Management of Change moeilijk deel van procesveiligheid. info. Beheersen van technische en organisatorische veranderingen

Transcriptie

1 Beheersen van technische en organisatorische veranderingen Management of Change moeilijk deel van procesveiligheid Jan Pranger Process Safety Groep, zelfstandig consultant: Management of Change (MoC) vormt één van de belangrijkste, maar ook één van de moeilijkste elementen van een process safety management systeem. Binnen het Management of Change -proces het beheersen van wijzigingen binnen een installatie en/of een organisatie komen in een notendop alle aspecten samen die moeten worden geregeld in het safety management systeem. De veiligheidskundige heeft bij Management of Change een belangrijke taak. Binnen het krachtenveld waarin allerlei, soms strijdige belangen (budget, planning) een rol spelen, moet hij of zij helpen ervoor te zorgen dat wijzigingen niet leiden tot introductie van nieuwe, of vergroting van bestaande risico s. De veiligheidskundige moet veranderingen herkennen, de implicaties daarvan beoordelen en invloed uitoefenen op de betrokken partijen zodat het MoC-proces kwalitatief goed wordt uitgevoerd. Een tweedaags seminar in Amsterdam in oktober 2009 ging in op allerlei aspecten van Management of Change. Sprekers en deelnemers kwamen uit een groot aantal landen (België, Engeland, Finland, Griekenland, Indonesië, Italië, Nederland, Schotland en de Verenigde Staten) en uit verschillende bedrijfstakken. Waarom Management of Change? Deborah Grubbe (Operations and Safety Solutions LLC), voorzitter van het seminar, beet de spits af door vast te stellen dat MoC het moeilijkste deel van procesveiligheid is, én het lastigste is om te definiëren. Wat een verandering precies is, hoe groot of hoe klein? December 2009 I 12

2 Vast staat dat niet goed beheerste wijzigingen ten grondslag liggen aan veel zware ongelukken. Daarom moeten we veranderingen breed interpreteren: iedereen heeft ermee te maken. Het gaat hierbij niet alleen om technische wijzigingen in de installatie, maar ook om veranderingen in werkwijze (procedures) en organisatorische veranderingen. Organisatorische veranderingen en de consequenties daarvan zijn het meest complex. Voorbeelden van organisatorische veranderingen zijn: veranderingen in taken en verantwoordelijkheden, maar ook personele wijzigingen (inkrimpen, pensionering), acquisitie, samenvoeging en verkoop van bedrijfsonderdelen, etc. Management of Change is daarmee niet in de eerste plaats een technisch probleem. Voor (h)erkenning van veranderingen en het appreciëren van het belang ervan zijn vooral soft skills nodig: het gaat om leiderschap, gedrag en gewoontes. MoC kan niet worden overgelaten aan de technici of veiligheidskundigen alleen. Het raakt de gehele organisatie en samenwerking met personeelszaken en management wordt meer en meer belangrijk. De explosie in Warffum (2005) Wat voor invloed niet goed beheerste veranderingen kunnen hebben op ongelukken, werd treffend beschreven door Jakob van der Wal (NAM). In Warffum kwamen in 2005 twee mensen om, en raakte één persoon zwaar gewond toen een tank waarop zij aan het werk waren, explodeerde. Ongeveer 30% van de geïdentificeerde ineffectieve barrières had te maken met wijzigingen in het ontwerp en de voorbereidingen van de werkzaamheden. Belangrijke problemen waren: - Er was geen eenduidig aanspreekpunt voor het project; de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden was onduidelijk en mensen hadden dubbele petten op; - Wijzigingen in het ontwerp, planning en voorbereiding werden slecht gecommuniceerd. In projecten hebben we het vaak over een bevroren scope, maar in de praktijk komt dat nooit voor!; - Vereiste onderdelen waren niet direct beschikbaar en daarom werd tijdelijke apparatuur geïnstalleerd; - Tijdens het ontwerp werd besloten om kosten te besparen door geen isometrics (driedimensionale tekeningen van leidingwerk) te maken; - Bouw en installatiedelen door lassen in het veld in plaats van in de werkplaats; - De focus was op persoonlijke veiligheid en niet op procesveiligheid. NAM heeft hiervan geleerd door ervoor te zorgen dat in de organisatie één verantwoordelijk aanspreekpunt is binnen een project. Bij wijzigingen worden risicoanalyses gehouden en de communicatie met (onder) aannemers is verbeterd. Ook is er nu meer aandacht voor procesveiligheid en worden specialisten (Subject Matter Experts) ingezet waar nodig. Bij veranderingen kunnen barrières (fysiek, organisatorisch, procedureel), die het gevaar beheersen, aangetast worden. Barrières worden intact gehouden door mensen. Vragen die men zich telkens moet stellen, zijn: - Hoe zorgt u ervoor dat uw barrière effectief blijft als u wijzigingen introduceert? - Hoe zorgt u ervoor dat uw collega s dit weten en ook hun barrières intact houden? We weten nooit echt zeker waar de gaten in onze barrières zitten en of onze barrière misschien de enig effectieve was! Integratie van organisaties Heel andere en veel diepgaander veranderingen zijn nodig als een organisatie wordt overgenomen. Yves Bacho (Millfield BVBA) heeft veel ervaring in mergers and acquisitions. Beide organisaties, de koper en de gekochte, moeten integreren en met betrekking tot veiligheid een gemeenschappelijke modus vinden. De standaard zal veelal door de koper worden vastgesteld, maar een succesvolle overgang kost tijd. De integratie moet daarom als een project, met een integratiemanager en een projectteam worden uitgevoerd. Maar veranderen doet pijn en gaat niet vanzelf. Vanaf dag één moet duidelijk worden gecommuniceerd dat de overname een feit is en dat er voor het overgenomen bedrijf zaken gaan veranderen. Personeel moet worden uitgenodigd om deel te nemen en de integratie tot een succes te maken. Zaken die met veiligheid, gezondheid en milieu te maken hebben, moeten snel worden aangepakt, al heeft dat wel tijd nodig. Vanaf de eerste dag moeten overgangsregels worden vastgesteld en nagevolgd. Om een integratieplan te kunnen maken, moet de huidige stand van zaken worden vastgesteld, de gewenste toekomstige toestand en de verschillen hiertussen. Hierbij spelen de volgende aspecten een belangrijke rol: - Wettelijke eisen: in hoeverre voldoet men nu (niet) aan de geldende wetgeving en wat moet er verbeteren? December 2009 I 13

3 Normaal gesproken is dit al aan de orde geweest tijdens het dueldiligence onderzoek voorafgaand aan de overname; - Eisen en standaards van het nieuwe moederbedrijf. Sommige bedrijfsstandaards gaan verder dan de wettelijke eisen. De leiding van het moederbedrijf moet duidelijk maken dat de nieuwe dochter aan de corporate standaards moet voldoen; - Veiligheidscultuur: hoe verhoudt de nieuwe dochter zich tot de moeder? Welke verbeteringen zijn nodig en hoe kunnen die gerealiseerd worden? - Veiligheidsbeheerssystemen: welke systemen en middelen worden toegepast en zijn ze adequaat? Kenmerkend verloop van veiligheidsprestaties bij integratie van bedrijven. Vergeten veranderingen Hoe het MoC-proces in de praktijk werkt, wordt toegelicht door Pieter-Jan Bots, Global Process Safety Manager van Kemira Oy. Al in het begin ontstonden discussies over wat veranderingen nu eigenlijk zijn: - Hoe wordt veiligheid gemeten? Worden afwijkingen en incidenten gerapporteerd? Het is belangrijk alle vestigingen te bezoeken en daar op de werkvloer te kijken. Voorafgaand aan de acquisitie is dat meestal nog niet volledig gebeurd. Ook moet men zich realiseren dat een balans moet worden gevonden tussen geloofwaardigheid (aanpak van belangrijke zaken) en realisme (niet alles kan tegelijk). Tenslotte is het mogelijk dat sommige bedrijfsonderdelen zullen worden verkocht of zelfs worden gesloten. Deze onderdelen moeten wel tot het einde toe veilig opereren en daarvoor zullen voorzieningen moeten worden getroffen. Voor de meting van de voortgang van de integratie moeten geschikte Key Performance Indicators (KPI s) worden ontwikkeld, gericht op de eerder genoemde aspecten. De KPI s zullen vooral in het begin een wisselend verloop hebben waarbij verbetering en tijdelijk terugval voorkomen. Na verloop van tijd is permanente verbetering zichtbaar. - Wijziging van het setpoint van een regelaar binnen de alarmgrenzen: Nee; - Verandering van operating instructies: Ja; - Pensionering en opvolging van een onderhoudsmanager: Misschien; - Like bij like vervanging van een kapotte pomp? Dit hangt er maar helemaal vanaf: gaat het om exact hetzelfde type of is het ontwerp veranderd? De nieuwe pomp levert waarschijnlijk een hogere druk of flow dan de oude. Kan het systeem daartegen, is het niet tussentijds gewijzigd? En waarom is de pomp eigenlijk kapot gegaan?; - Een nieuwe fabriek: geen MoC maar een Capital Investment; - Overbrugging van een beveiliging? Ja; - Een tijdelijke wijziging: Ja, zelfs twee maal, de oude situatie moet ook hersteld worden. Na enige tijd tussen één en vijf jaar wordt zichtbaar dat de gekochte organisatie op hetzelfde niveau werkt als de overnemer. Het wordt dan tijd om het integratieteam op te heffen. Met interne audits worden de veiligheidsprestaties op de normale wijze gemeten en zo nodig bijgestuurd. Geïmplodeerde zwavelzuurtank. In 2005 is bij Kemira in Helsingborg (Zweden) plotseling een grote zwavelzuurtank bezweken. Het zuur liep in zee, waardoor een zoutzuurwolk werd gevormd Mensen moesten uren binnen blijven. Het was het grootste chemische ongeluk in de Zweedse geschiedenis. Wat is er gebeurd? In de nabijheid van een zwavelzuurtank lag een betonnen ondergrondse waterleiding. De zwavelzuurtank stond op gravel. Om milieuredenen werd zonder een MoC-procedure een tankdijk rondom de tank December 2009 I 14

4 gebouwd en werd een vloeistofdichte vloer aangelegd. Intussen werd de waterleiding van buiten aangetast (van binnen was bij inspectie niets te zien) en begon te lekken. Door de vloeistofdichte vloer kon het nergens heen, behalve naar de tankbodem via het gravel. De tankbodem werd ingedrukt, de tank implodeerde en de ton geconcentreerd zwavelzuur liep in minder dan twee minuten weg. Getuigen zagen een golf van zes meter hoog. Kemira gebruikt een uitgebreide checklist voor het beheersen van wijzigingen. Belangrijke elementen hierin zijn de volgende: - Risicoanalyse; - Aanpassing van documenten; - Wijziging van operating procedures; - Training van personeel; - Pre-startup safety review; - Controle op opvolging van alle acties en tijdelijke veranderingen. Bij de uitvoering van het MoC-proces blijken telkens weer een aantal valkuilen en problemen op te duiken, zoals de volgende: - Wijzigingen vóór implementatie van het MoC-proces in de organisatie; - Kleine wijzigingen, veranderingen bij utilities worden vaak niet meegenomen; - Niet-process wijzigingen (kabelgoten, organisatie); - Follow-up niet goed uitgevoerd; - Tijdelijke veranderingen worden permanent. MoC bij kleine wijzigingen Een grote fakkelbrand kostte in 1992 bij Hickson & Welch (Castleford, UK) aan vijf mensen het leven en veroorzaakte grote materiële en economische schade. Julian Hought (hfl risk services) was daarbij. Een horizontaal vat bevatte destillatieresidu en moest worden gereinigd. Om het residu vloeibaar te maken werd het naar later bleek veel te ver opgewarmd. Er vond een runaway-reactie plaats waardoor een enorme fakkelbrand ontstond uit het mangat, dwars door het controlegebouw heen en in het kantoorgebouw December 2009 I 15

5 erachter. Het schoonmaken werd niet als een wijziging beschouwd, het residu werd niet geanalyseerd en het verwarmingssysteem werd niet goed bekeken. Het werk werd niet goed voorbereid. Belangrijke aandachtspunten bij het MoC-proces zijn de volgende: - Duidelijke registratie van de wijziging; - Beoordeling aan de hand van beschrijving, voordelen en kosten. Is de verandering werkelijk nodig?; - Risicoanalyse en beoordeling aan de hand van risicocriteria; - Goed ontwerp; - Duidelijk moment van goedkeuring; - Zorg voor duidelijke communicatie; - Geen veranderingen zonder goedkeuring; - Installatie volgens ontwerp; - Follow-up: bijwerken van documentatie en training; - Uitvoering MoC door multidisciplinair team (dus geen serie mensen die na elkaar iets aftekenen). MoC bij kapitaalprojecten Verandering (change) stamt af van het Grieks woord krisis : dit geeft eigenlijk al aan dat wijzigingen kunnen leiden tot problemen. Fabrizio Gambetti (ENI) benadrukt dat gedurende de gehele levenscyclus van een project ontwerp, bouw en operatie veranderingen moeten worden beheerst. De Engelse Health and Safety Executive (HSE) heeft onderzoek gedaan naar de oorzaken van ongelukken in de verschillende fasen van de levenscyclus. Het grootste deel van de oorzaken 65% ligt in de specificatie, ontwerp- en bouwfases. Hoeveel daarvan hebben te maken met Management of Change? Hier valt een wereld te winnen. Een goede beheersing van veranderingen in deze fase is essentieel, niet in het minst omdat niet-tijdige bijstelling van het ontwerp zeer kostbaar kan zijn en een grote invloed kan hebben op de latere prestaties en de veiligheid van de installatie. 44% 20% 15% 15% 6% Het Management of Change -proces bestaat uit minstens vijf stappen: - Initiatie van de wijziging: wat, waarom en hoe?; - Beoordeling: evaluatie van de implicaties van het voorstel; - Goedkeuring: verificatie van het beoordelingsproces en fiattering om te implementeren; - Implementatie: Uitvoering van de goedgekeurde wijziging, inclusief documentatie, communicatie en training; - Close-out: verificatie dat het project compleet is uitgevoerd en dat openstaande punten zijn afgesloten. De initiator dient verantwoordelijk te zijn voor een correcte afhandeling van het MoC-proces. Gambetti onderscheidt verschillende typen speciale wijzigingen: - Replacement-in-kind: bij een dergelijke vervanging voldoet het nieuwe item ook aan de ontwerpspecificatie of is functioneel identiek. Hierbij is een MoC-proces niet nodig; - Tijdelijke verandering: hierbij moet hetzelfde MoC-proces worden gevolgd als voor een permanente wijziging. Na een vastgestelde tijd is het volgende mogelijk: * De verandering wordt permanent. Een nieuwe, permanente MoC wordt geïnitieerd; * De wijziging wordt ongedaan gemaakt; * De looptijd van de tijdelijke wijziging wordt verlengd. Normaal gesproken is het aantal verlengingen of de looptijd beperkt. - Wijzigingen in noodsituaties. Hierbij kan sprake zijn als een onmiddellijke verandering nodig is om te voorkomen dat een gevaarlijke situatie ontstaat. Dit type wijzigingen kan zeer riskant zijn vanwege de grote tijdsdruk en omdat het systeem kennelijk al is gedegradeerd. Hierbij komt het aan op leiderschap en competentie 1. MoC en Cultuur Een managementsysteem kan nog zo goed zijn, als het niet ingebed is in een goede bedrijfscultuur en als mensen het niet voelen, zal het ineffectief zijn. Tijdens verschillende sessies maakte Geert Lentz (AdviSafe Risk Management) dat duidelijk. Waarom worden fouten gemaakt, (MoC) procedures niet gevolgd en dergelijke? Dit kan worden verklaard door het ABC-model van Krause: Antecendents-Behaviour- Consequences. Gedrag (Behaviour) wordt gestuurd door Antecendenten en Consequenties: Specificatie Ontwerp en implementatie Installatie en commissioning Operatie en onderhoud Verandering na commissioning Oorzaken van ongelukken gerangschikt naar fasen in de levenscyclus. 1 Twee zinnen toegevoegd door de auteur van dit artikel. December 2009 I 16

6 A B C Werk moet snel gebeuren Spaart tijd (+) Het is makkelijker zo Spaart inspanning (+) Anderen doen het ook Procedure niet goed gevolgd Productiviteit (+) Levert waarschijnlijk geen problemen op Chef en collega s tevreden (+) Productiedruk Reprimande (-) Vaker zo gedaan Ongeluk (-) Om het gedrag van mensen te begrijpen en te beïnvloeden moeten we dus hun beweegredenen kennen en hun perceptie van de consequenties van hun handelen. Wat motiveert ons? Wanneer laten wij ons niet meer door de groep leiden en zeggen wij stop! Beheersing van organisatorische wijzigingen Na de publicatie van het Baker rapport in 2007 vragen veel bedrijven zich af of ze wel in control zijn. Dat geldt ook voor de (menselijke) organisatie. Bedrijven zijn constant aan verandering onderhevig, onderdelen worden aangekocht en afgestoten, het personeelsbestand wordt ingekrompen, activiteiten worden uitbesteed en mensen met ervaring gaan met pensioen. Binnen Akzo Nobel is Anne Marie van den Braken onder meer betrokken bij de ontwikkeling van een richtlijn voor Management of Organisational Change (MoOC). Belangrijk hierbij is het behoud van kennis en ervaring voor kritische verantwoordelijkheden en taken. De richtlijn is opgesteld door een multiculturele en internationale werkgroep, opgezet met inbreng vanuit de Business Units en productielocaties, de centrale Health, Safety, Environment & Security -staf (HSE&S-staf) en personeelszaken. In het MoOC-proces worden in grote lijnen de volgende vragen beantwoord en activiteiten ondernomen: - Welke risico s en kritische taken worden beïnvloed door de organisatorische wijzigingen?; - Welke nieuwe kennis of expertise is in de nieuwe situatie nodig? In hoeverre zijn aanvullingen nodig?; - Wordt de werkdruk beïnvloed en hoe moet dat opgelost worden?; - Communicatie van de resultaten van deze onderzoeken naar de betrokken medewerkers; - Aanpassing van functie-eisen en beoordelingssystemen. De kennis en expertise worden van ieder personeelslid in kaart gebracht met een technische en gedragsmatrix. Hiermee kan worden geschat in hoeverre verbetering nodig is. Op een vergelijkbare manier wordt de bestaande werkdruk in kaart gebracht. Hierbij moet naast de reguliere dagelijkse activiteiten ook rekening worden gehouden met langetermijnactiviteiten ten behoeve van de continuïteit van de organisatie (bijvoorbeeld projecten), training, vrije tijd en vakantie, en ongeplande taken zoals incidenten. Deze aspecten worden jaarlijks geëvalueerd in een persoonlijk gesprek als gevolg waarvan het persoonlijke ontwikkelingsplan wordt aangepast. Organisatorische veranderingen, zoals een overname of een fusie kunnen moeilijk zijn. Akzo Nobel heeft hiermee te maken bij de recente overname van ICI. Veranderingen leiden tot onzekerheid over de toekomst. Er zijn drie fasen in de noodzakelijke transitie van de bestaande naar de nieuwe situatie: - 1. Stoppen, verliezen en loslaten: mensen verliezen hun vertrouwde manier van doen en moeten worden geholpen om hiermee om te gaan. Dit is essentieel; een van de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van organisatorische veranderingen is dat de planners en managers alleen vooruit kijken en zich niet realiseren dat mensen de huidige situatie moeten loslaten. De eerste taak bij transitiemanagement is het vertrouwde te verlaten De neutrale zone: na acceptatie van het verlies komt de organisatie in een grijze zone. Mensen worden ongerust en gedemotiveerd. Problemen die leken te zijn opgelost, steken opnieuw de kop op. Deze situatie is te verwachten maar biedt ook kansen: mensen zijn onzeker en zoeken een leider: zorg ervoor dat het de juiste is! Organisatorische inertie kan worden overwonnen. Het moet duidelijk zijn dat de status quo is afgelopen Het nieuwe begin: duidelijk moet zijn hoe dat eruit ziet en wat ieders rol daarin is. Daarvoor moet de leiding consistent zijn in haar boodschappen en moet worden gestreefd naar snelle, bemoedigende successen: iedereen is moe na de tijd in de neutrale zone. Tenslotte moet het succes worden gevierd. Certificering, wetgeving en Management of Change Tegenwoordig wordt in bijna elke organisatie gebruik gemaakt van (gecertificeerde) managementsystemen. De wet eist het en vele certificatiesystemen (ISO/ OHSAS/PAS) gaan daar van uit. Voor Ronald de Kok en December 2009 I 17

7 Jacques Schouwaars van Lloyd Reqister QA zijn deze eisen niet bijzonder maar gewoon consistent met de wens om een duurzame en continue bedrijfsvoering te realiseren. Procesveiligheid en Management of Change zijn nodig voor de continuïteit van de onderneming. De focus van managementsystemen, maar ook van de wetgever en de auditor is verschoven van middel -denken ( de fabriek moet voorzien zijn van de volgende veiligheidssystemen ) naar doel -denken: de organisatie moet aantonen dat zij de risico s kent en beheerst. Alle moderne certificatieschema s adresseren tegenwoordig Management of Change. Bij audits worden wel de nodige problemen gevonden: - MoC procedures zijn te beperkt en worden alleen op nieuwe apparatuur toegepast; - MoC wordt alleen toegepast op apparatuur en niet (genoeg) op andere wijzigingen zoals IT, personeel, aannemers en projecten van derden; - MoC wordt vaak uitgevoerd door een te kleine groep of door een enkeling. Interne audits zijn noodzakelijk om dit soort processen te verbeteren en het topmanagement hierbij te betrekken. Tenslotte Tijdens het seminar bleek eens te meer dat Management of Change een belangrijk, maar lastig onderwerp is dat van vele kanten kan worden benaderd en overal opduikt in de organisatie. De noodzaak van Management of Change van technische wijzigingen zijn over het algemeen nog wel te begrijpen (ook al gaat het ook daar vaak mis). Organisatorische veranderingen zijn veel moeilijker als veiligheidskritisch te herkennen en aan te pakken. We zijn er al jaren aan gewend dat personeel wordt afgestoten, taken worden uitbesteed, bedrijven worden opgeknipt en ervaring verdwijnt. Wanneer wordt een kritische grens bereikt en hoe weten we dat? Op deze vragen bestaat geen eenduidig antwoord. Het is vooral zaak dat we hier op een kritische en integere manier met elkaar over in discussie blijven. December 2009 I 18

8 Het Center for Chemical Process Safety (CCPS) definieert Management of Change (MoC) als volgt: Seminar Making Changes Safely and Effectively : 13 en 14 april 2010 The MoC element helps to ensure that changes to a process do not inadvertently introduce new hazards or unknowingly increase risk of existing hazards. The MoC element includes a review and authorization process for evaluating proposed adjustments to facility design, operations, organization or activities prior to implementation to make certain that no unforeseen new hazards are introduced and that the risk of existing hazards to employees, the public or the environment is not unknowingly increased. It also includes steps to help ensure that potentially affected personnel are notified of the change, and that pertinent documents, such as procedures, process safety knowledge, and so forth, are kept up to date. CCPS, Guidelines for Risk-Based Process Safety, 2007 Explosie bij Nypro (1974) Het bekendste ongeluk waar Management of Change een belangrijke rol speelde was de explosie bij Nypro in Flixborough in Hierbij werd één van de vijf reactoren, waarin zich cyclohexaan onder hoge druk en temperatuur bevond, tijdelijk vervangen door een bypassleiding met balgen aan beide zijden. Er was geen behoorlijk ontwerp van de leiding gemaakt en hij was slecht ondersteund, terwijl er grote krachten op uitgeoefend werden. Na enige tijd bezweek de bypassleiding waarbij 50 ton cyclohexaan vrijkwam en zich een enorme explosie voordeed. Er waren 28 doden en 89 gewonden. De fabriek werd verwoest en is nooit herbouwd. Het seminar Making Changes Safely and Effectively: Management of Change is een onderdeel van een serie Process Safety Seminars die halfjaarlijks worden georganiseerd door AEL (Finland) in samenwerking met een Technical Committee. De serie wordt gesponsord door de NVVK (leden krijgen korting) en ondersteund door het European Process Safety Centre (EPSC) en het Center for Chemical Process Safety (CCPS). Het eerstvolgende reguliere seminar gaat over kennismanagement en heeft een inhoudelijk en organisatorisch deel: de eerste dag gaat over de theorie van brand, explosies, toxiciteit, chemische reactiviteit en dergelijke. In de tweede dag wordt ingegaan op hoe bedrijfskritische kennis bewaard blijft en beschikbaar en actueel is. Dit seminar vindt plaats op 13 en 14 april 2010 in Amsterdam. Op 2 en/of 3 maart 2010 staat ook een speciaal ingelast seminar over de grote explosie en tankbrand in Buncefield (2005) op de agenda. De definitieve resultaten over een van de grootste industriële rampen sinds de Tweede Wereldoorlog worden eind dit jaar gepubliceerd en zijn dus heet van de naald! Nadere informatie volgt. Jan Pranger (Krypton Consulting BV) is zelfstandig Industrial Safety Consultant en lid van het technisch comité dat de Process Safety Seminars organiseert. Andere leden zijn Pieter-Jan Bots (Kemira Oy), Anne- Marie van den Braken (Akzo Nobel NV) en Deborah Grubbe (Operations and Safety Solutions LLC). Rainer Paloniemi (AEL Oy) verzorgt de organisatie.