MAAR WAT IS DE IMPACT?

Transcriptie

1 management scope / nr. 06 / 2013 / 9,80 management nr. 06 / 2013 / 9,80 Paul Nijhof: de radicale omslag Ceo van RFS Holland en Wehkamp dossier nieuwe business modellen PROFIJTELIJKE FUSIES BESTAAN WEL degelijk MVO-AMBITIES ZIJN MOOI MAAR WAT IS DE IMPACT? rvb aan het roer van digitalisering

2 THE WORLD IS OUR HOME YOU ARE OUR GUEST 16 inhoud Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten Kees Gielen, pagina 8 08 KEES GIELEN FrieslandCampina bereidt zich voor op nieuwe marktomstandigheden. Cfo Kees Gielen: De toekomst vraagt om een aangepaste organisatie: een kanteling van supply driven naar market driven. 16 MARKETINGSTRATEGIE Gebrek aan geïntegreerde technologie weerhoudt bedrijven ervan tot een bedrijfsbrede digitale marketingstrategie te komen. Kijk uit naar een ontspannen, diepe slaap die u normaal alleen op de grond verwacht. Wij garanderen op lange vluchten in Pearl Business Class volledig horizontale bedden met directe toegang tot het gangpad. Waarom wij zoveel moeite doen? Omdat u onze gast bent. Dagelijks van Amsterdam naar Abu Dhabi en verder. +31 (0) MANAGEMENTDENKER In de nabije toekomst verruilen we egocentrisme voor het collectieve belang, verwacht leiderschapsgoeroe Otto Scharmer. Dat proces vereist een ware wederopstanding. nr. 06 /

3 PAUL NIJHOF Scheidend RFS Holland-ceo over nieuwe business: durven kiezen, ervoor gaan en meer digital natives binnenhalen. 36 DIGITAAL DENKEN De rvb is verantwoordelijk voor de transformatie tot een integraal digitaal opererend bedrijf. 40 GEVESTIGDE DIENSTVERLENERS Achmea, Eneco en KPN in discussie over nieuwe businessmodellen en de concurrentie met wendbare startups. 46 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD Een ambitieus mvo-plan pakt niet altijd positief uit. Het verwoorden van de ambitie en de output is niet meer voldoende. De vraag is wat de impact is. 50 ENERGIEMARKT De sector werkt aan een verbeterprogramma. 58 ANDERS TRAINEN De tango als metafoor voor werksituaties. 60 BANK VAN DE TOEKOMST Jonge talenten van ING en HP organiseerden een brainstormsessie om producten voor de bank te bedenken. 64 BIG DATA Strategische inzet van data door bedrijven maakt het verschil tussen winst en verlies. Elke maand dossier nieuwe business modellen 4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen 27 column colofon MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters nr. 06 / 2013 MEDEWERKERS Marcel Bakker, Peter Bak, Leonard van den Berg, Erik Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jacqueline Hoefnagels, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Jan Douwe Kooistra, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 5 september De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 22 augustus JAMBO.NL SAFARI IN AFRIKA? BIJ JAMBO SAFARI CLUB ZIJN DE MOGELIJKHEDEN EINDELOOS, PRIVÉ REIZEN GEHEEL CONFORM UW EIGEN WENSEN! DÈ AFRIKA SPECIALIST! KENIA MADAGASKAR TANZANIA SEYCHELLEN MAURITIUS OEGANDA ZIMBABWE BOTSWANA NAMIBIË MOZAMBIQUE ZUID-AFRIKA ZAMBIA 4. management scope VRAAG DE BROCHURE AAN OP OF BEL

4 kort Frisse blik Tekst Rob Hartgers VERWONDERING Demotiverend LEIDT U DE DIGITALISERING? edito rial De flexibele schil wordt voor organisaties steeds belangrijker. Dat concludeert arbeidsbemiddelaar Experis (onderdeel van Manpower) na een rondgang langs veertig grote en middelgrote bedrijven. Gemiddeld bestaat de arbeidspool van deze bedrijven voor negentien procent uit flexibele krachten. Bijna de helft van de bedrijven zegt geen kwantitatieve doelstellingen te hanteren voor flexibele arbeid. De organisaties die dat wel doen, streven naar een flexibele schil van twintig tot vijfentwintig procent. Volgens Experis worden flexwerkers in de praktijk niet meer uitsluitend ingezet voor piek en ziek. Een ruime meerderheid van de ondervraagde bedrijven denkt met flexibele arbeidskrachten het tempo en de frequentie van innovaties te kunnen verhogen. Ook hoopt ruim de helft dat de frisse blik van flexibele krachten leidt tot cultuurvernieuwing. De e-paper De flexibele schil is te downloaden op Wendbaar De wendbaarheid van organisaties gedefinieerd als het vermogen om mee te bewegen met veranderingen stagneert. Volgens de criteria van detacherings- en wervingselectiebureau Yacht is op dit moment zeventien procent van de organisaties wendbaar, tegen twintig procent vorig jaar. Yacht noemt de afname zeer verontrustend. Niet-wendbare organisaties blijken veel vaker te reorganiseren en nemen veel ad-hoc beslissingen. Wendbare organisaties worden door managers vaker gekenschetst als efficiënt, professioneel, vooruitstrevend, eerlijk en transparant, terwijl niet-wendbare organisaties vaker de stempels bureaucratisch, risicomijdend en topdown opgedrukt krijgen. In The YOU of Leadership beschrijft auteur Twan van de Kerkhof hoe leiderschap verandert onder druk van de razendsnel toenemende complexiteit waar organisaties mee te maken hebben. Leiders van deze organisaties moeten hun in- en externe wereld verbinden. We gaan van het dominante industriële tijdperk naar een kennistijdperk. Deze verschuiving is een jaar of twintig aan de gang en bereikt een hoogtepunt. Volgens Twan van de Kerkhof wordt de verschuiving gekenmerkt door veranderingen in de manier waarop we leiden, volgen en organiseren. In het nieuwe tijdperk is het niet meer mogelijk om te leiden op basis van macht, maar alleen om leiding te geven op basis van wie je werkelijk bent. Over de zoektocht naar jezelf, de innerlijke reis, gaat The YOU of Leadership. Een goede leider is namelijk allereerst een goed mens dat verbinding kan maken met Cultuur Organisaties met een sterke, doelgerichte organisatiecultuur zijn op de lange termijn succesvoller dan organisaties die dat niet hebben. anderen. Leiders moeten hun oude mentale modellen loslaten en kijken door de ogen van een nieuwkomer, met voortdurende verwondering, om open te staan voor anderen. Bestsellerauteur Joseph Jaworski bekend van Synchroniciteit. De innerlijke weg naar leiderschap en Presence (co-auteur van Otto Scharmer, zie interview op pagina 20) schrijft in het voorwoord dat hij hoopt dat de lezer de call to action van auteur Van de Kerkhof zal opvolgen. The wellbeing of our society depends upon it. The You of Leadership. Twan van de Kerkhof. LID Publishing. 25,99 Aan de hand van een core beliefs & culture survey probeert de financiële en zakelijke dienstverlener Deloitte duidelijk te maken dat cultuur minder vaag is dan vaak gedacht. In het onderzoek wordt een rechtstreekse link gelegd tussen een sterke organisatiecultuur en goede (financiële) resultaten. Zaken als een ontwikkelingsprogramma voor medewerkers en het aanbieden van betekenisvolle diensten en producten versterken de organisatiecultuur, mits ze een integraal onderdeel vormen van de strategie. Een ruime meerderheid van de ondervraagde werknemers en bestuurders vindt dat hun organisatie meer moet doen om de organisatiecultuur te versterken. quote de beloning van de commissaris heeft geen gelijke tred gehouden met de verantwoordelijkheid Marjan Oudeman, rvb AkzoNobel (De Commissaris) Volgens Hay Group is een meerderheid van de Nederlandse managers niet goed bezig. Door hardnekkig vast te houden aan één leiderschapsstijl, zou een overgrote meerderheid (68 procent) verantwoordelijk zijn voor het creëren van een demotiverend werkklimaat. Dit beweert het organisatiebureau op basis van eigen onderzoek onder meer dan managers bij organisaties, in Nederland en in het buitenland. Nederlandse managers hebben een sterke voorkeur voor democratisch leiderschap het poldermodel. In de overige Europese landen vallen managers onder invloed van de aanhoudende economische crisis juist vaker terug op een dwingende leiderschapsstijl. Hay Group denkt dat een mix van verschillende leiderschapsstijlen betere resultaten oplevert dan leunen op één stijl. In de rest van Europa zijn managers iets beter in het combineren van stijlen: 23 procent beschikt over een arsenaal van vier of meer stijlen, tegenover twaalf procent van de Nederlandse managers. 27% Veel ondernemingen laten steken vallen op het gebied van risicomanagement. Bij slechts 27 procent van de bedrijven is het beheersen van risico s een structureel onderdeel van de besluitvorming. Slechts één op de vijf bedrijven heeft vastgelegd welke aanvaardbare risico s zij wil nemen. Bovendien weten maar weinig bedrijven (dertig procent) hoe zij het concrete rendement van risicomanagement in kaart kunnen brengen. Bij de helft hebben de stakeholders geen beeld van de risicomijdende maatregelen. Dit alles blijkt uit het Expectations of Risk Management Outpacing Capabilitiesonderzoek van KPMG onder ruim duizend bestuurders. Voor veel bedrijven is het nog een stevige uitdaging om de digitale transformatie te maken die nodig is om in de huidige tijd te overleven. Hiervoor zullen de icten marketingverantwoordelijken op het hoogste niveau, veelal de cio en de cmo, nauw moeten samenwerken. Toegang tot de meest relevante klantdata is namelijk volgens Wouter Koetzier, global lead innovatie consulting bij Accenture, de belangrijkste overlevingsvoorwaarde. In de praktijk blijken de ict- en marketingwerelden nog niet zo makkelijk samen te gaan, schrijft Koetzier. Daarvoor is een sterke leider nodig. En een leider die keuzes maakt, zegt Paul Nijhof, scheidend ceo van RFS en Wehkamp. De belangrijkste les is dat je moet kiezen. Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen. Nog te veel bedrijven hinken op twee gedachten. Ze willen meerdere ballen tegelijk in de lucht houden. Dat heeft een verlammend effect: ze lopen halverwege vast. Coen Olde Olthof, sinds vorig jaar senior vice president van KPN Online, denkt er ook zo over. In de rondetafeldiscussie zegt hij: Als bestuurder moet je niet alleen Digitale transformatie vereist sterk leiderschap je mensen vrij laten, maar ook vergaande keuzes maken voor de toekomst. Wij investeren nu fors in glasvezel. We weten uiteraard wat daar de komende vijf jaar overheen gaat, maar er zullen ook zaken zijn die we nu nog niet kunnen voorspellen. Een sterke leider die keuzes maakt en daar aan vasthoudt, is dus nodig om te komen tot totaal nieuwe businessmodellen. Dat beaamt ook Jan-Piet Nelissen, partner bij A.T. Kearney. Gevestigde dienstverleners moeten digitalisering integraal oppakken, waarbij de raad van bestuur nadrukkelijk aan het strategische en operationele roer staat. Zelfs de cfo van FrieslandCampina, nu niet direct een bedrijf waarbij je een digitale strategie verwacht, is druk bezig alle ict binnen het bedrijf te integreren en optimaliseren om te voldoen aan de eisen van de markt. De zuivelindustrie gaat van een supply driven markt naar een market driven model. Kees Gielen zegt: Rond de backbone van onze ict-systemen bouwen we een extra schil van beslistools, zoals customer relationship management en business intelligence. Bij lezing van deze Management Scope wordt het wel heel evident: bestuurders moeten een duidelijke visie hebben op de digitale toekomst van hun organisatie. Wie die visie ontbeert, zal die snel moeten ontwikkelen om de digitale transformatie van het bedrijf te gaan leiden. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. 6. management scope nr. 06 /

5 finance We gaan van supply driven naar market driven De marktomstandigheden waarbinnen FrieslandCampina opereert, zullen binnenkort ingrijpend veranderen. Cfo Kees Gielen is er klaar voor. In de fusieorganisatie is de basis gelegd voor een nieuwe inrichting van ons concern. Interview Ton Hegeman Tekst Erik Bouwer Fotografie Lex Draijer elk is gewoon melk, maar er is geen fabriek ter wereld die het kan maken. Toch is melk de grondstof van FrieslandCampina, een van de grootste zuivelbedrijven ter wereld. Het wereldwijde hoofdkantoor staat gewoon in een woonbuurt in het centrum van Amersfoort: aan de ene kant huizen uit de jaren dertig, aan de andere kant een nieuw en modern kantoorpand. Nog een tegenstelling: melk lijkt een eenvoudig en weinig veranderlijk product, maar de markt van het bedrijf verandert binnenkort ingrijpend. Reden waarom de wereldwijde activiteiten van FrieslandCampina momenteel een kanteling ondergaan. Met cfo Kees Gielen praten we over de veranderende business en de gevolgen voor de financiële functie van het bedrijf. Synergie Veel van de huidige, lopende veranderprocessen binnen FrieslandCampina zijn het resultaat van de fusie tussen Friesland Foods en Campina, nog geen vijf jaar geleden. Gielen was in 2007 vanuit Campina verantwoordelijk voor de onderhandelingen met fusiepartner 8. management scope nr. 06 /

6 finance Friesland Foods. De fusie, die in 2008 werd goedgekeurd, moest na vier jaar synergievoordelen met een omvang van 175 miljoen euro opleveren. Veel veranderprocessen verlopen sneller dan gemiddeld, aldus Gielen: het synergieresultaat werd al na twee jaar bereikt, met name door succesvolle ingrepen aan de inkoopzijde. Over de eerste vier jaar na de fusie werden de synergievoordelen bijna verdubbeld. Niet verwonderlijk, die focus op synergie aan de inkoopzijde. Friesland- Campina bereidt zich voor op nieuwe marktomstandigheden. Op de wereldmarkt neemt FrieslandCampina op basis van haar omzet een positie in de top-5 in, samen met bedrijven als het Nieuw-Zeelandse Fonterra, de Franse bedrijven Lactalis en Danone en het Zwitserse Nestlé. Met ingang van 2015 laat de EU het Europese melkquotasysteem los. De aangekondigde veranderingen in het Europese beleid hebben uiteraard grote gevolgen voor die wereldmarkt. Daarbij speelt voor FrieslandCampina een opmerkelijk detail een belangrijke rol: FrieslandCampina is als onderneming verplicht de melk af te nemen van de leden-melkveehouders van de gelijknamige zuivelcoöperatie. Veranderende markt Die nieuwe toekomst vraagt om een aangepaste organisatie: een kanteling van supply driven naar market driven. Gielen legt uit: De markt is veranderd. Vroeger werd er op voorraad geproduceerd, nu produceren we meer market driven. Op het moment dat we bij een boer wegrijden, moeten we weten of de Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten Er is nooit sprake geweest van een cultuuromslag melk verwerkt moet worden tot kaas of drinkyoghurt. Daar moeten de productiecapaciteiten op zijn afgestemd. Die stromen en processen kennen we nu zo goed, dat we daar veel voordeel mee kunnen boeken. Het gaat dan al snel om honderd tot tweehonderd miljoen euro per jaar. De melkprijzen daalden aanhoudend tot eind 2006, maar daarna zijn de prijzen weer opgelopen. Ze zijn ook volatieler geworden, dat geldt voor de gehele agrarische sector. Dat heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat contracten korter worden; iets dat weer invloed heeft op het risicomanagement. Vijf jaar geleden hadden wij nog geen econometristen in dienst, maar nu wel. Zij beschikken over modellen om de ontwikkeling van de melkprijzen te voorspellen en ze helpen mee bij het bepalen van de beste korte- en langetermijnacties. Working capital speelt bij een supply drivenorganisatie een heel andere rol dan bij een market driven-organisatie. Multidisciplinaire teams Sinds de fusie worden de campagnebudgetten en daarmee het belang van goede analyses steeds groter. Op topniveau en op operationeel niveau worden jaarplannen opgesteld, die per land worden uitgerold. Er wordt bijvoorbeeld extra geïnvesteerd in drie focusgebieden: merkkazen, zuiveldranken en kindervoeding. Voor die drie gebieden zijn category teams opgericht, waarin ook de financiële functie een belangrijke rol speelt. Onze strategie is gebaseerd op het toevoegen van waarde, zowel in b-to-c als in b-to-b. De financiële mensen in ons bedrijf moeten begrijpen hoe dat werkt, waarde toevoegen. Ze moeten met andere woorden ook market driven zijn en begrijpen wat concepten als distributie, penetratie en marktaandelen inhouden. De marketeers op hun beurt moeten begrijpen hoe ze marketingplannen financieel moeten onderbouwen en wat goede benchmarks zijn. In het verleden werden promoties wel geëvalueerd, maar niet bijzonder sophisticated, legt Gielen uit. Nu moet de business beslissingen financieel kunnen onderbouwen. De financiële discipline kijkt mee welke targets wel en niet worden gehaald, hoe er kan worden bijgestuurd en bereidt daarnaast investeringen voor. Het is een groot verschil met tien jaar geleden. Business en financiële functies zijn nu volkomen vervlochten in teams. Value chain De financiële functie is sinds de fusie een flink eind opgeklommen in de value chain. Een deel van dat succes schrijft Gielen toe aan het feit dat ook vóór de fusie de financiële functie bij beide bedrijven al stevig in elkaar zat. Zowel voor als na de fusie zijn er nooit problemen geweest met cijfers, terwijl er veel is gebeurd op het gebied van overnames. We zijn vooral bezig met onze producten, relatief apolitiek, we zijn ons bewust van de leden van de coöperatie. De ene helft van het fusiebedrijf kende natuurlijk de andere helft niet, maar die ontdekkingsreis is goed verlopen en heeft bijgedragen aan het in co-creatie opstellen van de langetermijnstrategie route2020. Iedereen heeft een passie voor de zuivel. Dat werd bijvoorbeeld op een mooie manier zichtbaar bij de r&d-afdelingen van beide bedrijven, die na de fusie kennis gingen delen. In de fusieorganisatie is relatief probleemloos de basis gelegd voor een nieuwe inrichting van de finance-functie, vertelt Gielen. FrieslandCampina bestaat nu uit vier businessgroepen, met daarbinnen circa veertig operating companies (opco s) met een eigen P&L, waarvan de financieel directeuren juist voorstander waren van het zo snel mogelijk centraliseren van bepaalde taken. Cultuuromslag of andere indicaties van moeizame veranderprocessen zijn dan ook niet aan de orde geweest, vat Gielen nuchter samen: We wilden niet over de verschillen tussen opco s praten, maar over wat we gemeen hebben en wat de sterke punten zijn. Daar hebben we op voortgebouwd, in plaats van met workshops te anticiperen op mogelijke problemen. Roadmap Direct na de fusie is gekozen voor het centraliseren van ondersteunende diensten als procurement en ict. Aansluitend is een financieel shared service center (fssc) ingericht in Wolvega, waar nu zo n honderd financieel specialisten werkzaam zijn. Dat lijkt relatief laat in het fusie- en transformatieproces, maar voor FrieslandCampina gaat een fssc geen honderden miljoenen aan besparingen opleveren, aldus Gielen: Na de eerste grote slagen aan de inkoopkant is het nu een natuurlijk moment om ook op andere, kleinere gebieden slagen te maken. In het fssc wordt onder andere de consolidatie van corporate cijfers verzorgd. Op termijn zal de financiële functie in Wolvega verder uitgebouwd worden, ook ten behoeve van het buitenland. Wellicht dat er gekozen wordt voor een separaat fssc in Azië, want met het opzetten van een of meerdere fssc s wereldwijd kunnen ongetwijfeld weer andere schaalvoordelen gerealiseerd worden. We gaan eerst voor Nederland, dan Europa, en daarna wereldwijd. Uiteindelijk zullen er twee of drie fssc s ontstaan. Daarbij moet je rekening houden met verschillen die nu bestaan tussen continenten. Centraal versus decentraal Ook bij FrieslandCampina speelt bij het fssc de vraag wat je centraal kunt organiseren en wat je dicht bij de business moet houden. Gielen: De gedachte is dat de financiële mensen meer gaan meehelpen om het bedrijf op een proactieve manier te leiden: groeimogelijkheden bepalen, vertalen naar en realiseren van targets. De financiële verantwoordelijkheden moeten wat Gielen betreft daarom dicht bij de business liggen. Een deel van de verantwoordelijkheden voor het financiële proces kan worden overgedragen aan een fssc: vooral financieel-administratieve processen. Standaardisatie is daarbij belangrijk. Na de fusie hadden we zeventien verschillende grote SAP-systemen. Nu gaan we over naar één wereldwijde SAP-oplossing. Denk ook aan het wereldwijd invoeren van het vier-ogensysteem SOD, separation of duties. Gielen ziet in een fssc geen risico van afnemend verantwoordelijkheidsgevoel bij de business controlling blijft immers bij de business. Het resultaat van de veranderingen is wel dat de financieel directeuren van de opco s nu veel intensiever met de business bezig zijn. Gielen: We zijn daarnaast bezig met het introduceren van een achttien maanden rolling forecast, in plaats van te werken met jaarbudgetten. We bouwen rondom onze backbone van ict-systemen voor de transactionele processen een extra Kees Gielen (53) Opleiding Gielen heeft een opleidingsachtergrond in natuurkunde en informatica, maar doorliep ook een Nivra-opleiding. Loopbaan Gielen was onder meer werkzaam bij KPMG, Unilever, Sara Lee en Blokker. In oktober 2006 is hij gestart bij Campina als cfo, waar hij verantwoordelijk was voor de fusieonderhandelingen met Friesland Foods in Interesses Gielen speelt waterpolo en is voorzitter van de Utrechtse waterpolohoofdklasser UZSC. Thuis Getrouwd, vier kinderen Meer over Kees Gielen op management scope nr. 06 /

7 finance Consolidatie in de zuivelindustrie Eind negentiende eeuw bundelen boeren overal in Nederland hun krachten en stichten ze plaatselijke zuivelfabrieken om hun marktpositie te versterken en om de afzet van hun melk wegens de afwezigheid van moderne koeltechniek veilig te stellen. Deze lokale zuivelfabrieken zijn later opgegaan in regionale zuivelfabrieken, die op hun beurt in de jaren zestig opgaan in de eerste landelijke merken, zoals DOMO (in Groningen en Drenthe), Coberco (in Gelderland en Overijssel) en Melkunie Holland in het westen. In 1979 ontstaat in het zuiden van het land DMV Campina, dat tien jaar later met Melkunie Holland fuseert tot Campina Melkunie. In het noorden en oosten wordt later uit vier grote coöperaties Friesland Foods gevormd. In 2001 fuseert Campina met Milchwerke Köln/Wuppertal in Duitsland en De Verbroedering uit de regio Antwerpen. In december 2008 krijgen Friesland Foods en Campina toestemming van de Europese mededingingsautoriteiten voor de vorming van FrieslandCampina. Royal FrieslandCampina, met het hoofdkantoor in Amersfoort, telt bijna twintigduizend medewerkers en is actief in 28 landen. Het bedrijf produceert zuivelproducten voor consumenten, en voor professionele afnemers ingrediënten ten behoeve van de voedings- en farmaceutische industrie. De producten worden in meer dan honderd landen verkocht. Over 2012 realiseerde het bedrijf een winst van 274 miljoen euro, bij een netto-omzet van 10,3 miljard euro. Royal FrieslandCampina is voor honderd procent eigendom van Zuivelcoöperatie FrieslandCampina, met meer dan negentienduizend leden-melkveehouders. de fusie levert meer voordeel op dan we van tevoren dachten besteden is een omvang van minstens vijfhonderd man nodig. We lopen in sourcing misschien iets achter als je kijkt naar bijvoorbeeld Shell, Philips of Unilever, maar we willen eerst intern de zaken goed op orde brengen; daarna beslissen we wat er we verder mee doen. Talentmanagement Naarmate je groter wordt, loop je meer het risico dat je minder wendbaar wordt al doen we het op dat vlak prima. Enige tijd geleden hebben we een compleet zuivelbedrijf op de Filippijnen overgenomen. Direct na de overname hebben we er een integration officer neergezet, die extreem goed was ingevoerd in de FrieslandCampina-organisatie. Het ging om een Griek, die nog nooit in het buitenland was geweest. Hij kon echter goed schakelen tussen de lokale organisatie en het grote FrieslandCampina en wist in zeer korte tijd intern het vertrouwen te winnen. Het resultaat was een supersnelle integratie. Bijzonder in zo n proces en dat is ook iets wat McKinsey ons uitlegde is dat je na een fusie nog veel meer voordelen ontdekt dan van tevoren was bedacht. Gielen beschouwt het als een van zijn grootste persoonlijke uitdagingen: goede mensen binnen halen, werken aan talentontwikkeling en medewerkers tevreden houden. Talent wordt steeds meer een schaars goed. FrieslandCampina schil met beslistools, zoals business intelligence en customer relationship management. Die tools willen we wereldwijd uitrollen over alle bedrijven. De implementatie van die templates duurt nog zo n drieënhalf jaar en die periode willen we ook gebruiken voor het verder uitbouwen van het fssc. Het inrichten van een fssc is voor FrieslandCampina niet per definitie de opmaat naar outsourcing. Het beheer van hardware is al wel naar buiten gebracht, maar procurement is te veel onze corebusiness, zegt Gielen. Daar valt nog veel voordeel te realiseren. Om financiële functies goed te kunnen uitheeft recent sterk geïnvesteerd in een nieuw r&d-pand in Wageningen, dat internationaal en met name in China een hoog aanzien geniet. Het was financieel aantrekkelijk om ons daar te vestigen, maar er zit ook veel knowhow, er studeren veel mensen uit het buitenland. In 2009 moesten we op de arbeidsmarkt nog uitleggen wie we waren, nu komen nieuwe medewerkers naar ons toe ook internationaal en vanuit andere grote voedingsmiddelenconcerns. Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ton-hegeman. 12. management scope

8 komen & gaan IN wandel gangen Bestuurders Marguerite Soeteman- Reijnen Bedrijf AON Functie lid rvb André Goedée Bedrijf Boskalis Functie lid rvb Marten Booisman Bedrijf AkzoNobel Functie chro (executive committee) Babtiest Coopmans Bedrijf UPC Nederland Functie ceo Henk van der Zwaag Bedrijf Crown van Gelder Functie cfo Brenda Clancy Bedrijf Aegon Functie cto (management committee) Marinus ter Laak Bedrijf Exact Functie lid rvb Hartmut Wagner Bedrijf Exact Functie lid rvb Susan Duinhoven Bedrijf Wegener Functie ceo Marjan Oudeman Bedrijf Universiteit Utrecht Functie vz cvb Camiel Eurlings Bedrijf KLM Functie ceo Kees van Dijkhuizen Bedrijf ABN AMRO Functie cfo Gerrit Zalm Bedrijf NVB Functie lid dagelijks bestuur Jan Hommen Bedrijf NVB Functie lid dagelijks bestuur Piet Moerland Bedrijf NVB Functie lid dagelijks bestuur Timo Hughes (per 1 oktober 2013) Bedrijf NS Functie ceo Dirk Goeminne Bedrijf Ter Beke Functie ceo José Duarte (per 1 januari 2014) Bedrijf Unit4 Functie ceo Stan Beckers Bedrijf ING Investment Functie voorzitter Commissarissen Eric-Joost Ernst Bedrijf Desso Functie vz rvc Mathieu Vrijsen Bedrijf CSM Functie commissaris Peter Wakkie Bedrijf Wolters Kluwer Functie vz rvc Machtelt Groothuis Bedrijf Acomo Functie commissaris Alexandra Schaapveld Bedrijf Société Générale Functie commissaris Harry Koorstra Bedrijf DocData Functie vz rvc Charlotte Insinger Bedrijf Ballast Nedam Functie commissaris Marieke Schöningh Bedrijf Delta Functie commissaris Hein van Oorschot Bedrijf EBN Functie vz rvc Rien Zwitserloot Bedrijf EBN Functie commissaris Jeroen van der Veer Bedrijf TU Delft Functie lid rvt Peter Hartman Bedrijf AirFrance KLM Functie non-exe directeur Peter Goedvolk Bedrijf Argos Functie commissaris Bestuurders Paul Nijhof Bedrijf RFS Holding/Wehkamp Functie ceo Truls Velgaard Bedrijf Wegener Functie ceo Marjan Oudeman Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Peter Hartman Bedrijf KLM Functie ceo Jan van Rutte Bedrijf ABN AMRO Functie cfo Victor van der Chijs Bedrijf OMA Functie ceo Arnoud van Tulder Bedrijf Cryo-Save Functie ceo uit Bert Meerstadt Bedrijf NS Functie ceo Peter Goedvolk Bedrijf Argos Functie ceo Chris Ouwinga Bedrijf Unit4 Functie ceo Dick Flink Bedrijf Holland Casino Functie ceo Gilbert van Hassel Bedrijf ING Investment Functie voorzitter Bert Cornelese Bedrijf Koninklijke Ten Cate Functie cfo Commissarissen Willem Boer Bedrijf Acomo Functie commissaris Joost van Heyningen Nanninga Bedrijf USG People Functie commissaris Rudy van der Meer Bedrijf Imtech Functie vz rvc Rudy van der Meer Bedrijf EBN Functie commissaris Gert-Jan Kramer Bedrijf TU Delft Functie lid rvt Jan Zegering Hadders Bedrijf Grontmij Functie commissaris Leo van Wijk Bedrijf AirFranceKLM Functie non-exe directeur Nieuwe dienstregeling Autokenners hadden het debacle met de Fyra kunnen voorspellen. Een Italiaanse auto koop je alleen voor het mooie design, voor degelijkheid ga je naar de Zweden of Duitsers. En de Fyra ís niet eens mooi, met zijn voorkomen van een breedbekkikker. En dan is NS voor de aanschaf ook nog eens naar Beun de Haas gegaan, in plaats van naar een bonafide BOVAG-garage. Garantie tot de hoek. Misschien heeft NS zich een beetje laten misleiden door de vertrouwd klinkende naam: Ansaldo- Breda, toevallig ook het eindpunt van de HSL-lijn vanuit Amsterdam. Maar het was vooral een geldkwestie. Na de veel te dure concessie had de NS-top geen geld meer om eersteklas te reizen en nam noodgedwongen genoegen met een klapstoeltje op het balkon. Hadden we in Nederland maar nooit de wissel omgezet naar marktwerking op het spoor. Dan had al dat geld voor die concessie gewoon in een degelijke Volvo en Mercedes gestopt kunnen worden. Hopelijk adresseert de parlementaire enquête ook die fundamentele misser, zodat nieuwe privatiseringsongelukken voorkomen kunnen worden. Mét de Fyra heeft overigens ook NStopman Bert Meerstadt het einde van de rit bijna bereikt. Hij gaf aan toe te zijn aan een nieuwe stap. De relatie met het Fyra-failliet werd niet gelegd, maar ligt wel voor de hand. Des te vreemder is het dat Meerstadt nog vier maanden aanblijft. Een machinist (en Meerstadt heeft het machinistendiploma zelf op zak) mag immers ook niet meer verder rijden na een ongeluk, ter bescherming van zichzelf en de reiziger. De nieuwe dienstregeling van NS gaat nu pas in op 1 oktober, met het aantreden van chef de train Timo Huges, nu nog de baas van bloemenveiling FloraHolland. Huges heeft zowel verstand van logistiek (zo werkte hij veertien jaar bij transporteur Frans Maas, waar hij opklom tot de groepsraad) als van stakeholdermanagement en draagvlak creëren. Bij Flora- Holland moest hij de door weer en wind geharde kwekers zien te winnen voor zijn fusieplannen en de transitie van de ouderwetse veilingklok naar moderne schermenhandel. Aanvankelijk werd hij als buitenstaander van alle kanten gepord en geprikt door de hooivorken van de achterban. Hij bleef echter onverstoord op zijn doel afgaan, met een flinke dosis humor, zelfspot én tactisch vermogen: bij tuindersbezoek kreeg de chauffeur vrijaf en ging de stropdas af. Soms kiest Huges voor de frontale aanval (zoals die keer dat hij een assessment van zijn top-50 managers in een interview aankondigde voor hij het intern had gecommuniceerd), soms opereert hij juist vanuit de flanken. Je moet je wil om te winnen en je drammerigheid af en toe kunnen inslikken, zei hij daar eerder over. Ik heb moeten leren dat het soms effectiever is als niet ikzelf, maar andere mensen het woord doen. Het naar voren schuiven van andere stukken op het stakeholderschaakbord zal met een dreigende schaakmatpositie echter wat lastiger zijn. Gelukkig kent Huges als voormalig trekker van het topteam Tuinbouw goed de weg in Den Haag. Zou een headhunter met Huges zijn aangekomen? Of heeft Carel van den Driest (die vorig jaar oktober aantrad als commissaris van NS en presidentcommissaris Wim Meijer inmiddels heeft opgevolgd) een telefoontje naar zijn voormalige protegé gepleegd? De oud-vopak-topman was een tijdlang Huges coach toen deze ceo werd van FloraHolland. Ik ben twee jaar lang ieder kwartaal twee uur bij hem thuis geweest, vertelde Huges eerder in dit blad. Zeven kwartier liep ik leeg en in het laatste kwartier gaf hij feedback en lichte tips, bijvoorbeeld of ik het fusieproces moest versnellen of juist niet, of hoe ik moest omgaan met de achterban. Hij zei het niet voor, want je moet het zélf doen. Een mooie omschrijving van de verhouding tussen president-commissaris en topman. Over een paar maanden kunnen de heren hun samenwerking van weleer weer op de rails zetten. yvonne kroese 14. management scope nr. 06 /

9 Inno vatie De juiste data op het juiste moment Gebrek aan geïntegreerde technologie weerhoudt bedrijven ervan tot een bedrijfsbrede digitale marketingstrategie te komen. Ze kunnen niet snel genoeg reageren op de kansen die personalisatie biedt. Tekst Wouter Koetzier Illustratie Yvonne Kroese Een ITstructuur die alle data bij elkaar brengt is noodzakelijk Ieder bedrijf heeft met digitale innovatie te maken. Om te overleven, moeten organisaties met nieuwe businessmodellen komen, met nieuwe kanalen en met nieuwe manieren van online geld verdienen. Want onze wereld is meer connected dan ooit. Iedereen heeft een smartphone, tablet of pc binnen handbereik om altijd en overal online te zijn en eenvoudig te wisselen tussen off- en online kanalen. De mogelijkheden van smart & connected devices en mobiel internet nemen alleen maar toe. Digitale startups begrijpen dat als geen ander en zetten daarom van begin af aan sociale media, mobiele technologieën en de mogelijkheden van de cloud in. Voor bestaande bedrijven is het vaak een stevige uitdaging om de digitale transformatie te maken. Maar achterover leunen en niets doen is geen optie. Nieuw paradigma De digitale disruptie op het gebied van marketing en innovatie voltrekt zich in een razend tempo. De always connected realiteit geeft ondernemingen meer mogelijkheden dan ooit om een eenop-een relatie met de klant of de consument te onderhouden. Digitale kanalen zoals websites, online campagnes, blogs, sociale media en mobiele devices, vormen nu de meest flexibele, effectieve en schaalbare manier om de klantrelatie te ontwikkelen. Om dit te doen, moeten bedrijven wel een nieuw paradigma omarmen. In het klantcontact oude stijl richten bedrijven zich slechts op een paar sleutelkanalen, waarin ze selectief aanwezig zijn. Het digitale klantcontactparadigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Klanten bepalen zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact zoeken. Gemeenschappelijke agenda Deze digitale transformatie vereist een gemeenschappelijke agenda tussen de chief marketing officer en chief information officer. Alleen door samen te werken, ontstaat de mogelijkheid realtime klantinzichten te genereren en vervolgens digitale technologieën optimaal in te zetten om klanten een relevante en consistente ervaring te bieden over alle kanalen. De ontwikkeling in informatietechnologie en nieuwe marketingtechnieken leggen druk op bestaande processen en tools. En daar komt de rol van sociale media nog bij. Deze verandert namelijk de manier waarop consumenten aan hun informatie komen en verspreiden. Consumenten kunnen vandaag de dag heel eenvoudig al hun opties met elkaar vergelijken, bijvoorbeeld vertrektijden en prijzen van passagiersvluchten, en verwachten een meer gepersonaliseerde ervaring. Bijvoorbeeld het selecteren van het model, kleur en opties voor de nieuwe auto die ze op het oog hebben. Bovendien kunnen handige online toepassingen helpen met het binden van klanten, zoals track & trace systemen voor pakketdiensten. Met meer zichtbaarheid en transparantie in productinformatie en -prijzen, maken consumenten steeds beter geïnformeerde aankoopbeslissingen. De bottom line is dat klanten de beste deal willen maken die er te vinden is. Lappendeken Bedrijven worstelen met de mindere mate van controle die zij hebben over de boodschappen die consumenten ontvangen. Ook weten ze vaak niet goed om te gaan met de reactiesnelheid die de uitlatingen en vragen van consumenten vereisen. Bedrijven zijn in de huidige economische tijden bovendien nog altijd gericht op kostenreductie. Juist digitale marketing is doorgaans goedkoper dan alternatieve methodes, zoals drukwerk, direct mailing en evenementen. Ondanks de gemeenschappelijke agenda s toont onderzoek aan dat zeventig procent van de cio s en cmo s momenteel hun online aanwezigheid managet met een lappendeken aan gespecialiseerde providers. Met gemengde resultaten, want deze ad hoc-benadering is niet voldoende om de kansen in de digitale wereld te benutten. Ongecoördineerd Doordat klanten verwachten volledig geïnformeerd hun keuzes te maken, ligt de bal bij de bedrijven: zij moeten de waarde van hun product duidelijker overbrengen aan de consument. Dit brengt met zich mee dat bedrijven nieuwe manieren binnen de digitale wereld moeten vinden om de interesse van klanten te wekken en deze uiteindelijk te sturen 16. management scope nr. 06 /

10 innovatie richting website of winkel om de aankoop te doen. Het probleem is echter dat het landschap van marketingoplossingen bezaaid is met gespecialiseerde serviceproviders. Aan bedrijven vervolgens de taak om al deze oplossingen aan elkaar te knopen. Het gebrek aan geïntegreerde technologie weerhoudt bedrijven ervan om tot een bedrijfsbrede digitale marketingstrategie te komen. In plaats daarvan is er binnen de meeste bedrijven sprake van een verzameling ongecoördineerde digitale initiatieven, waardoor marketingteams niet snel genoeg kunnen reageren op kansen die ontstaan door nieuwe klantinzichten. Voor deze uitdaging moet elk bedrijf een oplossing zien te vinden. Partnerschap De grote belofte van digitale en interactieve (klant)kanalen is personalisatie, oftewel op het juiste moment relevante aanbiedingen en ervaringen leveren aan klanten, waar ze op dat moment ook zijn. Veel bedrijven ontberen echter de technologie, leiderschap en organisatiestructuur om in te spelen op deze belangrijke ontwikkeling. Dat blijkt ook uit wereldwijd onderzoek van Accenture en de CMO Council onder meer dan zeshonderd senior marketing- en it-managers. Slechts elf procent van hen gaf aan zich goed voorbereid te voelen om digitale marketingkanalen te benutten. Zonder het beschikbaar hebben van de juiste data op het juiste moment is personalisatie via digitale kanalen niet mogelijk. Het gaat dan om contextuele data over de achtergrond van de klant, zoals locatie, interesses en relevante communities, die bedrijven in staat stellen de persoonlijke klantervaring realtime bij te stellen. Bedrijven moeten data verzamelen en integreren met behulp van realtime analytics. Vervolgens kunnen ze de verkregen kennis gebruiken om de relatie met de klant te ondersteunen en deze een persoonlijke dienstverlening te bieden. Wat dat betreft is het doel voor bedrijven heel eenvoudig: het bedrijf met directe toegang tot de meest relevante klantdata wint de slag om de klant. Zo simpel is Vaak is er sprake van een verzameling ongecoördineerde digitale initiatieven het. Het uitvoeren van grondige analyses is daarom niet genoeg. Marketingmedewerkers moeten directe toegang hebben tot relevante klantdata. Deze informatie mag niet verstopt zijn in verschillende silo s binnen de organisaties. Een gemeenschappelijke it-structuur die data uit de gehele organisatie bij elkaar brengt, is daarom van levensbelang. Daarnaast moet het bedrijf constant zoeken naar technologische oplossingen die het in staat stelt data beter en sneller te verwerken, evenals voorspellende analytische functies die klantgedrag kunnen voorzien. Een partnerschap met andere bedrijven kan daarvoor een oplossing zijn. Zelfs grote online spelers gaan partnerschappen aan om klanten betere aanbiedingen op maat te kunnen doen, bijvoorbeeld met sites voor sociale media. Gedurfd leiderschap Op het eerste gezicht lijkt de grootste uitdaging bij het inspelen van de behoeften van de realtime klant een technologische uitdaging. Maar goed en adequaat leiderschap speelt evengoed een belangrijke rol in het slagen van een bedrijf in de digitale wereld. Op het cruciale gebied van het integreren van marketingen it-inspanningen valt nog veel werk te verzetten. Bedrijven schieten tekort in hun pogingen om marketing en technologie samen te brengen, omdat zij het niet voor elkaar krijgen om marketingen it-mensen met elkaar samen te laten werken. Een oorzaak daarvan ligt in de snelheid waarin digitale marketingmethodes en technologische oplossingen zich ontwikkelen. Het blijkt dat voor veel bedrijven deze ontwikkelingen simpelweg te snel gaan. En bij gebrek aan de benodigde visie en leiderschap, komt het er bij de meeste bedrijven op neer dat ze slechts kleine stappen zetten naar een volwaardige, geïntegreerde digitale marketingfunctie. Tegen de tijd dat elke stap is voltooid, is het alweer te laat. Om de ontwikkelingen in de digitale wereld echt bij te houden, zullen leiders gedurfde investeringen moeten doen in technologie, talent en organisatie. Dit is noodzakelijk om een nieuw tijdperk van samenwerking tussen marketing en it af te dwingen en de digitale transformatie te maken. Nu werken de meeste bedrijven nog met een mengelmoes van best of breed-systemen en hebben ze nog geen geïntegreerde it-infrastructuur. Maar zowel marketing als it kunnen zich het niet langer veroorloven alleen te denken aan de behoeften van hun eigen afdelingen. Vooruitgang échte vooruitgang vergt een stoutmoedige aanpak en een gemeenschappelijke, bedrijfsbrede visie op hoe marketing 2.0 werkelijkheid kan worden. Wouter Koetzier is global lead innovatie consulting bij consultancybureau Accenture. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over innovatie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ wouter-koetzier. Ontwikkelingswerk Investeer in levensverandering! Op duurzame wijze onderdak bieden aan mensen, als onderdeel van integrale hulp, ten einde de spiraal van armoede te doorbreken. Dat is de missie waarmee Wereldfoundation sinds 2007 aan het werk is in ontwikkelingslanden. Wereldfoundation verstrekt microkredieten waardoor mensen onder begeleiding een eigen bestaan kunnen opbouwen. Als zij bewezen hebben deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen komt een gezin in aanmerking voor een microhypotheek. En als een gezin de lening heeft terugbetaald, wordt datzelfde geld gebruikt voor een nieuw gezin, dat daarmee een huis kan bouwen. Dat is ontwikkelingswerk 3.0: Investeren in mensen. Investeren in verantwoordelijkheid. Investeren in samenwerking. Ook uw tijd of energie gebruiken voor ontwikkelingswerk dat echt levensveranderend is? Fiets dan 7 september 2013 de Galibier op of sponsor een team! 18. management scope

11 manage ment denker Otto Scharmer De essentie van leiderschap is het aanvoelen van de toekomst Leiden is sterven In de nabije toekomst verruilen we egocentrisme voor het collectieve belang. Dat proces vereist een ware wederopstanding, schrijft Otto Scharmer in zijn nieuwste boek Leading from the Emerging Future. Tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer Otto Scharmer, wonend en werkend in Boston, spreekt overtuigd en zelfverzekerd zijn Nederlandse publiek toe bij de bijeenkomst Essence of Leadership van Het Eerste Huis en De Baak. Zijn Amerikaans is vloeiend, maar daar doorheen hoor je onmiskenbaar zijn herkomst: het Duitse platteland, zo n vijftig kilometer ten noorden van Hamburg. Dat is waar hij als zestienjarige jongen ooit de monumentale boerderij van zijn ouders in vlammen zag opgaan. Die gebeurtenis plantte de kiem voor zijn latere werk. De wereld 20. management scope nr. 06 /

12 managementdenker Managers leggen het oude leven af en beginnen opnieuw waar ik tot dan toe in had geleefd was weg. Verdwenen. Alles in rook opgegaan, schrijft hij letterlijk in zijn eerste boek. Voor Scharmer telt niet het verleden, maar het heden en de toekomst. Dat is de kern van zijn eerdere boek Theory U: dat beschrijft hoe je in een neergaande lijn in een aantal stappen je oude leven vol vooroordelen, gewoonten en vooronderstellingen loslaat en afdaalt naar je innerlijke bron, en daarna weer in een opgaande lijn je eigen visie, je eigen aanpak en je eigen leven kunt vormgeven. Sterven en herboren worden, afdalen en weer herrijzen een proces in de vorm van een U. Om zo bevrijd te raken van de drie vijanden die ons vrijwel dagelijks in de weg zitten: vooroordelen die onze vrije gedachten hinderen, cynisme dat ons geloof in mogelijkheden verstikt en angst voor de gevolgen of de reacties van anderen, waardoor we niet durven te doen wat we het liefst zouden doen. Sterven, herboren worden dat klinkt naar managementbegrippen nogal zweverig. Kunt u Theory U in het kort typeren? Kort gezegd draait het om drie dingen: een fenomeen van wakker worden met een dieper niveau van bewustzijn. Van jezelf, van de wereld om je heen en van de dingen die er werkelijk toe doen. Ten tweede is het een grid en een taal, waarin je elkaar gaat begrijpen. En ten derde is het een methodiek, een proces dat je telkens weer kunt doorlopen om meer effectief te zijn als leider. De stappen die je doorloopt bij Theory U, het idee van jezelf eerst afbreken en vervolgens weer opbouwen, heeft bijna iets bijbels. Is Theory U religieus? Nee, ik promoot geen enkele religie of geloofssysteem. Maar het is zeker spiritueel. Religie was in de westerse wereld eeuwenlang een belangrijke bindende factor. Door ontkerkelijking is die aan het wegvallen. In plaats daarvan komt een nieuw zoeken naar de innerlijke connectie tussen mensen onderling. Mensen zijn tegenwoordig ook veel meer geïnteresseerd in de diepere betekenis van hun leven en hun werk. Het gaat om de verbintenis met je innerlijke bron van energie, van drijfveren en creativiteit. Het gaat om al die diepere aspecten. Van het oude leven afleggen en opnieuw beginnen. En niet eenmaal, maar zo vaak als nodig is. Een gevoel dat veel managers en ondernemers onbewust al kennen, merk ik in mijn seminars en trainingen. Waarom is Theory U met name belangrijk voor leidinggevenden? Omdat we leven in een tijd van allesomvattende veranderingen. Leiders op alle niveaus staan voor enorme uitdagingen. Financiële en economische crisis, klimaatverandering, uitputting van natuurlijke bronnen. Intussen leggen we door egocentrisme en het oude kapitalisme nog steeds een veel te zware claim op de planeet. Dat kan niet goed blijven gaan. Willen we als mensheid een toekomst hebben, dan moet er een ander type leider komen. Die verder kijkt dan alleen zijn eigenbelang of het belang van de aandeelhouders. Die voelt wat er werkelijk belangrijk is in de wereld. De essentie van leiderschap is het aanvoelen en concreet maken van de toekomst die zich aandient. Overigens: wist u dat het woord leiderschap etymologisch afstamt van een woord dat in oud-germaans van een gebied naar een ander gebied gaan betekende? Het stond echter ook voor sterven : de ene wereld loslaten en de andere verwelkomen. Leiderschap is een proces van sterven. Wat verwacht u concreet van leiders? Deze tijd vraagt om leiders die vanuit een ander perspectief hun keuzes maken. Een nieuwe generatie van mensen die niet wordt gehinderd door oude vooroordelen, maar die dicht bij zichzelf staat. Die oorspronkelijk is en eerder gelooft in het bouwen van relaties met andere leiders dan in ieder voor zich. Die niet denkt in concurrentie, maar in gezamenlijke belangen. Dat klinkt nog steeds heel groot. Is Theory U ook op heel kleine, alledaagse schaal toepasbaar? Zeker! Een van de concrete uitingen is dat je als leider van een organisatie of een deel daarvan je systeem vanaf de randen bekijkt. Dat je je verplaatst in de schoenen van je minst belangrijke stakeholders en dat je daar goed om je heen kijkt en luistert. Niet meteen zelf antwoorden geven, maar gewoon vragen stellen. Dat brengt je in de juiste modus om te luisteren en zodoende nóg meer te begrijpen. Uw nieuwe boek Leading from the Emerging Future ligt duidelijk in het verlengde van Theory U. Wat is de kern? We gaan kapitalisme omvormen tot economie 4.0. Heel vroeger hadden we economie 1.0. In de negentiende eeuw, met de opkomst van de industrialisatie, kwam economie 2.0, gevolgd door de markteconomie van de twintigste eeuw. En nu staan we aan het begin van 4.0: van eigenbelang naar gezamenlijk belang. Van ego naar eco. Daarbij gaat het erom de processen van Theory U structureel te verankeren in een raamwerk. Klinkt mooi, maar hoe ziet dat eruit? Bedrijven, overheden en de samenleving buiten elkaar straks niet meer uit en staan niet meer vijandig tegenover elkaar, maar werken samen in harmonie. Waarbij we niet meer allemaal ons eigenbelang najagen, maar allemaal oog krijgen voor het grotere gezamenlijke belang en van daaruit Otto Scharmer (52) Opleiding PhD in economie en management van de Witten/Herdecke Universiteit in Duitsland. Loopbaan Scharmer is senior lector aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) en mede-oprichter en voorzitter van het Presencing Institute. Samen met Joseph Jaworski en Peter Senge schreef hij de bestseller Presence. Scharmer heeft gewerkt met overheden in Afrika, Azië en Europa en heeft diverse onderscheiden leiderschaps- en innovatieprogramma s opgezet voor bedrijven als Google, Daimler en Fujitsu. Hij is tevens vicevoorzitter van de Global Agenda Council on New Leadership Models, onderdeel van het World Economic Forum. Zijn jongste boek Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies verschijnt op 8 juli Interesses Voetbal, lezen, verbinden Thuis Getrouwd, twee kinderen Meer over Otto Scharmer op management scope nr. 06 /

13 Waar zou dat concreet toe kunnen leiden? Ik gebruik daarvoor wel eens het voorbeeld van de auto-industrie. Alle fabrikanten zeggen al jaren dat ze schonere, groenere auto s willen ontwikkelen, maar intussen werken ze nauwelijks samen en proberen ze elkaar nog steeds te overtreffen met nóg sterkere en nóg snellere modellen. Maar zit de mensheid echt te wachten op nog snellere auto s? Denk je eens in wat al die bedrijven samen zouden kunnen bereiken als ze hun onderlinge concurrentiestrijd zouden inruilen voor echte openheid en samenwerking. Dat ze hun ontwikkelingskrachten zouden bundelen en samen aan hetzelfde doel zouden gaan werken. Dan zouden we een groot aantal mobiliteitsproblemen veel sneller kunnen oplossen. Een ander voorbeeld: in plaats van het gross domestic product (gdp, bij ons bnp, red.) als graadmeter voor de economische gezondheid, hebben we recent bij wijze van project de gnh geïntroduceerd de gross national happiness. Dat doen we met een groep van politici en gouverneurs, ceo s van bedrijven, vertegenwoordigers van ngo s en Oxfam. We zijn met elkaar een week in Brazilië geweest en een week in Bhutan. We hebben veel verschillende plaatsen bezocht en hebben alleen maar gekeken, gekeken en gekeken. Als je de economische kijk loslaat en focust op de hapmanagementdenker het najagen van gezamenlijk belang wint het van concurreren onze keuzes maken. In een nieuw economisch raamwerk, waarbij bedrijvigheid en ondernemerschap niet op het ego gericht zijn, maar onderdeel zijn van een sociale beweging. Zodat je weer in verbinding staat met je werkelijke dieperliggende doelen als ondernemer. En het oorspronkelijke vuur van ondernemerschap en creativiteit weer kunnen aanwakkeren. Daarvoor zijn institutionele innovaties nodig, om de grenzen van het competitiedenken te kunnen overschrijden en onze creatieve kracht te kunnen bundelen. piness, krijg je meteen een heel ander beeld. En het houdt je veel meer bij je eigen situatie en je eigen drijfveren. Als mens, als leider, als ondernemer. Waarom doe je wat je doet? Wat motiveert je? Wat brengt het je? En wat betekent het voor je omgeving? Geen concurrentie of winstbejag meer, maar alleen nog gezamenlijk belang. Is dat reëel? Ik erken direct: het is heel menselijk om egoïstisch te zijn. Willen we als mensheid echter verder kunnen, dan zullen we het ego toch echt moeten verleggen naar eco. Al was het alleen al omdat de planeet het anders niet aan kan. Willen we op deze manier verder gaan, dan hebben we aan anderhalve planeet nóg niet genoeg Dat idee begint nu echt door te dringen. Een aantal jaren geleden sprak het vooral mensen in de creatieve hoek aan. Maar het besef is internationaal inmiddels breder gegroeid. Tot in het hart van de samenleving. Wanneer gaan we dit in de praktijk op grote schaal zien gebeuren? Wanneer maakt ego definitief plaats voor eco? Heeft u deze winter ook zo lang moeten wachten tot het eindelijk voorjaar werd? Dat u wel wist en aanvoelde dat de natuur op het punt stond om tot leven te komen en dat opeens de hele natuur tot bloei zou komen? Nou, zó dichtbij is het. Het is al voelbaar aanwezig, mensen zitten al op dit spoor. Het staat op het moment van doorbreken. Dat gaat geen twintig, geen tien jaar meer duren. Misschien drie jaar, of hooguit vijf. Let maar op: het voorjaar komt eraan! Open geest, open hart, open wil Scharmers Theory U gaat over persoonlijk leiderschap, met als kernvraag: hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de maatschappij, die aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft? De sleutel tot wat wij creëren ligt in waar en hoe we onze aandacht inzetten, stelt Scharmer. Ik geef mijn volle aandacht aan wat ik doe en beïnvloed zo het eindresultaat, vatte hij eerder de kern van zijn boodschap samen. Er is echter veel wat ons weerhoudt om in het nu te zijn. Denk daarbij aan vooroordelen, cynisme en angst. Die veroorzaken wat Scharmer noemt een blinde vlek en benemen ons het zicht op onze werkelijke innerlijke drijfveren en energie. Door het doorlopen van het U-proces heffen we die blinde vlek op en komen we in contact met ons ware zelf: met een open geest, een open hart en een open wil. Scharmer noemt dit presencing: je hoogst haalbare toekomstige potentieel zien én in de praktijk brengen. Je bent als mens niet alleen het product van gebeurtenissen in het verleden, je bent vooral ook onderdeel van het heden en van de toekomst. 24. management scope nr. 06 /

14 column Biased Wij hebben samengewerkt om de catwalk met de klant te verbinden. CIO s, zoals u, werken met ons samen om klantenservice en -beleving naar een hoger plan te trekken. Onze interactieve mobiele applicaties stellen een high-end modemerk in staat de catwalk collecties direct te verbinden met kopers en consumenten. Met een simpele druk op de knop kunnen ze de modeshow van gisteren terugkijken, tegelijkertijd een wensenlijst samenstellen, die vervolgens direct ter beoordeling met de verkoop teams gedeeld kan worden. fotografie suzanne karsters Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V. We weten allemaal dat we in bepaalde situaties beïnvloed worden door wat er om ons heen gebeurt, wat anderen zeggen, hoe ze het zeggen en dat we bepaalde, soms ook onbewuste, vooroordelen hebben. Cognitieve bias, vooringenomenheid, is de tendens om systematisch af te wijken van rationele redenering. Gedragseconomen laten ons keer op keer zien dat waar we denken rationeel te zijn, onze besluiten dit vaak toch niet zijn. Dan Lovallo, die behalve als professor aan de universiteit van Sydney ook als adviseur aan McKinsey verbonden is, en Olivier Sibony van McKinsey Brussel, onderzochten hoe bias in de boardroom te voorkomen is. Ze bieden niet alleen informatie over de vormen die bias kan aannemen, maar reiken ook hulpmiddelen aan om beslissingen op basis van vooringenomenheid te voorkomen. Veelvoorkomende biases zijn door Lovallo en Sibony in vijf typologieën ingedeeld. Allereerst de actiegerichte bias, waardoor we te snel actie ondernemen zonder eerst grondig na te denken. Bijvoorbeeld doordat we te optimistisch of te zelfverzekerd zijn of de concurrentie negeren. Ten tweede de aandachtsbias, waardoor we eerder geneigd zijn een voorkeur te hebben voor onze eigen interesses of belangen. Dat kan voorkomen doordat we een emotionele binding met een afdeling of merk hebben en daar meer gewicht aan hechten. Als derde noemen zij de herkenningsbias, waarbij we denken zaken of procedures te herkennen, zelfs als er geen gelijkenis is. Hierdoor geven we bijvoorbeeld meer gewicht aan zaken die deze herkenning bevestigen dan aan bewijs waaruit blijkt dat dit niet zo is. De vierde typologie is de stabiliteitsbias, waarbij we geneigd zijn stil te blijven staan en niet te handelen als er onzekerheid is. Bijvoorbeeld omdat we een mogelijk verlies zwaarder wegen dan mogelijke winst, of doordat we te lang vasthouden aan al gemaakte kosten bij keuzes die gaan over de toekomst. Tenslotte is er de sociale bias, waardoor we eerder geneigd zijn de harmonie te bewaren dan het conflict te zoeken. Hierdoor ontstaat bijvoorbeeld groepsdenken of zonnebloemmanagement, wat wil zeggen dat een groep geneigd is de visie van hun leider te volgen. Naast de indeling van bias geven Lovallo en Sibony gelukkig ook een aantal handige hulpmiddelen om bias in de boardroom te voorkomen. Die hulpmiddelen zijn vrij simpel. Maar open deuren of niet, het is ook een bias om meteen te zeggen: Ja, dat weet ik allemaal wel. Onze besluiten zijn niet rationeel, maar gebaseerd op vooringenomenheid Ontwerp je eigen trend in the new style of IT. It matters. Ontdek de mogelijkheden met HP Enterprise Services: businessvalueexchange.com nr. 06 /

15 dossier nieuwe business modellen De zekerheid van Eiffel In legal, fi nance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op Organisaties zijn genoodzaakt zich om te vormen tot volwaardige digitale spelers. Voor grote, gevestigde partijen is dat een stuk ingewikkelder dan voor wendbare startups. De raad van bestuur moet aan het strategische en operationele roer van de digitalisering staan. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. 30 Paul Nijhof Van catalogus naar miljoenen clicks 36 analyse Digitaliseren om te overleven 40 Ronde tafel Gevestigde orde gaat online Dossier in samenwerking met A.T. kearney

16 Interview Jurgen van Weegen Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker dossier nieuwe business modellen Je moet durven kiezen Scheidend RFS Holland- en Wehkamp-ceo Paul Nijhof leidde de radicale omslag van postorderbedrijf Wehkamp naar het grootste online warenhuis van Nederland. Vanuit de langzaamste sector binnen de retail schakelden we om naar het snelste segment. 30. management scope nr. 06 /

17 DOSSIER nieuwe businessmodellen ven wanen we ons in Googleplex, het hoofdkantoor van Google Inc. in Californië. Op de gang, voorzien van trendy lichtgevende muren, beweegt een medewerker zich voort op een step. We zijn echter niet in Californië, maar in het oer-hollandse Zwolle, op het hoofdkantoor van Wehkamp.nl. Grondlegger Herman Wehkamp overleed enige tijd geleden. Het bedrijf dat hij in 1952 oprichtte als Wehkamp s Fabriekskantoor is echter nog springlevend en heeft zich na een opmerkelijke verjongingskuur ontwikkeld tot het grootste online warenhuis van Nederland. De catalogus van vroeger heeft plaatsgemaakt voor een internetsite met artikelen, die 122 miljoen bezoekers per jaar trekt. Vanuit de m 2 magazijnruimte worden jaarlijks zeven miljoen pakjes verstuurd aan 1,7 miljoen vaste klanten. Wehkamp.nl is het grootste merk van RFS Holland Holding, de houdstermaatschappij die verder onderdak biedt aan Create2Fit (zes gespecialiseerde internetwinkels, waaronder tv s), Fonq.nl (online warenhuis met ruim honderdtwintig nichewebwinkels voor wonen, koken, tuin, design, cadeaus en wellness) en financieringspoot Lacent. Samen realiseren de dochters een omzet van 590 miljoen euro (voorlopige cijfers per 31 maart 2013). Scheidend ceo Paul Nijhof gekleed in een hemd dat zomaar bij Wehkamp.nl besteld zou kunnen zijn hielp het postorderbedrijf opnieuw uitvinden en geeft sinds 2007 leiding aan de transitie. Een heftige periode, Onze oude benadering hebben we rücksichtslos achter ons gelaten kijkt hij terug vanuit zijn werkkamer, die wordt gedomineerd door een schilderij van Herman Brood. Bij het ter perse gaan van deze Management Scope was nog niet bekend wie Nijhof zal opvolgen. Behalve de baas is Nijhof ook aandeelhouder, naast andere informal investors als oud-kpn-topman Ad Scheepbouwer en voormalig cfo Berend van der Maat. Samen houden ze tachtig procent van de aandelen, de overige twintig procent is in handen van de Scandinavische private equity-investeerder IK Investments, dat het bedrijf in 2006 kocht van het Britse Great Universal Stores, waarvan Wehkamp 44 jaar lang deel uitmaakte. Nijhof blijft participeren in RFS Holland, ook nadat hij op 27 juni 2013 de seven year itch voorblijft door als ceo uit te loggen. Waarom gaat u eigenlijk weg? In april heb ik mijn twaalfeneenhalfjarig jubileum gevierd. Dat vond ik een mooi moment om te vertrekken. Ik heb voor mezelf de afweging gemaakt: wil ik dit nog een aantal jaar blijven doen, of me ergens anders op richten? Eind vorig jaar heb ik de knoop doorgehakt. Als ik hier in juni vertrek, kijk ik terug op een prachtige tijd. Op moeilijke, maar ook mooie momenten. Dat is inherent aan het maken van een radicale omslag naar een nieuw businessmodel: van honderd procent fysiek zakendoen naar honderd procent online. Wat zijn de belangrijkste lessen van die transitie? De belangrijkste les is dat je moet kíezen. Je hoeft niet overnight je hele businessmodel om te gooien, maar je moet wel een keuze maken en daar consistent naar handelen. Nog te veel bedrijven hinken op twee gedachten. Ze willen meerdere ballen tegelijk in de lucht houden. Dat heeft een verlammend effect: ze lopen halverwege vast. Wij zijn voor pure play gegaan. Dat realiseer je niet in een half jaar, maar je houdt wel steeds voor ogen waar je naar toe wilt. Daar pas je je merkpositionering, assortiment en dienstverlening op aan. En je kiest voor de juiste mensen Bedrijven die een transitie willen maken, moeten durven kiezen om die ommezwaai mogelijk te maken. Wij kwamen uit de langzaamste sector binnen de retail: verkoop via een catalogus, waarbij je collectie en prijs vastligt. Nu zitten we juist in het snelste segment van retail: op internet kun je elk moment zaken aanpassen. Dat vereist een andere cultuur. Gelukkig waren de nodige mensen open minded en flexibel genoeg om mee te kunnen in alle veranderingen. Anderen konden dat minder, van hen hebben we afscheid genomen. Ongeveer de helft van de huidige medewerkers op het hoofdkantoor is nieuw. Daarmee creëer je een kritische massa, die een enorme hoeveelheid energie geeft. Had u zo n rigoureuze keuze ook kunnen maken als beursgenoteerd bedrijf? Misschien was het dan lastiger geweest. Je moet de steun van aandeelhouders zien te krijgen voor een radicale strategiewijziging, waarvan je het succes niet kunt garanderen. Je kunt zo n vergaande beslissing niet met cijfers onderbouwen. Uiteindelijk moet je er gewoon voor gaan. We hadden ook maar één winkel. Niet vijfhonderd filialen, waarbij je het eerst op tien vestigingen kunt uitproberen. Als je zo n merk op een andere manier in de markt zet, brengt dat risico s met zich mee. Bovendien kost het tijd om de juiste positionering te vinden. Aanvankelijk hadden we de hele catalogus op de site staan. Als je een knopje verschoof, wist je dat je conversie met 0,002 procent omhoog zou gaan. Die benadering hebben we rücksichtslos achter ons gelaten. Als je een autoriteit in fashion wilt zijn, moet je site inspirerend zijn. We zijn dus naar minder tekst en meer beeld gegaan: less is more. Intern hebben we daarover veel discussie gehad. Sommigen zeiden: dit gaat je omzet kosten. Het was heftig, maar uiteindelijk hebben we het toch gedaan. Cijfers zeggen immers alleen iets over het verleden, visie geeft je toekomst. Het is een groot voordeel als je aandeelhouders je daarvoor de ruimte geven. Door de korte lijnen hebben we snel kunnen schakelen en slagkracht kunnen ontwikkelen. Ad Scheepbouwer zit als aandeelhouder in de rvc, samen met andere hands-on commissarissen als Leon van den Boom, Wilco Jiskoot en Jan Brouwer. Hoe lastig is die dynamiek? Wij zijn een structuurvennootschap, dus de commissarissen zijn hier niet hands-on. Ze hebben een toetsende en adviserende rol, maar dat is iets anders dan je met de inhoud bemoeien. Daarvoor is online retail ook te specifiek, de kennis zit vooral in de onderneming. Onze commissarissen wenden hun rijke ervaring vooral aan voor het stellen van de juiste vragen. Je kunt ook goed met ze sparren. Natuurlijk hebben we af en toe stevige discussies met elkaar. Zolang het over de inhoud gaat, juich ik dat toe. Alleen door wrijving ontstaat glans. Het zorgt ervoor dat je scherp aan de wind kunt zeilen. Dat is iets wat je in deze markt juist moet willen. Wat is het groeiperspectief van de online markt? We staan nog maar aan het begin van de internetrevolutie. Momenteel bedragen de bestedingen via internet zo n tien procent van de totale retail. Volgens sommige voorspellingen zal dat in 2025 zijn toegenomen naar veertig tot vijftig procent. De groei vertoont een S-shape en anno 2013 zitten Paul Nijhof (48) Opleiding Bedrijfskunde, Universiteit Twente Diverse programma s aan INSEAD Business School, Fontainebleu Loopbaan Ceo en mede-eigenaar RFS Holland Holding Ceo Wehkamp en RFS Holland Holding Lid directie Wehkamp Diverse directiefuncties NUON Consultant Hoogovens Groep Nevenfuncties - Board of directors Ecommerce Europe - Voorzitter raad van commissarissen Thuiswinkel.org Interesses Hardlopen, reizen, honden Thuis Getrouwd, drie dochters Meer over Paul Nijhof op management scope nr. 06 /

18 DOSSIER nieuwe businessmodellen Een nieuwe ontwikkeling in distributie is click & collect. Klanten van Ahold-dochter Bol.com bijvoorbeeld kunwe nog maar onderaan die S. De groeiversnelling moet dus nog komen en zal grote consequenties voor het retaillandschap hebben. Het is een niet te stuiten trend. Wat gebeurt er als het tipping point is bereikt? Er zal een shake-out plaatsvinden. Partijen die de boot gemist hebben, verliezen het voorgoed van merken die wel op de trend hebben ingespeeld. Ook nieuwkomers zullen een aandeel van de groei proberen te pakken, hoewel dat in deze markt uitdagend is. Schaal is enorm belangrijk. Je bereik wordt niet langer bepaald door geografische grenzen, de hele wereld is je publiek. Het gaat om het genereren van traffic. Het is niet onmogelijk om nu nog een positie op internet op te bouwen, wel kostbaar. Toch weet een nieuwe partij als Zalando snel marktaandeel te verwerven. Ervaren jullie concurrentie van dat soort nieuwe toetreders? Online retail kent een breed spectrum. Aan de ene kant daarvan zitten partijen sterk op product, specificatie en kwantiteit, zo- als wit- en bruingoed en elektronica. Wij manifesteren ons in dat segment met Create2Fit. Bij dergelijke aankopen staat de transactie met de consument centraal. Dat soort partijen opereert ook vaak op internationale schaal. Kijk naar succesverhaal Amazon. Aan de andere kant van het spectrum vind je de solution providers, de aanbieders van fashion & lifestyle. Ook Wehkamp.nl positioneren we in die hoek. De aanschaf van een nieuwe jurk of schoenen is gebaseerd op emotie. Niet de transactie, maar de relatie met de consument staat centraal. Die dien je het best door met een diepgaande kennis van modetrends en klantwensen in te spelen op diens smaak en stijlvoorkeuren. Dat is ons onderscheidend vermogen. Een partij als Zalando zit aan de andere kant van het spectrum en profileerde zich tot nu toe vooral als kwantitatieve speler. Nu ze meer opschuiven naar branding en het bieden van inspiratie, wordt het voor ons een partij om in de gaten te houden. Waarom richten jullie je met Wehkamp.nl alleen op de Nederlandse markt? Smaak en stijl, mode en lifestyle zijn nog sterk lokaal gebonden. Ik noem Wehkamp dan ook altijd een local hero. Maar wel één met internationale allure, want we voeren ook internationale merken. Als lokale speler kunnen we ook snel leveren. Vanuit het buitenland is een korte doorlooptijd en goede service lastiger te realiseren. Businessto-consumer dienstverlening is ook niet makkelijk uit te besteden. Wij hebben de distributie van onze warehousing naar de consument uitbesteed aan DHL en PostNL, maar de goederenhandling houden we bewust in eigen hand. We hebben een breed assortiment en je hebt te maken met retouren. De afhandeling daarvan moet heel efficiënt gebeuren. Alleen zo kun je voldoende rendement realiseren. nen hun pakjes via Albert Heijn ophalen. Wij spelen in op het pick-up concept door onze samenwerking met DHL. Daardoor beschikken we over ophaalpunten. Overigens zijn RFS Holding en Bol.com slechts in beperkt opzicht concurrenten van elkaar. We overlappen elkaar alleen in elektronicaproducten. Bovendien hebben we een heel andere propositie. Een andere trend is de groei van mobiel internet. Een tweede digitale revolutie? Absoluut. De voorspelling is dat eind 2015 wereldwijd meer mensen mobiel internetten dan via een vaste aansluiting. Van de omzet van Wehkamp komt inmiddels al 22 procent via mobiele apparaten, waarvan het grootste deel via tablets. Terwijl de ipad nog maar drie jaar geleden geïntroduceerd is! Daarvoor wist niemand wat een tablet was, nu heeft iedereen er één of meer. Je moet in deze sector dan ook constant openstaan voor vernieuwende concepten. Supermarkt Tesco hangt bijvoorbeeld billboards in metrostations waarmee consumenten via hun smartphone of tablet onderweg alvast boodschappen kunnen bestellen. Ook wij denken continu na over nieuwe toepassingen. Daarbij moet je wel de trends van de hypes weten te onderscheiden. Wie heeft het bijvoorbeeld nog over Second Life? Moet je ook durven loslaten? Zeker. In deze tijd zit de consument aan het stuur. Het sleutelwoord is relevantie: de klant moet ons interessant vinden en niet als ballast of stoorzender ervaren. Daarom hebben we veel jonge mensen aangenomen voor onze inkoop en branding. Die hebben dat in hun genen. In onze branche heb je natives en immigrants: de scheidslijn ligt bij 35 jaar. Die jonge mensen léven online: ze delen alles via Pinterest en Facebook. Ik herken dat ook bij mijn drie dochters, die bestellen alles online. Ik heb mijn eigen marktonderzoekbureau in huis, ja. Pap, die schoenen zijn op deze site wel anders geprijsd dan bij jou, hoor, zeggen ze dan. de markt is eigenlijk te dynamisch om deze goed te kunnen duiden Krijgt u die jonge mensen wel naar Zwolle? En heeft Wehkamp nog last van een oubollig imago? Onder mensen van mijn generatie is een hardcoregroep die ons nog associeert met het verleden. Die moeten we nog overtuigen. Maar bij jonge mensen zijn we dat punt voorbij. Die kennen het bedrijf niet meer van vroeger, de catalogus is ver vóór hun tijd. Voor jonge mensen zijn we gewoon een hippe tent. Sinds we ons hebben ontwikkeld tot marktleider in internetretail, is onze aantrekkingskracht als werkgever enorm toegenomen. Dan is het ook geen bezwaar meer dat je hoofdkantoor in Zwolle zit. Hoe ziet u de toekomst voor RFS? Onze groeistrategie heeft drie pijlers: autonome groei, acquisities en vooral strategische allianties met bestaande retailformules. Die presenteren we als shop in shop, zoals C&A, WE, Siebel en Hunkemöller. Onlangs hebben we ook een alliantie gesloten met Unilever, om in te spelen op de toenemende online verkoop van verzorgingsproducten. Het is een win-win-aanpak: die merken genereren extra traffic naar onze site en zij verkopen op hun beurt aan consumenten die anders niet in hun winkels waren gekomen. Bovendien profiteer je beide van de voordelen van internet. De klant bepaalt zijn eigen etalage door producten van verschillende merken met elkaar te combineren: een jurk van Vila met een jas van Mango bijvoorbeeld. In de winkelstraat moet je daarvoor van de ene naar de andere winkel lopen. Bovendien heb je onbeperkte schapruimte. Welke nieuwe formules willen jullie na Create2Fit en Fonq aan RFS toevoegen? We leggen momenteel minder accent op acquisities. Dat heeft alles te maken met het belang van schaal en traffic. Met Wehkamp.nl hebben we nu dé A-locatie op het web. Fonq en Create2Fit zijn meer complementair. Het is dus niet slim om een tweede of een derde A-locatie te gaan bouwen, want dan versnipper je de markt. Noem het voortschrijdend inzicht. Aan welk profiel moet uw opvolger voldoen? Ik maak onderscheid tussen vierkante en ronde bedrijven. Vierkante bedrijven zijn masculien, kwantitatief gedreven en binair. Bij ronde bedrijven staan creativiteit en inspiratie centraal. RFS Holland Holding is dominant rond. Natuurlijk heeft ook dit bedrijf vierkante elementen in zich, zoals logistiek, warehousing en finance & control. Maar de essentie van ons succes zijn de ronde elementen: het faciliteren en stimuleren van creativiteit en inspiratie. Dat is de kracht en die moet de top voeden en uitdragen. Uw opvolger moet dus een ronde persoonlijkheid zijn? Hij of zij moet er in elk geval gevoel voor hebben. Ronde mensen zijn vaak onzeker. Vierkante mensen hebben juist altijd het gelijk aan hun kant op basis van de cijfers: kijk maar, ik heb het uitgerekend. Maar met die houding kunnen ze een discussie doodslaan. Als leider moet je een brug kunnen slaan tussen ronde en vierkante zaken. Die verbinding heb ik altijd gezien als een van mijn belangrijkste taken. Hoe ziet uw eigen toekomst eruit? Ik neem een aantal maanden rust. Eerst lekker op vakantie. Pas daarna kijk ik wat ik ga doen. Van ervaringsdeskundigen kreeg ik de tip om niet meteen ergens anders in te stappen en eerst afstand te nemen. Pas dan kun je de juiste afweging maken. Een logisch klinkend advies, maar niet zo makkelijk op te volgen. Want er komen veel dingen op je af en soms word ik enthousiast: goh, dat klinkt leuk. U blijft wel aandeelhouder. Sturen jullie aan op een exit? Dat hebben we een jaar geleden geprobeerd. Maar omdat de koper met de juiste toegevoegde waarde uitbleef en het niet verstandig is om voortdurend in de etalage te staan, zijn op we op eigen kracht verdergegaan. Onze corebusiness draait prima. Dat is de basis en daar ligt dus onze prioriteit. Als er omstandigheden zijn die aanleiding geven tot een exit, moet je dat natuurlijk overwegen. Dat is niet uit te sluiten: Wehkamp.nl is een local hero, dat kan voor bepaalde partijen aantrekkelijk zijn. Maar de markt is eigenlijk te dynamisch om deze goed te kunnen duiden. Dat vind ik ook het aantrekkelijke van deze business: niet alles is al een keer bedacht en gedaan. Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ jurgen-van-weegen. 34. management scope nr. 06 /

19 dossier nieuwe business modellen Digitaal denkraam Too little, too late: de digitalisering van grote, gevestigde dienstverleners laat veel te wensen over. De raad van bestuur moet verantwoordelijkheid nemen bij de transformatie tot een integraal digitaal opererende organisatie. Tekst Jan-Piet Nelissen en Ted Aerts Illustratie Yvonne Kroese Online initiatieven zijn te ad hoc en projectmatig Dat de digitalisering in alle mogelijke sectoren van de wereldeconomie steeds zwaarder gaat wegen, is onmiskenbaar. Voordat Nederlandse consumenten een nieuw abonnement nemen om mobiel te bellen, oriënteert zestig procent zich van tevoren uitsluitend online. En zeventig procent van alle shoppers gelooft online reviews net zo goed als persoonlijke aanbevelingen. Daarbij: consumenten switchen steeds sneller en makkelijker van aanbieder. Als we de huidige trends extrapoleren, zal in 2016 twintig procent van de consumenten jaarlijks veranderen van aanbieders waar het gaat om energie, telecom en verzekeringen. Met prijs als verreweg belangrijkste argument. Kortom, het gedrag van consumenten schuift steeds verder op naar online oriënteren en kopen. Tel daarbij de doorbraak van digitale technologieën op en het is logisch dat een groeiend aantal organisaties zich afvraagt hoe ze zichzelf met succes kunnen omvormen tot een volwaardige digitale speler. In deze analyse richten we ons specifiek op dienstverlenende sectoren waar consumenten een vast contract of abonnement hebben, waar geen fysieke producten over de toonbank gaan en logistieke processen geen rol spelen. Het gaat om onder meer de energiesector, de financiële dienstverlening en telecom. Startups Dienstverlenende bedrijven nemen al de nodige digitale initiatieven, maar de meeste daarvan zijn op ad hoc-basis en projectmatig van aard. Deze bedrijven hebben geen overkoepelende visie op waar ze binnen een paar jaar willen staan. En ze weten vaak niet aan welke digitale initiatieven ze topprioriteit zouden moeten geven. Ze richten zich hetzij op de interactie met klanten, hetzij op het benutten van de kansen die Big Data hen biedt, hetzij op automatisering van processen. De kunst is om die drie elementen te combineren én daarbij te analyseren wat de implicaties daarvan zijn voor het operating model van de organisatie: is onze organisatie wel goed ingericht om de gewenste transitie te maken? Past de wijze van aansturing nog wel? Is ons bestaande operating model wendbaar genoeg? Beschikken onze mensen over de gewenste vaardigheden? En zo niet, op welke fronten moeten we dat dan aanpassen? Is ons operating model wendbaar genoeg? Wat dat betreft kunnen ze veel leren van kleine bedrijven, vaak startups, die veel beter in staat zijn snel in te spelen op digitale trends. Deze digital natives zijn uitermate wendbaar omdat ze niet gehinderd worden door de ballast van 36. management scope nr. 06 /

20 DOSSIER nieuwe businessmodellen ST. MAXIMAAL het verleden van een groot bedrijf of van een sterk verkokerde organisatiestructuur. Welke capaciteiten heb je als dienstverlener nodig als je kiest voor een digitale toekomst? In het verleden lag de focus op offline activiteiten, of het nou ging om de winkelstrategie, het marketingbeleid of de service. In de toekomst draait het voor deze dienstverleners om het centraal stellen van online marketing, online service, het ontwikkelen van passende, digitale proposities en een transitie naar lean & mean it. Het is evident dat je daar als organisatie heel andere capaciteiten voor nodig hebt. 38. management scope De rvb moet aan het roer van de digitalisering staan operating model De implicaties die digitalisering heeft op de bouwstenen die het operating model van dienstverleners vormen, zijn significant. Wij onderscheiden vijf bouwstenen in dat digitale operating model: organisatiestructuur, processen, productiemiddelen, technologie en capaciteiten & organisatiecultuur. Hoe de ontwikkelingen in de externe omgeving en de geformuleerde digitale strategie kunnen worden vertaald in de bouwstenen van een digitaal operating model, illustreren we aan de hand van Telstra, een telecomprovider die op zijn Australische thuismarkt wist uit te groeien tot best in class digitale speler. Om de transitie naar een digital company vorm te geven, maakte Telstra binnen zijn organisatiestructuur ruimte voor een digitale divisie van zevenhonderd man, met een projectbudget van 180 miljoen Australische dollar. Deze divisie legde intern verbindingen met alle relevante businessunits en managementteams met als doel de alignment van digitale initiatieven te optimaliseren. Daarnaast vereenvoudigde en digitaliseerde deze telecomprovider complexe processen, zodat de klantreis makkelijker en overzichtelijker werd. Wat betreft productiemiddelen: de focus verschoof van het digitaliseren van verkopen naar het digitaliseren van diensten. En de board stuurt persoonlijk de nieuwe, digitale werkwijze aan. Wat betreft de bouwsteen-technologie:: Telstra investeerde in veel technologieën, waaronder een online service platform, wat crowdsourcing met betrekking tot de service aan klanten mogelijk maakte. Binnen de laatste bouwsteen, capaciteiten & organisatiecultuur, mikte Telstra op realisatie van langdurige betrokkenheid van het senior management bij het streven naar digitalisering; daarnaast hield de telecomprovider stevig vast aan de (digitale) richting, bleef alert op betrokkenheid van het topmanagement en accepteerde de aanvankelijke tegenstand van de werkvloer. Integraal digitaliseren Gevestigde dienstverleners kunnen niet meer volstaan met een afdeling die belast wordt met het inspelen op digitale trends en mogelijkheden. Ze moeten digitalisering integraal oppakken, waarbij de raad van bestuur nadrukkelijk aan het strategische en operationele roer staat. Waarbij er geen functionele silo s meer zijn die processen vertragen, maar naadloze, interne alignment zorgt voor vruchtbare samenwerking tussen alle afdelingen en lagen binnen de organisatie. Moet en kan dat van vandaag op morgen? Nee. Het kost grote, dienstverlenende organisaties enige jaren om uit te groeien tot een volwaardige digitale speler. Maar wie nú niet begint met de kanteling naar een integraal digitaal opererende organisatie, is te laat: de concurrentie wacht niet en pakt waar mogelijk een voorsprong op de digitale leercurve. Een voorsprong die moeilijk in te halen zal zijn.. Betekent deze ontwikkeling naar een model van digitale speler dat er definitief afscheid genomen wordt van offline activiteiten? Zeker niet. Clicks and bricks zijn en blijven een uitstekende, complementaire combinatie; maar de metamorfose waar grote dienstverleners voor staan, is dat ze digitaal denken en doen centraal moeten stellen in al hun activiteiten. De organisaties die dat vandaag het beste oppakken, zijn de winnaars van morgen. Ted Aerts is manager bij strategieconsultant A.T. Kearney. Jan-Piet Nelissen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/ jan-piet-nelissen. 10 redenen om naar St. Maarten te gaan 1 Verlaagde pakketreizen voor zomer Culinaire hoofdstad van de Caribbean 3 Onbezorgd eilandhoppen 4 De enige plek waar ons koninkrijk aan Frankrijk grenst 5 Perfecte maritieme omstandigheden 6 Maar liefst 37 poederwitte stranden 7 Groen heuvelachtig landschap 8 Sfeervolle terrassen aan het water 9 Schitterende trouwlocaties 10 Topmerken shoppen met veel Tax-Free voordeel Kijk op st-maarten@interreps.eu Tel. +31 (0)