Evaluatie Uniforme Normverdeling Beheeruren bij Applicatie Insourcing, toegepast op ASL

Transcriptie

1 Evaluatie Uniforme Normverdeling Beheeruren bij Applicatie Insourcing, toegepast op ASL Master Thesis Saban Karki september 2007 Amsterdam, Nederland

2

3 Evaluatie Uniforme Normverdeling Beheeruren bij Applicatie Insourcing, toegepast op ASL Master Thesis Saban Karki < > september 2007 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem of uitgezonden in enige vorm door middel van druk, fotokopie of welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de directeur van Getronics PinkRoccade BAS. Vrije Universiteit Faculteit der Exacte Wetenschappen Afdeling Informatica Staalmeesterslaan 410 De Boelelaan 1081 A Postbus Getronics PinkRoccade Afdeling Research & Development 1081 HV Amsterdam 1040 CG Amsterdam Nederland Nederland Begeleiders Dr. A.S. Klusener Begeleiders Dhr. S.C. Chang Ing. J.D. Gerbrandy, MBA

4 Evaluatie Uniforme Normverdeling Beheeruren bij Applicatie Insourcing, toegepast op ASL Voorwoord Deze scriptie schreef ik ter afronding van mijn studie Informatiekunde (Information Science) aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Getronics PinkRoccade te Amsterdam. Deze scriptie is ook het resultaat van meer dan 6 maanden onderzoek, ik wil hierbij iedereen bedanken voor alle hulp en steun die ik heb gekregen tijdens het onderzoek. Ik wil Getronics PinkRoccade bedanken voor de stage plek die ik heb gekregen. Binnen de organisatie ben ik op een goede manier behandeld en geholpen. Verder werd er ook een prima werkplek voor me gecreëerd. Via deze weg wil ik een aantal mensen in het bijzonder bedanken: - Thiel Chang (Getronics PinkRoccade) en Jelle Gerbrandy (Getronics PinkRoccade) voor het begeleiden van mijn hele onderzoekstraject binnen de organisatie. We hebben vaak gediscussieerd over het onderzoek, waardoor ik iedere keer na een discussie gemotiveerd was om verder te gaan met het onderzoek. Deze gesprekken waren waardevol voor mijn onderzoek, nogmaals bedankt voor jullie inzet en steun. - Steven Klusener (Vrije Universiteit) voor het begeleiden van mijn onderzoek vanuit de VU. De feedback sessies waren ook van groot belang voor het afronden van mijn onderzoek. Ik wil je ook bedanken voor de bereidheid om ook telkens naar GPR te komen voor de feedback sessies. - Verder hebben gesprekken met mensen binnen Getronics PinkRoccade, Emiel Bos, Henny Snijder, Martin Bloo en Marcel Oevermans, bijgedragen aan het opzetten van het onderzoek. Ik wens u veel plezier bij het lezen, Saban Karki Amsterdam, september 2007 Getronics PinkRoccade 2007 ii

5 Voorwoord Inhoudsopgave VOORWOORD...II 1 INLEIDING ONDERZOEKSOMGEVING AANLEIDING ONDERZOEK PROBLEEMSTELLING DOELSTELLING ONDERZOEKSVRAAG Conclusie, Advies en Validatie ONDERZOEKSMETHODE Literatuuronderzoek Interviews AFBAKENING OPBOUW VERSLAG OUTSOURCING INLEIDING OUTSOURCING DEFINITIE FASES OUTSOURCING TRAJECT APPLICATIE OUTSOURCING DEFINITIE TRENDS APPLICATIE OUTSOURCING BEST PRACTICES APPLICATIE OUTSOURCING BINNEN HET ONDERZOEK CMMI BINNEN DE ORGANISATIE APPLICATIE BEHEER & ONDERHOUD INLEIDING DEFINITIE APPLICATIEBEHEER EN ONDERHOUD VERSCHIL TUSSEN BEHEER & ONDERHOUD METRIEK (MEASUREMENT) URENADMINISTRATIE FACTOREN APPLICATIES Beïnvloedbare factoren Bepalende factoren Grootte applicatie Migratie Programmeertaal & Frameworks VERDEELSLEUTEL HET STANDAARDISEREN VAN URENPOSTEN INLEIDING CRITERIA VOOR OPSTELLEN MODEL V-GQM (1) GOAL STATEMENT V-GQM (2) QUESTION DEFINITION V-GQM (3) METRIC DERIVATION EERSTE OPZET NIEUW MODEL Verdeelsleutel MINIMALE SET Nieuwe Percentuele Verdeling OMZETTING NAAR ASL URENPOSTEN Stappen voor de omzetting naar de basisset Statistische benadering van het model...37 Getronics PinkRoccade 2006 iii

6 Evaluatie Uniforme Normverdeling Beheeruren bij Applicatie Insourcing, toegepast op ASL 5 CASE STUDY INLEIDING OVERZICHT CONTRACTEN V-GQM (4) DATA COLLECTION (1/2) STATISTISCHE BENADERING Representatie en Visualisatie Principal Component Analyse Cluster Analyse Lineaire Regressie STATISTISCH ONDERZOEK NORMVERDELING AFRONDING EN EVALUATIE CASE STUDY VALIDATIE INLEIDING VALIDATIE AFWIJKINGEN EN SPREIDINGEN V-GQM (4) DATA COLLETION (2/2)...67 Cluster Cluster Cluster Cluster Uitschieters VALIDATIE THEORIE CORRECTIEFACTOR VALIDATIE MINIMALE SET AAN URENPOSTEN SAMENVATTING V-GQM (5) METRIC VALIDATION V-GQM (6) QUESTION ANALYSIS CONCLUSIE DEELVRAGEN HOOFDVRAAG V-GQM (7) GOAL REFINEMENT TOEGEVOEGDE WAARDE EN VERVOLGONDERZOEK...84 FIGUREN- EN TABELLENLIJST TERMINOLOGIELIJST LITERATUURLIJST APPENDIX A INTERVIEW VRAGEN APPENDIX B - VERDEELSLEUTELS Getronics PinkRoccade 2007 iv

7

8

9 Inleiding 1 Inleiding 1.1 Onderzoeksomgeving We hebben onderzoek gedaan naar een algemene norm voor organisaties bij applicatie insourcing. Deze norm zou uniforme urenposten voor beheer en onderhoud vormen, die voor organisaties praktisch toepasbaar zouden kunnen zijn. Het onderzoek is uitgevoerd binnen Getronics PinkRoccade (GPR). GPR heeft in de loop der jaren ICT kennis opgebouwd en heeft ook veel ervaring op het gebied van architectuur, infrastructuur en applicatieve dienstverlening [GPR1_2007]. Zo hebben we aan de hand van bestaande urenregistraties van applicaties de norm gevalideerd. Deze applicaties worden op verschillende wijze beheerd en onderhouden. Organisaties dienen hun administratie goed op orde te houden, zodat het betrokken management ook een beter overzicht heeft. 1.2 Aanleiding Onderzoek GPR heeft momenteel verschillende SLA terminologielijst (Service Level Agreement) contracten met grote klanten die het beheer en onderhoud van hun applicatie bij GPR hebben. Deze contracten worden ook met de tijd in aantal steeds groter. Dit komt steeds vaker en bij meerdere organisaties voor. Binnen GPR is er momenteel een onderzoek gaande naar de ontwikkeling van een calculatiesheet om beheer en onderhoud van applicaties beter in kaart te brengen. Een onderdeel hiervan is een percentuele verdeling van de uren van de beheerprocessen. Deze verdeling geldt als een standaard binnen de organisatie, maar hier was tot op heden nog geen wetenschappelijk onderzoek naar gedaan. Binnen het onderzoek willen we aan kunnen tonen of deze manier van werken als een standaard kan dienen voor organisaties die applicaties insourcen. 1.3 Probleemstelling De uitdaging van sourcing ligt bij de meeste organisaties in het bijzonder in de nieuwbouw, onderhoud en beheer van de applicaties. We zullen ons voornamelijk richten op het beheer en onderhoud bij applicatie insourcing. Voor ons onderzoek is het belangrijk om te kijken naar het model dat gebruikt wordt voor het beheer en onderhoud uren. Dit model dient als standaard voor GPR om het beheer en onderhoud processen in te richten. Op dit moment worden veel beheerprocessen uitgevoerd op basis van ervaringen uit de praktijk. Het is dan ook belangrijk deze processen hard aantoonbaar te maken. In tabel 1.1 zien we een model dat gebruikt wordt bij aanbiedingen voor klanten. Deze figuur gaan we overigens trachten te valideren, door te kijken naar bestaande contracten. Deze validatie stap binnen het onderzoek zal tevens de belangrijkste bijdrage zijn van de scriptie. Deze bestaande applicaties zouden dan voor een groot deel overeen moeten komen met de standaard. In de onderstaande tabel zien we een lijst aan urenposten met de percentuele verdeling ervan. Beheer en onderhoud hebben we gedefinieerd in ASLtermen (ASL staat voor Application Services Library). ASL is een standaard om applicatiebeheer te professionaliseren. Eén beheeruur is volgens de norm als volgt opgebouwd: Getronics PinkRoccade

10 Inleiding ASL proces Percentage Incident management (Incidentbeheer) 12% Configuration management (Configuratiebeheer) 5% Availability management (Beschibaarheidsbeheer) 15% Capacity management (Capaciteitsbeheer) 3% Continuity management (Continuïteitsbeheer) 5% Change management (Wijzigingenbeheer) 2% Software Control en distribution (Programmabeheer en distributie) 5% Onderhoud (correctief, preventief en perfectief) 40% Tactisch management 10% Strategisch management 3% TOTAAL 100% Tabel 1.1 Normverdeling beheeruren (ASL Processen) In tabel 1.1 zien we de normverdeling van de ASL processen. Deze normverdeling bevat de ASL processen, waarop uren eventueel in de praktijk op geregistreerd kunnen worden. Volgens bovenstaande wordt dus 12% van alle beheeruren besteed aan incident management en 40% van de uren bedoeld voor onderhoud (correctief, preventief en perfectief). De definities van deze woorden worden besproken in hoofdstuk 3. Deze normverdeling is gemaakt op pure ervaring en kennis, waar tot op heden nog geen onderzoek naar gedaan is. Het is dan belangrijk om te onderzoeken of dit een bruikbare normverdeling is. Aan de hand van de geadministreerde beheeruren van contracten moeten we kunnen bepalen wat de minimale set is, waarop beheeruren bijgehouden kunnen worden. Aan het eind van het onderzoek kunnen we uiteindelijk aangeven op welke urenposten insourcers hun uren voor beheer en onderhoud kunnen registreren. Verder willen we weten op welke manier we de gegevens kunnen ophalen om tot zo n verdeling te komen, om het te kunnen vergelijken met de normverdeling. Hiermee doelen we op de geadministreerde beheeruren van contracten. Als laatst willen we een hulpmiddel ontwikkelen waarmee het betrokken management verschillende outsourcing contracten met elkaar kan vergelijken, indien contracten op verschillende wijze geadministreerd worden. De percentuele verdeling van de norm kan dan als standaard gebruikt worden, en contracten waarvan de percentuele verdeling afwijken kunnen dan ook bijgestuurd worden. Op deze manier krijgen we een opsomming van urenposten met de daarbij behorende percentuele verdeling ervan. We kunnen dan zien of er een uniforme manier van uren registeren bestaat voor beheer en onderhoud. 1.4 Doelstelling Binnen GPR wordt een normverdeling voor beheeruren gebruikt die gevalideerd dient te worden. Er is behoefte om de normen voor het beheer en onderhoud beter in kaart te brengen. Ons doel is om een model te ontwikkelen waarop insourcers van applicaties hun beheerprocessen kunnen inrichten en hun beheeruren kunnen registreren. Zo gaan we in de loop van het onderzoek een lijst opstellen met de beheerposten voor insourcers. De huidige normverdeling van beheeruren gaan we valideren en eventueel verbeteren aan de hand van bestaande contracten. Zo komen we er ook achter of er een uniforme manier van urenregistratie bestaat. Hierna zullen we een hulpmiddel ontwikkelen voor het betrokken management om zelf huidige contracten met elkaar te kunnen vergelijken. Zo kan het betrokken management per contract een vergelijking maken met de normverdeling, en indien het contract veel afwijkt van de norm kan het bijgestuurd worden. Het hulpmiddel is alleen belangrijk indien contracten verschillend worden bijgehouden, waarbij er dus geen standaard is binnen de organisatie. Het belangrijkste is dat iedereen op dezelfde manier zijn uren moet registeren, waarop organisaties een duidelijk overzicht zullen hebben van de contracten. 2 Getronics PinkRoccade 2007

11 Inleiding 1.5 Onderzoeksvraag Aan de hand van de doelstellingen staan de volgende onderzoeksvragen in dit document centraal: Hoofdvraag: In hoeverre werkt de kennis en ervaring van beheer en onderhoud van applicaties door in het standaardiseren van uniforme urenposten om deze overzichtelijker te maken voor het betrokken management? Deelvraag 1: Welke criteria en principes zijn van belang voor een succesvolle inrichting van beheer en onderhoud van applicaties? Deelvraag 2: Op welke manier kunnen urenregistraties van verschillende applicaties gestandaardiseerd worden? Deelvraag 3: Is de huidige normverdeling aan urenposten van beheer en onderhoud uniform en praktisch toepasbaar? Getronics PinkRoccade

12 Inleiding Conclusie, Advies en Validatie Om meteen een goed beeld te hebben van het onderzoek, gaan we het al in dit onderdeel hebben over het resultaat en de toegevoegde waarde van het onderzoek. De lezer van het onderzoek zal tijdens het lezen erachter komen op welke manier men de ASL processen als urenpost kan gebruiken om zijn uren voor beheer en onderhoud in te richten. Binnen de organisatie kregen we ook te horen dat bijna elk contract uniek en anders van aard is. Het kan voorkomen dat er voor een contract meer helpdesk uren nodig zijn. Verder zagen we dat er binnen de organisatie geen uniforme uren bestonden, waarop de beheer en onderhoud uren geregistreerd konden worden. Hierdoor hebben we tijdens het onderzoek ervoor gekozen om uniforme uren te hanteren. Conclusie We kwamen er tijdens het onderzoek al snel achter dat de ASL processen binnen de huidige normverdeling teveel urenposten kennen. Deze worden in de praktijk verschillend geïnterpreteerd, waardoor het onderling vergelijken van contracten niet mogelijk is. De ASL onderverdeling wordt in praktijk nauwelijks gebruikt, waardoor we een verdeelsleutel hebben ontwikkeld om te achterhalen bij welke ASL processen de geregistreerde uren horen. Advies We adviseren organisaties om het aantal urenposten naar 4 te beperken. De huidige normverdeling (tabel 1.1) bleek voor de praktijk minder geschikt te zijn, doordat er teveel urenposten waren. Deze urenposten die gebaseerd zijn op ASL zijn niet handig om in praktijk te gebruiken door de grote hoeveelheid urenposten. Zo hebben wij een minimale set aan urenposten gecreëerd waarop insourcers de beheer en onderhoud uren op kunnen registeren. Tevens bevat de minimale set naast de uniforme 4 urenposten ook een percentuele verdeling. Het betrokken management heeft hierdoor een veel beter overzicht van de contracten. Indien een van de urenposten bij een contract veel afwijkt van de percentuele verdeling, kan de contract manager aangesproken worden. Hierna kunnen afspraken met de klant gestuurd en opnieuw besproken worden. Validatie Voor dit onderdeel hebben we aan de hand van 12 contracten bepaald dat deze minimale set aan urenposten met de bijbehorende percentuele verdeling een bruikbare verdeling is. Alle urenposten per contract hebben we allereerst gestandaardiseerd naar 4 urenposten. Voor het standaardiseren van de contracten hebben we gebruik gemaakt van een verdeelsleutel. Veel contracten kwamen in grote lijn wel overeen met de verdeling, en afwijkingen konden uit onze verdeelsleutel verklaard worden. Voor het betrokken management zou dit een prima middel zijn om een totaal overzicht te hebben van alle contracten. 4 Getronics PinkRoccade 2007

13 Inleiding 1.6 Onderzoeksmethode Literatuuronderzoek Aan de hand van literatuuronderzoek hebben we kennis verzameld over outsourcing en applicatiebeheer & onderhoud om basiskennis op te bouwen voor het vervolg onderzoek. Bronnen zijn als volgt verzameld: Boeken via universiteitsbibliotheken (UVA en VU), portals waar wetenschappelijke artikelen beschikbaar worden gesteld (ACM en IEEE), artikelen die via onderzoeksbureaus beschikbaar werden gesteld (Forrester Research en Gartner), via het Internet en via publicaties. Voor ons onderzoek gaan we de V-GQM (Validating Goal Question Metric) methode gebruiken. Het gaat hier om een methode voor het analyseren van een GQM (Goal Question Metric) studie, nadat data is verzameld met als doel de validatie van de studie [OLSSON]. Deze methode bestaat uit verschillende stappen, waarbij de stappen over de hoofdstukken 4, 5 en 6 toegepast worden. Hieronder vinden we de verschillende fases met de daarbij horende toelichting: o Goal Statement: Eisen en doelen vastleggen (Hoofdstuk 4) o Question Definition: Vragen opstellen waarmee je het doel wilt bereiken. (Hoofdstuk 4) o Metric Derivation: Hierin komt de maatverdeling en de metrieken categorieën om vervolgens de question-metriek relatie vast te leggen. (Hoofdstuk 4) o Data Collection: Data verzamelen en het resultaat analyseren. (Hoofdstuk 5, 6) o Metric Validation: Testen of elke wijziging voldoet aan de eisen. (Hoofdstuk 6) o Question Analysis: Integratie van het testen (Hoofdstuk 6) o Goal Refinement: Eindresultaat testen (Hoofdstuk 7) De verschillende fases zullen ons helpen bij het beantwoorden van onze onderzoeksvragen. De fases zullen aan de hand van onze voorbeelden toegelicht worden in de daarvoor aangegeven hoofdstukken Interviews We hebben voor het onderzoek interviews afgenomen om de huidige praktijk m.b.t. urenregistraties in kaart te brengen. Tussentijds vonden er ook feedback gesprekken plaats met een aantal managers. Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van vragenlijsten, waarbij de feedback gesprekken meehielpen om de vragenlijsten op te stellen. Deze vragenlijsten waren bestemd voor de service managers om vervolgens informatie te krijgen over de contracten die zij in hun beheer hadden. Met informatie doelen we op de gegevens van de applicatie, onder andere de leeftijd van de applicatie en de urenregistraties met de bijbehorende urenposten. De service managers waren de eindverantwoordelijke voor een bepaald outsourcingcontract. Zo hebben we iedere eindverantwoordelijke van een contract een verdeelsleutel laten invullen. Met behulp van deze verdeelsleutel zouden we de gegevens kunnen standaardiseren naar de huidige normverdeling van de beheeruren. Hiermee konden we deels bepalen op welke ASL processen (tabel 1.1) de beheeruren gebaseerd waren. Aangezien het model dat we onderzoeken voornamelijk gebaseerd is op de praktijk en ervaring, was het ook moeilijk om wetenschappelijke artikelen hierover te vinden. De interviews waren dan ook van groot belang bij het onderzoeksproces. Getronics PinkRoccade

14 Inleiding 1.7 Afbakening Bij het onderzoek naar de beheerprocessen bij outsourcing hebben we de volgende afbakening gemaakt: Wanneer we het over outsourcing hebben, doelen we specifiek op applicatie outsourcing. GPR is de insourcer (leverancier), die applicaties overneemt van externe organisaties. Binnen het onderzoek zal het woord contract veelvuldig aan bod komen. Met contracten bedoelen we de outsourcingcontracten. Applicatie, informatiesysteem, software zijn begrippen waar we hetzelfde mee bedoelen. Het woord informatiesysteem komt overigens vaak terug in de ASL definities [ASL_W]. Outsourcing bestaat uit verschillende fases en de fase waar wij ons op richten is de fase waarin twee partijen al een deal met elkaar hebben afgesloten. Verder hebben we ons gericht op de partij die een applicatie van een ander bedrijf in zijn beheer heeft genomen. Wanneer we het hebben over de normverdeling van de beheeruren doelen we op de huidige verdeling van de beheeruren binnen GPR. In de meeste gevallen zullen we refereren naar tabel 1.1. ASL is een hulpmiddel voor het beheren, onderhouden en vernieuwen van applicaties. De normverdeling van beheeruren is grotendeels op ASL gebaseerd, alleen is de percentuele verdeling hiervan voortgevloeid uit de praktijk en ervaring. Voor bepaalde definities refereren we ook naar [ASL_W], het gaar hier om een woordenlijst die opgesteld is door het ASL Foundation. Zij hebben deze begrippen overigens voor een groot deel van [POLS] en deels van [DELEN1] en [DELEN2]. Indien we de definities niet beschreven hebben, duiden we dat aan door achter het woord Zie Terminologielijst te plaatsen. We verwijzen u dan door naar onze terminologielijst. Met beheeruren doelen we ook op geregistreerde uren voor onderhoud. 6 Getronics PinkRoccade 2007

15 Inleiding 1.8 Opbouw Verslag In het onderstaande figuur zien we hoe onze scriptie is opgebouwd. Tevens vormen de lijnen de relaties met de hoofdstukken. HOOFDSTUK 1 INLEIDING HOOFDSTUK 2 OUTSOURCING (Basis Kennis) HOOFDSTUK 3 APPLICATIE BEHEER & ONDERHOUD (Basis Kennis) HOOFDSTUK 4 HET STANDAARDISEREN URENPOSTEN (Academisch Niveau) HOOFDSTUK 5 CASE STUDY (Praktische Doelstelling) HOOFDSTUK 6 VALIDATIE HOOFDSTUK 7 CONCLUSIE Figuur 1.2 Opbouw Scriptie Hoofdstuk 1 dient ter inleiding van het onderzoek, waarin probleemstelling en onderzoeksvragen aan bod komen. Hoofdstuk 2 en 3 geven antwoord op de vraag wat outsourcing en applicatiebeheer en onderhoud inhoud. Deze hoofdstukken fungeren als basis kennis voor het vervolg van het onderzoek. In figuur 1.2 is dit terug te vinden in de blauwe vakjes. In Hoofdstuk 4 vinden we een model dat aangeeft op welke manier de beheeruren bijgehouden dienen te worden conform de ASL processen. Verder vertellen we op welke manier urenposten gestandaardiseerd kunnen worden. In figuur 1.2 is dit terug te vinden in het paarse vak, waarmee de academische doelstelling van het onderzoek bereikt wordt. In Hoofdstuk 5 krijgen we schetsen van de huidige situatie (Cases, interviews, gegevens), waarna we het model uit het vorige hoofdstuk hier op gaan toepassen. In figuur 1.2 is dit terug te vinden in het grijze vak, waarmee we overigens de praktische doelstelling van het onderzoek willen bereiken. In Hoofdstuk 6 vind er een terugkoppeling naar het model plaats, aan de hand van de verkregen informatie uit Hoofdstuk 5. Het model zal hierdoor aangepast worden. In Hoofdstuk 7 geven we kort weer antwoord op de hoofd- en deelvragen en zullen er aanbevelingen staan voor het management van GPR. Getronics PinkRoccade

16 Outsourcing 2 Outsourcing 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk geven we antwoord op de vraag wat outsourcing inhoudt. We geven hierin de verschillende definities en vormen weer van outsourcing, die we in de literatuur hebben kunnen vinden. Het hele outsourcing traject en de verschillende trends en best practices ervan zullen besproken worden. Eveneens zullen we outsourcing binnen het onderzoek plaatsen en de relatie met het volgende hoofdstuk (Hoofdstuk 3) aanduiden. 2.2 Outsourcing definitie De laatste jaren zien we dat het woord outsourcing steeds vaker in de belangstelling staat van organisaties, aangezien het steeds populairder begint te worden. Met het woord outsourcing wordt in het Nederlands vaak uitbesteding mee bedoeld. Zo is er een aantal jaren geleden een platform opgezet voor outsourcing in Nederland, genaamd Platform Outsourcing Nederland [PON]. Verschillende belanghebbende organisaties willen op deze manier met elkaar in gesprek raken om outsourcing in Nederland verder te professionaliseren. Er worden verschillende definities gehanteerd voor het woord outsourcing, waarbij de definities elkaar ook aanvullen. Hieronder zien we twee recente definities van het woord outsourcing. Outsourcing (1) Outsourcing is: 1) het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier en vervolgens 2) het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting [DELEN1]. Outsourcing (2) IT-uitbesteding is het op basis van een meerjarige contract contractuele relatie met een substantiële waarde uitvoeren van (delen van) de IT-dienstverlening voor het uitbestedende bedrijf door een of meer externe leveranciers [BEULEN]. Het woord outsourcing kunnen we gebruiken voor de uitbestedende organisatie en voor de leverancier wordt het begrip insourcing gebruikt. Zo hanteren we voor beide organisaties, zowel de uitbestedende organisatie als de leverancier, een aparte definitie. Insourcing Insourcing is: 1) het overnemen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers van een bepaalde organisatie en vervolgens 2) het verlenen van diensten aan die organisatie gedurende een bepaald aantal jaren op basis van die processen met een resultaatverplichting [DELEN1] Een simpel voorbeeld van outsourcing is dat een lokale bakker zijn website door een extern bedrijf in beheer laat nemen. Outtasking, intasking, greenfield insourcing, followupsourcing en back-sourcing zijn in principe andere vormen van sourcing waar een andere definitie voor geldt (zie terminologielijst). Binnen onze onderzoek gaan we hier niet verder op in aangezien wij één fase van outsourcing zullen onderzoeken. We zullen voornamelijk de kant van de leverancier in kaart brengen. 8 Getronics PinkRoccade 2007

17 Outsourcing 2.3 Fases outsourcing traject Outsourcing wordt meestal in verschillende fases verdeeld, om vervolgens het outsourcing proces beter beheersbaar te maken. De definities van outsourcing in de vorige paragraaf geven een grof beeld van het outsourcing traject. In het onderstaande tabel 2.1 [DELEN1] zien we verfijnde modellen die ontwikkeld zijn door de Groot en Lewis, de Looff, Delen e.a. en Beulen. Tabel 2.1 Faseringsmodellen voor sourcing Zo zijn er naast de in de literatuur beschreven faseringsmodellen ook verschillende adviesorganisaties binnen het PON die een eigen model hebben opgesteld. Voorbeelden hiervan zijn: Gartner, Morgan Chambers (het Life Cycle Sourcing Framework TM ), Quint Wellington Redwood (het 7-fasen model TM ), TPI en VKA [DELEN2]. Onderstaande figuur 2.2 is het model dat ontwikkeld is door PON. Figuur 2.2 De sourcing life cycle van het PON Bij de verschillende fases zullen we een korte toelichting geven, die hieronder beschreven zullen worden [DELEN2]. Getronics PinkRoccade

18 Outsourcing Fase 1 (besluitvorming): Fase waarin besloten wordt welke IT-afdeling van een organisatie in aanmerking komt voor outsourcing en wat de voor- en nadelen daarvan zijn. Fase 2 (leverancierselectie): De uitbesteder maakt een selectie uit een aantal mogelijke dienstenleveranciers. Een methode die ze hierbij gebruiken is ISPL (Information Services Procurement Library), waarbij de methode gericht is op het verwerven van projecten en services. Fase 3 (transitie): In deze fase is het doel dat mensen en middelen overgebracht worden aan de dienstenleverancier. Fase 4 (dienstverlening): Hierbij gaat het om een continu proces, waarbij de duur van de dienstverlening afhangt van de gemaakte afspraken. Fase 5 (contractbeëindiging): Elk contract duurt een aantal jaren en aan het einde van een contract kunnen uitbestedende organisaties en leveranciers bepalen of ze het contract gaan verlengen of beëindigen. 2.4 Applicatie outsourcing definitie In de vorige paragraaf hebben we de definitie van outsourcing en het outsourcing traject beschreven. Binnen het onderzoek leggen wij de nadruk op applicatie outsourcing. Hieronder geven we de definitie van applicatie zoals deze beschreven is volgens het ASL Foundation [ASL_F]. Applicatie Het geautomatiseerde gedeelte van een informatiesysteem, bestaande uit applicatieprogrammatuur, applicatiegebonden gegevens, de (fysieke) opslagstructuren waarin deze gegevens zijn ingebed en de bijbehorende documentatie [ASL_W]. Applicatie outsourcing vindt meestal plaats, wanneer een organisatie zijn applicatie uitbesteedt aan een externe partij. Onderstaande definitie is afkomstig van onderzoeksbureau Gartner. Applicatie Outsourcing Application outsourcing is a multiyear or annuity contract/relationship involving the purchase of ongoing application services for managing, enhancing and maintaining custom or packaged application software in the server/host or desktop platforms [YOUNG]. Gartner geeft vervolgens ook aan dat applicatie outsourcing een brede portfolio van diensten bevat. Bij deze diensten kan je denken aan applicatie ontwikkeling, integratie, deployment en management diensten en ook consulting en raadgevende diensten. (zie Terminologielijst) Overigens kunnen deze diensten on-site, remote, onshore of offshore geleverd worden. 10 Getronics PinkRoccade 2007

19 Outsourcing 2.5 Trends applicatie outsourcing Applicatie outsourcing komt tegenwoordig steeds vaker voor. Organisaties laten hun applicaties door andere bedrijven in beheer en onderhoud nemen, zodat zij zich weer kunnen concentreren op hun eigen kernactiviteiten. Op dit moment is er veel vraag naar software gerelateerde diensten. Volgens het Forrester onderzoek zijn er in 2005 in totaal 911 Noord Amerikaanse en Europese software en service organisaties onderzocht voor hun plannen voor het komende jaar [ROSS]. We zien hieronder een overzicht van de uitkomsten van het onderzoek: Beheer en maatwerk voor de klant zijn de meest uitbesteedde activiteiten. Maatwerk voor de klant behoort ook tot de toplijst van projecten. Nieuwe functionaliteiten bouwen in een applicatie krijgt de voorkeur in vergelijking tot modernisatie. Interesse in offshore blijft stabiel. Verder zien we dat er ook een verschil is tussen applicatie outsourcing in Noord-Amerika en Europa. We zien dat Noord-Amerika op het gebied van applicatie outsourcing voorloopt op Europa. In de financiële sector zien we dat Noord Amerikaanse banken meer naar een end-to-end oplossing op zoek zijn. Zo hebben ze meer de neiging om hun bedrijfsprocessen volledig te outsourcen. Europese banken doen dit liever stap voor stap en willen liever de kernactiviteiten van applicaties alsnog binnen de organisatie houden [HOPPER]. 2.6 Best practices Om applicatie outsourcing zo succesvol mogelijk te laten verlopen, dienen organisaties goede voorbereidingen te treffen. Op deze manier kunnen valkuilen bij de transitie fase voorkomen worden. Zo zijn er een aantal best practices die tijdens de transitie in acht genomen kunnen worden bij de uitbestedende organisatie [MART1]: Overeenstemming vinden tussen missie en business goals Het is belangrijk om alle vervolg activiteiten mee te nemen in de missie. De scope dient duidelijk afgebakend te worden Aangezien de scope tussentijds kan veranderen is het van belang om van te voren duidelijk aan te geven wat wel binnen de scope valt en wat niet. Plan voor behoud van belangrijk personeel Het is belangrijk om bij de klantzijde ook personeel te hebben met hoge bedrijfskennis. Bij een outsourcing deal kan de klant bezuinigen op arbeidskosten, alleen is het nuttig om nog mensen te houden die enige domein kennis hebben. Vastleggen van de kosten en kwaliteit baseline Een exact beeld hebben van de kosten van beheer van een applicatie kan organisaties afschrikken. Ze moeten duidelijk de voordelen van outsourcing in kaart brengen, om in te zien dat ze uiteindelijk geld kunnen besparen. Breng de requirements in overeenstemming met de leverancierstype Klanten moeten bij de keuze van een leverancier duidelijk op de hoogte zijn van de keuzes die er zijn. Hierna moeten ze bepalen of de leverancier binnen hun scope valt. Getronics PinkRoccade

20 Outsourcing 2.7 Applicatie outsourcing binnen het onderzoek Doelstelling van ons onderzoek is om het betrokken management een hulpmiddel te bieden die er voor moet zorgen dat ze een overzicht kunnen krijgen van de verschillende applicatie outsourcing contracten. Applicaties worden in dit geval overgenomen door de leveranciers. De leverancier zorgt vervolgens voor beheer en onderhoud van de applicatie. Voor ieder contract worden vervolgens weer verschillende uren geadministreerd, waardoor het voor het betrokken management moeilijk is om de verschillende uren per contract te beoordelen. We doelen voornamelijk op de uren die voor beheer en onderhoud van een applicatie geregistreerd worden. Beheer en onderhoud zullen in het volgende hoofdstuk toegelicht worden. 2.8 CMMI binnen de organisatie In deze paragraaf gaan we in op CMMI (Capability Maturity Model Integration) binnen de organisatie, waarin we de verschillende niveaus ervan zullen bespreken. CMMI geeft het software ontwikkelingsniveau van een organisatie weer. Binnen het model maken we onderscheid tussen 5 CMMI niveaus [CMMI]: 1. Initial: De processen binnen dit niveau zijn meestal ad hoc en chaotisch. Organisaties werken dan in een minder stabiele omgeving, waarbij succes van projecten sterk afhankelijk is van de competenties van de werknemers. 2. Managed: Hierin wordt basis projectmanagement gebruikt die herhaalbaar is voor andere projecten om tijd en kosten te meten. Zo wordt er gebruik gemaakt van kennis dat al is opgedaan in eerdere projecten. 3. Defined: Binnen dit niveau zijn de belangrijkste processen gestandaardiseerd. Deze standaard processen worden gebruikt om consistentie binnen de organisatie te bewerkstelligen. Het grote verschil tussen het 2 e niveau is de scope van standaards, proces beschrijvingen en procedures, waarbij deze zaken allemaal duidelijk beschreven staan. 4. Quantitatively Managed: Hierin worden precieze metingen getroffen, waarbij de kwaliteit van het ontwikkelproces wordt gemeten en eventueel bijgestuurd. Binnen dit niveau wordt de prestatie van de processen gecontroleerd d.m.v. kwantitatieve technieken, waarbij de kwantiteit voorspelbaar is. 5. Optimizing: Niveau 5 concentreert zich op het continu verbeteren van de prestatie van de processen door zowel waarde verhogende als innovatieve verbeteringstechnologieën te gebruiken. Optimizing zorgt ervoor dat er continu fijnafstemming plaatsvindt. Om als organisatie naar een hoger ontwikkelingsproces te werken, dienen organisaties te gaan standaardiseren. Niveau 3 is zou dan een belangrijke stap kunnen zijn in dit proces, wat op zich een serieuze investering met zich zou meebrengen. Deze investering zou je altijd terug kunnen winnen, omdat dit voorspelbare resultaten zou opleveren. Vanaf niveau 3 ben je als organisatie bezig met het standaardiseren van je processen en hoe hoger het niveau des te hoger het software ontwikkelingsniveau. Zo streeft de Sourcing en Transition afdeling binnen GPR ook naar niveau 3, defined. Om dit niveau te bereiken moeten organisaties een uniforme manier van urenregistraties gebruiken. Indien elk contract de urenposten anders interpreteren, zullen organisaties niet verder komen dan CMMI niveau 1. We gaan ons dan ook focussen op het standaardiseren van de beheer en onderhoud processen. 12 Getronics PinkRoccade 2007