderdelen van een organisatie 2. Continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie Geplande benadering 3. Op een bewuste planmatige wijze sturing geven aan enkelvoudige veranderingen op individueel/groepsniveau 4. Op een bewuste en professionele wijze sturing geven aan meervoudige veranderingen voor ten minste meedere groepen in een organisatie 19
20 De scriptie is als volgt opgebouwd. De opbouw van de scriptie Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change (Ten Have, 2005). Na een korte inleiding worden de volgende onderwerpen behandeld: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, veranderen met een doel, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud en strategie en verandering. Tot slot geeft de laatste paragraaf een samenvatting als persoonlijke interpretatie van het integraal model voor purposive change. Relevante begrippen als purposiveness, integraliteit, sociaal en economische perspectief, inner ring en outer ring, geplande verandering, position, context, content, process, organisatieverbetering, organisatieverandering, organisatie-innovatie, inhoudsarme verandering, veranderarme inhoud, challenges, constraints, controls, strategic intent en strategic window, komen in dit hoofdstuk aan de orde. Na een korte inleiding, worden in hoofdstuk 3 de vijf geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de inner circle, achtereenvolgens kort samengevat: de lerende organisatie van Senge, het warme en koude organisatie-denken van Ten Have, lerend vernieuwen van Boonstra, het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak en anders veranderen van Cozijnsen. Een gedetailleerde samenvatting van elk concept is beschikbaar in bijlagen I tot en met V. Het beargumenteerd clusteren van de specifieke kenmerken van de vijf veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de inner circle, te weten: purpose, content, position en process, zal in de laatste paragraaf plaatsvinden en als totaaloverzicht schematisch worden weergegeven. Tevens wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. In hoofdstuk 4 worden, na een korte inleiding, de drie geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de outer circle, achtereenvolgens kort samengevat: theories E and O of change van Beer & Nohria, the maximization of shareholder value van Jensen en the purpose of change van Bower. Het beargumenteerd clusteren van de specifieke kenmerken van de drie veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de outer circle, te weten: purpose, context, position en content, zal in de laatste paragraaf plaatsvinden en als totaaloverzicht schematisch worden weergegeven. Tevens wordt de derde onderzoeksvraag beantwoord. Hoofdstuk 5 beantwoordt de laatste onderzoeksvraag en tevens de probleemstelling. Deze luiden respectievelijk: Welke toevoegingen aan het integraal model voor purposive change zijn, vanuit de praktijk gezien, wenselijk? En: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en praktisch bruikbaar? Om tot beantwoording van deze twee vragen te komen wordt in de volgende paragraaf het theoretisch deel afgesloten, door de vijf concepten, welke gerelateerd zijn aan de inner circle in hoofdstuk 3, samen te voegen met de drie concepten, welke gerelateerd zijn aan de outer circle in hoofdstuk 4. Dit geeft een totaaloverzicht van de theoretische onderbouwing inzake het integraal model voor purposive change, en maakt beantwoording van een deel van de probleemstelling mogelijk. In de daaropvolgende paragraaf wordt overgegaan naar het praktisch deel van dit onderzoek. In deze paragraaf wordt mijn persoonlijke visie, als reflective practitioner, op organisatieverandering uiteengezet. Duidelijk wordt of het integraal model voor purposive change praktisch bruikbaar is, en welke toevoegingen vanuit de praktijk wenselijk zijn. Deze twee onderwerpen worden achtereenvolgens behandeld en leiden tot beantwoording van de vierde onderzoeksvraag en (het laatste deel van) de probleemstelling. De laatste paragraaf beschrijft het integraal model E in balance with O.Tevens vindt er een korte terugkoppeling plaats naar de uitgangspunten voor dit onderzoek, zoals beschreven in hoofdstuk 1. 20
Arbo- en verzuimbeleid
r i c h t l i j n v o o r d e a r b o c a t a l o g u s Arbo I n f o r m a t i e 1 Arbo- en verzuimbeleid Elfde herziene druk Arbo-Informatieblad 1 1-12-2010 11:02:47 colofon Uitgave Sdu Uitgevers Sdu
Nadere informatieRESULTAATGERELATEERDE
erde OVER NO CURE NO PAY RESULTAATGERELATEERDE BELONING Resultaatgerelateerde beloning Over no cure no pay OVER NO CURE NO PAY RESULT AATGERELATEERDE BELONING RESULTAATGERELATEERDE BELONING 02 Resultaatgerelateerde
Nadere informatieEmotie Detective WERKBOEK - OUDERS
Emotie Detective WERKBOEK - OUDERS Groepstraining Emotie Detective 2015 - Simone van Geel & Paulien Foekens Ontwerp, omslag en binnenwerk: Simone van Geel, Paulien Foekens, Joep Deiman Opmaak: Simone van
Nadere informatieKLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES?
KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? EFFECTIEF BESTUREN EN VERANDEREN TWEEDAAGSE INEEN - BUNNIK 18 SEPTEMBER 2014 DR. WOUTER TEN HAVE www.tenhavecm.com www.veranderkracht.com 2 3 WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?
Nadere informatieInleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek
Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert
Nadere informatieDe Kern van Veranderen
De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,
Nadere informatieEFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE
EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven
Nadere informatieOnderzoek als project
Onderzoek als project Onderzoek als project Met MS Project Ben Baarda Jan-Willem Godding Eerste druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: Studio Frank & Lisa, Groningen Omslagillustratie:
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 VOORWOORD Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieHou het eenvoudig Effectief communiceren in organisaties
Hou het eenvoudig 30-09-2008 09:10 Pagina 1 Hou het eenvoudig Effectief communiceren in organisaties Hou het eenvoudig 30-09-2008 09:10 Pagina 2 Hou het eenvoudig 30-09-2008 09:10 Pagina 3 Arie Quik Hou
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieDE INVLOED VAN HET INTERNET OP DE NEDERLANDSE EXPORT HOE HOUDEN WIJ ONZE VOORSPRONG VAST?
DE INVLOED VAN HET INTERNET OP DE NEDERLANDSE EXPORT HOE HOUDEN WIJ ONZE VOORSPRONG VAST? COLOFON Voor lezingen en meer informatie over deze uitgave benadert u de auteur: Geert J. Nijkamp Apartado de Correos
Nadere informatieDe waarde(n) van het arbeidsrecht
De waarde(n) van het arbeidsrecht Liber amicorum voor prof. mr. Paul F. van der Heijden Guus Heerma van Voss en Evert Verhulp (red.) 2013 ) Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen
Nadere informatieWORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK
WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean
Nadere informatiefiscale geschriften Goed koopmansgebruik Editie 2012 prof. dr. a.o. lubbers inkomstenbelasting
19 fiscale geschriften Goed koopmansgebruik Editie 2012 prof. dr. a.o. lubbers inkomstenbelasting Goed koopmansgebruik prof.dr. A.O. Lubbers Editie 2012 Sdu Uitgevers Den Haag, 2012 Meer informatie over
Nadere informatieSYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel
3/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieEmotie Detective WERKBOEK - KIND
Emotie Detective WERKBOEK - KIND Groepstraining Emotie Detective 2015 - Simone van Geel & Paulien Foekens Ontwerp, omslag en binnenwerk: Simone van Geel, Paulien Foekens, Joep Deiman Opmaak: Simone van
Nadere informatieFase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3
N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieBedrijfsadministratie
Bedrijfsadministratie Opgaven Niveau 5 MBA Peter Kuppen Frans van Luit Bedrijfsadministratie MBA Niveau 5 Opgaven Opgaven Bedrijfsadminstratie MBA Niveau 5 P. Kuppen F. van Luit Eerste druk Noordhoff
Nadere informatieSerie: Elementaire theorie accountantscontrole. Auditing & Assurance: Bijzondere opdrachten. Hoofdredactie Prof. dr. G.C.M.
Serie: Elementaire theorie accountantscontrole Auditing & Assurance: Bijzondere opdrachten Hoofdredactie Prof. dr. G.C.M. Majoor RA Auteurs Drs. B.A. Heikoop-Geurts RA M.J.Th. Mooijekind RA Drs. H.L. Verkleij
Nadere informatieModel Inkoopbeleid voor de (semi)overheid
Model Inkoopbeleid voor de (semi)overheid Model Inkoopbeleid voor de (semi)overheid Mr. drs. T.H.G. Robbe model inkoopbeleid voor de (semi)overheid Berghauser Pont Publishing Postbus 14580 1001 LB Amsterdam
Nadere informatieBelastingwetgeving 2015
Belastingwetgeving 2015 Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Uitgeverij Educatief Ontwerp omslag: www.gerhardvisker.nl Ontwerp binnenwerk: Ebel Kuipers, Sappemeer Omslagillustratie:
Nadere informatieJaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk
Jaarrekening Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Jaarrekening Opgaven- en werkboek Jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatieVan aardgas naar methanol
Van aardgas naar methanol Van aardgas naar methanol J.A. Wesselingh G.H. Lameris P.J. van den Berg A.G. Montfoort VSSD 4 VSSD Eerste druk 1987, 1990, 1992, 1998, licht gewijzigd 2001 Uitgegeven door: VSSD
Nadere informatieUvA-DARE (Digital Academic Repository)
UvA-DARE (Digital Academic Repository) Beroepsonderwijs tussen publiek en privaat: Een studie naar opvattingen en gedrag van docenten en middenmanagers in bekostigde en niet-bekostigde onderwijsinstellingen
Nadere informatieHet Ontwikkelteam Digitale geletterdheid geeft de volgende omschrijving aan het begrip digitale technologie:
BIJGESTELDE VISIE OP HET LEERGEBIED DIGITALE GELETTERDHEID Digitale geletterdheid is van belang voor leerlingen om toegang te krijgen tot informatie en om actief te kunnen deelnemen aan de hedendaagse
Nadere informatieGrafentheorie voor bouwkundigen
Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen A.J. van Zanten Delft University Press CIP-gegevens Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Zanten, A.J. van Grafentheorie voor bouwkundigen /
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieFase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012
N W O Fase A Z Jij de Baas Gids voor de Starter Versie 1.2: november 2012 2012 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 School De school Inleiding 2 Doelen 3 Middelen 4 Invoering 5 Uitvoering 6 Jij de Baas:
Nadere informatieInclusief IEDEREEN! Hoe het vertrouwen van de burger in de overheid te herstellen.
Inclusief IEDEREEN! Hoe het vertrouwen van de burger in de overheid te herstellen. Anita Hütten / T ik BV, Veghel 2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen
Nadere informatie2013 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Artikelnummer 26583SH
Studiehulp bij Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service 2013 Sdu Uitgevers, Den Haag
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieEen model voor personeelsbesturing van Donk, Dirk
Een model voor personeelsbesturing van Donk, Dirk IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below.
Nadere informatieBedrijfsadministratie MBA
Bedrijfsadministratie MBA Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Tweede druk Bedrijfsadministratie MBA Uitwerkingen Bedrijfsadministratie MBA Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Tweede
Nadere informatieBouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst Welling, Derk Theodoor
University of Groningen Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst Welling, Derk Theodoor IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF)
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Leiderschap bij Transities De cursus Leiderschap bij Transities duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties.
Nadere informatieARBOMANAGEMENT EN DUURZAAM WERKEN
ARBOMANAGEMENT EN DUURZAAM WERKEN 43 ARBO informatie Ongevallenonderzoek De eerste stap in het leren van ongevallen Auteurs: dr. W.J.T. van Alphen, Stichting Post Hoger Onderwijs Veiligheidskunde (PHOV)
Nadere informatieVeranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink
Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieDe hybride vraag van de opdrachtgever
De hybride vraag van de opdrachtgever Een onderzoek naar flexibele verdeling van ontwerptaken en -aansprakelijkheid in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis ing. W.A.I.
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatie12 merken, 13 ongelukken
12 merken, 13 ongelukken Karel Jan Alsem & Robbert Klein Koerkamp Eerste druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: G2K Designers, Groningen/Amsterdam Aan de totstandkoming van deze uitgave
Nadere informatieDe basis van het Boekhouden
De basis van het Boekhouden Werkboek Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Hans Dijkink de basis van het boekhouden Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Werkboek Hans Dijkink Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieCompetenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit
Competenties Schoolleider Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit SOPOH Competenties schoolleiding 1 Inleiding: Voor het benoemen van de competenties voor de functionerings-/
Nadere informatieElementaire praktijk van de Financiering Werkboek
Elementaire praktijk van de Financiering Werkboek Niveau 4 PDB Mariëlle de Kock elementaire praktijk van de financiering Niveau 4 PDB Werkboek Mariëlle de Kock Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp
Nadere informatieEcologie van het leren
Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving
Nadere informatieJuridische aspecten van ketensamenwerking. Naar een multidisciplinaire benadering
Juridische aspecten van ketensamenwerking. Naar een multidisciplinaire benadering Preadviezen voor de Vereniging voor Bouwrecht Nr. 41 Juridische aspecten van ketensamenwerking Naar een multidisciplinaire
Nadere informatieBoekhouden geboekstaafd
Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Zevende druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Zevende druk Noordhoff
Nadere informatieDynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models. Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers
Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers Publisher: University of Groningen Groningen The Netherlands Printed by:
Nadere informatieHandleiding Eetmeter. Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding Eetmeter. februari 2007
Aan de slag in beroep en bedrijf februari 2007 Branche Uitgevers 1 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand dan wel
Nadere informatieWAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT
WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio
Nadere informatieSYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP
12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere
Nadere informatieDE VERANDEREXPEDITIE!
DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatiePlan van Aanpak. Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0
Plan van Aanpak Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0 Plan van Aanpak Roel Konieczny Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 PROBLEEMGEBIED EN DOELSTELLING...
Nadere informatieTaal en Taalwetenschap
Taal en Taalwetenschap Antwoorden bij de opdrachten René Appel, Anne Baker, Kees Hengeveld, Folkert Kuiken en Pieter Muysken (redactie) Blackwell Publishers 2002 by Blackwell Publishers Ltd a Blackwell
Nadere informatieopgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk
opgaven- en werkboek Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff
Nadere informatiePROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE
PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen
Nadere informatieIT Governance. Studietaak 5
IT Governance 5 Open Universiteit faculteit Managementwetenschappen Cursusteam ir. H.B.F. Hofstee, projectleider en auteur Open Universiteit prof. dr. R.J. Kusters, auteur, Open Universiteit Programmaleiding
Nadere informatiePAUL POSTMA BIG DATA MARKETING SNEL - SIMPEL - SUCCESVOL
PAUL POSTMA BIG DATA MARKETING SNEL - SIMPEL - SUCCESVOL Ontwerp omslag: Bart van den Tooren Opmaak: Studio Nico Swanink Illustratie pagina 158: Gertjan Kleijne Eindredactie: Peter van der Horst ISBN 9789492196200
Nadere informatieColofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4
Colofon Titel Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet Auteur Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Uitgever InCT Postbus 33028 3005 EA Rotterdam www.inct.nl uitgever@inct.nl Vormgeving en
Nadere informatieFiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk
Fiscale Jaarrekening Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN Tweede druk Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Yvonne van de Voort Tweede
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieBlommaert. Bedrijfseconomische Analyses OPGAVEN. Blommaert & Bedrijfseconomie vanuit managementperspectief. Zevende druk
Blommaert Blommaert & Bedrijfseconomische Analyses Bedrijfseconomie vanuit managementperspectief OPGAVEN Zevende druk Bedrijfseconomische Analyses Opgaven en uitwerkingen Bedrijfseconomische Analyses
Nadere informatiePaper beschrijft het probleem (de wens) en motiveert de keuze hiervoor, zij het enigszins schetsmatig.
Paper 1 Ontwerpplan Criterium Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende Excellent Probleembeschrijving Paper maakt niet duidelijk welk probleem (welke wens) centraal staat en om welke reden. Paper beschrijft
Nadere informatieEerste druk maart Meer informatie over deze uitgave kunt u verkrijgen bij: Uitgever: Broosz. Broosz Bosrand ZN Ede
Eerste druk maart 2016 Uitgever: Broosz Meer informatie over deze uitgave kunt u verkrijgen bij: Broosz Bosrand 28 6718 ZN Ede info@broosz.nl www.broosz.nl Redactie en samenstelling: Georgette Kempink,
Nadere informatieConclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatieCultureel erfgoed en ruimte
Cultureel erfgoed en ruimte gebieds- en ontwikkelingsgerichte erfgoedzorg in de ruimtelijke ordening Mr. J. Poelstra, Ir. A. E. de Graaf en Ir. R.J.M.M. Schram Mr. T.H.H.A. van der Schoot (eindredactie)
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieBoekhouden geboekstaafd Opgaven
Boekhouden geboekstaafd Wim Broerse, Derk Jan Heslinga, Wim Schauten 13 e druk Boekhouden geboekstaafd 1 Drs. W.J. Broerse Drs. D.J.J. Heslinga Drs. W.M.J. Schauten Dertiende druk Noordhoff Uitgevers
Nadere informatie( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen
( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving
Nadere informatieDe controller met ICT competenties
De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieThe influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity
The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -
Nadere informatiePost HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn
Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en
Nadere informatieOM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP. X Methoden van Organisatieonderzoek. Voorbereiding op de masterthesis
OM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP Voorbereiding op de masterthesis X Methoden van Organisatieonderzoek P a g i n a 1 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 0 1. Conceptueel
Nadere informatieINSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID Goed- en afkeurcriteria bouwkundige brandveiligheid
INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID bouwkundige brandveiligheid Versie : 1.0 Publicatiedatum : 1 augustus 2014 Ingangsdatum : 1 augustus 2014 VOORWOORD Pagina 2/6 De Vereniging van Inspectie-instellingen
Nadere informatie* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen
m * * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden L E X I C O N van arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen ** k EUR op ir EUROPESE STICHTING TOT VERBETERING VAN DE LEVENS- EN
Nadere informatieNVB Strategie-implementatie en verandering
NVB Strategie-implementatie en verandering Dr. Jeroen van der Velden Associate professor Strategy alignment Co-director Strategy center Nyenrode Business Universiteit Dr. Jeroen van der Velden Associate
Nadere informatieEric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING. Denken en intuïtie
Denken en intuïtie Eric Schneider LEZINGEN TER BEWUSTWORDING Denken en intuïtie Den Haag, 2015 Eerste druk, november 2015 Vormgeving: Ron Goos Omslagontwerp: Ron Goos Eindredactie: Frank Janse Copyright
Nadere informatieHandleiding e-mail. Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding e-mail
Aan de slag in beroep en bedrijf Branche Uitgevers 1 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand dan wel openbaar gemaakt
Nadere informatieRISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES
Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatieAanvulling Masterscriptie: Kleurdenken bij Blauw
Aanvulling Masterscriptie: Kleurdenken bij Blauw 1. Inleiding Organisaties kunnen meerdere strategieën volgen om veranderingen te realiseren. Zo n veranderstrategie is een doelgerichte en doelbewuste overweging
Nadere informatie