Intersectorale kruisbestuiving. CrossOver voorjaar Big Data, van Innovatie naar Actie en Intersectorale Uitwisseling.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Intersectorale kruisbestuiving. CrossOver voorjaar 2015. Big Data, van Innovatie naar Actie en Intersectorale Uitwisseling."

Transcriptie

1 Intersectorale kruisbestuiving Met dank aan alle deelnemende bedrijven, welke staan vermeld op pagina 3. CrossOver voorjaar 2015 Big Data, van Innovatie naar Actie en Intersectorale Uitwisseling. Juni 2015

2 Voorwoord Door Reinier Rutjens Topwerkgevers zorgen dat hun werknemers hun talenten optimaal benutten. Zij bieden aandacht aan persoonlijke ontwikkeling, geven werknemers de kans om een breed netwerk op te bouwen, en geven innovatieve ideeën een kans. De WENb en WWb ondersteunen deze ambities en zorgen ervoor dat hun leden zich tot topwerkgevers kunnen ontwikkelen. Daarom ondersteunen zij initiatieven waarbij werknemers zich kunnen ontwikkelen, organisaties over hun eigen grenzen heenkijken en met nieuwe inzichten komen voor gezamenlijke uitdagingen. Zo n project is CrossOver. Voor u ligt de rapportage van project CrossOver, editie voorjaar Project CrossOver is uniek. Nergens in Nederland werken young professionals van verschillende organisaties op zo n substantiële manier met elkaar samen. CrossOver is groeiende: deze editie deden maar liefst 23 deelnemers uit 10 organisaties mee. Jonge talenten van Alliander, Attero, Brabant Water, Enexis, GDF Suez, Meerlanden, Vitens, Waterbedrijf Groningen, Westland Infra en WML hebben van maart tot en met juni 2015 zich gebogen over drie prangende vraagstukken voor onze sectoren. De deelnemers leerden elkaar kennen hebben de kiem van een duurzaam netwerk gelegd, met elkaar en met experts uit de organisaties. Tijdens project CrossOver hebben de deelnemers analyses gedaan, surveys afgenomen, interviews gehouden met experts van de verschillende bedrijven en gebrainstormd met hun team. De CrossOvers zijn aan de slag gegaan met de volgende drie thema s: van Innovatie naar Actie, Intersectorale Uitwisseling en Big Data. Waarbij er zelfs 2 teams zich over van innovatie naar actie hebben gebogen. De afgelopen vier maanden is er samengewerkt, een netwerk gebouwd en zijn er mooie nieuwe initiatieven ontwikkeld. Dat heeft onder andere geresulteerd in kansen voor het delen van data, verschillende pilots van innovaties met de bijbehorende do s and don ts voor toekomstige innovaties en een uitgewerkt kennisplatform voor de sectoren. We zijn trots op de inzichten en uitkomsten die hier nu voor u liggen. Reinier Rutjens. Reinier Rutjens Waarnemend directeur WENb (Werkgeversvereniging werkgeversvereniging voor energie, kabel & telecom en afval & milieu) Secretaris WWb (Werkgeversvereniging voor de waterbedrijven)

3 inhoud Eindrapport voorjaar 2015 Inhoud CrossOver Eindrapport voorjaar 2015 Van Innovatie naar Actie - Team 1 4 Van Innovatie naar Actie - Team 2 10 Big Data 16 Intersectorale Uitwisseling 21 Afsluiting 24

4 Van Innovatie naar actie Team 1 AuTeurs Perre Achterberg Brabant Water Sylvia Jorritsma Enexis Joost Meijer Vitens Erik de Vos Waterbedrijf Groningen Tom van Rest Westland Infra Bas Dilven WML 4

5 Proces: Hoe organiseer je innovatie? Hoe kunt u het potentieel van uw werknemers optimaal benutten? Op uw werkvloer ontstaan iedere dag nieuwe ideeën, maar door verschillende oorzaken sneuvelt een groot deel daarvan voordat het idee de juiste voedingsbodem heeft gevonden. U kunt dat voorkomen door in kaart te brengen in welke mate cruciale randvoorwaarden in uw organisatie aanwezig zijn. Dit rapport zet die randvoorwaarden voor u op een rij. Door middel van interviews met werknemers is vervolgens gepoogd te achterhalen wat in uw organisatie goed gaat ten aanzien van innovatie en wat minder goed gaat. Geprobeerd is om in zowel de best als in de worst cases de cruciale factoren voor innovatie bloot te leggen. De belangrijkste bevindingen treft u in dit rapport aan. Daarnaast is vastgesteld welke fasen een innovatie doorloopt en waar in dat traject beslismomenten liggen. Maar wat hebt u aan die kennis als u er niets mee doet? Het thema van dit project is immers: Van Innovatie naar Actie. Daarom biedt dit rapport u enkele handvatten waarmee u de groei van uw organisatie op het gebied van innovatie kunt monitoren. Dit doet u niet alleen. Juist door in overleg met andere bedrijven naar uw eigen innovatiegroei en de groei van andere organisaties te kijken, kunt u uw eigen ontwikkelmogelijkheden opnieuw vaststellen. Als u dit rapport gelezen hebt, dan begrijpt u wat voor uw organisatie per innovatiefase de sleutelfactoren zijn. Om daar stappen in te zetten, schetst dit rapport u zes Experimenten waarmee u het innoverend vermogen van uw bedrijf kunt bevorderen. Analyse: Randvoorwaarden voor innovatie In het ideale werkklimaat laat het management zien innovatie belangrijk te vinden (1) en voelen medewerkers voldoende vertrouwen om te blijven innoveren. Hiervoor stelt het management de benodigde middelen (2) beschikbaar. Medewerkers weten waar en wanneer zij met een innovatie terecht kunnen (3) en hebben vertrouwen in de capaciteiten van dat platform (4). Uiteraard zorgt het management ervoor dat innovatie een actueel thema blijft (5) en spreekt het naar medewerkers waardering en vertrouwen uit (6), zodat innovatie in uw organisatie een perpetuum mobile is. 1. Managementbetrokkenheid 2. Middelen 3. Gelegenheid 4. Openheid 5. Actueel thema 6. Waardering Management laat zien innovatie belangrijk te vinden Op elk niveau is er voldoende draagvlak voor innovatie Het belang van innoveren is vastgelegd in taak-/ functieomschrijvingen Management is daadkrachtig ten aanzien van innovatie en creëert een gevoel dat mislukking acceptabel is Management laat zien vertrouwen te hebben in werknemers Er is budget voor ideeën Er is tijd om ideeën uit te werken Er kan lef getoond worden Er heerst een gevoel van vertrouwen Het is voor medewerkers eenvoudig om een idee aan te dragen (laagdrempelig) Er zijn voldoende momenten om een idee te bespreken Er zijn voldoende manieren om een idee te bespreken Er is een vast innovatieteam of vaste coach (hulp opstarten, ondersteunen) Er is een duidelijk proces en de lijntjes tussen betrokken afdelingen zijn kort Er is een duidelijk verwachtingenmanagement en een hoge mate van transparantie Er heerst een positieve en constructieve sfeer rondom innovatie Er wordt common language gesproken Er is genoeg capaciteit om ideeën over te dragen aan projectteams Projectteams zijn goed opgebouwd Regelmatige communicatie over innovatie Er is voldoende competitie (gamification) rondom ideeën Medewerkers kunnen zelf een rol spelen in innovatie en daarvoor worden opgeleid Er is een duidelijk beloningssysteem Het management spreekt altijd de waardering uit naar de indiener 5 van innovatie naar actie team 1

6 Interviews Deze randvoorwaarden zijn gedestilleerd uit literatuur. Vervolgens is in de deelnemende organisaties, maar ook extern, getest in welke mate die voorwaarden aanwezig zijn. Dit is gedaan door interviews af te nemen met werknemers die zeer positieve en werknemers die minder positieve ervaringen hebben ten aanzien van innovatie en het proces dat uw organisatie hiervoor ingericht heeft. Voor de interviews is een briefing gemaakt om een uniforme invalshoek te garanderen. Met de interviews is onder meer gepoogd in algemene zin bloot te leggen welke randvoorwaarden absolute succesfactoren zijn voor het innoverend vermogen van een organisatie. Tegelijkertijd is hiermee geconstateerd waar het innovatieproces juist enorm spaak kan lopen. De interviewresultaten zijn vastgelegd in een format. Uit de interviewresultaten is een aantal gemene delers naar voren gekomen. Het wordt niet beweerd dat elke van de volgende conclusies in alle organisaties spelen. Wel zijn dit opmerkingen die in veel interviews, door medewerkers van verschillende bedrijven genoemd werden. Het proces is voor de indiener niet duidelijk Gebrekkige communicatie naar indiener (na het indienen) Lange looptijden in de eerste fase(n) van het proces Onvoldoende middelen beschikbaar gesteld Risico s worden vermeden Innovatie lijkt moeilijk te organiseren doordat veel innovaties een grote impact hebben en verschillende disciplines betrokken moeten worden. Hierdoor ontstaat het gevoel dat veel innovaties zich ergens tussen wal en schip bevinden Organisaties hebben een of meerdere innovatieplatforms die niet (altijd) goed op elkaar aansluiten Daarnaast is met de interviews gepoogd per organisatie vast te stellen wat de voornaamste invloeden zijn op het innovatievermogen. Hieronder leest u de opvallendste constateringen. Verwachtingen management onvoldoende duidelijk en bestaande platformen onvoldoende zichtbaar Ideeën worden te snel en te eenvoudig (vluchtig) beoordeeld in het ideeënproces Het vroegtijdig betrekken van criticaster had grote voordelen voor het versterken en implementeren van het project Innovatief karakter is met name gericht op kansen binnen de markt (warmte- koudeopslag, geothermie en Northwater). De drinkwatertak is vanuit de cultuur minder innovatief Geen transparant beloningsbeleid (keuze voor géén beloning is ook beleid) Het gevoel bestaat dat ideeën snel stagneren van innovatie naar actie team 1 6

7 Innovatiefasen Wanneer u dit rapport leest, is het belangrijk dat u in ogenschouw neemt dat innovaties vaak dezelfde stappen doorlopen. De uiteindelijke innovatie ziet er in veel gevallen anders uit dan in eerste instantie voor ogen stond. Het idee zal eerst verder verbreed moeten worden (divergeren) en vervolgens wordt het idee in de juiste vorm concreet gemaakt (convergeren). In het proces zijn bovendien een aantal beslismomenten. Deze momenten, of gates, zijn doorslaggevend voor de uitwerking van een idee. De fases en gates van indienen tot implementeren zien er als volgt uit: GATE 1 GATE 2 Fase 1: Indienen Fase 2: Exploratie Indienen van het idee: Laagdrempelig en op een gebruiksvriendelijke manier Is het idee compleet en vernieuwend? Verkennen idee: Achterliggende uitdaging en aanleiding achterhalen Het idee is urgent en vergt aandacht? GATE 3 Fase 5: Evaluatie Fase 4: Implementatie Fase 3: Onderzoek Evaluatie Implementatie Is de business case haalbaar? Business case maken: Financieel haalbaar Draagvlak Capaciteit Ideeën en vervolgstappen: Experimenten Nu hebt u een beeld van de sleutelfactoren voor innovatie en weet u waar er volgens dit onderzoek voor uw organisatie nog winst te behalen is. Ook weet u welke stappen een innovatie doorloopt en op welke momenten in dat traject een beslissing moet worden genomen. Deze resultaten zijn op 12 mei gepresenteerd aan Experts van de betrokken bedrijven. Tijdens deze Expertbijeenkomst zijn de volgende vier vragen voorgelegd: 1 Hoe creëer je een innovatieklimaat dat kleine innovaties stimuleert (tussen werknemers en tussen werkgever en werknemer)? 2 Hoe structureer je de organisatie (processen, procedures, richtlijnen) zodat kleine innovaties een kans krijgen? 3 Wat moet gebeuren om de verwachtingen van de indiener gedurende de fasen die het experiment doorloopt te managen? 4 Hoe kan een team rondom een idee zodanig worden samengesteld dat de voortgang per fase optimaal is? Uit de brainstorm die hierna heeft gewoed, is het advies meegegeven om meer focus aan te brengen. Daarom wordt hieronder uitsluitend ingegaan op de thema s die in vragen 3 (Verwachtingenmanagement) en 4 (Teamsamenstelling) worden aangekaart. Dit rapport geeft op die vragen geen panklaar antwoord. Wel wordt beoogd dat u na het lezen van dit rapport begrijpt wat er nodig is om het innoverend vermogen van uw organisatie te bevorderen. De eerste stappen kunt u al zetten door enkele relatief eenvoudige maatregelen te treffen. Hieronder treft u zes experimenten aan, waarmee u het innoverend vermogen van uw bedrijf naar een hoger plan kunt tillen. 7 van innovatie naar actie team 1

8 Verwachtingenmanagement i-dealerbutton In het innovatieproces zijn verschillende rollen aan te wijzen: er is altijd een indiener, een manager en een beheerder nodig. Maar wie op welk moment welke verantwoordelijkheid heeft, is helaas niet altijd duidelijk. De i-dealerbutton brengt daar verandering in. Het is een fysieke button die op het bureau van de roldrager belandt. Op de button is omschreven wat van die roldrager verwacht wordt en wat de roldrager zelf mag verwachten. Gaat de innovatie naar een volgende fase? Dan verhuizen de buttons mee. Op die manier is steeds duidelijk wie welke verantwoordelijkheid heeft. Ideeafhankelijk kunnen er meer of andere buttons ontworpen worden. Verwachtingenflyer Wat mag een medewerker verwachten als hij een idee aandraagt? En wat wordt er eigenlijk van de medewerker verwacht? Dat kan per innovatiefase enorm verschillen. Op de verwachtingenflyer staat per fase omschreven wat de te zetten stappen zijn en wat de indiener mag verwachten. Ook geeft de flyer per fase informatie over de wijze van overdracht, contactgegevens van experts en meer. De indiener ontvangt deze flyer direct na het indienen van een idee. U kunt de flyers ook verspreiden op uw kantoor. Innovatiedashboard Op het (digitale) Innovatiedashboard is voor alle medewerkers zichtbaar welke innovaties zijn ingediend, door wie en wat daar de status van is. Op het dashboard wordt geactualiseerd wie op dat moment actiehouder is en kunnen medewerkers in een diagram in één oogopslag zien wat de status is van de innovatiegroei van uw bedrijf. Naast informatie over de status, staan ook de spelregels op het Dashboard. In deze spelregels staat niet alleen wat het management verwacht ten aanzien van innovatie, maar ook wat het bereid is beschikbaar te stellen. Daarnaast is vastgelegd hoe een innovatie kan worden ingediend, hoe snel en van wie een indiener terugkoppeling mag verwachten en hoe het (eventuele) beloningssysteem eruit ziet. Verwachtingenmanagement Quick scan Via een quick scan worden ideeën binnen een korte termijn op een aantal punten getoetst. Deze quick scan faciliteert de keuze om het idee wel/niet verder uit te werken en een projectgroep samen te stellen. De quick scan bestaat uit 4 stappen gedurende +/- 2 weken en wordt gecoördineerd door een ideeëncoach. Stap 1 De ideeëncoach vraagt de indiener inzicht te geven in de voor- en nadelen van een idee. Stap 2 Eén of meerdere collega s ontvangen de voor- en nadelen via de ideeëncoach van de indiener en controleren deze en dragen waar mogelijk nieuwe punten (zoals de financiële voor- en nadelen). Stap 3 Een vertegenwoordiger van de afdeling van de indiener ontvangt de voor- en nadelenlijst via de ideeëncoach en geeft een eigen inschatting voor de potentie en urgentie van het idee. Stap 4 De ideeëncoach bundelt de totale scan voor het idee en vat de conclusie samen. Dit bespreekt hij/zij met de indiener. van innovatie naar actie team 1 8

9 Denkhoeden Hoe bereik je dat een projectteam naar alle aspecten van een idee kijkt en een goede inschatting blijft maken van de potentie van ideeën? De ideeëncoach stelt een team samen van collega s die willen bijdragen aan het idee. In de selectie let de coach op de verschillende rollen die nodig zijn in het team en de verschillende denkhoeden die nodig zijn. De rollen zijn bijvoorbeeld: projectleider, budgethouder, inhoudelijk expert, consument en beslissingsbevoegde. Naast deze rollen verdeelt de coach denkhoeden. Dit zijn bijvoorbeeld de rode hoed (reageert vanuit gevoel), witte hoed (blijft realistisch/feitelijk), gele hoed (reageert positief en constructief) en de groene hoed (zorgt voor de kritische noot). Voedingsbodem Voor dit experiment is het belangrijk dat u een ideeëncoach, een centraal innovatieschakelpunt, hebt geïnstalleerd in uw organisatie. Samen met de indiener achterhaalt de ideeëncoach wat er achter de noodzaak van de innovatie schuilt. Vervolgens worden het probleem en de oplossing (innovatie) scherp omschreven om de kans op draagvlak te vergroten. De coach helpt de indiener tijdens de exploratiefase om relevante aanvullingen te verzamelen en daagt de organisatie continu uit om te reageren op ideeën. De ideeën worden op een transparante wijze zichtbaar voor iedereen binnen de organisatie waarbij het mogelijk is om ideeën van commentaar te voorzien. Een uitgebreide omschrijving van deze experimenten is beschikbaar indien gewenst. U wordt uitgedaagd om met een of meerdere van deze experimenten te beginnen. Zoals eerder in dit rapport werd aangehaald, wordt het voor u nog interessanter als u op de hoogte bent én blijft van de innovatievorderingen van de andere deelnemende organisaties. Daarom ontvangt uw bedrijf in het najaar van 2015 een uitnodiging om uw innovatievorderingen met de andere aan CrossOver deelnemende organisaties te bespreken. Schuift u aan? Hebt u vragen over dit rapport, de presentatie of ergens anders over? Dan kunt u zich wenden tot: Sylvia Jorritsma van innovatie naar actie team 1

10 Van Innovatie naar actie Team 2 AuTeurs Thijs Pepels Waterleiding Maatschappij Limburg (WML) Tom van der Linde Attero Stijn de Jong Brabant Water Margriet de Vries Waterbedrijf Groningen Rolf Boink Alliander 10

11 1. Inleiding Organisaties lopen vaak tegen soortgelijke problemen aan. Waarom kunnen deze problemen dan ook niet gezamenlijk worden aangepakt? Tijdens het project CrossOver gaan young professionals van verschillende organisaties gezamenlijke aan de slag met gemeenschappelijke vraagstukken. Eén van de problemen die veel bedrijven tegenkomen is het vraagstuk omtrent kleine innovaties. Vrijwel iedereen snapt het belang van innoveren, maar hoe organiseer je de kleine innovaties zodanig dat ze ook echt een kans krijgen? De techneut die in de modder werkt weet als geen ander welke verbeteringen zijn productiviteit kunnen verhogen. Echter, veel praktisch personeel begint er niet eens aan om dit soort verbeterpunten aan te dragen, omdat ze zich niet gehoord voelen. En als initiatieven wel gehoor vinden stranden deze vaak in bureaucratische rompslomp. Het doel van dit project is dan ook om de kans te vergroten voor kleine innovaties, door te onderzoeken hoe kleine innovaties nu geregeld zijn bij de deelnemende bedrijven op procesen werknemersniveau en wat we daaruit kunnen leren van elkaar. Eén van de speerpunten binnen onze werkwijze is: betrokkenheid creëren bij de medewerkers. We geloven erin dat kleine innovaties alleen met medewerking van alle lagen van het bedrijf gerealiseerd kan worden. Dit willen we doen door hen bij het project te betrekken in zowel de onderzoeks- en implementatiefase. 2. Onderzoeksfase Onder kleine innovaties verstaan wij: ideeën en verbetermogelijkheden die vanuit de werkvloer worden voorgesteld, die met een relatief kleine inspanning/investering geïmplementeerd kunnen worden en die een positief effect hebben op de bedrijfsvoering. De onderzoeksvraag die wij onszelf daarbij hebben gesteld luidt: welke succes- en remfactoren kunnen we onderscheiden binnen onze bedrijven als het gaat om kleine innovatie? 2.1 Werkwijze Om het probleem te kunnen onderzoeken en analyseren zijn de volgende acties ondernomen: Brainstorm met als onderwerp kleine innovatie Ieder bij eigen bedrijf de bestaande processen doorgelicht op het gebied van kleine innovatie Binnen de bedrijven interviews afgenomen met medewerkers op verschillende niveaus, ongeveer 4-7 interviews per bedrijf Voorbeeldcases van innovatie projecten uit onze eigen bedrijven bestudeerd Literatuurstudie en artikelen verzameld omtrent kleine innovatie 2.2 Resultaten Al snel merkten we dat er niet een eenduidig antwoord te geven is op onze onderzoeksvraag. Sommige organisaties zijn al veel verder met het ontwikkelen van processen om de kleine innovatie te stimuleren dan andere organisaties, en dit zorgt ervoor dat er hele andere factoren een rol gaan spelen. Daarbij komt ook nog eens dat de kleine innovatie echt mensenwerk is: zo divers als de mens is, zo divers zijn de succes- en remfactoren die we uit de interviews terugkregen. Om hier toch een bruikbaar resultaat uit te halen, hebben we geprobeerd om alle factoren te vangen in één structuur: het innovatiehuis Het Innovatiehuis Aan de hand van de analyse van onze onderzoeksresultaten hebben we een zogenaamd innovatiehuis ontwikkeld. Dit innovatiehuis is weergegeven in afbeelding 1 (zie pagina 12). In afbeelding 1 wordt visueel weergegeven hoe innovatie wordt gedragen door drie pijlers. Deze pijlers worden gevormd door de rol van de medewerkers, het middenkader en het (hoger) management. Deze pijlers worden ondersteund door een fundering, die bestaat uit de organisatie (die innovatie al dan niet faciliteert) en de bedrijfscultuur. Voor de fundering en iedere pijler zijn de meest belangrijke randvoorwaarden binnen onze bedrijven beschreven. Per pijler en voor de fundering zijn de belangrijkste randvoorwaarden genoemd die wij terugkregen uit de onderzoeksfase. 11 van innovatie naar actie team 2

12 afbeelding 1 : Het innovatiehuis 3. Implementatiefase 3.1 Experimenten Per bedrijf willen we minstens één praktisch verbeterpunt implementeren, dus om vanuit innovatie echt in actie te komen. Om dit te doen is er geïnventariseerd in welke randvoorwaarden het meest en het minst goed wordt voorzien binnen onze bedrijven. Deze bevindingen zijn gebruikt om experimenten te ontwikkelen die gericht zijn op deze sterke en zwakkere punten binnen de bedrijven Experiment stimulatie innovatiediscussie - WML Dit kleinschalig experiment had als doel om meer inzicht te krijgen in een praktische uitvoering van het inzamelen, delen en bespreken van innovatieve ideeën. Het experiment is uitgevoerd bij de Waterleiding Maatschappij Limburg (WML) door gebruik te maken van de bestaande social media bedrijfspagina (Yammer). Voor aanvang van het experiment was er geen centraal punt voor het delen van dergelijke informatie. Op de bedrijfspagina is een apart forum aangemaakt waartoe iedere werknemer toegang heeft en informatie kan lezen en delen. Om het bestaan hiervan bekend te maken en gebruik te stimuleren zijn werknemers actief uitgenodigd en/of aangesproken om deel te nemen. Verder is gebruik gestimuleerd door een aantal stellingen ter discussie te plaatsen en vragen te stellen aan gebruikers van Yammer. Ten slotte is er ook een beloningsysteem ingevoerd voor het aanleveren van innovatieve ideeën. Dit beloningssysteem is als innovatief idee aangedragen door een werknemer die direct commitment uitsprak om het uit te voeren. Na invoering van het systeem is er geen verhoogde bijdrage aan het forum geconstateerd. Er is slechts eenmaal een beloning toegezegd, welke niet uitgereikt is. Gedurende het experiment is er slechts weinig input geweest van andere werknemers. Slechts drie werknemers hebben actief deelgenomen aan discussies, één werknemer heeft zelf een idee aangeleverd en vijf werknemers hebben aangegeven een of meerdere berichten leuk te vinden ( like ) 1. Hierbij dient opgemerkt te worden dat Yammer relatief weinig draagvlak heeft binnen de organisatie. Het valt op dat de werknemers die het forum actief bezocht hebben weinig reageren op discussies. In de reacties die geplaatst blijkt dat er wel waardering is voor initiatieven. Dit blijkt uit positieve berichten op het 1 De ideeën die zijn geleverd door de uitvoerder van het experiment zijn niet meegenomen in de telling. van innovatie naar actie team 2 12

13 forum, mededelingen in persoon en middels de like functie op Yammer. Desondanks is er slechts weinig commitment en wordt er geen actie ondernomen om een discussie op gang te houden of een idee verder uit te werken. Ook de invoering van een beloningsysteem heeft weinig resultaat opgeleverd. Als vervolg op het experiment zijn de bevindingen besproken met een aantal functionarissen die een belangrijke rol kunnen spelen bij het stimuleren van innovatie (Afdelingshoofd Personeel en Advisering, Sectormanager Bedrijfsondersteuning, Adviseur Strategie en Innovatie). Er wordt aangegeven dat de cultuur binnen alle lagen van WML niet is ingericht op innovatie en dit ook weinig toelaat. Door een strakke controle en inrichting van processen is er weinig regelvrijheid en worden initiatieven doodgeslagen met lange doorlooptijden en vraag naar onderbouwing en business cases. Binnen één afdeling zijn er wel mogelijkheden voor managers om innovatie te stimuleren, maar managers worden hierin geremd doordat dit negatieve invloed heeft op de efficiency cijfers waar zij op afgerekend worden. Er wordt binnen WML bewust gekozen voor deze cultuur, doordat WML graag een beheersbare organisatie wil zijn, ook gedurende de eerstvolgende jaren. Bij deze afweging wordt er niet bewust voor gekozen om innovatie te remmen, maar het is wel een gevolg. Bij de keuze voor een beheersbare organisatie spelen de effecten op het innovatieklimaat geen rol. De eerste stap voor WML om innovatie vaker tot actie te laten komen, is door een deel van de (schijn)controle binnen de organisatie los te laten. Zonder deze verandering, inclusief draagvlak en uitdraging hiervan door het management team, hebben verdere inspanningen om innovatie te stimuleren geen nut Experiment ideeëncoach - Attero en Alliander Het experiment ideeëncoach speelt zich af binnen Attero, waarbij er met Alliander wordt gespard. Binnen Alliander is er een ideeëncoach aanwezig waarvan Attero tips kan krijgen. Voor het experiment zal dit Marco Kwak zijn, 1 van de experts van Attero voor het project van Innovatie naar Actie. Tijdens de interviews kwam naar voren dat er wel ideeën zijn, maar dat deze niet worden opgepakt, of dat ze niet meer worden ingediend vanwege negatieve resultaten uit het verleden. Als eerste moesten wij op zoek naar een geschikte ideeëncoach. De keuze voor Marco was snel gemaakt en hij stond hier ook positief tegenover. Echter moest hij wel goedkeuring hebben van zijn manager om hier wat tijd aan te besteden. Gelukkig keurde zijn manager het goed waardoor wij aan de slag konden. Ideeën die zijn ingebracht bij de ideeënbus zullen door de ideeëncoach en door Tom van der Linde, als lid van het CrossOver team, worden opgepakt. Deze ideeën willen zij allemaal gaan aanhoren d.m.v. een elevator pitch. Zij zullen het idee met de inbrenger bespreken en hem helpen om dit idee gerealiseerd te krijgen. Dit zal gebeuren door de idee inbrenger te sturen / coachen in de juiste richting en hem de tools aan te reiken die hij nodig heeft. Het doel dat wij willen bereiken met de ideeëncoach is dat ideeën niet langer blijven hangen bij één persoon. Tijdens het schrijven van dit verslag moeten de ideeën nog bekeken worden. De uitkomsten zullen wij presenteren voor de nieuwe Cross- Over groep in het najaar en op de website van CrossOver. Daarnaast verzorgen wij een afspraak tussen de ideeëncoach van Alliander en Marco. Een CrossOver in onze CrossOver! Experiment confrontatie - Waterbedrijf Groningen Dit experiment speelt zich af bij Waterbedrijf Groningen. Al geruime tijd beschikken zij over een ideeënbus. De ideeën worden door de medewerkers ingediend en door de commissie beoordeeld op de diverse componenten. Wanneer de commissie zelf niet voldoende kennis bevat raadplegen zij collega s die hierover een advies geven op de inhoud. Deze commissie is in beweging, er ligt een voorstel om de samenstelling en uitgangspunten te veranderen en te transformeren naar een Verbeterteam. Hierbij worden een aantal acties ingezet zoals het idee van de maand en het beste idee van Waterbedrijf Groningen. Tijdens dit experiment heb ik (Margriet de Vries lid CrossOverteam) als ondersteunende coach samen met de voorzitter gezocht naar een idee om mee aan de slag te gaan. Ik heb twee ideeën getest. Bij het eerste idee spelen meerdere belanghebbenden een rol in de besluitvorming. Door het voorbeeld te behandelen via de BOB (Beeldvorming- Oordeelsvorming-Besluitvorming) kwam er schot in de zaak. Bij dit voorbeeld blijkt dat er veel naar interne informatie wordt gekeken en minder rekening gehouden is met externe informatie die beschikbaar is. Alle gesprekken over het eerste idee hebben geleid tot betere beeld- en oordeelsvorming. Bij het tweede idee kon ik meteen aan de slag. Van een expert leerde ik dat je met een idee dat vaker op tafel gebracht is soms de praktische voordelen moet laten zien. Hierbij hebben we de conclusie getrokken: apparaat aanschaffen, door de betrokken medewerker laten testen en de uitkomsten delen in het werkoverleg. Hierbij speel ik zelf de rol van budgethouder en kon dan ook snel handelen. Korte lijnen en snelle besluitvorming is essentieel bij innovaties. 13 van innovatie naar actie team 2

14 3.1.4 Interne Crossover : Experiment meelopen op de werkvloer Brabant Water Uit de interviews is gebleken dat er voor het succesvol implementeren van een kleine innovatie het belangrijk is dat er zo weinig mogelijk organisatorische hobbels zijn. Om dit te realiseren moet de interne communicatie goed zijn. Zo moet de manager weten wat er leeft op de werkvloer en moeten mensen op de werkvloer weten wat de doelstellingen van de manager zijn. Door dit te bevorderen zal de manager zich eerder aangesproken voelen tot een idee van een werknemer op de werkvloer en zal de werknemer eerder komen met een idee dat in de visie van de manager past. Het doel van dit experiment is om er voor te zorgen dat er meer interactie komt tussen de verschillende rollen binnen de organisatie. Daarom is er een interne Crossover opgezet, waarbij medewerkers elkaars werk ervaren. Als eerste stap is een manager uitgedaagd een dag(deel) mee te lopen met iemand van de werkvloer en hem de opdracht mee te geven om aan het eind van die dag een probleem/idee mee naar kantoor te nemen waar hij echt iets mee gaat doen. Voorwaarden die aan de manager meegegeven zijn: De man van de werkvloer bevindt zich in zijn comfortzone Het probleem/idee moet tijdens gesprek of werk ter sprake komen. Voorkom dat de man van de werkvloer iets moet bedenken. Als hij ergens echt mee zit dan komt het toch wel ter sprake. De manager moet zich het probleem eigen maken en er ook daadwerkelijk iets mee gaan doen. Het voorstel voor het experiment is binnen de organisatie van Brabant Water goed ontvangen. De manager die gevraagd is om deel te nemen is enthousiast om een dag mee te lopen met iemand van de werkvloer. Het hoofd van de manager omarmt het initiatief en ziet ook andere vormen van de interne Crossover voor zich, zoals een expliciete opdracht aan twee medewerkers om bij elkaar te kijken wat handiger/slimmer/beter kanen de afdeling P&O zet dit experiment het liefst meteen groot weg in de organisatie. Er is bewust gekozen om het eerste experiment niet te groot te maken. Kleine innovaties die groot gemaakt worden, hebben namelijk een kleinere kans van slagen. Uiteindelijk moet deze gedachte uit gaan maken van de cultuur van de organisatie en moet het niet een eenmalige actie zijn die vervolgens geen navolging meer krijgt. In navolging op het eerste experiment zal gekeken worden naar andere vormen en een verdere uitrol in de organisatie. 4. Resultaten Aan de hand van de analyses in de onderzoeksfase en de experimenten in de implementatiefase kunnen de onderstaande succesfactoren en beperkende factoren worden onderkend: 6 Succesfactoren: 1. Een frisse blik, door iemand die de vaardigheden heeft om andere mensen aan te zetten tot actie. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door iemand op een andere afdeling mee te laten kijken en een aantal innovaties aan te dragen. 2. Iemand mandaat geven om tijd en geld toe te wijzen en uit te geven voor innovatie.. De innovatie en het idee kan hiermee momentum behouden. 3. Duidelijkheid verschaffen in waar men terecht kan met een innovatief idee, zonder hieraan een complex of moeizaam proces te verbinden. 4. Laagdrempeligheid: er mogen niet te veel hobbels, obstakels, processen etc. worden ervaren door degene met het idee. 5. Het beschikbaar stellen van tijd om te werken aan innovatieve ideeën. Dit kan op een eenvoudige manier bereikt worden zoals het beschikbaar stellen van een boekingsnummer voor werkuren, waarop een beperkt aantal uren per maand geboekt kan worden. 6. Besef van belang, meerwaarde en urgentie van innovatie bij (alle) werknemers door de gehele organisatie. Innovatie moet een onderdeel uit gaan maken van het normale werk en als vanzelf sprekend beschouwd worden. 5 beperkende factoren: 1. Er zijn veel verschillende kaders, tools, richtlijnen en hulpmiddelen voor het realiseren van innovaties, waardoor het een log en moeilijk proces wordt. Dit ontstaat doordat er steeds nieuwe kaders worden toegevoegd om implementatie van innovatie te verbeteren, zonder dat oude kaders worden weggenomen. Het totaal aantal kaders wordt hierdoor alleen maar groter en innovatie implementeren moeilijker. 2. Cultuur: innovatie wordt geremd doordat lager/midden personeel zich niet gemotiveerd/vrij voelt om te kunnen innoveren. 3. De communicatie in de lijn stokt regelmatig. Dit gebeurt zowel top-down als bottom-up. Top-down wordt er vaak geforceerd innovatie opgelegd en in management-termen gedacht en gesproken, terwijl de van innovatie naar actie team 2 14

15 lagere lagen in de organisatie meer behoefte hebben aan ruimte en vrijheid om te innoveren, zonder te veel beperkingen. Bottom-up is er vaak wantrouwen naar hogere lagen in de organisatie, waardoor de communicatie stokt. Verder kan het voorkomen dat een medewerker zijn idee niet goed kan uitleggen, of niet voldoende overtuigingskracht heeft. 4. Ontbreken van een tussenpersoon die top en bottom aan elkaar koppelt. 5. Er wordt weinig terugkoppeling gegeven over het verdere verloop van een innovatie. Uitleg waarom een bepaald idee niet wordt uitgevoerd, of het regelmatig informeren van de stand van zaken wanneer een innovatie wel wordt uitgevoerd ontbreekt vaak. 5. Conclusies Om meer innovatieve ideeën om te zetten naar actie is er een cultuurverandering nodig binnen de bedrijven. Werknemers, middenkader en (hoger) management moeten innovatie zien als een vanzelfsprekende bezigheid die deel uitmaakt van het reguliere werk. Hierbij moet er aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan, waaronder een cultuur die fouten maken toestaat en waarbij iedereen zich betrokken voelt bij innovatie. Om dit te kunnen realiseren is er geduld nodig, een duidelijke visie, maar vooral mensen die zich inzetten om dit teweeg te brengen. Innovatie is volgens ons iets wat alleen bereikt kan worden als men er samen aan werkt. Hierbij is het van belang om niet alleen enthousiasme te uiten en toezeggingen te doen, maar ook daadwerkelijk over te gaan tot actie. Toezeggingen die niet gevolgd worden door actie werken demotiverend en creëren een negatief imago, wat voorkomt dat men zich nog wil inspannen voor innovatie. De uitvoering van innovatieve ideeën wordt niet geremd door een gebrek aan goede ideeën. Er blijken namelijk voldoende goede ideeën te zijn binnen de organisaties. Deze komen echter niet altijd bij de juiste personen terecht, of de ideedrager weet niet waar hij/zij ondersteuning kan krijgen voor het idee. 15 van innovatie naar actie team 2

16 Big data AuTeurs Daan van der Gun Alliander Rozemarijn Spoel Attero Ewald Leus GDF Suez Patrick Molenkamp Meerlanden Ruben Vos Westland Infra Bram Nijenhuis WML 16

17 Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success Hernry Ford Inleiding Tegenwoordig is er veel data beschikbaar. Alles wordt gemeten, dingen praten met dingen en hierdoor ontstaat een explosie van data. De hele wereld wordt één groot netwerk. Doordat er meer data is, ontstaat de vraag wat we ermee kunnen en moeten. Big Data gaat over het inzetten en koppelen van technologieën op het gebied van opslag, verwerking en analyse van grote hoeveelheden gestructureerde en ongestructureerde data. Big Data is een middel om waarde te vergroten voor organisaties door het creëren van nieuwe inzichten. Organisaties in de NUTS-sector hebben beschikking over grote hoeveelheden data. Vanuit dat oogpunt is in het CrossOver traject in een teamverband in de afgelopen 4 maanden onderzoek gedaan naar het thema Big Data. Om het onderzoek vorm te geven zijn 3 hoofdvragen geformuleerd: 1. Welke data hebben de deelnemende organisaties? 2. Hoe wordt het Big Data beleid vormgegeven? 3. Wat zijn 3 concrete voorbeelden van nieuwe combinaties van data? 1. Proces 1.1 Onderzoeksfase De inventarisatie van databronnen binnen de organisaties en de verschillende aspecten van deze data vormde de eerste stap van het onderzoek. De inventarisatie is op een hoog abstractieniveau uitgevoerd om in eerste instantie zicht te krijgen op de diverse beschikbare data. De data is geclassificeerd op deelbaarheid en privacy gevoeligheid. Het resultaat was een bestand met de belangrijkste databronnen van ieder bedrijf. Op basis van dit bestand kwam het team tot de conclusie dat het ondoenlijk was om common grounds te definiëren, omdat de achtergrond en de primaire operationele proces- sen van de verschillende bedrijven nog niet met elkaar gedeeld waren. Na een sessie waarin de algemene informatie met elkaar is gedeeld, zijn primaire en operationele processen per bedrijf geprojecteerd in een landschap (Figuur 1) en zijn de common grounds bepaald en weergegeven dit landschap. big data 17

18 Figuur 1: Landschap deelnemende WENB-bedrijven Daarnaast hebben we als tweede stap in deze onderzoeksfase het Big Data beleid in kaart gebracht ( as is situatie) aan de hand van interviews met de experts binnen de organisaties. De belangrijkste conclusies van deze analyse zijn: Er is wel databeleid, maar geen echt Big Databeleid; Big Data initiatieven staan nog in de kinderschoenen. Netwerkbedrijf Alliander is de enige organisatie die daadwerkelijk initiatieven aan het uitwerken is; Er wordt nog veel gewerkt met zogenaamde schaduwlijstjes (ongestructureerde en onzichtbare data). Tot slot hebben we de heer Willem Brethouwer geïnterviewd, directeur van het marktonderzoekbureau SAMR. SAMR is ontstaan uit een fusie van de bedrijven SmartAgent en Market Response en heeft als doel bedrijven anders te laten kijken naar hun klanten en de markt en dit te vertalen naar toepassingen. Big Data en Big data integreren in organisaties is één van hun specialiteiten. Uit dit interview hebben wij de volgende tips & tricks gehaald: Ga direct aan de slag, start pragmatisch en leg datasets over elkaar; Big Data is niet in één keer een Hole-in-one, maar trial and error; Data dating, de manier om Big Data kansen te vinden (zie hoofdstuk Lessons Learned). Maak Big Data beleid niet te groot (Think big, start small, scale fast) Om alvast voor te sorteren op de ontwikkeling en toepassing van datasets werd al tijdens de analysefase een brainstorm gehouden over gerelateerde probleemstellingen of hypotheses. Deze zijn getoetst bij de experts tijdens de expertbijeenkomst. 1.2 Oplossingsfase Door gebrek aan Know How en kennis van de business, bleek het genereren van kansrijke datasets moeilijker dan verwacht. Toch zijn er meerdere ideeën naar voren gekomen, hieronder volgt een top drie: 1. Het effect van productie-/consumptie-saldo, productievermogen & consumptievermogen op elektriciteitskwaliteit, storingen en degeneratie van het elektriciteitsnet. 2. Het effect van schommelingen in de elektriciteitskwaliteit in het net op storingen in de productieinstallaties. 3. Het verschil in afname van E/G/W van individuele consumenten ten behoeve van fraudebestrijding. 18 big data

19 2. Big Data case Kijkend naar het belang en complexiteit ging de voorkeur uit naar de case omtrent patronen in verbruik voor fraudedetectie echter liepen we tegen het issue aan: databeschikbaarheid. Er is geen overlapping in regio s tussen de deelnemende netwerkbedrijven voor elektriciteit, gas en water in onze projectgroep. Daarnaast is Enexis benaderd voor gas en elektriciteitsvolumes in de regio van Waterleiding Maatschappij Limburg, echter kon de data niet tijdig worden opgeleverd. In de resterende periode is getracht de volgende vraagstelling te onderzoeken: Wat is het effect van Power Quality issues in het net op storingen in productie-installaties? Deze hypothese kwam na een selectieprocedure als meest kansrijk naar voren. Hierbij werd rekening gehouden met onder andere datakwaliteit, tijd en privacy. De big data case is uitgewerkt aan de hand van het stappenplan Datadating. Dit stappenplan kan als handvat dienen om succesvol een Big Data project te implementeren, zie voor details Bijlage 2. Case: Wat is het effect van Power Quality issues in het net op storingen in productie-installaties? Een storing in een productie-installatie brengt hoge kosten met zich mee. Enerzijds technisch (repareren van onderdelen) en anderzijds de gemiste opbrengsten doordat de centrale niet produceert. De kwaliteit van het net kan van invloed zijn op deze storingen. Storingsdata van centrales met tijdstip, duur, locatie, etc. aanwezig bij productiebedrijven. Kwaliteit van het net, op welke momenten zijn er power quality issues, wat zijn deze issues en op welke locaties vinden deze plaats? Liander kan de ontbrekende inzichten opleveren voor centrales van Engie die in het netgebied liggen van Liander. Geen nieuwe inzichten gezien de volgende issues: Data wordt niet in bruikbare vorm aangeleverd en moet eerst geprepareerd worden. De netdata kon uiteindelijk niet op tijd worden opgeleverd. Benodigde competenties zijn niet voldoende aanwezig in het projectteam: ontbreken van databasekennis, tooling- en programmeerkennis (business analist/data scientist). De benodigde analytische tools zijn niet aanwezig. Overige aandachtspunten Datadeelbaarheid en privacy gevoeligheid Veel van de beschikbare data wordt geclassificeerd als niet deelbaar en privacygevoelig. Het advies is om de focus te leggen op de mogelijkheden en niet de onmogelijkheden van het delen van data. Wanneer men streeft naar een gezamenlijk doel, is alles mogelijk, mits de data niet herleidbaar is naar een individu. Zet de juiste mensen bij elkaar om een Big Data project succesvol te laten worden moeten verschillende competenties vertegenwoordigd zijn. Eerder in dit rapport werd geconcludeerd dat Big Data projecten vanuit de Business moeten beginnen. Daarom zijn functies die verbonden zijn aan de Business vereist. Vervolgens dient de benodigde data verzameld te worden door een persoon met database kennis. Daarnaast is een data analist nodig om de gestelde hypothese te toetsen met behulp van statistiek en tooling. Tijd Big Data projecten kosten tijd. En zeker binnen de NUTS-sector waar Big Data nog een relatief nieuw begrip is. In de vier maanden van het CrossOver traject is geconstateerd dat dergelijke projecten arbeidsintensief zijn. De tijdsintensieve factoren zijn: data inventarisatie, lobbyen om de juiste data te vergaren en de uiteindelijke analysefase. Eenzijdige Business Case Bij een CrossOver oplossing is de kans van slagen groter wanneer alle deelnemende partijen er voordeel uit kunnen halen. In dit traject waren er issues rondom deelbaarheid van data, recources, tijd etc. Advies is om bij een volgend traject eerst toe te werken naar een positieve business case voor alle betrokken partijen, zodat zijn er geen issues meer zijn rondom deelbaarheid van data, resources, tijd, etc. big data 19

20 3. Conclusie en vervolgstappen Zoals in het vorige hoofdstuk is uiteengezet is de uitwerking van de Big Data case niet succesvol gebleken. Echter, de afgelopen maanden is door het projectteam veel onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van Big Data en is de kennis hieromtrent verrijkt. Onze belangrijkste conclusies zijn dat water- energie en nutsbedrijven de Big Data mogelijkheden niet of in beperkte mate benutten en achterlopen in de uitrol van Big Data ten opzichte van informatie technologie bedrijven. Daar kan tegenover gesteld worden dat de deelnemende Cross- voor lopen in datavolume die beschikbaar is. Deze data biedt kansen om nieuwe business initiatieven te ontwikkelen en huidige business te verbeteren. Er is echter ook een noodzaak om hiermee bezig te gaan. Aangezien er in de markt op dit moment nadrukkelijk gekeken wordt naar de mogelijkheden om Big Data te gebruiken, is niets doen geen optie. Door nu te beginnen met het verkennen van de mogelijkheden ontlopen we het risico over enige tijd een onherstelbare achterstand te hebben opgelopen. Daarnaast wordt de drempel steeds kleiner om met big data aan de slag te gaan aangezien informatie technologie en analytics tooling zich rap ontwikkelt. Tot slot Het projectteam kijkt terug op een leerzame ontdekkingsreis in de afgelopen periode. Daarnaast hoopt het team de deelnemende organisaties handvatten te hebben aangereikt om met data nieuwe inzichten en mogelijkheden te creëren of bedrijfsissues op te lossen. Adviezen Focus niet teveel op Big in Big Data en maak een start met data die er nu al is. Gebruik de systematiek Datadating van SAMR om databronnen te inventariseren. Dit is een praktische methodiek om Big Data kansen te vinden. Benader de data op datarecords, begin met 1 basisbestand en maak het klein. Maak er geen IT project van maar laat de business de leidende rol spelen in het creatieve proces. Trek samen op met andere organisaties om in elkaars behoefte te kunnen voorzien en van elkaar te leren. Maak Big Databeleid niet te groot. Laat het stromen en het reguleert zich zelf. 20 big data

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Inhoudelijke hulp bij uitdagende vraagstukken. Kennisdeling en netwerkvorming tussen verschillende organisa9es

Inhoudelijke hulp bij uitdagende vraagstukken. Kennisdeling en netwerkvorming tussen verschillende organisa9es Kennisdeling en netwerkvorming tussen verschillende organisa9es Een uitdagend en mo9verend intersectoraal programma voor young- professionals Inhoudelijke hulp bij uitdagende vraagstukken De WENb, WWb

Nadere informatie

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten

Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Beter worden door te leren van vergelijken in blended leertrajecten Stichting Benchmark GGZ Rembrandtlaan 46 3723 BK Bilthoven T +31 (0) 30 229 90 90 W www.sbggz.nl Inhoudsopgave 1 Het speelveld in beeld...

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Wat is? Alles zelf doen is uit, ga samen aan de slag.

Wat is? Alles zelf doen is uit, ga samen aan de slag. Wat is? Alles zelf doen is uit, ga samen aan de slag. CrossOver brengt young en experienced professionals van verschillende organisaties bij elkaar om van elkaar te leren en samen te innoveren. Doe ook

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 3.0

Projectplan MKB Roadmaps 3.0 Projectplan MKB Roadmaps 3.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. Wegens succes

Nadere informatie

Eindrapportage Generatiemanagement

Eindrapportage Generatiemanagement Eindrapportage Generatiemanagement Door: Tieneke Maitimu, Gerard Folkers, Carel Rademakers, Cornelis Fix en Anneloes Blom 1. Inleiding De deelnemers aan CrossOver voorjaar 2016 bestaan voor het eerst uit

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Crossmediaformat. Situatie

Crossmediaformat. Situatie Crossmediaformat Situatie Crossmedia is bijna een toverwoord geworden voor spannende en innovatieve communicatie. Wanneer je ook de vakliteratuur leest dan merk je dat bureaus en klanten continu op zoek

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

E-MAIL AWARD 2013 : PROCEDURE & CASE FORMAT

E-MAIL AWARD 2013 : PROCEDURE & CASE FORMAT E-MAIL AWARD 2013 : PROCEDURE & CASE FORMAT Leuk en goed dat u een case in wilt dienen. Om de jurering eerlijk, eenvoudig en overzichtelijk te maken, willen we u vragen uw case in te dienen aan de hand

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Plan van aanpak Rekenkamer Maastricht februari 2007 1 1. Achtergrond en aanleiding 1 De gemeente Maastricht wil maatschappelijke doelen bereiken.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

Trendopedia Web 2.0 in organisaties

Trendopedia Web 2.0 in organisaties Trendopedia Web 2.0 in organisaties Mariëlle Nijsten, Menno Manschot Web 2.0 revolutie op internet Web 2.0 is interactieve webtechnologie die de wisdom of the crowds aanboort Voorbeelden: forum blog wiki

Nadere informatie

Opening inschrijving edi/e voorjaar 2016 Young Professionals & Mix Young & Experienced. 4 december 2015: deadline aanmelding.

Opening inschrijving edi/e voorjaar 2016 Young Professionals & Mix Young & Experienced. 4 december 2015: deadline aanmelding. Opening inschrijving edi/e voorjaar 2016 Young Professionals & Mix Young & Experienced Belangrijke data: A B C 4 december 2015: deadline aanmelding 15 januari 2016: startbijeenkomst 26 mei 2016: eindpresenta/e/kick-

Nadere informatie

Beschrijving DCTF Werkgroep Workflow

Beschrijving DCTF Werkgroep Workflow Beschrijving DCTF Werkgroep Workflow Fase 1: Identificatie en selectie van een issue waarvoor mogelijk een werkgroep dient te worden opgericht 1. Het DB zet een portfolio management op ten aanzien van

Nadere informatie

cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden

cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden cultuur Innovatie Yellow Blue Voorspel Baarheid Kennis verbinden In zijn oorspronkelijke vorm bestaat een organisatie uit een groep mensen met een gezamenlijk doel, die elkaar goed kennen en in dezelfde

Nadere informatie

WAT IS DE FOCUS VAN JE WENS TOT VERBETERING BEHOEFTE BEPALEN INNOVATIEVERKENNER AANLEIDING ACHTERGROND INNOVATIEVRAAG

WAT IS DE FOCUS VAN JE WENS TOT VERBETERING BEHOEFTE BEPALEN INNOVATIEVERKENNER AANLEIDING ACHTERGROND INNOVATIEVRAAG WAT IS DE FOCUS VAN JE WENS TOT VERBETERING BEHOEFTE BEPALEN INNOVATIEVERKENNER AANLEIDING ACHTERGROND INNOVATIEVRAAG WAT IS HET PROBLEEM ACHTER HET PROBLEEM BEHOEFTE BEPALEN 5X WAAROM PROBLEEMSTELLING:

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Beïnvloeding Samen sta je sterker

Beïnvloeding Samen sta je sterker Beïnvloeding Samen sta je sterker Aan de slag Om uw doel te bereiken, moet u gericht aan de slag gaan. Het volgende stappenplan kan u hierbij helpen. 1. Analyseer het probleem en bepaal uw doel Als u een

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Managementsamenvatting adviesrapport

Managementsamenvatting adviesrapport Managementsamenvatting adviesrapport Onderzoek succesfactoren, knelpunten en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse Gemeenten rond MVO-stimulering, verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen

Nadere informatie

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage.

Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. 1 Inleiding Evaluatie bestuursmodel, eindrapportage. De ALV van de afdeling ZuidWest heeft in de vergadering van 30 mei 2012 unaniem besloten tot het aanstellen van een tweetal betaalde afdelingsmanagers.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Thema s en informa.e edi.e najaar 2015 young professionals

Thema s en informa.e edi.e najaar 2015 young professionals Thema s en informa.e edi.e najaar 2015 young professionals A B Begin 2015: thema- ontwikkeling Van longlist (50 thema s) naar 3 gedragen thema s op basis van input van organisa.es 15 juni: opening inschrijving

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Wat is een activiteit? Concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen.

Wat is een activiteit? Concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen. Doelen stellen In dit artikel wordt beschreven hoe je doelen concreet en meetbaar kunt maken. Doelen vormen de basis onder plannen. Ze zijn het fundament; geen goed geformuleerd doel is geen goed plan.

Nadere informatie

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven Aan de slag met het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven Het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven is een handvat om de dialoog te voeren over de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Door hierover

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Workshop verantwoordelijkheid Just Culture Symposium 8 maart 2013 HUFAG & VNV

Workshop verantwoordelijkheid Just Culture Symposium 8 maart 2013 HUFAG & VNV Workshop verantwoordelijkheid Just Culture Symposium 8 maart 2013 HUFAG & VNV Inleiding Bij de invoering van een Just Culture in een organisatie spelen verschillende aspecten een rol. De workshops die

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijdemeren

Rekenkamercommissie Wijdemeren Rekenkamercommissie Wijdemeren Protocol voor het uitvoeren van onderzoek 1. Opstellen onderzoeksopdracht De in het werkprogramma beschreven onderzoeksonderwerpen worden verder uitgewerkt in de vorm van

Nadere informatie

Thema s en informa.e edi.e najaar 2015 young professionals

Thema s en informa.e edi.e najaar 2015 young professionals Thema s en informa.e edi.e najaar 2015 young professionals Belangijke data A 15 juni: opening inschrijving B C 4 september: deadline 9 oktober: start CrossOver Contact via Bernold Nieuwesteeg (bernold.nieuwesteeg@arbinn.com

Nadere informatie

Ook Coevorden. Een overkoepelend platform voor alle @Coevordenaren. Project Datum Versie Status. Opzet platform Ook Coevorden 2 april 2015 0.

Ook Coevorden. Een overkoepelend platform voor alle @Coevordenaren. Project Datum Versie Status. Opzet platform Ook Coevorden 2 april 2015 0. Ook Coevorden Een overkoepelend platform voor alle @Coevordenaren Project Datum Versie Status Opzet platform Ook Coevorden 2 april 2015 0.4 Concept 1. Visie Achtergrond: van twitter via verbinding naar

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Stimuleringsproject LOB in het mbo Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Visie ontwikkelen in regionale inspiratiebijeenkomsten Wat verstaan we eigenlijk onder loopbaanoriëntatie en -begeleiding

Nadere informatie

Rapport onderzoek Afgevaardigden

Rapport onderzoek Afgevaardigden 1. Inleiding Op 30 november 2012 (herinnering op 12 december) hebben 28 afgevaardigden en 1 oudafgevaardigde van Badminton Nederland een mailing ontvangen met daarin een link naar de enquête Afgevaardigden

Nadere informatie

Notitie Kwaliteitsbevordering Arbitrage

Notitie Kwaliteitsbevordering Arbitrage Notitie Kwaliteitsbevordering Arbitrage De kwaliteitsbevordering van de arbitrage in de korfbalsport is geformuleerd als onderwerp binnen het KNKV als ook een thema binnen het gehouden Masterplan Arbitrage

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2

Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2 Startnotitie Visie winkelcentra Heemstede- fase 2 1. Inleiding In het collegeakkoord voor de periode 2014-2018 is als één van de doelstellingen geformuleerd: Het college zet zich in voor een florerende

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

TO BUILD UP. BROCHURE Huisvestingsadvies

TO BUILD UP. BROCHURE Huisvestingsadvies TO BUILD UP BROCHURE Huisvestingsadvies Tobuildup Tobuildup begeleidt organisaties bij de build-up van vastgoedvraagstukken. Door jarenlange ervaring en expertise in de vastgoedmarkt kunnen we voor elk

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Gaan en blijven werken in de jeugdzorg Werkbijeenkomst met leden van Abvakabo FNV en CNV Publieke Zaak

Gaan en blijven werken in de jeugdzorg Werkbijeenkomst met leden van Abvakabo FNV en CNV Publieke Zaak Gaan en blijven werken in de jeugdzorg Werkbijeenkomst met leden van Abvakabo FNV en CNV Publieke Zaak Datum: 21 april 2009 Tijdstip: 13.00 tot 15.30 Graag nodigen wij u namens Hans Wijers, bestuurder

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

TRAINING AUDIT. Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit.

TRAINING AUDIT. Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit. TRAINING Doelen van deze training is: Leden van de auditteams trainen in het uitvoeren van een audit. Voorbereiden van de audit. DAGAGENDA 09.00 09.15 uur: Inloop en koffie 09.15 09.30 uur: Kennismaking

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

het starters lab het Starters Lab starters4communities werkt met jong talent aan maatschappelijke innovatie.

het starters lab het Starters Lab starters4communities werkt met jong talent aan maatschappelijke innovatie. het starters lab In het Starters Lab bouwen jonge talenten in teams sociale ondernemingen. Samen sterker! Jij bent: starters4communities werkt met jong talent aan starters4communities presenteert het Starters

Nadere informatie