DE ELEMENTAIRE BOUWSTENEN VAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE ELEMENTAIRE BOUWSTENEN VAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT"

Transcriptie

1 DOOR: STIJN VAN OEYEN EN EDWIN VAN DE SANDE (H)erkenning van een ABC/ABM-groeimodel (deel 2/ slot) DE ELEMENTAIRE BOUWSTENEN VAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT ÐE KERN VAN ACTIVITY BASED COSTING EN ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABC ABM) BESTAAT UIT EEN COSTMANAGEMENTCULTUUR WAARIN DE ONDERNEMING BIJ HET BESTUREN EN BEHEERSEN VAN HAAR ACTIVITEITEN INTEGRAAL - ZOWEL TECHNISCH ALS ORGANISATORISCH - WORDT ONDERSTEUND DOOR OPERATIONELE EN FINANCIËLE INFORMATIE. IN DIT LAATSTE DEEL VAN EEN TWEELUIK OVER ABC ABM WORDT EEN AANTAL VERSCHIJNINGSVORMEN BELICHT VAN ABC ABM IN DE PRAKTIJK. H et eerste element van ABC/ABM betreft de costmanagementcultuur. In feite is dit niets anders dan het in praktijk brengen van de gedachte dat efficiënt en effectief werken niet wordt verkregen via kostprijsinstrumentaria en kostprijsapplicaties, maar dat doelmatig werken voornamelijk besloten zit in de genen van de organisatie. Dit betekent dat (idealiter) reeds vanaf de ontwerpfase van producten, markten en diensten rekening wordt gehouden met de kosten die (ontwerp)beslissingen met zich meebrengen (target costing). De laatste decennia heeft de ontwikkeling van management control ertoe geleid dat management-accountingtheorieën zijn aangevuld met bedrijfskundige theorieën. In de management-accountingliteratuur is sindsdien toenemende aandacht zichtbaar voor de zogenoemde softe kanten van de bedrijfsvoering, zoals communicatie en cultuur. Cultuur wordt nu onderkend als een essentieel controlmechanisme, centraal uitgangspunt voor het op maat te snijden management-controlsysteem. Een sturingsvariabele zouden wij dit niet willen noemen; de beïnvloedbaarheid op de korte termijn is beperkt en het wijzigen van een cultuur (transformatie) is een langdurig en moeilijk te beheersen proces. Veel ondernemingen kiezen er daarom voor deze cultuurverandering te plaatsen onder de noemer van de implementatie van organisatorische instrumenten, zoals planning- en controlinstrumenten, structuurwijzigingen of automatiseringsoplossingen. Dit geeft het veranderingsproces bovendien meer structuur en een concretere doelstelling. Beide zijn kritieke behoeften van mensen in een dergelijke situatie. Aldus is bij de ontwikkeling van een costmanagementsysteem inzicht in het culturele veranderingsproces een kritische succesfactor. In de literatuur voor het veranderen van mensen en organisaties worden hiertoe diverse ontwikkelpaden beschreven. Vaak komen deze in beginsel neer op de volgende fasering: onbewust foutief handelen, bewust foutief handelen, bewust goed handelen en onbewust goed handelen. In relatie tot het ontwikkelpad van lerende organisaties komen wij voor de ontwikkeling van het lerend vermogen ook de fasering reactief handelen, actief handelen, proactief handelen, en high-performing handelen tegen. We hanteren voor de ontwikkeling van een costmanagementcultuur een mengeling van beide aanduidingen, door in het tweede model tussen reactief handelen en actief handelen expliciet een fase van awareness te positioneren. INTEGRATIE VAN INFORMATIESYSTEMEN 1 Het tweede element van de ABM-benadering betreft integrale technische ondersteuning. Hiermee doelen wij op de wijze waarop de diverse informatiesystemen in een organisatie ondersteuning bieden aan het costmanagementsysteem. Kaplan en Cooper maken hiertoe in hun boek The Design of Cost Management Systems onderscheid in: operationele informatiesystemen, financiële informatiesystemen en costmanagementinformatiesystemen. Een organisatie kiest in welke mate zij deze drie informatiesystemen wenst te integreren of onafhankelijk van elkaar wil laten 20 APRIL 2002

2 opereren. De mate van integratie van de informatiesystemen is afhankelijk van de mate waarin de financiële sturing (zowel intern als extern) en operationele sturing zijn geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Binnen de costmanagementinformatiesystemen wordt daartoe onderscheid gemaakt tussen spreadsheets, standaard ABC/ABM-software (stand-alone versus geïntegreerd) en ERPsystemen. Deze verschillende softwaretoepassingen variëren in de mate waarin zij geschikt zijn voor stand-alone of geïntegreerd gebruik. Het moge duidelijk zijn dat een spreadsheet minder geschikt is voor een integrale toepassing en dat een ERP-systeem in feite een integratie van alledrie de informatiesystemen kan zijn. Standaard ABC/ABM-software is geschikt als stand-alonetoepassing, maar een aantal pakketten heeft ook uitgebreide faciliteiten om te integreren met operationele en financiële informatiesystemen. INTEGRATIE VAN SYSTEMEN 1 Integrale organisatorische ondersteuning, het derde element van de ABM-benadering, kent twee aspecten. Ten eerste vormt integratie van operationele en financiële kennis bij medewerkers een belangrijke randvoorwaarde bij het werkend krijgen van een costmanagementsysteem. Naarmate de organisatie zich meer beweegt in de richting van procesgeoriënteerde sturing, neemt de noodzaak voor integratie van financiële en operationele kennis bij de werknemers toe. Deze kenniscomponent is in de praktijk nogal eens het ondergeschoven kindje, maar zij is essentieel in de werking van het controlsysteem. Opleiding vormt bij een ABC/ABM-implementatie een belangrijk instrument om de financiële kennis over te brengen op het operationeel management en vice versa. Het tweede aspect van organisatorische ondersteuning is de visie van een organisatie op sturing en control, die tot uiting komt in de oriëntatie van het controlsysteem. Voor de visie van een organisatie op sturing en control, maken wij onderscheid tussen: ~Focus op financial control. In deze situatie wordt het plannings- en controlsysteem (bijvoorbeeld budgetten, kostprijzen en managementrapportages) hoofdzakelijk opgezet vanuit de financiële discipline en is er weinig aandacht voor integratie van operationele aspecten. De operationele beheersing staat los van de financiële control en heeft minder aandacht bij het management. Er kan ook nog onderscheid worden gemaakt tussen een externe en interne financiële oriëntatie. Bij de externe financiële oriëntatie wordt de verantwoordelijkheidsstructuur en interne berichtgevingstructuur ingegeven door de principes van externe berichtgeving (financial accounting). Bij de interne financiële oriëntatie wordt deze structuur in de eerste plaats bepaald door de principes van management accounting en heeft externe berichtgeving een secundaire functie. Dit onderscheid kan worden vertaald als een verschil in focus op respectievelijk economic performance en management performance. ~Focus op operational control. In deze situatie stuurt het management met name op operationele aspecten van de bedrijfsvoering. De financiële beheersing wordt afzonderlijk benaderd en als retrospectief beschouwd. Dit betekent niet dat een organisatie geen aandacht heeft voor haar financiële prestaties. Het wil zeggen dat zij deze financiële prestaties met name wil beheersen door middel van het beheersen van haar operationele prestaties. Een organisatie gaat er hierbij vanuit dat verbetering van de operationele prestaties leidt tot verbetering van de financiële prestaties. Periodiek worden daartoe separate financiële rapportages en analyses verstrekt, bijvoorbeeld met behulp van een stand-alone ABC/ABMcostmanagement(informatie)systeem. Financial control blijft in dit geval meestal nog een zaak van de financiële discipline binnen de organisatie. De financiële oriëntatie is in dit geval primair intern. Maar in de externe verslaglegging groeit de aandacht voor operationele prestaties, die bijvoorbeeld tot uiting komt door separate operationele prestaties op te nemen in de jaarrekening. Noodzaak integratie financiële en operationele kennis neemt toe bij grotere procesoriëntatie ~Focus op process control. In deze situatie wil een organisatie integraal sturen op haar activiteiten en daarbij een expliciete relatie leggen tussen operationele en financiële prestaties. Dit betekent dat zowel operational control als financial control dient te worden ondergebracht bij operationeel management. De integratie van costmanagementsystemen kent hierbij in het algemeen drie stadia: 1. Ten behoeve van het operationeel en financieel sturen dient de operationele informatieverschaffing verder te worden geïntegreerd met de informatieverstrekking vanuit het costmanagementsysteem (met name qua periodiciteit en nauwkeurigheid). De eerste variant van een geïntegreerd costmanagementsysteem ontstaat. 2. Wil men bovenstaand stadium (geïntegreerde informatieverstrekking) werkend krijgen dan dient tevens de verantwoordelijkheidsstructuur te worden aangepast. Zogenaamde process APRIL

3 owners zijn integraal verantwoordelijk voor de prestatie van hun activiteiten. De nadruk verschuift naar sturing op process performance. De financiële focus blijft primair intern georiënteerd. Nu is een organisatie ontstaan die intern integraal stuurt op haar activiteiten. 3. In stadium 2 vult de organisatie haar externe verantwoordelijkheid aan belanghebbenden, bijvoorbeeld aandeelhouders, nog steeds in via de beginselen van de externe berichtgeving. Met name op het gebied van voorraadwaardering en presentatie van de kostprijs van de omzet kunnen verschillen ontstaan. 2 Het afzonderlijk opnemen van operationele prestaties is niet afdoende meer. Een organisatie zal daarom proberen ook haar extern financieel (informatie)systeem te integreren met haar costmanagementsysteem en operationeel systeem. Het ABC-model is niet statisch; het ontwikkelt in lijn met costmanagement figuur 1 Het ABC/ABM costmanagementgroeimodel, ontwikkeling van een costmanagementcultuur Accuratesse van het ABC-model Integratie van informatiesystemen Costmanagementcultuur Reactief - Bewustzijn - Actief - Proactief - Hoge performance Integratie van control-systemen ABC-ACCURATESSE Het vierde element van de ABM-benadering is de ABC-accuratesse. het ABC-model is geen statisch geheel, maar zal zich ontwikkelen in lijn met de ontwikkeling van het costmanagementsysteem. zo zal in de beginfase, waar bewustwording voor kosten dient te worden verkregen, de noodzaak voor veel detail en nauwkeurigheid slechts beperkt zijn. Het gaat immers om het creëren van kostenbewustzijn, waarbij financiële indicatoren voornamelijk een symbolisch karakter hebben. Naar gelang de integratie van het costmanagementsysteem toeneemt zal de vraag naar meer accuratesse in het model (bijvoorbeeld nauwkeurigheid, mate van detaillering, standaardisatie tussen organisatieonderdelen) toenemen. Deze accuratesse behoeft met name aandacht wanneer een organisatie haar management wenst af te rekenen op de financiële prestaties die zijn verkregen vanuit het ABC-model. In dit geval dient de relatie tussen operationele en financiële prestaties voldoende te zijn vastgesteld en dienen de te hanteren indicatoren te zijn vastgesteld door het management. INTRODUCTIE VAN HET ABC ABM-GROEIMODEL De elementen van een ABC/ABM-model staan niet los van elkaar. Er is een duidelijke relatie tussen de ontwikkeling van de verschillende aspecten. Dit is weergegeven in figuur 1. Figuur 1 laat zien dat de focus op process control zal samengaan met een integrale sturing op activiteiten en een integrale informatiesysteemoplossing. Tevens zal dit eisen stellen aan de accuratesse van het ABC-model. Zeker niet minder belangrijk hierbij is de mate van volwassenheid van de costmanagementcultuur. Voor een succesvolle implementatie dienen dus alle elementen op elkaar aan te sluiten. Hierna volgt een aantal mogelijke verschijningsvormen van ABC/ABM-costmanagementsystemen, waarbij de mate van integratie van de verschillende aspecten van het costmanagementsysteem steeds groter wordt. EXTERNAL DRIVEN COST MANAGEMENT In veel organisaties is cost management nog gebaseerd op de financiële administratie. Deze is op haar beurt gebaseerd op de uitgangspunten van de externe verslaglegging. Dit heeft als consequentie dat de managementrapportages en analyses die de financiële stafafdeling levert aan het lijnmanagement zijn gericht op de externe berichtgeving. Het gebrek aan financiële betrokkenheid van dit lijnmanagement (en aan operationele betrokkenheid bij de financiële staf) leidt ertoe dat dergelijke rapportages en analyses vaak als iets van de financiële afdeling worden gezien. Kostenbeheersing vindt in dit geval plaats vanuit de financiële staf op het niveau van kostensoorten en organisatorische functies. De costmanagementcultuur is te bestempelen als reactief : kostenbewust handelen wordt pas gestimuleerd nadat de financiële rapportages als geheel een negatieve tendens gaan vertonen. 22 APRIL 2002

4 FINANCIAL STAFF DRIVEN COST MANAGEMENT Gestimuleerd door de ontwikkeling van nieuwe bedrijfseconomische instrumenten (verkregen via publicaties, nieuwe inzichten van nieuwe medewerkers of andere kennisontwikkeling) enerzijds en reacties op gebrekkige informatie als gevolg van een communicatiestoornis tussen financiële staf en lijn anderzijds, start de financiële stafafdeling met het maken van aanvullende bedrijfseconomische calculaties en analyses voor het lijnmanagement. Accuratesse berekeningen kan zeer toenemen door introductie ABC-model Deze analyses zijn bedoeld om bijvoorbeeld het lijnmanagement bewust te maken van de financiële consequenties van zijn handelen (awareness fase), het te ondersteunen bij het (op ad-hocbasis) berekenen van kostprijzen van activiteiten, diensten, klanten en distributiekanalen of (op ad-hocbasis) te helpen bij het uitvoeren van een kostenreductieprogramma. Bij deze berekeningen en analyses is ondersteuning door een stand alone-automatiseringsoplossing - bijvoorbeeld een spreadsheet of stand-alone standaard-abc/abm-software - toereikend. De accuratesse van de berekeningen kan in belangrijke mate toenemen als gevolg van de introductie van een ABC-model. Het detailniveau van de ABCberekeningen blijft echter globaal. Nadeel is dat deze rapportages en analyses zijn opgesteld vanuit de behoefte van de financiële discipline. De vraag vanuit de lijn is nog niet sterk aanwezig. Kostenbeheersing vindt in dit geval dus nog steeds voornamelijk vanuit de financiële staf plaats. De costmanagementcultuur raakt in een stadium van awareness en verschuift van reactief naar actief: de organisatie is, zij het met gefragmenteerd inzicht, bewust bezig met handelen vanuit de doelmatigheidsoverweging. De financiële discipline heeft hierbij een sturende rol. OPERATIONAL LEARNING AND FINANCIAL SUPPORTING COST MANAGEMENT SYSTEMS Vervolgens zien wij organisaties die sturing en control ook op de werkvloer doorvoeren, waardoor de medewerkers op de werkvloer zelf de beslissingen nemen die zij kunnen overzien (bijvoorbeeld zelfsturende teams). Zij worden daarbij vaak ondersteund door HRM en de logistieke discipline. Dit is niet verwonderlijk, aangezien deze ontwikkeling in het verlengde ligt van de uitgangspunten van de lerende organisatie. De lerende organisatie erkent het belang van de zachte aspecten van de bedrijfsvoering, waarvan de beheersing vaak nog primair aan de HRM-discipline wordt toebedeeld. Maar daarnaast zijn de beginselen van de lerende organisatie ook terug te vinden in moderne benaderingen van productieplanning en -uitvoering, bijvoorbeeld in de gedachte achter Just In Time Management (JIT). De decentralisatie van sturing en control naar de werkvloer beperkt zich in deze fase meestal tot beheersing van de operationele uitvoering. We zien in dit geval bijvoorbeeld het verschijnen van prikborden met daarop periodiek de scorecards van de afdeling. Dergelijke activiteiten zijn bedoeld om de verantwoordelijkheid voor de activiteiten te decentraliseren en het operationeel lerend vermogen van de organisatie te verhogen. Financial control blijft in dit geval nog wel het domein van de financiële afdeling. Het cyclisch (of: periodiek) besturingsinstrumentarium, bijvoorbeeld budgetten en rapportages, blijft vooralsnog functioneel georiënteerd. Maar het in lijn brengen van de kostprijzen met de ontwikkelingen op operationeel gebied wordt doorgetrokken. Vanuit de financiële discipline worden periodiek financiële ABC/ABM-calculaties en -analyses gemaakt die aansluiten op de inrichting van het operationeel systeem. Het lijnmanagement verkrijgt zo inzicht in de financiële gevolgen van zijn inspanningen, wat nodig is om zijn activiteiten te besturen en beheersen en te verbeteren. Deze informatie is echter nog steeds retrospectief. De costmanagementcultuur raakt in een verdere fase van awareness, gekarakteriseerd door operational learning en financieel vermoeden (actieve fase). De rol van de financiële discipline verschuift van sturend naar ondersteunend. Een standaard ABC-pakket kan goede tussenoplossing zijn tussen spreadsheet en ERP Afhankelijk van de omvang van de organisatie, de complexiteit van het ABC-model, de periodiciteit van calculatie en het aantal operationele verdeelsleutels (drivers) kan de keuze voor een automatiseringsoplossing worden gemaakt. Over het algemeen geldt dat in deze situatie de nadelen van een spreadsheet (onderhoudbaarheid en flexibiliteit) minder latent worden, maar dat het nog te vroeg is om een structurele aanpassing van het ERP-systeem door te voeren. Een (gedeeltelijk geïntegreerd) standaard ABCpakket kan een goede tussenoplossing bieden. APRIL

5 Valkuilen bij de implementatie van een costmanagementsysteem In de praktijk komen wij vaak de volgende valkuilen tegen bij de implementatie van ABC en andere costmanagementsystemen. Door deze aspecten vanaf het begin van de implementatie van een costmanagementsysteem in ogenschouw te nemen, kunnen ze worden omgebogen tot succesfactoren: ~ Het ABC-model sluit niet aan op de besturingsfilosofie.het costmanagementsysteem dient aan te sluiten op het besturingsmodel. Pas zodra de organisatie hieraan toe is, kan het costmanagementsysteem volledig worden aangesloten op de verantwoordelijkheidsstructuur. ~ Bij de bepaling van de kosten wordt uitgegaan van een verkeerd capaciteitsbegrip.het enige juiste capaciteitsbegrip ter bepaling van de normatieve kosten en tarieven is de praktische capaciteit. Deze is te bepalen als de maximaal haalbare capaciteit minus onvermijdelijke stilstand. Bij machines bestaat deze stilstand bijvoorbeeld uit regulier onderhoud, bij personeel uit vakantie. Gebruik van andere capaciteitsbegrippen kan een neergaande spiraal tot gevolg hebben: door het gebruik van werkelijke volumes zullen verkeerde kostprijzen en (hierop gebaseerde) verkeerde verkoopprijzen het gevolg zijn. De negatieve verkoopimpuls die hier vanuit gaat veroorzaakt lagere werkelijke volumes enz. ~ Beheersing van capaciteitskosten wordt vergeten. Gevolg uit het vorige punt is dat de overgebleven capaciteitskosten (unused capacity) als gevolg van het gebruik van de praktische capaciteit wel dienen te worden beheerst. Dit dient echter buiten het ABC-model om te gebeuren. Degene die beschikkingsmacht heeft over de capaciteit van de productiemiddelen dient hiervoor verantwoordelijk te worden gesteld. ~ De juiste verdeelsleutels (resource and activity drivers) worden niet gekozen.veelal worden kosten geaggregeerd die niet op juiste wijze kunnen worden verdeeld met één verdeelsleutel (driver). ~ De kostprijs van de kostprijs. De mate van detaillering dient in verhouding te staan tot de kosten die gemoeid zijn met het bouwen van een model en het verzamelen van data. ~ Draagvlak/verankering in de organisatie. ABC-modellen zijn veelal de geesteskinderen van controllers. De controller dient zich echter te realiseren dat het ABC-systeem met name een managementtool is. Draagvlak bij de managers voor het ABC-model - en dus betrokkenheid vanaf het begin van het project - is van essentieel belang. ~ Costmanagement wordt te snel in het ERP-systeem geïmplementeerd. Voordat wordt overgegaan tot de implementatie van een geïntegreerd kostensysteem, dient eerst voldoende ervaring te worden opgedaan en commitment te worden gecreëerd. Een te vroege integratie in ERP kan leiden tot een mismatch tussen accuratesse, persoonlijk besef en inbedding in de verantwoordelijkheidsstructuur. ~ Consequenties van de lerende organisatie. Een lerende organisatie (wat een belangrijk doel kan zijn van een ABM-implementatie) stelt specifieke en vergaande eisen aan zowel managers als aan hun medewerkers. Stel daarom de competenties vast en volg deze met behulp van competentiemanagement. Daar waar nodig dient het personeel te worden ondersteund met cursussen en trainingen. ~ Bepaling van de gewenste accuratesse van het systeem. Vaak willen organisaties verdeelsleutels (resource en activity drivers) hanteren, die niet of slechts tegen aanzienlijke inspanningen boven tafel te krijgen zijn. Bij de definitie van de verdeelsleutels (drivers) dient daarom zoveel mogelijk te worden uitgegaan van bestaande operationele registraties. Tevens dient de betrouwbaarheid van de gegevens te worden veiliggesteld. OPERATIONAL AND FINANCIAL LEARNING COST MANAGEMENT SYSTEMS De verdere uitbreiding van het operationeel controlsysteem verhoogt de behoefte van het lijnmanagement aan snellere financiële feedback. Op juiste operationele beslissingen volgt vanzelf een betere financiële prestatie. Derhalve zal de werkvloer inzicht willen hebben in de financiële consequenties van zijn handelen. De cultuur kan een fase van proactief handelen bereiken. Financiële expertise wordt onderdeel van de bagage van het lijnmanagement en de rol van de financiële discipline verschuift van ondersteunend naar begeleidend. 3 De complexiteit van het ABC-model, de periodiciteit van calculatie, en het aantal operationele verdeelsleutels (resource en activity drivers) bepalen in dit geval de noodzaak voor een meer geïnte- greerde automatiseringsoplossing. Een (deels) geïntegreerde standaardtoepassing kan hierbij worden gebruikt. De accuratesse van het model neemt hierbij veelal verder toe. Men dient zich overigens te realiseren dat de betrouwbaarheid van de brongegevens steeds belangrijker wordt, naarmate de accuratesse van het systeem stijgt. Zolang (budget)verantwoordelijkheden functioneel zijn georganiseerd en het costmanagementsysteem procesgericht is, is het lastig om in het ERP-systeem een ondubbelzinnige (rapportage)structuur op te bouwen. INTEGRATED PROCESS SYSTEMS Om het lerend vermogen van een organisatie te stimuleren wordt in de voorgaande situaties prestatiebeoordeling van het lijnmanagement nog niet gekoppeld aan het nieuwe costmanagement- 24 APRIL 2002

6 systeem. De organisatie wil ervaring opdoen om de juistheid van de gekozen indicatoren te toetsen en om de acceptatie van haar medewerkers te laten ontwikkelen. Op een gegeven moment zal het lijnmanagement zelf aangeven dat de relatie tussen de stuurinformatie en de verantwoordelijkheidsstructuur ontbreekt. Dit is het moment voor een organisatie om haar interne verantwoordelijkheidsstructuur (bijvoorbeeld ook budgetopbouw) volledig aan te laten sluiten bij haar cost- en procesmanagementsysteem. Dit stelt een hoge eis aan de accuratesse van het ABC-model. Verdere optimalisatie costmanagementsysteem wordt wellicht belemerd Kosten- en procesbeheersing worden nu volledig geïntegreerd in de breedte en diepte van de organisatie. Een volgende fase - de high performing-costmanagementcultuur - wordt bereikt. De financiële discipline blijft begeleidend, maar de behoefte aan begeleiding neemt qua intensiteit af: de organisatie kan het nu zelf. De uitgangspunten voor de te kiezen automatiseringsoplossing verschillen ten opzichte van de vorige situatie alleen in zoverre dat de aansluiting tussen het costmanagementsysteem en de interne verantwoordelijkheidsstructuur expliciet is aangebracht. Aanpassing van het ERP-systeem is in dit geval zeker mogelijk. Heeft het ERP-systeem geen standaard ABC/ABM-module of zijn er diverse ERP-systemen in een organisatie aanwezig, dan kan geïntegreerde ABC/ABM-software uitkomst bieden. INTEGRATED PROCESS AND FINANCIAL ACCOUNTING SYSTEMS Kaplan en Cooper geven aan dat in een laatste fase de organisatie haar interne verantwoordelijkheidsstructuur wil afstemmen op de manier waarop extern verantwoording wordt afgelegd. Het verschil in grondbeginselen tussen externe berichtgeving en costmanagement-accounting en het verschil in wijze van presentatie kunnen tot gevolg hebben dat het interne inzicht afwijkt van het externe inzicht. De jaarrekening is immers vaak functioneel ingericht en cijferbeoordelingen vinden dan ook op deze wijze plaats. Miscommunicatie is het gevolg. Aangezien een organisatie in het begin intern ook nog worstelt met de relatie tussen het costmanagementsysteem en de interne verantwoordelijkheidsstructuur (bijvoorbeeld budgetten), is er minder behoefte aan het aanpassen van de jaarrekening. De verbeterde prestaties vinden bovendien hun weerslag in de externe jaarrekening en dit verantwoordingsdocument kan worden uitgebreid door het opnemen van operationele indicatoren. Maar naarmate de interne verantwoordelijkheidsstructuur afwijkt van de externe verantwoordelijkheidsstructuur, zullen additionele operationele indicatoren in de jaarrekening niet meer afdoende zijn. Om de interne en externe verantwoording op één lijn te brengen is daarom integratie van het extern financieel systeem met het costmanagementsysteem vereist. In de praktijk is op dit gebied echter nog weinig ervaring opgedaan. In Nederland is wel een tendens zichtbaar naar integratie van financial accounting en management accounting. Internationale ontwikkelingen - waarin Nederland dient te participeren - lijken daarentegen juist een richting op te gaan van verdere verscherping van de financial accounting standards. Dit zou ertoe kunnen leiden dat verdere ontwikkeling en optimalisatie van costmanagementsystemen wordt belemmerd. Integratie van de externe verslaggeving met het costmanagementsysteem vormt daarom een van de belangrijkste uitdagingen van dit moment voor de vakgebieden management accounting en financial accounting. Automatiseringstechnisch is het hanteren van een intern financieel informatiesysteem naast een extern financieel informatiesysteem vaak geen probleem. Bij de meeste financiële informatiesystemen is het echter mogelijk om vanuit verschillende dimensies te rapporteren. Integratie van interne en externe berichtgeving zal de inrichting van het geïntegreerde financiële informatiesysteem (alsmede de inrichting van de rapportagestructuur) alleen maar vereenvoudigen. De automatiseringsoplossing moet passen: investeer in meegroeiende applicaties De toegevoegde waarde van de diverse automatiseringsoplossingen verschilt per fase. Zo kan een spreadsheet in een aanvangstadium voldoen aan de eisen en wensen van ABC/ABM-gebruikers. Naarmate het ABC/ABM-model volwassener wordt, zal het uit deze automatiseringsoplossing groeien en dient nieuwe software te worden aangeschaft. ABC/ABM-software kan ook op de groei worden gekocht. Hierbij dient te worden voorkomen dat u erover struikelt: koop het niet te groot. Houd bij de aanschaf van een automatiseringsoplossing rekening met de eventuele uitbreiding van het ABC/ABM-model. Op de ABC/ABM-automatiseringsmarkt is een aantal applicaties beschikbaar die in een uitgeklede versie kunnen worden aangeschaft. Naarmate de eisen stijgen, kan dergelijke software verder worden aangekleed en op maat worden gemaakt. APRIL

7 SAMENVATTING EN CONCLUSIE Samenvattend kan worden gesteld dat de volledige implementatie van ABC/ABM veel vraagt van de organisatie, maar dat het uiteindelijke rendement - zowel in financiële zin als bezien vanuit controloverwegingen - groot is. Een organisatie kan in dit geval niet volstaan met het instrumenteel aanpassen van haar huidige kostprijsberekeningsystematiek, maar zal op termijn haar costmanagementsysteem volledig dienen in te bedden in haar besturingsmodel. De aanpassing van het costmanagementsysteem vormt aanleiding, leidraad en katalysator voor het totstandbrengen van een structurele groei van het innovatief en lerend vermogen. Een organisatie die het bestaan van het door ons geschetste cultureel, organisatorisch en technisch groeimodel onderkent, heeft de beste kans om maximaal effect te bereiken met haar ABC/ABM-project. NOTEN 1. De term systeem wordt in dit artikel in twee betekenissen gebruikt. Om verwarring te voorkomen lichten wij deze toe. Ten eerste systeem in de betekenis van systematiek, en ten tweede systeem in de betekenis van automatiseringsoplossing. Wanneer wij in dit artikel spreken over costmanagementsysteem, doelen wij op de eerste betekenis. De tweede betekenis geven wij aan met de term informatiesysteem. 2. De richtlijnen voor de jaarverslaggeving stellen voorschriften voor het waarderen van de voorwaarden en de kostprijs omzet. Met name het verschil in interpretatie van de bedrijfskosten (mogen indirecte kosten tot de kostprijs omzet worden gerekend?) zorgen zelfs voor een levendige discussie tussen certificerende accountants en management accountants. 3. Cooper presenteert het uit Japan afkomstige concept pseudo-miniwinstcentra: kleine bedrijfseenheden die naast de bestaande traditionele winstcentra zelf een resultatenrekening opstellen. Dit concept wordt overigens ook aangemoedigd in de afscheidsrede van Traas, waarbij hij concludeert dat het laten doordringen van het bedrijfseconomisch aspect tot in de vingertoppen van de organisatie de belangrijkste opgave voor de bedrijfseconomische functie in organisaties in de komende jaren is. Literatuur 1. Cooper, R., en R.S. Kaplan, Design of cost management systems, second edition, Prentice Hall, Guiette, A.B, Kaizen en target costmanagemebnt: samoerai van het moderne Japan, PFM, november/december Cooper, R., When lean enterprises collide - competing through confrontation, Harvard Business School Press, Boston, Institute of Management Accountants, Measuring the cost of capacity, statements on management accounting, maart Simons, R. Performance measurement controlsystems for implementing strategy, Prentice Hall, N.J Kloot, L., Organizational Learning and Management Control Systems: responding to environmental change, Management Accounting Research, no. 8, Shank, J.K. en V. Govindarajan, Strategic Cost Management; the new tool for competitive advantage, Free Press, New York, Traas, L., Bedrijfseconomie en bedrijfsbestuur: een haat-liefde verhouding?, TFM, advertentie 26 APRIL 2002

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services 1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers

Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers Workshop Contract Awareness voor staf- en bureaumedewerkers Succesvol voorbereiden, opstellen en bewaken van contractuele afspraken. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder schriftelijke

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Control(e) van ZZP Financiering in 2009 1

Control(e) van ZZP Financiering in 2009 1 Control(e) van ZZP Financiering in 2009 1 Auteur : drs. R. Petri RA 2 De ontwikkelingen in de financiering van de AWBZ-Zorg (o.a. ouderenzorg, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg) maken het

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Managing Aircraft Maintenance in a global economic recession. Seminar Asset Management Control Gilze-Rijen 8 november 2012

Managing Aircraft Maintenance in a global economic recession. Seminar Asset Management Control Gilze-Rijen 8 november 2012 Managing Aircraft Maintenance in a global economic recession Seminar Asset Management Control Gilze-Rijen 8 november 2012 Leo van Rijn Vice President Base Maintenance KLM Engineering & Maintenance 40 years

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor Whitepaper Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor In vijf stappen naar effectief online reputatiemanagement De online reputatie van merken en organisaties bepaalt in toenemende mate

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Control in een lean omgeving

Control in een lean omgeving 22-10-2014 1 Control in een lean omgeving Sandra Tillema en Martijn van der Steen Presentatie t.b.v. Lean Innovation Network 7 oktober 2014 s.tillema@rug.nl m.p.van.der.steen@rug.nl 22-10-2014 2 Inleiding

Nadere informatie

Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen

Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen Doen we de juiste dingen vs de dingen juist doen Programma Introductie Better practices Doen we de juiste dingen Discussie Einde 2015 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland

Nadere informatie

Opzet Participatiepool

Opzet Participatiepool Opzet Participatiepool Aanleiding In het sociaal akkoord zijn overheid en sociale partners overeengekomen om de komende jaren 100.00 mensen met een beperking in bedrijven en 25.000 mensen met een beperking

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op:

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op: Memo Datum 20 december 2010 Onderwerp Communicatieplan Infra 2011 Van Marc Lucassen Telefoon +31 73 543 53 14 Fax +31 73 543 59 01 E-mail mlucassen@heijmans.nl Aan Vooraf Het afgelopen jaar was voor Heijmans

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

CIAD in de praktijk. Factsheets

CIAD in de praktijk. Factsheets CIAD in de praktijk Factsheets Inhoud 1. Introductie 2. Dienstverlening 3. Casussen 1.1 Introductie CIAD is expert op het gebied van in control vraagstukken: van interim controlling tot adviestrajecten.

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

QWIQVIEW HEALTHCARE PERFORMANCE MANAGEMENT SOFTWARE

QWIQVIEW HEALTHCARE PERFORMANCE MANAGEMENT SOFTWARE SOFTWARE QWIQVIEW Als zorginstelling moet u er aan geloven. U bent gebonden aan het opleveren van kostprijzen. U bent echter wel vrij om te bepalen hoe u omgaat met deze verplichting. Doet u het erbij

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1 ICT Projectmanagement & Consultancy Pagina 1 Introductie Daelor v.o.f. is een bedrijf bestaande uit vier vennoten, die elk ruim 10 jaar ervaring hebben in ICT en aanpalende disciplines. Project management,

Nadere informatie

HET AANSTUREN VAN MAGAZIJNMECHANISATIE; WCS VERSUS WMS-LOGISTIEK

HET AANSTUREN VAN MAGAZIJNMECHANISATIE; WCS VERSUS WMS-LOGISTIEK HET AANSTUREN VAN MAGAZIJNMECHANISATIE; WCS VERSUS WMS-LOGISTIEK Jeroen Bouman Business Consultant Steeds meer Nederlandse warehouses gaan over op het implementeren van een of meerdere mechanisaties. Denk

Nadere informatie

Teammanager administratie

Teammanager administratie Wij zijn op zoek naar kandidaten voor de functie van: Teammanager administratie In deze functie geef je deskundig en pro-actief vorm en inhoud aan de financiële administratie en coördineer je de dagelijkse

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Control in Beweging. Eindhoven, 14 oktober 2015

Control in Beweging. Eindhoven, 14 oktober 2015 Control in Beweging Eindhoven, 14 oktober 2015 Voor vanmiddag! Waarom Control in Beweging?! Visie en Aanpak Zaanstad!! Welke positie neemt u in tav Control in Beweging? 2 Why..De bedoeling 3 Instabiliteit

Nadere informatie

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering

Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Gain Automation Technology Specialist in technische en industriële automatisering Inleiding Ontwikkeling KPI-dashboard Voorbeelden Samenvatting Even voorstellen Paul Janssen: Senior Technical Consultant

Nadere informatie

Business Intelligence. Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI

Business Intelligence. Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI Business Intelligence Toepassing BI Database en Datawarehouse BI proces BI Organisatie Implementatie BI Toepassing BI (Operationele) sturing Financieel (BBSC) Performance NIET voor ondersteuning proces

Nadere informatie

COST MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK

COST MANAGEMENT IN DE PRAKTIJK CONTOL Management accounting en management control COST MANAGEMENT IN DE PAKTIJK Het management van een organisatie moet zoveel mogelijk bezig zijn met ondernemen en niet met administratieve bezigheden,

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie