Change Management 02/2013. Verandering in goede banen leiden. 12 Onderzoek & verandering. #leadership. Beroepsfierheid 16 Financiën

Transcriptie

1 #leadership september/oktober Onderzoek & verandering Beroepsfierheid 16 Financiën BBC voor politiezones? 20 Interview Claude Levac (Quebec) 24 Leadership Wie is coach? Change Management Verandering in goede banen leiden

2 Inhoud Edito 4 2 Focus 16 Financiën 4 Change management Elke verandering heeft een impact op de mensen. Een nieuwe structuur, andere werkwijzen, meer doen met minder Hoe gaat men daarmee om? Hoe gaat de leidinggevende ermee om? Een drietal experten uit de bedrijfs- en academische wereld delen hun visie en praktijkervaring. Een leidraad in tijden van optimalisering en schaalverandering. 12 Onderzoek & verandering COMPOSITE is een innoverend onderzoeksproject naar de organisatie- en beroepscultuur bij tien Europese politiediensten. In tijden van verandering loont het de moeite om de correlatie tussen beroepsfierheid en organisatieverandering onder de loep te nemen Vanaf 2014 zijn de Vlaamse lokale besturen verplicht om in het kader van de beleids- en beheerscyclus (BBC) doelstellingen aan financiële middelen te koppelen. Dit gaat gepaard met de invoering van een digitaal rapportagesysteem. De politiezone Het Houtsche kijkt niet toe vanop de zijlijn, maar springt mee op de kar. 20 Interview Ondanks de 5500 km tussen België en Quebec vertonen de uitdagingen voor beide politiediensten heel wat gelijkenissen. Een gesprek met Claude Levac die voor de Sûreté du Québec optreedt als attaché voor de politiesamenwerking in Europa. 24 Leiderschap Coaching is een containerbegrip. De vraag Wie kan er als coach optreden? is een leidraad om orde te scheppen. Jesse Segers neemt de diverse opties onder de loep. 26 Goede praktijken door commissaris-generaal Catherine De Bolle Beste lezers Het tweede nummer van de nieuwe ligt voor u klaar. Dit nummer staat volledig in het teken van change. En laat dat nu net het onderwerp zijn waar wij ons allen mee bezig houden de laatste tijd. Gerechtelijke hervormingen, associaties bij de lokale politie, hervormingen bij de federale politie, verbetering van werkmethodes, noem maar op. Elke verandering, hoe klein ook, brengt altijd wat onzekerheid met zich mee. Wat gaat er precies veranderen? Ga ik mijzelf goed voelen in een nieuwe situatie? Wordt het echt beter? Normale bedenkingen bij elk veranderingsproces. In dat opzicht is het belangrijk om aandacht te hebben voor de bekommernissen en de nood aan informatie van onze medewerkers. Zij verdienen samen met hun vertegenwoordigers een plaats in het veranderingsproces. Weet ook dat veranderingen in de eerste fase niet altijd vlot verlopen, waardoor er vaak heel wat kritiek ontstaat. Ook daar moet aandacht voor zijn in de communicatie. In ieder geval wens ik iedereen die met veranderingen bezig is veel moed, doorzettingsvermogen en succes. Laten we er met z n allen op vooruitgaan! Tot slot zou ik van deze gelegenheid gebruik willen maken om hulde te brengen aan alle collega s van wie we de afgelopen maanden afscheid moesten nemen. Voorgoed afscheid nemen is het soort verandering die we liever niet meemaken. Dankuwel collega s voor de jaren van inzet en trouw aan de politie. Federale politie Directie interne relaties Fritz Toussainstraat Elsene Verantwoordelijke uitgever: Eric Cobut RedactieRaad: Geraldine Bomal, Milina Coelmont, Sébastien Dauchy, Stefan Debroux, Ann Demuynck, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Sandhya Katara, Ann Massei, Anneleen Nys, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem, Hans Wanderstein Coördinatie: Stefan Debroux ( ) Grafische vormgeving: Caroline Chaidron, Karolien Snyers Fotografie: Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters en DAFA Vragen en inlichtingen: Callcenter Polsupport: polsupport@police.belgium.eu Drukkerij van de politie Vertaling: Vertaaldienst DSEK Dienst interne communicatie Le présent magazine paraît également en français. To improve is to change; to be perfect is to change often (Winston Churchill). Veel leesplezier! 1

3 Focus f Stefan.Debroux@police.belgium.eu Verslagen, indrukken, weetjes naar aanleiding van de ACTUALITEIT en EVENTS voor leidinggevenden en Studiedag Leadership 2020: are you ready? Shaking minds, Sharing ideas, Shaping future 13 juni Pacheco Center, Brussel De uitweg uit de crisis zal verlopen via een fundamentele paradigmaverschuiving in onze organisaties. Wie op het vlak van people management een positieve aanpak ontwikkelt - rekening houdend met individuele verwachtingen in lijn met organisatienoden - zal in de toekomst uitblinken op het vlak van operationele, financiële, sociale en maatschappelijke performantie. Het is duidelijk dat wij (nieuwe) bruggen dienen te bouwen in ons streven naar professionalisme, efficiëntie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Met andere woorden, we moeten Mensgerichte Organisaties leiden om duurzame resultaten en performantie te bereiken. Naast de focus op leiderschap en people management, nodig voor een moderne Belgische politie, was het opzet van de studiedag tot nieuwe inzichten komen via partnerships en externe oriëntering. Topmanagers (CxO s), zowel uit de publieke als uit de privésector, deelden hun kennis en ervaring. Een bloemlezing van de belangrijkste conclusies: De rol van de leidinggevenden in deze maatschappij (lees: wereld) in transitie (globalisering en toenemende digitalisering) noodzaakt een new professionalism voor leidinggevenden. Maak van leiderschap een strategische prioriteit in de organisatie. Maak van leiderschapsontwikkeling een persoonlijke verantwoordelijkheid in de organisatie. Beloon en stimuleer mobiliteit binnen uw organisatie en werk nefaste tussenschotten weg. f (#sha13) Als leider moet je erin slagen mensen dingen te laten doen die buiten hun comfortzone liggen. Vandaag verwachten we van leiders dat ze eerder facilitator dan expert zijn. Als katalysator van verandering is het de kunst van leiderschap om bescheiden en luistervaardig te zijn. Alleen als je écht de medewerkers betrekt bij het reilen en zeilen van de organisatie, dán pas kom je vooruit. Doe dingen met passie én waardegedreven. Benchmarking en transparante communicatie zijn essentieel. Toon duidelijk aan waarom innovatie noodzakelijk is. De globalisering van de maatschappij heeft duidelijk ook een fundamentele impact op ons politiewerk. We moeten meer Glocal werken: Think global, act local. Deze studiedag was een co-organisatie van de denktank HREPS (die als doel heeft vernieuwende en creatieve managementpraktijken ingang te doen vinden in de publieke sector) en de Koninklijke Federatie van de Officieren en de Hogere Ambtenaren van de Belgische Politie, afdeling West-Vlaanderen ( Vademecum voor verandering in het onderwijs Nationale School voor Officieren Heel wat politiepersoneelsleden stellen hun kennis en expertise ter beschikking van (toekomstige) collega s door les te geven aan een politieschool. Zo ook aan de Nationale School voor Officieren (DSEO). Deze politieschool heeft nu een vademecum opgesteld met een duidelijk referentiekader voor haar lesgevers. Dit vademecum bundelt alle administratieve, logistieke en financiële modaliteiten. Voorts biedt het een leidraad bij het voorbereiden, uitwerken en evalueren van de lessen, bijvoorbeeld door een overzicht van onderwijsopdrachten en pedagogische benaderingen aan te bieden. Het streefdoel van dit vademecum is de lesgeves actief te betrekken bij het schoolleven, zodat zij de studenten gepast kunnen begeleiden tijdens hun leerproces. Deze aanpak vraagt van de lesgever dat hij/zij zichzelf steeds opnieuw in vraag stelt en interdisciplinair samenwerkt met collega s-lesgevers. Tegelijk impliceert dit dat de lesgever voortdurend openstaat voor onderzoek & ontwikkeling en dat hij/zij rekening houdt met de realiteit op het terrein. Kortom, de Nationale School voor Officieren schakelt de lesgevers in om actief mee te bouwen aan een professionele opleiding waarbij de deelnemer centraal staat. Het vademecum is beschikbaar op Partnerschap Nieuw protocolakkoord tussen de politiezone Sint-Pieters-Leeuw en De Lijn Recent hernieuwde de lokale politie van Sint-Pieters-Leeuw haar charter voor sociale veiligheid met De Lijn. De samenwerking met De Lijn is al tien jaar een rode draad doorheen het bestaan van ons politiekorps, zegt korpschef Mark Crispel. Met het nieuwe convenant beklemtonen we nogmaals dat De Lijn een structurele partner is. Het convenant is vooral gericht op preventie en omvat concrete engagementen voor de drie partijen (politiezone, gemeente en De Lijn). Zo zal de politie tweemaandelijks met de controleurs een actie organiseren. Voorts worden politiemensen aangemoedigd om zich met de bus te verplaatsen, om zo het veiligheidsgevoel van de reizigers te verhogen. De Lijn van haar kant engageert zich om elk incident op of rond de bus te melden. De gemeente tot slot belooft extra aandacht te besteden aan de uitrusting (verlichting, herstellingen enz.) en de properheid van de bushaltes. De drie partijen zullen ook continu informatie uitwisselen. Laat het duidelijk zijn: wat we hier doen, is niet louter een stukje papier ondertekenen. Een convenant aangaan betekent een engagement, van elk van ons, zegt Johan Van Looy, directeur van De Lijn Vlaams-Brabant op f dgs.dseo.pedacell@police.be Agenda CPS-studiedag: Loopbaanplanning bij de politie. Met in primeur de resultaten van een enquête over loopbaanplanning bij officieren en CALogmedewerkers van niveau A bij de lokale politie en de federale politie. Woensdag, 20 november De Factorij te Schaarbeek

4 Change management Meester zijn van het burning platform f 7 Als u zich in volle zee op een brandend boorplatform bevindt dat dreigt te ontploffen, kunnen de mensen enkel nog in de zee springen. In iets meer dan twaalf jaar tijd heeft Bernard Delvaux drie semi-overheidsbedrijven (Belgacom, bpost en Sonaca) gered die zwaar waren getroffen door de financiële crisis. Hij deed dit door oplossingen aan te reiken, een wisselwerking met de medewerkers tot stand te brengen en indien nodig blijk te geven van sterk leiderschap. Een gesprek met deze redder in nood. Welk gemeenschappelijk kenmerk stelde u vast in de veranderingsprocessen bij Belgacom, bpost of Sonaca? Een gemeenschappelijk punt van de veranderingsprocessen die ik heb geleid, is wat ik het burning platform noem naar analogie van een brandend boorplatform. Als u zich in volle zee op een brandend boorplatform bevindt dat dreigt te ontploffen, kunnen de mensen enkel nog in de zee springen. Zowel bij Belgacom als bij bpost zag ik dit burning platform. Deze overheidsbedrijven ondergingen tal van veranderingen (liberalisering van de markten, privatisering, moeilijke financiële periodes ). Ze hadden geen keuze. De politieke boodschap was duidelijk: als ze niet veranderden, zouden ze recht op hun ondergang afstevenen. Om die verandering tot een goed einde te brengen, droegen de politieke machthebbers het dagelijkse beheer van die bedrijven volledig over aan hun Chief Executive Officer (CEO). Volgens mij is een dergelijk burning platform een conditio sine qua non voor een succesvol veranderingsproces. Het is van het allergrootste belang de medewerkers erop te wijzen dat verandering absoluut noodzakelijk is. De negatieve manier waarop verandering wordt omschreven, bezorgt hen weliswaar stress en angstgevoelens. Als ze die niet overwinnen, zit het proces muurvast en ondernemen de medewerkers niets. Om het veranderingsproces te doen slagen, moet u dus ook mogelijke oplossingen aanreiken zodat de medewerkers de crisis te boven kunnen komen. Een dergelijke globale oplossing kunnen we bijvoorbeeld via de klant vinden (tevredenheid, kwaliteit ). Is het voldoende om transparant te communiceren over de context van de verandering en de oplossing? Er moet minstens een globale visie zijn, maar die volstaat niet. We moeten niet alleen deze visie uitdragen, maar ook rekening houden met eenieders bekommernissen. What s in it for me? is wat de medewerker wil weten. Wat zal die verandering mij opleveren? Soms zal de verandering geen grote invloed hebben op de werkwijze van uw medewerkers. Zolang u hun niet duidelijk hebt gemaakt wat dat precies voor hen zal betekenen, zullen ze niet in actie komen. Een geplande en uitvoerige communicatie met de personeelsleden, in overeenstemming met hun verwachtingen, is van vitaal belang. Communiceren is zeker geen tijdverlies, maar een investering. Bij Sonaca bijvoorbeeld voerde een consultancybureau uitgebreide gesprekken met personeelsleden van alle bedrijfstakken. Daardoor konden we onze boodschap aan de verschillende groepen personeelsleden en aan hun bekommernissen aanpassen. Bovendien konden we hun tonen dat we op de hoogte waren van hun problemen en zorgen, dat we naar hen luisterden en probeerden om antwoorden te geven. We moeten niet bang zijn voor die vraag-en-antwoordrondes. Hoe dynamischer en bewogen ze zijn, hoe positiever de feedback van het personeel is. Er is niets erger dan een gebrek aan wisselwerking. Deze fase is zeer belangrijk omdat ze de geloofwaardigheid van het management vergroot. Verandering stuit onvermijdelijk op verzet. Hoe kunnen we mensen over de streep trekken? In de praktijk stel ik vast dat in elk veranderingsproces ongeveer 10 tot 15 % van de medewerkers van in het begin positief en enthousiast reageert. Zij zijn de stuwende kracht achter de verandering en daarom moeten ze in de schijnwerpers worden gezet. Ze moeten functies krijgen waardoor ze anderen kunnen inspireren. 10 tot 15 % van de medewerkers daarentegen verzet zich tegen elke verandering. Ze belemmeren het veranderingsproces en u zult ze nooit op uw hand krijgen. In de privésector kunt u ze ontslaan, maar in de overheidssector ligt het wat moeilijker. In elk geval moet de directie hun duidelijk maken dat ze dergelijk gedrag niet duldt. Een Bernard Delvaux tussencategorie van 60 tot 70 % medewerkers vormt de zwakke schakel. Ze wachten af in welke richting de verandering zal gaan alvorens voorstander of tegenstander te zijn. Het zijn zij die u moet overtuigen om actie te ondernemen. Welke rol spelen de leidinggevenden in het veranderingsproces? Bij verandering is het belangrijk om te werken aan leiderschap en de rol van de managers. In het verleden waren managers vaak meer gericht op de technische aspecten en op probleemoplossing dan op resultaten. Ze hebben hun werkwijze dus moeten herzien. Ze hebben soms moeite om te aanvaarden dat de waarden veranderen, dat de vroegere waarden achterhaald zijn en dat er van hen een andere houding wordt verwacht. Het is belangrijk dat leidinggevenden goed weten wat er van hen wordt verwacht. Er mogen geen zwakke schakels zijn in de organisatie. Eén zwakke schakel kan heel de rest doen mislukken. Ik heb altijd liever dat de mensen evolueren. Als dat onmogelijk blijkt, moeten we echter de moed hebben om hen indien nodig te vervangen. Chief Executive Officer (CEO) bij de groep Sonaca (2008- ) Directeur van de afdeling Mail en lid van het directiecomité van bpost ( ) Executive Vice President van de afdeling Advanced Network Services bij Belgacom ( ) General Manager Customer Installation & Maintenance bij Belgacom, nadat hij de leiding had over Residential Customers ( ) Consultant bij McKinsey ( ) Project Engineer en vervolgens Plant Operations Manager bij Tôleries Delloye Matthieu (groep Cockerill-Sambre, ) Burgerlijk ingenieur met specialisatie elektriciteit (ULg, 1988), met een bijkomend diploma Business & Economics (ULg, 1988) en een MBA (Insead, 1996) 4 5

5 Change management We are changing the world f Stefan.Debroux@police.belgium.eu 7 Tim Duhamel Mensen veranderen. Organisaties veranderen. Mensen veranderen organisaties. In dit interview deelt Steven Van Belleghem, marketingexpert en -professor én conversation manager zijn visie op verandering en wat mensen drijft om mee te veranderen. Steven Van Belleghem 1976 Inspirator Consultant Auteur Managing partner bij B-Conversational, een spin-off van InSites Consulting. Adjunct-hoogleraar Marketing bij Vlerick Business School. Auteur van de bestseller The Conversation Manager & The Conversation Company. Winnaar van de PIM literatuurprijs in Verandering lokt weerstand uit. Dat is een klassieker. Wat trekt mensen over de streep om mee te stappen in een veranderingsproces? Als je erin slaagt mensen te motiveren, dan zijn ze heel rekbaar en in staat om ongelofelijke dingen te realiseren. Maar, als het is van pushen om te pushen dan lokt verandering weerstand uit. Recentelijk bezocht ik 18 bedrijven aan de Amerikaanse Westkust. De drive die je daar voelt is ongelofelijk. We are changing the world! Zij geloven zodanig in de visie van hun organisatie dat veranderen een evidentie wordt. Want als je de wereld wil veranderen, moet je ook zelf veranderen. Met andere woorden, het is de drive die mensen over de streep trekt. Het verhaal achter een verandering, de reden waarom je verandert, dat kan je nooit genoeg beklemtonen. Bij ons verklaren we veelal dat we veranderen om financiële redenen (groei, afdankingen enz.) of omdat de manager vindt dat het zo is. Maar als bedrijfs- of organisatieleider moet je het waarom vertellen, de existentiële reden die het dagdagelijkse overstijgt. Bijvoorbeeld, wat is uw bijdrage aan de maatschappij? Ik vergelijk het met de speech van Martin Luther King. Die zei I have a dream en niet I have a plan. Want anders had de helft kritiek op dat plan Hij had het over zijn droom, een ideaal, en daarin zijn ze hem gevolgd. Volstaat het bij een veranderingsproces om transparant te communiceren of moet je medewerkers ook inspraak geven? Dat is een en-verhaal. Soms wordt inspraak verkeerd begrepen. Dit betekent niet dat medewerkers alles zelf beslissen; zoiets is niet werkbaar. Medewerkers verwachten van een leider dat hij beslissingen neemt, maar ook dat hij empathisch is en luistert naar wat er leeft op de werkvloer en wat de buitenwereld over de organisatie vertelt. Daar moet hij/ zij rekening mee houden. Vroeger leefde de idee dat eens iets beslist was, het wel een paar jaar zo zou blijven. Nu is dat een interactief proces: wíj gaan beslissingen elke dag beter maken. Zo verander je continu! Met andere woorden, de leider beslist maar hij moet beschikken over de capaciteit om snel en gevat rekening te houden met de input van medewerkers. Voor een leider/manager is dat misschien moeilijk om te aanvaarden, maar dat is de filosofie van de toekomst. Want wie z n medewerkers negeert, heeft het enorm moeilijk om draagvlak te krijgen. In uw werk heeft u het vaak over de impact van digitalisering, zoals de digitalisering van communicatie via het web, sociale media, skype enz. Sociale media zijn bijvoorbeeld middelen par excellence om bij een veranderingsproces feedback te vergaren. Maar hoever ga je met die technologisering? Alles is digitaliseerbaar! Ik vind dat je al een enorm goede reden moet hebben om niet te digitaliseren. Digitaliseren doe je met het oog op twee dingen: om de efficiëntie te verhogen en om het werk voor de mensen aangenamer te maken. Vergelijk het met het motto van de Nederlandse belastingdienst: we kunnen het niet plezant maken voor de mensen, maar wel gemakkelijk. Maar toch is het een dubbel verhaal De human touch blijft belangrijk. Louter en puur digitaal communiceren is tè rationeel. Je moet ook ruimte laten om een emotionele connectie te maken in een 1-op-1-contact. De mens is immers een emotioneel dier. Bij heel wat organisaties is verandering momenteel synoniem met het toepassen van de filosofie van Het Nieuwe Werken. Soms slaat dat aan, soms ook niet. Is de zoektocht naar de gulden middenweg een leerproces dat elke organisatie moet doorlopen? Soms gebeurt het dat de slinger te ver doorslaat van het ene extreem naar het andere. Bij Yahoo bijvoorbeeld, heeft de CEO recentelijk paal en perk gesteld aan de norm om 100% te telewerken. Met skype als optie vonden sommigen een kantoorbezoek overbodig. Maar uiteindelijk is het zoals bij digitalisering: de human touch, het menselijke contact blijft nodig. Alle hightech en online communicatie ten spijt blijft de kantoorruimte ook voor Yahoo een bindmiddel waar medewerkers gezamenlijk creatief bezig zijn. Eigenlijk was dat voor Yahoo een leerproces over hoe ver je met verandering kan gaan. Ik vind het beter om achteraf bij te sturen dan om te stagneren. Jammer genoeg durven de meeste bedrijven net uit angst voor die slingerbeweging niet in gang te schieten. Daar zie je dus amper verandering. Bij verandering bots je sowieso op weerstand. Qua intensiteit en duur is die variabel. Wat met wie uiteindelijk niet mee wil? Het is een illusie te denken dat iedereen van bij het begin mee op de kar springt. Om beweging in je organisatie te krijgen, is het best om eerst te focussen op wie wel meewil. Eigenlijk heb je in dit soort verhaal altijd een Hauss-curve. Als je bij de start van het veranderingsproces een groep van 10 à 20 procent meehebt, is dat al een succes. Na verloop van tijd nemen die trekkers de massa op sleeptouw. En het is helaas realistisch dat je in de staart van het peloton een groepje hebt dat nooit meewil. Het klinkt hard, maar van die zou je afscheid moeten nemen Mijn advies luidt dus: steek bij de start van verandering niet meteen alle energie in de massa en zeker niet in wie niet meewil maar wel in de groep believers. 6 7

6 Verandermanagement bij de federale politie f Ann.Massei@police.belgium.eu 7 Lavinia Wouters Change management Vooruitlopen op de evolutie f Geraldine.Bomal@police.belgium.eu - Marie-Louise.Nivarlet@police.belgium.eu - F.Pichault@ulg.ac.be Verandermanagement staat ook bij de federale politie hoog op de agenda. Catherine De Bolle, commissaris-generaal van de federale politie: Nu we van plan zijn om de federale politie de komende jaren te optimaliseren, is het een must om die diepgaande veranderingsbeweging te begeleiden. Samen met het directiecomité bekijken we nu hoe we dat het beste kunnen aanpakken. Verandering is geen nieuw begrip voor de politie: wie al wat langer meedraait heeft al een batterij aan veranderaars zien passeren. Ik vind het belangrijk dat onze mensen niet veranderingsmoe worden en gelóven in de veranderaanpak. We moeten vooral vermijden dat mensen gaan denken daar gaan we weer. Daarvoor heb je een geloofwaardig plan nodig en mensen die vertrouwen uitstralen. Ik geloof sterk dat we heel veel competenties in huis hebben om dat te realiseren. En daar waar we tekort komen zoeken we steun van buitenaf. Ook bij de lokale politie bijvoorbeeld. Daar zit tenslotte ook een pak kennis en ervaring. Tijdens de voorbereiding van de optimalisering heeft de commissaris-generaal heel veel gehad aan de inbreng van oude rotten in het vak Frank Van Massenhove en Monique De Knop (respectievelijke voorzitters van de FOD Sociale Zaken en FOD Binnenlandse Zaken). Zij hebben hun change-ervaringen met ons gedeeld, aldus Catherine De Bolle. Zo ben ik er van overtuigd dat we meer kans op slagen hebben als we de belangen van de politie als organisatie en de belangen van onze medewerkers met elkaar verzoenen. Dat dit geen makkelijke taak is, staat vast. Nu ons optimaliseringsplan haar politieke weg aflegt, kunnen wij ons in afwachting van een definitieve beslissing buigen over een degelijke aanpak. Kan men een theorie opstellen voor verandermanagement? In dit artikel doorgrondt professor François Pichault het proces van het verandermanagement. Volgens zijn theoretische analyse moeten de initiatiefnemers van een veranderingsproject, alvorens ze zich onverschrokken op de inhoud van de verandering storten, eerder de inhoud van het project dat ze beogen ophelderen, aandacht besteden aan de context waarin het wordt ingediend, en aan het proces oftewel het verloop van de verandering (timing, actoren, totstandkoming van een aanvaardbare betekenis). In eerste instantie is het zaak om duidelijk de inhoud van de beoogde verandering te beschrijven. De volgende vragen dienen als leidraad: Wat is het doel van de verandering? Heeft ze betrekking op de organisatie van het werk, de ondernemingscultuur, de strategie, het hrm-beleid, de productietechnologieën, het informatiesysteem? Op welk niveau doet de verandering zich voor? Heeft ze een strategische, management- of uitvoeringsgerichte omvang? Wat is de timing? Wat is het begin en het einde, wat zijn de voorbereidende fases, de sleutelfases? Context en proces In tweede instantie moet men de context en het veranderingsproces onderbouwen. Dit kan aan de hand van (een combinatie van) theoretische benaderingen. De initiatiefnemers van het veranderingsproject moeten zich dan over de volgende vragen buigen: Wat zijn de doelstellingen en de verwachte resultaten (rational approach)? Wie zijn de actoren, wat zijn hun drijfveren, hun uitdagingen, hun troeven, hun middelen, hun strategische link met het veranderingsproces (political approach)? Welke beslissingen kunnen een impact hebben op de timing van het veranderingsproces (incremental approach)? Aan welke verplichtingen en opportuniteiten zowel intern als extern moet men zich aanpassen (contingency approach)? Hoe kan men oud en nieuw combineren om een collectief aanvaardbare betekenis aan het veranderingsproces te geven (interpretative approach)? De koppeling van die verschillende benaderingen in één geïntegreerd model laat toe de verscheidene trajecten die een veranderingsproces kan volgen te ontcijferen. Dit model resulteert in een vernieuwende manier om de veranderingsprocessen te evalueren. Evolutiescenario s In derde instantie moet doorgedreven denkwerk de initiatiefnemers ertoe aanzetten om op bepaalde evolutiescenario s te anticiperen. Let wel, hierbij negeren ze de fundamenteel onvoorspelbare aard van het verloop van de verandering niet! In dat opzicht spelen twee variabelen een sleutelrol: de verdeling van macht binnen de organisatie waar 8 9

7 Change management de verandering plaatsvindt (invloedsysteem) en de gekozen managementstijl. Het invloedsysteem wordt gekenmerkt door twee volkomen verschillende types: ofwel een verspreiding van machtspolen (centrifugaal invloedysteem), waarbij de macht verbonden is met gekwalificeerde actoren, ofwel een concentratie van de macht in de bovenste lagen van de organisatie (centripetaal invloedsyteem). De managementstijl wordt gekenmerkt door rationalisering, pogingen tot vermindering van de onzekerheid, Voortbestaan van de aanwezige structuur Panoptische managementstijl het streven naar transparantie. Die stijl wordt bestempeld als panoptisch. Anderzijds kan de managementstijl openstaan voor een veelheid van rationaliteiten, voor onderhandeling en compromis, voor de aanvaarding van het spel van clair-obscur dat elke organisatie kenmerkt. Dat beschouwt men als polyfoon. Door die twee variabelen te combineren (macht en managementstijl), verkrijgt men vier verschillende logica s (zie kwadrant) die tijdens een veranderingsproces kunnen opduiken. Situaties van verdeeldheid ruimschoots verwezen naar de conceptualisering van de vernieuwingsprocessen die de aanhangers van de theorie van de vertaling voorstellen. Opdat de vertaling zou slagen, moeten alle betrokken actoren binnen de vernieuwing samenwerken. Ze is gebaseerd op het idee dat de logica s van alle actoren die moeten samenwerken, elkaar verrijken in plaats van dat ze met elkaar in botsing komen. De erkenning van de overheersende impact van vernieuwing maant aan tot bescheidenheid in het leiden van een veranderingsproces. Ten slotte komt verandering bovenal tot stand via trial-and-error, door wederzijdse en herhaalde aanpassingen. Vijf fundamentele fasen om verandering tot een goed einde te brengen Om verandering te doen slagen, is het belangrijk deze vijf fasen te respecteren: 1. De contextualisering dient om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de organisatorische en maatschappelijke context (analyse van de strategie van de actoren). 2. De probleemstelling laat toe het probleem collectief te formuleren. 3. Het komen tot een overeenstemming bestaat uit verplichte fases met de bedoeling de sleutelactoren tot medewerking en betrokkenheid aan te zetten. 4. De formalisering laat een geleidelijke overeenstemming mogelijk via diverse tools (charters, schema s, statistieken enz.). Projectmanagement zonder voorbereiding is uit den boze! Hier komen de klassieke middelen van het projectbeheer (actieplannen, stuurborden enz.) en de communicatie naar de doelgroepen tot hun volste recht. 5. De consolidering bestaat erin het netwerk te verstevigen door aandacht te besteden aan de uitbreiding ervan (nieuwe actoren erbij betrekken) en door specifieke socialisatieacties op touw te zetten, bedoeld om de integratie van die nieuwe elementen te bevorderen (coproductie van kennis). Centripetaal systeem Organisatorische aanpassing Organisatorische vernieuwing Centrifugaal systeem François Pichault 1959 Doctor in de sociologie en gewoon hoogleraar aan de HEC-Ecole de gestion van de universiteit van Luik. Polyfone managementstijl Geassocieerd professor humanresourcesmanagement aan ESCP-Europe. Hij leidt, aan de universiteit van Luik, het LENTIC, een onderzoeksen bijstandscentrum gespecialiseerd in de studie van de menselijke en organisatorische aspecten van de veranderings- en vernieuwingsprocessen. Aangezien de managementstijl beslissend is bij het leiden van de verandering, ziet men hoezeer het noodzakelijk is de verandering aan te pakken als een proces dat moet worden beheerd. De keuze voor een polyfone managementstijl zal het vaakst leiden tot een succesvol veranderingsproces door het vermogen om de veelheid van stemmen binnen de organisatie met elkaar te verbinden. Bij die polyfone stijl wordt Auteur van Gestion du changement. Vers un management polyphonique, uitgeverij De Boeck (2013). F.Pichault@ulg.ac.be

8 Onderzoek & innovatie Wetenschap en innovatie zijn niet per definitie verbonden met technologie. Ook wetenschappelijk onderzoek naar organisatie- en beroepscultuur kan best innoverend zijn. In tijden van optimalisering en schaalverandering loont het alvast de moeite om het COMPOSITE-onderzoek naar de correlatie tussen beroepsfierheid en organisatieverandering onder de loep te nemen. f Sofie.Rogiest@ua.ac.be 7 Lavinia Wouters Beroepsfierheid: de kracht in verandering De beroepsfierheid en de identificatie van medewerkers met de organisatie spelen een belangrijke rol tijdens organisatieveranderingen. Wanneer de verandering de waarden van de politie versterkt, zal het draagvlak voor de verandering verbreden. Anderzijds kan men rekenen op een hogere weerstand als de medewerker zich bedreigd voelt in zijn identiteit als politieman of -vrouw. Welke factoren bepalen nu deze identificatie? COMPOSITE onderzocht dit in tien Europese landen. kers. Een belangrijke hefboom in dit proces is de politie-identiteit en de mate van identificatie van de individuele medewerker met het beroep. Door te bouwen op de beroepsfierheid verhogen het zelfvertrouwen en de motivatie van medewerkers, hetgeen zal bijdragen tot een succesvolle organisatieverandering. Door aspecten van de identiteit te benadrukken die niet veranderen, ontstaat er een gevoel van continuïteit en veiligheid. Bovendien kan er een nood aan verandering gecreëerd worden door de nadruk te leggen op situaties die momenteel in tegenstelling zijn met de politie-identiteit van de medewerkers. Mensen kunnen een ongelooflijk enthousiasme uitstralen wanneer hun favoriete ploeg de Champions League wint, en zich even ongelukkig voelen wanneer dit niet het geval is. Op dezelfde manier kunnen medewerkers zich identificeren met de politie; de energie die hierdoor vrijkomt is onbetaalbaar. Wanneer ze zich sterk identificeren ervaren ze de successen van de politie als hun persoonlijke successen. Hierdoor zullen ze alles in het werk stellen om die te behalen. Hun begeestering zal ervoor zorgen dat ze in organisatieveranderingen grondig en doordacht alle opties zullen overwegen en graag betrokken worden in de concrete uitwerking ervan. Wanneer essentiële elementen echter veranderd worden, kan dit ook averechts werken. Deze gemotiveerde medewerkers zullen de organisatieverandering als een persoonlijke bedreiging zien en sterk weerstand bieden. Identiteit als hefboom in organisatieveranderingen Voor een succesvolle verandering is het essentieel dat de boodschap de medewerkers ervan overtuigt dat (1) er een nood is aan verandering, (2) de voorgestelde reorganisatie een geschikte reactie is op de uitdaging waar de politie voor staat, (3) de politie in staat is om de verandering tot een goed einde te brengen, (4) het management en de collega s achter de verandering staan en (5) de verandering ten voordele is van de politiemedewer- Het COMPOSITE-onderzoek In de herfst van 2012 hebben we 150 politiemensen in tien Europese landen geïnterviewd over hun professionele identiteit. Zo kregen we een beeld van de factoren die belangrijk zijn in hun beroep en een overzicht van de bedreigingen die er momenteel voor zorgen dat er conflicten ontstaan tussen hun visie over de politie en de realiteit. Bovendien analyseerden we in welke mate politiemensen zich identificeren met de politie: beschouwt men het beroep als een verlengde van zichzelf? In de tien COMPOSITE-landen België (BE), Duitsland (DL), Frankrijk (FR), Groot-Brittannië (UK), Italië (IT), Macedonië (MC), Nederland (NL), Roemenië (RO), Spanje (SP) en Tsjechië (TS) vonden we een vergelijkbaar beeld. Sofie ROGIEST Sofie Rogiest is doctoraal onderzoeker aan de Universiteit Antwerpen. Zij onderzoekt organisatieveranderingen in de Belgische politie in het kader van het Europese onderzoeksprogramma Comparative Police Studies in the EU (COMPOSITE)

9 Onderzoek & innovatie Trots om deel uit te maken van de politie Wanneer we aan politiemensen vroegen op welke momenten ze fier waren dat ze bij de politie hoorden, verwezen ze vaak naar situaties waarin ze de bevolking ten dienst stonden. Mensen helpen, de veiligheid verzekeren of een complexe situatie met succes afhandelen werden het vaakst vernoemd. Deze uitspraken illustreren dit: ik hou ervan mensen te helpen, om problemen op te lossen en om erop uit te gaan en de omgeving veiliger te maken (UK) en elke keer wanneer een opdracht succesvol wordt afgerond, voel ik me trots dat ik tot de politie behoor (MC). Externe bevestiging en het gevoel dat ze een belangrijke rol spelen in de maatschappij vormden ook een belangrijke bron van trots, vooral bij directe feedback van de bevolking. Een Duitse politieman vertelde het geeft een goed gevoel wanneer iemand die echt in een hulpeloze situatie was je nadien bedankt (DL). Bevestiging van familie, vrienden en de media zijn ook belangrijk om positief te staan tegenover het beroep. Politiemensen willen het respect van hun familie verdienen (RO). Een Spaanse politievrouw vertelde ik hoef me geen held te voelen. Ik wil me alleen maar nuttig voelen voor de bevolking en dat is voor mij genoeg (SP). Het gevoel erbij te horen en de interne solidariteit werden ook vernoemd, zoals het fijnste is wanneer je verhalen leest van collega s die het verschil hebben gemaakt (NL) en er is een stilzwijgende code van vertrouwen binnen de politie, het is een vorm van loyauteit tussen elkaar (NL). of een job zoals een ander? Enkele geïnterviewden beschreven een afstandelijke relatie tot het beroep, zoals blijkt uit volgende uitspraken: ik zit in een transitiefase ik ben niet fier op wat ik doe. Ik doe het, punt. Ik word door de staat betaald om het te doen, en ik doe de job (FR) en mensen gaan steeds meer bij de politie voor, hoe zou ik het zeggen, werkzekerheid en niet omdat ze geboren werden om bij de politie te gaan ze voelen zich minder geroepen om langer te blijven of om iets extra te doen, bovenop wat van hen verwacht wordt (BE). Wanneer er conflicten ontstaan Uit de interviews bleek dat er soms identiteitsconflicten of bedreigingen ontstaan wanneer essentiële waarden en normen worden ondermijnd. Dit kan leiden tot ontevreden medewerkers die vaak afstand nemen van de politie. In de eerste plaats vermeldden medewerkers interne factoren zoals interne procedures en de bureaucratie waardoor ze hun werk niet goed kunnen uitvoeren. Ze vernoemden bijvoorbeeld de administratie en besluitvormingsprocessen de traagheid en de complexiteit van het management (TS). Andere factoren waren de verhoogde werkdruk en negatieve interne dynamieken, zoals slechte relaties met collega s of leidinggevenden. Enkele uitspraken waren bijvoorbeeld we zijn continu aan het vechten tegen onze eigen hiërarchie (FR) en ik sprak zonet over teamspirit, dat bestaat niet meer de dag van vandaag (BE). We onderzochten ook de manier waarop medewerkers omgaan met deze conflicten. Het is immers heel belangrijk dat men die kan plaatsen, zodat het niet leidt tot ontevredenheid, ziekte of zelfs ontslag. Aanvaarding van de situatie was de belangrijkste reflex onder de geïnterviewden, zoals voor de Tsjechische medewerker ik beschouw het als een richtlijn van mijn superieuren en ik moet het uitvoeren zoals het is (TS). Sommigen gaan ook actief op zoek naar oplossingen, zoals een Spaanse politieman ik respecteer de regels, maar ik geloof niet dat iets vaststaat alleen maar omdat het al jaren op eenzelfde manier gebeurt (SP). Ook communicatie blijkt een belangrijk mechanisme om met conflicten om te gaan. Politiemedewerkers vertelden volgens mij is de beste manier om te reageren duidelijk zijn over mijn persoonlijke positie en mening (IT) en je krijgt het meeste ondersteuning van je collega s. Je kan het verhaal vertellen op exact dezelfde manier als men het aan jou verteld heeft onbewust ga je eigenlijk in therapie bij je collega s (BE). De boodschap In veranderingen kan de identificatie met de politie een krachtig instrument zijn om medewerkers gemotiveerd te houden in een omgeving gekenmerkt door onzekerheid en nieuwe uitdagingen. Medewerkers moeten in de eerste plaats geloven dat ze in staat zijn om de nieuwe taken succesvol uit te voeren. Door verder te bouwen op aspecten van de identiteit die zij belangrijk vinden, worden ze gesterkt in hun zelfvertrouwen en zullen ze actief meewerken om de verandering vorm te geven. Bovendien zullen zowel de leidinggevenden als de andere medewerkers de verandering sneller steunen. Doordat kernwaarden worden gerespecteerd, voelen medewerkers zich minder bedreigd en staan ze positiever ten opzichte van de verandering. Ook de noodzaak om te veranderen en de gepastheid van de oplossing kaderen hierin. Wanneer de verandering een antwoord biedt op kernwaarden die momenteel worden geschonden, zal de weerstand lager zijn. Vervolgens zoeken medewerkers naar positieve gevolgen voor zichzelf en de organisatie. Het herstel van kernwaarden en normen is een krachtige motivatie. Deze betrokkenheid van de medewerkers bij de politie is een kracht tijdens veranderingen, hetgeen mooi werd verwoord door een Nederlandse medewerker: de politie is een ongelooflijk spannende organisatie... het is een grote organisatie waarin je een enorme beslissingsvrijheid geniet (NL). Leestips Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Feild, H. S. (1999). Making change permanent. A model for institutionalizing change interventions. Research in organizational change and development, 12, Horton, K., Bayerl, P.S., Jacobs, G. (2013). The identity of the policeforces and their legitimation in the participating countries. COMPOSITE Deliverable 6.1, 77p

10 Financiën Het Houtsche springt op de BBC-trein f 7 Lavinia Wouters Vanaf 2014 wordt in de Vlaamse lokale besturen de beleids- en beheerscyclus (BBC) wettelijk verplicht. Voor de politiezones lijkt er op financieel vlak niet meteen iets te wijzigen. Met lange termijnplanning is al wat ervaring opgebouwd, alsook op het vlak van doelstellingen en actieplannen binnen het zonaal veiligheidsplan. De verplichting om doelstellingen te koppelen aan de financiële middelen zoals de BBC voor de gemeenten voorziet is er nog niet. Een aantal politiezones wachtte echter niet af en springt mee op de kar van de lokale besturen. Hoog tijd dus om even het oor te luisteren te leggen bij één van die politiezones, namelijk de politiezone Het Houtsche, bij korpschef Eddy Van Daele, commissaris Eva De Gersem en Hugo Van Vijnckt, de bijzonder rekenplichtige. Het doel van de beleids- en beheerscyclus (BBC) ligt vooral in het vinden van een evenwicht tussen het gevoerde beleid en de financiën en dit op basis van een meerjarenplanning (6 jaar). Bovendien moeten de gemeenten hun financiële middelen koppelen aan doelstellingen en acties. Voor veel gemeenten is dit nieuw. De gemeente Oostkamp is in 2013 gestart met de BBC hoewel dit pas vanaf 2014 verplicht wordt. Dit heeft een grote impact, gezien dit voor de gemeente de start betekent van gebudgetteerd planmatig werken. Bovendien wordt met de BBC een striktere meerjarenplanning opgelegd dan in het verleden. In Oostkamp hebben ze ervoor gekozen om een geïntegreerd meerjarenplan op te stellen met gemeente, OCMW en AGB (autonoom gemeentebedrijf), zegt Hugo Van Vijnckt. Kort samengevat betekent voor hen de BBC en het planmatig werken dat alles in vraag wordt gesteld vooraleer het wordt uitgevoerd en er bovendien financiële middelen tegenover worden gezet. Per beleidsdomein werd minstens één doelstelling algemeen omschreven en onderverdeeld in acties en actieplannen. Waar ligt dan de rol van de politiezones in dit verhaal? Eddy Van Daele merkt op dat de gemeente Oostkamp in de laatste 6 maanden uitzonderlijk veel heeft verwezenlijkt op dit vlak; zijn bezorgdheid ligt vooral in het missen van de trein. We hebben lang op verschillende snelheden gewerkt. Wij als politiezone hebben al ruime ervaring met planmatig werken en actieplannen vanuit de zonale veiligheidsplannen. Met de komst van de BBC echter heeft de gemeente een enorme sprong voorwaarts gemaakt. Hoewel zij actieplannen en acties op een andere manier bekijken dan binnen de politiezone, is het heel belangrijk dat nu ook de politie zich probeert aan te sluiten bij de koppeling van doelstellingen aan financiële middelen. We mogen de ervaring die we als politie hebben op beleidsvlak niet onderschatten, dit hebben we te lang gedaan! We moeten een open vizier houden en niet in onze cocon blijven zitten. Anders lopen we het risico de beleidsmatige voorsprong die we hadden te zien wijzigen naar een achterstand. Wij hebben, samen met tal van partners, deelgenomen aan de rondetafelgesprekken van de gemeente over het beleidsdomein leven om zoveel mogelijk inbreng te bieden, vervolgt Eva De Gersem die heeft meegewerkt aan de BBC van de gemeente Oostkamp. Het grote voordeel van deze manier van werken is dat je anders leert denken en het standpunt van de anderen leert zien. Bovendien ligt de meerwaarde in het durven investeren en meedenken met andere partners en in het feit dat je durft uit de wereld van de politie te treden. Zo kom je los van je politiestandpunt en leer je bij om deze informatie dan terug mee te nemen naar je eigen organisatie. Op deze manier wordt veel bespreekbaar. Knelpunten hierbij zijn vooral de andere definities van termen zoals eerder reeds aangehaald. Bovendien zit je als politie eigenlijk Eddy Van Daele Korpschef Politiezone Het Houtsche eddy.van.daele@hethoutsche.be Eva De Gersem Commissaris Politiezone Het Houtsche eva.degersem@hethoutsche.be verweven in veel verschillende beleidsdomeinen en dit maakt het er niet altijd gemakkelijk op. De korpschef merkt op dat één van de knelpunten het werken in een politiezone met verschillende gemeentes is: De lokale politie van Dendermonde bijvoorbeeld heeft dezelfde oefening gemaakt en op dit vlak al heel wat ervaring opgebouwd, maar zij zijn een eengemeentezone. In onze zone werken we voor 3 verschillende gemeenten, die tevens op verschillende snelheden werken. Het voordeel binnen onze politiezone is dan weer dat er met de gemeentebesturen een geschiedenis van nauwe samenwerking is opgebouwd. De politiezone is voor mij, zo zegt Eddy Van Daele, nog steeds een onderdeel van de gemeente. Schrik om samen te werken is er nooit Hugo Van Vijnckt Bijzonder rekenplichtige Gemeente Oostkamp hugo.vanvijnckt@oostkamp.be 16 17

11 Financiën Parallel met de invoering van de BBC heeft de Vlaamse overheid geïnvesteerd in een uitgebreid systeem van digitale rapportering. Meerjarenplannen, budgetten en jaarrekeningen moeten voortaan elektronisch worden doorgestuurd. Daardoor ontstaat een unieke databank tegelijk dé bron voor de aanvraag en verantwoording van subsidies met tal van gegevens over de Vlaamse lokale besturen. De lokale politie staat in dit hele verhaal buitenspel. Politiezones blijven (voorlopig) werken met een hier en daar wat bijgeschaafde gemeenteboekhouding, waarvan het concept bijna 25 jaar oud is. Een link tussen de financiële documenten (die strikt wettelijk gezien maar één jaar vooruitkijken) en het inhoudelijke zonaal veiligheidsplan (met een termijn van vier jaar, dus korter dan de gemeentelijke legislatuur) is er nauwelijks. Voor de digitalisering van de lokale politiebegrotingen en -rekeningen moet de federale overheid nog grote stappen zetten [Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten vzw] We pleiten ervoor dat de wet op de geïntegreerde politie zo wordt aangepast dat de regels over planning, budget, boekhouding en rekening van een politiezone aansluiten bij die van de gemeenten die tot de zone behoren. Dat zou impliceren dat de Belgische politiezones met drie (of vier, want ook de Duitstalige Gemeenschap is bevoegd) verschillende rapporteringssystemen werken. Dat hoeft geen probleem te zijn, als de federale overheid duidelijk zegt welke beleidsmatige en financiële informatie en rapporten ze van de politiezones verwacht. Daar heeft ze als uitbetaler van de federale dotaties recht op, al mogen we niet vergeten dat de gemeenten de belangrijkste financiers van de politiezones zijn, zodat die ook het eerste recht hebben om een rapportering te eisen die op hun leest is geschoeid. [Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten vzw] geweest. Er is een grote bereidheid tot en traditie van samenwerken. Dit faciliteert heel veel. Bovendien staat de gemeente Oostkamp, zoals Eva vertelde, al een heel stuk sterker met hun financiële nota. Bovendien zou het afstemmen van beide cycli ZVP en BBC op elkaar qua timing veel pijnpunten verhelpen. Softwarematig hindernissenparcours Hugo Van Vijnckt sluit hierbij aan en stelt dat de verschillende boekhoudkundige systemen geen hindernis mogen zijn om die BBC uit te breiden naar de politie. Aangepaste software moet het mogelijk maken de verschillen te overrulen. Idealiter geeft men bij het ontwerp van een softwaresysteem voorrang aan het koppelen van de financiële middelen aan de inhoudelijke zaken om de afstemming tussen gemeente en politie te vergemakkelijken. Met andere woorden, het is wenselijk dat de softwareleverancier, op basis van het oude boekhoudpakket, een tool ter beschikking stelt die een inhoudelijke synchronisatie tussen gemeenten en politie mogelijk maakt. We leren veel van de gemeenten, stelt Eddy Van Daele. Politie en gemeenten zijn historische partners die door de recente samenwerking op het vlak van de BBC nog sterker naar elkaar zijn toegegroeid. We hebben soms te veel de neiging om binnen ons politiedenken te blijven. De BBC biedt de mogelijkheid dit te overstijgen. Bovendien is het niet slecht dat dit samenvalt met een financiële crisisperiode omdat iedereen bereid is om dingen anders te doen. Wij zijn vertrokken binnen de zone met de vraag: wat gebeurt er indien we niets ondernemen? Dat heeft velen wakker geschud, zowel op beleidsniveau als bij de mensen op het terrein. Bovendien faciliteert dit de samenwerking met andere politiezones en bevordert dit de netwerking en de vorming van associaties. Maar dit is een ander verhaal. De BBC laat toe de kostenstructuur beter in kaart te brengen (met het oog op besparingen). Alle steden en gemeenten moeten de volgende jaren besparen. Zorg ervoor dat u als politiezone bij de besprekingen wordt betrokken. Maak duidelijk welke implicaties besparingsmaatregelen op de dienstverlening hebben. Wees zo transparant mogelijk naar uw bestuur. Spreek niet alleen in centen en procenten, maar ook in termen van dienstverlening! Paul Putteman [korpschef politiezone Dendermonde op de VVSG-inspiratiedag BBC ook voor politie, 10 september 2013] De huidige spreidstand voor de lokale politie is onhoudbaar. Er is afstemming nodig tussen planning, boekhouding, rapportering enz. De BBC zal het ZVP niet vervangen, maar ze interageren in sterke mate. Ik pleit ervoor financiële rapportage in het zonaal veiligheidsplan op te nemen. De (meer)kosten van politieacties en -werking moeten, net als de besparingen, transparant zijn én bespreekbaar met de lokale overheid. Marc Hellinckx [korpschef politiezone Pajottenland op de VVSG-inspiratiedag BBC ook voor politie, 10 september 2013] 18 19

12 Interview km van elkaar verwijderd, maar met vergelijkbare uitdagingen f 7 Net als al zijn collega s uit Quebec begon hij onderaan de ladder bij de Sûreté du Québec. Toen hij nog op het terrein werkte, reed hij soms meer dan zeven uur over het immense grondgebied van la Belle Province om een verkeersongeval vast te stellen. Nadat hij in de hiërarchie opklom, is Claude Levac sinds 1 juli 2012 attaché voor politiesamenwerking in Europa voor de Sûreté du Québec. We ontmoeten hem wanneer hij een bezoek brengt aan de politiezone Boraine. Tijdens ons gesprek stellen we vast dat, ondanks een afstand van km tussen België en Quebec, de uitdagingen voor onze politiediensten heel wat gelijkenissen vertonen Hoe is het politiesysteem in Quebec georganiseerd? Het telt drie niveaus. Een federale politie die de Gendarmerie royale du Canada (GRC) wordt genoemd, een provinciale politie die de Sûreté heet en gemeentelijke politiekorpsen. Samen tellen ze ongeveer politieambtenaren. Om het met jullie politiesysteem te vergelijken: de GRC is het equivalent van de federale politie, de gemeentelijke politiekorpsen komen in zekere zin overeen met jullie lokale politiezones en de provinciale politie kan worden vergeleken met gedeconcentreerde federale entiteiten, die bovendien instaan voor de basispolitiezorg in zones die municipalités régionales de comté (MRC) worden genoemd. De provinciale politie, zoals de Sûreté du Québec, biedt overigens steun aan de gemeentelijke politiekorpsen. Alle politieambtenaren genieten hetzelfde statuut, ongeacht hun niveau, maar er bestaat geen interne mobiliteitsprocedure die vergelijkbaar is met de procedure in België. Ten slotte telt Quebec ook 28 autochtone politiediensten. Ze treden op in de autochtone grondgebieden van de Premières nations, de afstammelingen van de bewoners van deze gebieden vóór de aankomst van de Europeanen in Canada in Het is een Noord-Amerikaans concept, dat men ook in Australië terugvindt. Ondervinden de Canadese politie in het algemeen en de Sûreté du Québec in het bijzonder ook de gevolgen van de economische crisis? Zeker. We worden er allen mee geconfronteerd, want er is steeds minder geld, de regeringen zijn met schulden overladen en de politiediensten ontsnappen niet aan de beperkingen om de budgetten in evenwicht te brengen. Dit heeft ons verplicht onze werking te herzien, efficiënter te zijn. Het is een rationaliseringsoefening die bij ons al een twintigtal jaar aan de gang is. Onze doelstelling bestond erin het werk opnieuw toe te spitsen op het politieoptreden. Analysecomités hebben alle functies die bij de politie 20 21

13 Interview Claude LEVAC Al 37 jaar lid van de Sûreté du Québec. Startte zijn loopbaan in Abitibi als politieman op het terrein. Regioverantwoordelijke en officier in de regio s Bas-Saint-Laurent/Gaspésie Îles-de-la-Madeleine. Opleider en lector over nabijheidspolitie. Van 2010 tot 2012 leidde hij de reorganisatie van de Directie van de beroepsnormen in goede banen, in het bijzonder op het vlak van tucht, preventie en ethiek. Adviseur nabijheidspolitie bij de nationale politie van Burkina Faso en de Russische federale politie. Sinds 1 juli 2012 attaché voor politiesamenwerking in Europa voor de Sûreté du Québec. Mede-oprichter en secretaris-generaal van Francopol, een overleg- en samenwerkingsorgaan dat zichzelf tot doel stelt best practices te bundelen, de politieopleiding onder de loep te nemen en politie-expertise te bevorderen. worden uitgeoefend onder de loep genomen en zich daarbij één vraag gesteld: moet deze taak door een politieambtenaar worden uitgevoerd? Administratieve, logistieke of bewakingsfuncties werden uiteindelijk ofwel aan burgerpersoneel ofwel aan de privésector toevertrouwd. De ultieme doelstelling bestond erin de politieambtenaren op het terrein te plaatsen, in contact met de burger en tegenover de criminaliteit. In tegenstelling tot België is dat niet gebeurd door de structuren volledig te hervormen, ook al zijn we geleidelijk van 130 naar 30 gemeentelijke politiekorpsen gegaan. De Sûreté du Québec tracht dus zo dicht mogelijk bij de bevolking te staan om de criminaliteit beter te bestrijden? Inderdaad. Sinds de komst van onze nieuwe directeur-generaal, Mario Laprise, in oktober 2012, is een proces gestart waarin de structuur wordt gestroomlijnd om de besluitvormers dichter bij elkaar te brengen en het aantal hiërarchische niveaus te verminderen. Dit moet toelaten de georganiseerde criminaliteit beter te bestrijden. Om het met een metafoor uit te drukken: als de machine niet goed draait, moet je eerst naar de machine kijken en dan pas naar de finaliteit ervan Onze directeur-generaal zegt het zo: We moesten een manier vinden om de informatie sneller tussen onze eenheden te laten doorstromen en de besluitvorming op het juiste beheersniveau te bevorderen. Door de afstand tussen de hiërarchische niveaus te beperken, trachten we natuurlijk personeelsleden te recupereren, maar vooral de verwachtingen op een doeltreffendere wijze te communiceren en de behoeften van onze klanten beter te begrijpen. Zoals overal krijgen we intern soms te maken met weerstand tegen de verandering, maar de meeste personeelsleden willen vooruitgaan en een nog beter antwoord bieden op de uitdagingen waarmee we worden geconfronteerd. Als de machine niet goed draait, moet je eerst naar de machine kijken en dan pas naar de finaliteit ervan Wat zijn jullie strategische prioriteiten? De eerste strategische prioriteit is de integriteit van de overheidsinstellingen, die onontbeerlijk is voor een goed bestuur. Onze diensten hebben een steeds nauwer verband tussen de economische inlichtingen, het witwassen van geld, de politieke corruptie en de georganiseerde criminaliteit vastgesteld. De tweede strategische prioriteit is de veiligheid op de vervoersnetten. Verkeersveiligheid maar ook veiligheid op het recreatief-toeristische netwerk met km aan paden bestemd voor sneeuwscooters, km aan paden voor terreinwagens en de activiteiten op het water, want Quebec telt meren, waarvan een dertigtal meer dan 250 km 2 groot zijn, en rivieren! Onze derde prioriteit betreft de evolutie van de technologieën en van het web 2.0. In Quebec is 73 % van de internetgebruikers minstens één keer per maand actief op de sociale media. De sociale media zijn in de eerste plaats een belangrijke informatiebron in de strijd tegen de criminaliteit en in de tweede plaats een communicatiemiddel naar het publiek toe, dat complementair is met onze andere communicatiekanalen. Momenteel leiden we onze rechercheurs op in het speuren op de sociale media. Deze media vormen een ware schat aan informatie in alle domeinen van Quebec, la Belle Province het politionele speurwerk. We hebben ook expertise vergaard op het gebied van de cyberpatrouilles en we beginnen cyberinfiltratie -technieken te ontwikkelen. Hoe evolueert de criminaliteit in Quebec? Quebec is een van de Canadese provincies waar de criminaliteitsgraad het laagst is van het land. Hij is met 6 % gedaald tussen 2010 en Deze goede resultaten zijn niet alleen het werk van de politie. Integendeel, wanneer de criminaliteit toeneemt, zeggen sommigen dat het de schuld is van de politie. Men mag niet in dergelijke uitersten vervallen, want een criminaliteitsgraad analyseren is een complexe oefening waarbij talrijke factoren een rol spelen: de economische situatie, de werkgelegenheid, de initiatieven van de sociale sector De politie kan niet alles helemaal alleen doen, ze moet de verantwoordelijkheden delen via partnerschap. Quebec, ook la Belle Province genoemd, is een Franstalige deelstaat van Canada. Zijn oppervlakte bedraagt km (meer dan 50 keer de oppervlakte van België). De Sûreté du Québec telt mannen en vrouwen, die politieambtenaar of burgerpersoneelslid zijn. In 2011 werden er misdrijven per inwoners geregistreerd, terwijl het nationale gemiddelde in Canada misdrijven per inwoners bedraagt. Het percentage geweldsdelicten in Quebec is in 2011 gedaald. Deze tendens doet zich al een tiental jaar voor

14 Leiderschap Leiding geven is synoniem met werken met mensen. Een rubriek met tips & tricks om medewerkers succesvol te coachen is een must voor elk zichzelf respecterend magazine voor leidinggevenden. Ditmaal neemt professor Jesse Segers de coach onder de loep. f Jesse.Segers@ua.ac.be Wie is er coach? Jesse SEGERS Postdoc onderzoeker aan de Universiteit Antwerpen en Professor Leiderschap en Organisatiegedrag aan de Antwerp Management School, waar hij de Academic Director is van The Future Leadership Initiative. Coaching is een containerbegrip. De vraag Wie kan er als coach optreden? is een leidraad om wat orde te scheppen. Er bestaan vijf mogelijke opties als antwoord op de vraag wie kan optreden als coach: 1. een externe coach 2. een interne coach 3. de lijnmanager 4. collega s of peers 5. zichzelf coachen Vele organisaties komen in aanraking met coaching via een externe coach, bijvoorbeeld naar aanleiding van een 360 feedbackoefening. Omwille van de kostprijs leeft vandaag de vraag bij vele organisaties of het beter is een interne of externe coach in te zetten. Er is echter nog geen empirisch onderzoek naar het verschil in effectiviteit tussen beide soorten van coaches. Wel zijn er resultaten beschikbaar over de beleving van coachees en organisaties omtrent de voor- en nadelen van interne en externe coaches (zie o.a. Hall et all., 1999; Wasylyshyn, 2003). In essentie zijn de belangrijkste voordelen van een externe coach: 1. het groter gevoel van confidentialiteit voor de coachee; 2. het gebrek aan bedrijfsblindheid van de coach waardoor hij/zij objectiever naar de coachee kan kijken; 3. de ruimere ervaring van de coach, wat tot meer ideeën kan leiden. Interne coaches hebben dan weer het voordeel: 1. makkelijker beschikbaar te zijn voor de coachee; 2. beter de (politieke) gevoeligheden, contacten en doelstellingen van de organisatie te kennen; 3. makkelijker de accuraatheid van de zelfperceptie van de coachee te kunnen controleren door bijvoorbeeld de coachee te observeren op het werk. Een andere tendens is om de lijnmanager om te vormen tot coach. Een bekend fenomeen hierbij is echter dat veel bedrijven de cultuur- of klimaatverandering die dit vereist onderschatten, want niet elke organisatie heeft een coachingklimaat. Vaak is er een gebrek aan een sense of urgency, steun en voorbeelden van de top om de verandering tot een succesvol einde te brengen. Er bestaat onderzoek (o.a. Offermans, 2004; Sue- Chan et al., 2004) naar de vraag of er voor coaching überhaupt een coach nodig is. Met ander woorden: is er een verschil tussen individuele (externe, interne, lijn) of peercoaching versus zelfcoaching? De beperkte resultaten lijken te wijzen op volgende richting: dat individuele coaching door coaches het meest effectief is, en dit zowel in het verbeteren van prestaties (doelen bereiken) als in het affectieve gebied (levenstevredenheid enz.). De belangrijkste reden voor het succes is de betrouwbaarheid van de bron en de autoriteit die de coach kan uitoefenen. Maar zelf-coaching blijkt even effectief te zijn voor het bereiken van doelen (prestatie). Meer zelfs, de nieuwe, betere prestaties blijken langer stand te houden. Dit is niet zo verwonderlijk: als je jezelf van iets overtuigt, dan heeft dit ook een stabielere invloed (self-persuasion theorie). Peercoaching blijkt vandaag dus het minst effectief, en dit als gevolg van een gepercipieerd gebrek aan betrouwbaarheid van de anderen. Bij de bovenstaande paragraaf hoort weliswaar een nuance indien men de verschillende soorten coaches combineert met de verschillende coachingdoelen. Dat een lijnmanager of zelfcoaching effectief is bij het coachen van concrete vaardigheden (zoals bovenstaande onderzoeken onderzocht hebben) is begrijpelijk, maar bij een meer holistisch of ingewikkelder doel (men wil bijvoorbeeld zijn/haar leiderschapsstijl veranderen) pleitten verscheidende auteurs (o.a. Fillery-Travis & Lane, 2006) om de hulp in te roepen van een specialist, namelijk de interne of externe coach. Er bestaat tot op heden nog geen onderzoek dat deze stelling ondermijnt. Sommige auteurs en practici gaan zelfs een stap verder en stellen dat coaching en leiderschap niet samengaan. Een lijnmanager gaat bij de start en het einde van het jaar op een verticale manier de relatie aan met de medewerker door de objectieven vast te leggen en ze te beoordelen. Er dreigt echter een probleem te ontstaan als de leidinggevende als coach onder het jaar naar een horizontale relatie dient om te schakelen. Dat niet elke manager deze gedragsflexibiliteit heeft is begrijpelijk, anderzijds zou ook niet elke medewerker en manager deze verschillende rollen goed verteren. Bepalende factoren zijn waarschijnlijk de persoonlijkheid en de mate van vertrouwen tussen beide partijen. Maar het eerste onderzoek hiernaar laat nog op zich wachten

15 KENNIS OPBOUWEN door goede praktijken uit te wisselen ISLP 2 AIK SATELLIET- ECO- DRIVE GEO- KANTOOR TEAM- BUILDING LOKALISATIE TRAINING GPI48 PAPERLESS Navigeren per documenttype > Documenten Politie > Goede praktijken