Dr. Paul van den Brink MBA en Dr. Johan Oldenkamp

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Dr. Paul van den Brink MBA en Dr. Johan Oldenkamp"

Transcriptie

1 HET RENDEMENT VAN KENNISMANAGEMENT Een praktische aanpak gebaseerd op bedrijfsmatige indicatoren Dr. Paul van den Brink MBA en Dr. Johan Oldenkamp Dit artikel beschrijft een praktische aanpak om de bedrijfseconomische opbrengsten van de beoogde functionaliteiten of activiteiten van kennismanagement realistisch te kunnen inschatten. De bedrijfseconomische effecten van de geplande investeringen worden via bedrijfsmatige indicatoren per gebruikersgroep geïdentificeerd en waar mogelijk gekwantificeerd. Deze aanpak toetst aldus de meerwaarde van een voorgenomen investering in kennismanagement en kan als zodanig het betreffende besluitvormingstraject ondersteunen. 1. Waarom investeren in kennismanagement? Twee belangrijke aanleidingen om te gaan investeren in kennismanagement zijn: niet weten wat je weet: als medewerkers steeds minder goed weten welke collega wat weet en men moeite heeft bij het vinden van benodigde informatie en kennis hierdoor zullen medewerkers eerder zelf kennis ontwikkelen, dan dat zij zullen nagaan in hoeverre deze kennis reeds binnen (of buiten) de organisatie aanwezig is (Oldenkamp, 2001); en niet leren van je handelingen: als kennis niet effectief in de (dagelijkse) bedrijfsvoering toegepast wordt, er niet geleerd wordt van ervaringen en aanwezige kennis niet of in geringe mate gedeeld wordt (Oldenkamp, 2002). Organisaties doen er daarom verstandig aan om hun werkwijze aan te passen zodat de tijd, welke intern besteed wordt aan het heruitvinden van het wiel, verminderd wordt of zelfs verdwijnt. Dit betekent dat de voor de dagelijkse werkzaamheden benodigde informatie en kennis gemakkelijk toegankelijk is en dat ook de kennis van collega s zo effectief mogelijk gebruikt wordt. En omdat kennis alleen op vrijwillige basis gedeeld wordt, zal de organisatorische omgeving erop ingericht moeten zijn dat de medewerkers samen kunnen werken, elkaar kunnen vertrouwen en ideeën kunnen uitwisselen (Brink, 2003). Hierbij kan informatie- en communicatietechnologie (ICT) een ondersteunende rol spelen in het verbinden van mensen met elkaar of met informatie (en andere expliciete kennisbronnen). Om zo n omgeving te kunnen realiseren zullen organisaties de nodige investeringen in kennismanagement moeten doen. Maar wat levert dat nu eigenlijk op? Teneinde antwoord te geven op zo n type vraag is een aanpak ontwikkeld die de bedrijfseconomische opbrengst van kennismanagementactiviteiten wat meer tastbaar probeert te krijgen. Dit artikel beschrijft die aanpak en helpt u deze in uw eigen situatie toe te passen. Hierbij geven we eerst een aantal voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat het investeren in kennismanagement loont, gaan we nader in op de problematiek van het meten van kennismanagement en beschrijven we aantal gangbare meetmethodieken. Vervolgens gaan we in op de te realiseren kennismanagementactiviteiten en de verschillende doelgroepen die daardoor geraakt zullen worden. Tot slot zetten we de investeringen af tegen de verwachte baten door voor elke doelgroep alle bedrijfsmatige indicatoren te beschouwen teneinde de mogelijke bedrijfseconomische opbrengsten te identificeren. 1

2 2. Bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement 2.1 Voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement In de literatuur worden verschillende voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement genoemd. In (AskMe Corporation, 2001) staat bijvoorbeeld de volgende tabel: Bedrijf Kennismanagement toepassing Bedrijfseconomische opbrengsten lessons learned van technici 5-10% besparingen op kosten voor Xerox vastleggen en beschikbaar stellen arbeid en onderdelen best practices vastleggen en Ford $1,25 miljard bespaard beschikbaar stellen Buckman Labs Texas Instruments in 1 jaar $500 miljoen verdiend via vrije fabrieks- c.q. productiecapaciteit Hoffman- LaRoche Honeywell faciliteren van medewerkers die collega s met een bepaalde expertise zoeken en hun daarover vragen willen stellen best practices vastleggen en beschikbaar stellen vastleggen en beschikbaar stellen van kennis inzake het toelaten van nieuwe medicijnen creëren, vastleggen, delen en gebruiken van kennis binnen de organisatie verkoop van nieuwe producten gestegen met 50%; termijn waarin antwoord gegeven wordt op vragen van klanten teruggebracht van dagen naar uren goedkeuringstermijn voor toelating vanuit de overheid teruggebracht van 3 jaar naar 9 maanden 46% toename in het winnen van offertes en de kosten daarvan daalden met 35% Tabel 1: Voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement Deze voorbeelden worden onderstreept door de volgende twee citaten uit Knowledge Management magazine, volume 5 issue 2, oktober 2001, pagina 25: Onderzoek door Gartner onthulde dat organisaties die expliciet aandacht besteden aan het managen van hun kenniskapitaal wel tot 30% verbetering in hun bedrijfsvoering bewerkstelligen en pagina 27: Onderzoeksresultaten van de Delphi Group hebben aangetoond dat tot 20% van de tijd van een medewerker besteed wordt aan het herontdekken van kennis dat reeds ergens anders in de organisatie bekend is. Ook Parlby (1999) toont aan, door gebruik te maken van de uitkomsten van een onderzoek bij 423 organisaties, dat de ervaring van de ondervraagden is dat kennismanagement echte voordelen oplevert. Bijvoorbeeld, bijna driekwart (71%) van diegene met een kennis management programma geven aan dat zij betere besluiten nemen, 68% stelt dat zij een sneller antwoord op bedrijfsmatige kwesties hebben dan voorheen en 64% vertelt dat hun dienstverlening aan hun klanten verbeterd is. 2.2 Kanttekeningen bij het meetproces De opbrengst van kennismanagement kan op twee manieren gemeten worden: in boekhoudkundige termen en via operationele voordelen. Mohrman (2000) stelt dat de werkelijke waarde van een organisatie bestaat uit het kenniskapitaal dat in de hoofden van de medewerkers besloten zit. Het is daarbij bijzonder lastig om de opbrengsten van kennismanagement glashard in financiële termen uit te drukken. Volgens Edvinsson (1997) 2

3 representeert het kenniskapitaal (oftewel de immateriële activa) van een organisatie kostbare waarde terwijl dit niet in boekhoudkundige termen (zoals een balans) vertaald wordt of zelfs kan worden. Strassmann (1998) beargumenteert dan ook dat de kosten van het verkrijgen of vermeerderen van kennis en de daarmee te behalen financiële voordelen niet aan elkaar gerelateerd zijn omdat de waarde van kennis zit in het toepassen ervan en niet in de kosten van verkrijging. Vergelijkt u maar de beurswaarde van een organisatie als Microsoft met de boekhoudkundige waarde van hun materiële activa: de beurswaarde is vele malen groter, hetgeen een indicatie geeft van de waardering voor hun prestaties op basis van hun kenniskapitaal die nog in het verschiet liggen. Het probleem is dat de traditionele, standaard boekhoudkundige methodieken het verleden meten, terwijl de opbrengsten van kennismanagement in de toekomst liggen. Bellinger (1998) stelt dan ook vast dat de waarde van kennismanagement direct gerelateerd is aan de effectiviteit waarmee medewerkers van een organisatie hun huidige en toekomstige werkzaamheden kunnen verrichten. Het meten van de opbrengst van kennismanagement kan dus zowel kwalitatief als (in mindere mate) kwantitatief gebeuren. Daarbij dienen de volgende kanttekeningen geplaatst te worden (Brink, 2003): de kosten van het meten zelf dient in overeenstemming te zijn met de waarde c.q. opbrengst die het meten oplevert; het effect van kennisdelen dat op een bepaald moment plaats vindt, kan pas op een (veel) later tijdstip zichtbaar worden; het is lastig om een eenduidige relatie aan te brengen tussen kennisdelen (c.q. handelingen die kennisdelen bevorderen) en een verbeterde manier van denken en doen. 2.3 Methodieken voor het meten van de opbrengst van kennismanagement Onderstaand worden een aantal gangbare methodieken voor het meten van de opbrengst van kennismanagement beschreven (Bontis et al., 1999; Myburgh, 2002) Human Resource Accounting De Human Resource Accounting (HRA) methodiek probeert de bijdrage van medewerkers aan hun organisatie te berekenen vanuit de salaris component. Hierbij wordt rekening gehouden met historische-, wervings-, vervangings- en gebruikskosten van medewerkers hetgeen naar een bepaalde aankomende periode (zeg 5 jaar) geëxtrapoleerd wordt. Het nadeel van deze methodiek is dat enigszins de lonen van management en medewerkers ingeschat kunnen worden evenals de opleidingskosten maar dat er geen kwantitatieve waardering gegeven kan worden op de toename van de kennis van de medewerkers Economic Value Added De Economic Value Added (EVA TM ) methodiek is een veelomvattend financieel management meet systeem dat gebruikt kan worden om kapitaalbudgettering, financiële planning, doelbepaling en performance -meting te koppelen. Het doel is om een performance meting te doen waarin elke manier waarop de bedrijfswaarde toe- of afneemt zichtbaar wordt. De methodiek benadert echter de materie vanuit het principe van maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Dit brengt een focus op korte termijn opbrengsten met zich mee, 3

4 waardoor bijvoorbeeld het creëren van een best practice databank niet naar volle waarde ingeschat zal worden Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) methodiek is georganiseerd rond vier invalshoeken: financieel (deze invalshoek bevat traditionele boekhoudkundige systemen), klant (deze invalshoek meet marketing gerelateerde grootheden, zoals klanttevredenheid), interne bedrijfsvoering (om aspecten van de waardeketen te kunnen kwantificeren), en leren en groei (deze invalshoek omvat metingen gerelateerd aan medewerkers en systemen die kennisverspreiding ondersteunen). Alle metingen worden gekoppeld via een oorzaak-en-gevolg -redenering, die uiteindelijk uitmondt in een relatie met de financiële resultaten. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de bedrijfsstrategie en zogeheten kritieke succesfactoren. Een punt van kritiek op deze methodiek is dat er te weinig rekening wordt gehouden met de uitkomsten van het kennis creatie proces en dat kennis als een fysiek object wordt behandeld Intellectual Capital Intellectual Capital (IC) classificeert alle niet-materiële middelen van een organisatie (zoals goodwill). De waarde van een organisatie wordt opgebouwd uit het financiële kapitaal en het Intellectual Capital. Op haar beurt wordt Intellectual Capital opgebouwd uit Human Capital (Competence, Attitude en Intellectual Agility van de medewerkers) en Structural Capital (Relationship, Organization en Renewal & Development als eigenschap van de organisatie). Ook bij deze methodiek blijft het probleem van het correct en objectief waarderen van niet-materiële middelen, waarbij kennis ondanks haar dynamische karakter als een statische entiteit beschouwd wordt Collaboration Climate Index De Collaboration Climate Index (CCI) van Sveiby meet het samenwerkingsklimaat in een organisatie omdat zo n klimaat kennis delen bevordert. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een aantal technieken: het observeren van communities, bestuderen van artefacts zoals documenten en databanken, uitvoeren van enquêtes over bijvoorbeeld organisatiecultuur, benchmarking, brainstorm bijeenkomsten en Social Network Analysis dat de interactie tussen mensen beschouwt. Met deze methodiek is het lastig om objectieve resultaten te verkrijgen. Daarbij blijft de aanpak en materie soft hetgeen niet altijd het management aanspreekt Bedrijfsmatige indicatoren De bedrijfsmatige indicatoren meten de stand van zaken in de manier van denken en van doen binnen een organisatie. Daardoor zijn zij ook geschikt om veranderingen te meten. Deze indicatoren kunnen op basis van een specifieke strategie of interesse voor elke organisatie op maat gesneden worden. Ook de uitkomsten van deze meetmethodiek worden beïnvloed door de onderzoeker. De bedrijfsmatige indicatoren kunnen veelal geen valide kwantitatieve ontwikkeling aangeven waardoor indicatoren indirecte metingen opleveren. 2.4 Bedrijfsmatige indicatoren en hun kwalitatieve opbrengst Wij hebben er voor gekozen om bedrijfsmatige indicatoren te hanteren als meetinstrument, dus voor het bepalen van de bedrijfseconomische opbrengst van kennismanagementactiviteiten die het onderwerp van onderzoek zijn. In de onderstaande 4

5 deelparagrafen omschrijven we deze bedrijfsmatige indicatoren en geven we een inschatting van mogelijke kwalitatieve opbrengsten Financiële opbrengsten Financiële opbrengsten die het gevolg zijn van kennismanagementactiviteiten kunnen gemeten worden via standaard boekhoudkundige technieken. Voorbeelden hiervan zijn directe kostenbesparingen (bijvoorbeeld minder porto- en transportkosten), verminderde overheadkosten en lagere operationele- en beheerskosten. Daarnaast zal er sprake zijn van bespaarde tijd omdat werkzaamheden vermoedelijk sneller en beter gedaan kunnen worden dat natuurlijk gerelateerd is aan de directe arbeidskosten Verbeterde dienstverlening Het is aannemelijk dat voorgenomen functionaliteitsuitbreidingen zullen leiden tot een betere dienstverlening aan de interne en externe klanten. Er zal sneller en beter gereageerd kunnen worden op verzoeken tot antwoord, actie, klachten e.d., want de daarvoor benodigde informatie is immers sneller en gemakkelijker beschikbaar. De benodigde informatie is beter ontsloten en eenvoudig toegankelijk, daarnaast kunnen collega s met bepaalde gezochte expertise en/of ervaring simpel gelokaliseerd worden. De verbetering kan gemeten worden via klantinteractie en periodieke klanttevredenheidsonderzoeken. Ook is meting mogelijk (na het uitvoeren van een nulmeting) via het aantal en type ontvangen verzoeken tot actie en de daarmee gemoeide tijd totdat antwoord gegeven is Persoonlijke ontwikkeling personeel Hoogstwaarschijnlijk leiden de voorgenomen veranderingen tot een stimulering van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het is in de nieuwe situatie vermoedelijk gemakkelijk om toegang tot gewenste kennis te verkrijgen en het ter beschikking stellen van aanwezige kennis wordt zichtbaarder en daarmee eerder erkend dan voorheen. Ook komt de, mogelijk schaarse, expertise van materiedeskundigen gemakkelijker beschikbaar (hetgeen ook de leercurve van junior medewerkers kan verbeteren). Dit kan een verhoogde jobsatisfactie teweegbrengen, en indien de beloningssystematieken daarop ingericht worden kan dit ook leiden tot verbeterde carrière mogelijkheden. Een vooruitgang op dit gebied kan gemeten worden via het herkennen van toegenomen competenties en vaardigheden (bijvoorbeeld in het halen van doelen gesteld in persoonlijke ontwikkelingsplannen). Daarnaast kan er ook meting plaatsvinden via medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Hierbij geldt doorgaans bovendien dat een hogere medewerkerstevredenheid samengaat met een lager verloop en dat betekent weer minder wervings- en opleidingskosten Verhoogde kwaliteit Naar verwachting zal de kwaliteit van de producten die de organisatie voortbrengt verbeteren. Deze verwachting wordt gebaseerd op de gedachte dat het ter beschikking hebben van meer informatie dan voorheen naar alle waarschijnlijkheid leidt tot het nemen van betere besluiten. De verbeterde mogelijkheden tot het uitwisselen van kennis kunnen tevens leiden tot foutreductie en het voorkomen van gevoelige missers. De kwaliteitsverbetering kan gemeten worden door het aantal malen dat kennis uitgewisseld wordt bij te houden: bijvoorbeeld door interactie op de discussiefora op het intranet te monitoren. 5

6 2.4.5 Efficiëntere operatie / best practices / lessons learned Door het vastleggen en beschikbaar stellen van best practices en lessons learned wordt het leervermogen van de organisatie verbeterd. Dit kan leiden tot het sneller kunnen oplossen van problemen, tot innovatie van bedrijfsprocessen, het opnieuw toepassen van een succesvol gebleken aanpak, het hergebruik van ideeën, het toepassen van nieuwe inzichten, het verlagen van de doorlooptijd van dossiers, het beter omgaan met schaarse expertise c.q. kennis. Kortom, dit kan leiden tot een verbeterde manier van werken. Een verbeterde operatie wordt bijvoorbeeld gemeten door het registreren van de doorlooptijd van dossiers, het bijhouden van het aantal vastgelegde best practices en lessons learned en hoe vaak deze toegepast c.q. geraadpleegd worden Verbeterde informatiestromen Door gebruikers eenvoudig toegang te verlenen tot de (actuele, complete, betrouwbare en relevante) data, informatie en kennisbronnen die zij bij hun werkzaamheden nodig hebben wordt er een tijdsbesparing gerealiseerd en een mogelijk irritatiepunt weggenomen. Daarbij zorgt het toesnijden van de toenemende datastromen op de informatiebehoefte van de gebruiker voor de zo gewenste reductie van de information overload. Daarbovenop komt het versimpelen en democratiseren van de communicatiekanalen binnen organisatie: iedereen is (publiekelijk) aan te spreken en de gezochte experts kunnen gevonden en contact mee gemaakt worden. Tevens kan centrale opslag van informatie plaats gaan vinden waardoor de Internet website en het (de lokale) intranet(ten) naar elkaar toe kunnen groeien. Een verbeterde informatiehuishouding kan gemeten worden via registratie van het aantal opgeslagen documenten, het type en de bruikbaarheid, evenals het bijhouden van het aantal bezoeken aan (een onderdeel van) het intranet, de tijd die per bezoek besteed wordt (om te onderkennen of een gebruiker de content ook echt tot zich neemt), het aantal terugkerende bezoekers en hun percentage van het totaal aantal bezoekers Versterken gemeenschapsgevoel Doordat kennismanagement via informatie- en communicatie-technologie de beperkingen van tijd en plaats kan opheffen, wordt gelegenheid geboden tot virtueel samenwerken. Zo n samenwerkingsplatform kan helpen om de synergie tussen mensen in verschillende functies en binnen diverse organisatorische eenheden (op verschillende locaties) te versterken. Een toegenomen gemeenschapsgevoel kan gemeten worden aan de hand van de deelname aan elektronische discussiefora, de intensiteit van onderlinge contacten (bijvoorbeeld of er ook afspraken na werktijd gemaakt worden) en de heterogeniteit van de samenstelling van organisatie-brede projectteams Verminderen persoonsafhankelijkheid Kennismanagementactiviteiten maken veelal het borgen van kennis beter mogelijk dan voorheen, waardoor de organisatorische kwetsbaarheid en afhankelijkheid van individuen (bij ontslag, ziekte of verlof) verminderd. Dat de afhankelijkheid van een organisatie van individuen verminderd is, is mogelijk te meten aan de inwerkduur van nieuwe medewerkers en het aantal geraadpleegde kennisbronnen (waaronder best practices en lessons learned ). 3. Doelgroepen en beoogde kennismanagementactiviteiten De medewerkers die naar verwachting geraakt zullen worden door de beoogde kennismanagementactiviteiten kunnen, op basis van hun informatiebehoeften en het type werkzaamheden dat zij uitvoeren, onderverdeeld worden in een aantal doelgroepen. Door een 6

7 onderscheid te maken in doelgroepen wordt het mogelijk om bedrijfseconomische opbrengsten verfijnder te onderkennen, omdat een verandering in kennismanagement niet elke medewerker even sterk zal treffen. Voorbeelden van doelgroepen kunnen zijn: bestuurders op centraal niveau, bestuurders op lokaal niveau, klanten, verkoopmedewerkers, administratieve medewerkers, productiemedewerkers, documentalisten en ketenpartners. Naast het beschrijven van de doelgroepen en hun karakteristieken is het noodzakelijk om de kennismanagementactiviteiten, waarvan de bedrijfseconomische opbrengst wordt onderzocht, te detailleren. Door nu voor elke doelgroep na te gaan op welke wijze de voorgenomen kennismanagementactiviteiten knelpunten oplossen en (tijds-) voordelen opleveren verkrijgt men inzicht in de voor- en nadelen die de boogde kennismanagementactiviteiten voor de medewerkers genereren en de mate waarin men hierdoor wordt geraakt. Een voorbeeld kan dit illustreren: stel dat men overweegt om een nieuw content management systeem voor het landelijk intranet in te voeren. Een geconstateerd knelpunt van dit intranet is dat de nieuwswaarde en actualiteit van de huidige content te kort schiet. Dan zal de voorgenomen kennismanagementactiviteit vooral direct voordeel opleveren voor de doelgroep documentalisten uit het voorbeeld van doelgroepen zoals bovenstaand vermeld (omdat het opheffen van de belemmeringen van een verouderd content management systeem tijdsbesparing zal opleveren); en een indirect voordeel voor de overige doelgroepen (omdat de kwaliteit van de content zal toenemen). 4. Kosten versus baten: een rekenvoorbeeld De investeringen die benodigd zijn bij het realiseren van de voorgenomen kennismanagementactiviteiten zijn gewoonlijk wel zichtbaar te maken. Daarbij is het van belang om een onderscheid aan te brengen tussen enerzijds eenmalige kosten deze eenmalige investeringen kunnen vervolgens worden afgeschreven over een periode van 3 jaar en anderzijds de jaarlijkse exploitatie- en beheerkosten teneinde de reële jaarlijkse kosten te kunnen bepalen. In 2.2 gaven we reeds aan dat het niet eenvoudig is om de opbrengsten van kennismanagement te bepalen en dat daarbij de nodige kanttekeningen geplaatst dienen te worden. Als pragmatische oplossing kiezen we er daarom voor om voor elke doelgroep alle bedrijfsmatige indicatoren te onderzoeken om mogelijke opbrengsten te kunnen bepalen. Hiertoe maken we een tabel waarin de doelgroepen op de kolommen en de bedrijfsmatige indicatoren op de rijen afgebeeld worden. In de cellen van deze tabel geven we voor de doelgroepen een ingeschatte kwantificering (besparing of opbrengst) van de bedrijfsmatige indicatoren aan (laag, laag tot gemiddeld, gemiddeld, gemiddeld tot hoog, hoog). Deze ingeschatte kwantificering wordt gerelateerd aan de mate waarin men door de beoogde kennismanagementactiviteiten wordt geraakt. Als periode van beschouwing kan een week worden genomen. Doe vervolgens een aantal (cijfermatige) aannames: bepaal de arbeidskosten per uur per FTE voor elke doelgroep (stel a), het aantal FTE per doelgroep (stel f) en het aantal werkbare dagen in een kalenderjaar (stel 220 werkbare dagen van 8 uur, dus ga uit van 44 voltijdse werkweken). 7

8 Schat dan de opbrengsten over een volledig kalenderjaar per doelgroep als volgt in. Op basis van de ingeschatte kwantificeringen uit de bovengenoemde tabel wordt het aantal minuten bepaald dat per week per doelgroep bespaard wordt, stel m. Dan is de geschatte wekelijkse opbrengst (stel w) m/60 * a. De geschatte opbrengst per kalenderjaar per medewerker in deze doelgroep (stel j) is dan 44 * w. De opbrengst van deze doelgroep (stel d) wordt verkregen door deze opbrengst te vermenigvuldigen met het aantal medewerkers in deze doelgroep, dus d = j * f. De formule is dus: d = m/60 * a * 44 * f. Laten we deze formule eens op ons voorbeeld toepassen, waarbij we een uur arbeidskosten FTE voor de doelgroep documentalisten op 55 stellen en aannemen dat er in totaal 25 FTE documentalisten in de organisatie werkzaam zijn. Voor deze doelgroep zijn we per bedrijfsmatige indicator nagegaan wat de impact van een nieuw content management systeem zal zijn. Dit heeft geleid tot een vermoedelijke tijdsbesparing van 20 minuten per week. Dan krijgen we als geschatte opbrengst per kalenderjaar voor de doelgroep documentalisten: 20/60 * 55 * 44 * 25 = Hierbij willen we opmerken dat dit bedrag pas echt vrij komt op het moment dat de bespaarde tijd productief benut kan worden. Een verdere verfijning kan verkregen worden door de doelgroepen nader onder te verdelen, in het bovenstaande voorbeeld zal vermoedelijk niet iedereen in de doelgroep documentalisten zich bezighouden met content management, terwijl we in de bovenstaande berekening er van uitgaan dat dit wel het geval is. De totale verwachte jaarlijkse baten worden dan gevormd door de opbrengsten voor alle doelgroepen bij elkaar op te tellen. Het afzetten van de geprognotiseerde baten tegen de geschatte kosten levert dan de gezochte inschatting van de bedrijfseconomische opbrengst van de beoogde kennismanagement functionaliteiten c.q. activiteiten. Figuur 1: Stappen om de bedrijfseconomische opbrengst te kunnen bepalen 8

9 5. Discussie en conclusie In dit artikel hebben we beschreven op welke wijze voorgenomen activiteiten op kennismanagement gebied gekwantificeerd kunnen worden (zie Figuur 1 voor een opsomming van de hierbij te nemen stappen). We benadrukken hierbij het indicatieve karakter van de berekeningen: de mogelijke opbrengsten van kennismanagement liggen immers in de toekomst. Deze toekomst is echter via tal van verschillende paden te bereiken en laat zich doorgaans niet zo goed voorspellen. Tot besluit merken we op dat de houding van de betrokkenen van wezenlijk belang is bij het behalen van deze mogelijke opbrengsten (zie ook Oldenkamp, 2003): want wat leveren je inspanningen eigenlijk op als geen enkele collega van de nieuwe situatie gebruik wenst te maken? Dr. Paul van den Brink MBA heeft onlangs een dissertatie afgerond over sociale, organisatorische en technologische condities die een rol spelen bij het ondersteunen van kennismanagement. Paul heeft een pragmatische methodiek ontwikkeld voor het mogelijk maken en verbeteren van kennismanagement in organisaties: de Quick Scan Kennismanagement. Hij is managing consultant voor On The Brink te Den Haag. Zijn e- mail adres is Dr. Johan Oldenkamp werkt als managing consultant bij Cap Gemini Ernst & Young te Utrecht, waarbij hij de Kennismanagement Consultancy binnen de Benelux coördineert. Johan is auteur van drie standaardwerken op het gebied van kennismanagement: Succesvol overdragen van kennis, Professioneel leren en Attitude werkt. Zijn adres is Referenties AskMe Corporation, Knowledge Chain Management: Value Chain Acceleration through Optimized Knowledge Flows, White Paper, URL accessed August 2001, Bellinger, G., Knowledge Management Emerging Perspectives, URL accessed April 1998, Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobson, K. & Roos, G., The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources, European Management Journal, Vol. 17, No. 4, pp , August Brink, P. van den, Social, Organizational, and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing; Dissertatie, Technische Universiteit Delft, 11 November Edvinsson, L., Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp , June Myburgh, S., Measuring KM and the economics of information, URL easuringkm.pdf, accessed December 2003, 2002? Mohrman, S. & Finegold, D., Strategies for the Knowledge Economy: From Rhetoric to Reality, World Economic Forum, Davos, January

10 Oldenkamp, J.H., Succesvol Overdragen van Kennis: Over het Doorbreken van Belemmeringen voor Kennismanagement, Lemma, Utrecht, Oldenkamp, J.H., Professioneel Leren: Over Samen Groeien binnen Gezonde Ondernemingen, Lemma, Utrecht, Oldenkamp, J.H., Attitude werkt: Over Interpersoonlijke Effectiviteit in de Kenniseconomie, Lemma, Utrecht, Parlby, D., Knowledge Management Research Report 2000, KPMG Consulting, London, November Strassmann, P.A., The Value of Knowledge Capital, URL accessed April 1998, March

van Het rendement KENNISMANAGEMENT

van Het rendement KENNISMANAGEMENT van Het rendement KENNISMANAGEMENT Boekhoudkundig Mohrman & Finegold (2000) stellen dat de werkelijke waarde van een organisatie bestaat uit het kenniskapitaal in de hoofden van de medewerkers. Dit maakt

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

Belemmeringen Kansen Nieuwe ideeën. Persoonlijke benadering van werkgevers. Eerst laten zien zonder dat het organisaties iets kost

Belemmeringen Kansen Nieuwe ideeën. Persoonlijke benadering van werkgevers. Eerst laten zien zonder dat het organisaties iets kost Inclusie werkt! Een van de uitgangspunten van de nieuwe Participatiewet is dat mensen met een beperking zo veel mogelijk meedoen op de arbeidsmarkt. Maar hoe werkt dat in de praktijk? Hogeschool Windesheim

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen Kennismanagement HiP Carla Bastiaansen Redenen om eens te praten over kennis We groeien snel en ik kan niet snel genoeg goede mensen binnenkrijgen en opleiden. Cruciale kennis en expertise wandelt de deur

Nadere informatie

gemeente Eindhoven Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college

gemeente Eindhoven Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college gemeente Eindhoven Raadsnummer Inboeknummer 13R5271 13bst00404 Beslisdatum B&W 12 maart 2013 Dossiernummer 13.11.551 RaadsvoorstelVerbindende kracht - Samen voor elkaar: de ontwikkeling van samenkracht

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Registreren, analyseren en verantwoorden

Registreren, analyseren en verantwoorden Registreren, analyseren en verantwoorden Inhoud DAS in het kort DAS in het kort 3 De voordelen voor u 4 Effecten meten 4 Uw opdracht verantwoorden 5 Werkwijze methodiseren 6 Samenwerking bevorderen 7 Kosten

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

SmartScrum: Agile én duurzaam

SmartScrum: Agile én duurzaam SmartScrum: Agile én duurzaam SmartScrum: slimmer, sneller, goedkoper! 20% tot 30% snellere time-to-market 20% tot 30% kostenbesparing 100% voorspelbaar 100% duurzaam 100% begrijpelijk PNA Group lanceert

Nadere informatie

Voorbeeld adviesrapport MedValue

Voorbeeld adviesrapport MedValue Voorbeeld adviesrapport MedValue (de werkelijke naam van de innovatie en het ziektebeeld zijn verwijderd omdat anders bedrijfsgevoelige informatie van de klant openbaar wordt) Dit onafhankelijke advies

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Social Media Marketing strategie

Social Media Marketing strategie Social Media Marketing strategie --= werkboek =-- 1. Bepaal je doelstelling Vaak zal SMM een onderdeel zijn van bestaande marketingcommunicatieplannen. Een extra kanaal om je doelgroep te bereiken. Soms

Nadere informatie

Juryrapport. Essent Belgium NV

Juryrapport. Essent Belgium NV Juryrapport Essent Belgium NV Deelname Data Quality Award 2010 Deelnemers Naam: Mark Humphries Functie: Data Manager Inleiding De door Essent Belgium ingediende case moet worden bezien tegen de achtergrond

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Inbound Marketing Expertise

Inbound Marketing Expertise Sagamore Inbound Marketing Expertise Content- en Social Media Plan Template Sagamore 1-12 Content en Social Media plan Het stappenplan 1. Identificeer de contentparels 2. Doel van de boodschap vaststellen

Nadere informatie

Analyse financiering voorstel Taskforce Kinderopvang/ Onderwijs

Analyse financiering voorstel Taskforce Kinderopvang/ Onderwijs CPB Notitie Nummer : 2010/12 Datum : 25 maart 2010 Aan : Jongerius (FNV) Analyse financiering voorstel Taskforce Kinderopvang/ Onderwijs FNV voorzitter Jongerius heeft middels een brief d.d. 22 februari

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen

RRBOUWRAPPORT 144. Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen RRBOUWRAPPORT 144 Aan de slag met BIM; gewoon doen! Handreiking, Virtueel Bouwen 2 Handreiking Virtueel Bouwen Aan de slag met BIM, Gewoon doen! Jan Straatman en Willem Pel, Balance & Result Organisatie

Nadere informatie

European Sick Leave Index Voorbeeldklant

European Sick Leave Index Voorbeeldklant European Sick Leave Index Voorbeeldklant Wij danken u voor de deelname aan het onderzoek European Sick Leave Index. Dit initiatief is ontwikkeld om te beantwoorden aan een groeiende vraag naar inzichten

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende?

9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende? 9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation Is sturen op budget voldoende? Nieuwe ontwikkelingen om de resultaten te volgen! Nicole Claassen Gianni Piazza Performanagement Introductie Performanagement

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

U wilt de inzetbaarheid van uw personeel vergoten?

U wilt de inzetbaarheid van uw personeel vergoten? U wilt de inzetbaarheid van uw personeel vergoten? Vraag nu subsidie aan voor externe ondersteuning. Dit kan al in 3 stappen! Zit uw organisatie in een verandertraject en kunt u ondersteuning gebruiken

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog'

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Computable Computable In bedrijf: 07/05/04 - 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' It-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Chris Verhoef,

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg REGIE Informatie over Regie, dé app voor de zorg INHOUDS OPGAVE 03 04 05 06 09 10 11 12 Waarom de zorgapp Regie? Wat is Regie? De meerwaarde van Regie Wie gebruiken Regie? Voordelen van Regie Technische

Nadere informatie

De Business Case voor sociale media bij gemeenten

De Business Case voor sociale media bij gemeenten De Business Case voor sociale media bij gemeenten Boyd Hendriks Wie de business case zoekt voor het gebruik van sociale media bij gemeenten, vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Workshop Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Zicht op de effecten van de buurtsportcoach Geeske van Asperen, NISB Caroline van Lindert, Mulier Instituut Evelien Wijdeveld, EWorks Programma Voorstellen

Nadere informatie

Vergroting van het rendement van beleidsonderzoek

Vergroting van het rendement van beleidsonderzoek Vergroting van het rendement van beleidsonderzoek Werksessie: Effectieve beleidsondersteuning met kennis Yvonne Prince Congres Kennisintensieve beleidsontwikkeling in praktijk, Zoetermeer, 2 april 2014

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010

Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Ernst Roemer en Valentijn Spit oktober 2010 Stelling Medewerkers zijn niet de belangrijkste activa. De juiste medewerkers

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Het is een uitdaging om ouderen te identificeren die baat kunnen hebben bij een interventie gericht op de preventie van beperkingen in het dagelijks leven op het moment dat dergelijke

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

10 GOUDEN REGELS VOOR HET GEBRUIK VAN SOCIAL

10 GOUDEN REGELS VOOR HET GEBRUIK VAN SOCIAL 10 GOUDEN REGELS VOOR HET GEBRUIK VAN SOCIAL MEDIA Zo overtuigt u uw doelgroep wél van de toegevoegde waarde Auteur: Wendy Appel Datum: 7 juli 2009 OnlineResults Databankweg 12p 3821 AL Amersfoort T 035

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Junior Research Consultant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Junior Research Consultant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Junior Research Consultant Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 17 June 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Checkit maakt u vindbaar!

Checkit maakt u vindbaar! Checkit maakt u vindbaar! Neem voor meer informatie vrijblijvend contact op met één van onze Search Engine Marketing professionals of kijk op www.checkit.nl Pagina 2 van 12 Inhoud 1. Over Checkit... 3

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Business Risk Management? Dan eerst data op orde!

Business Risk Management? Dan eerst data op orde! Business risk management? Dan eerst data op orde! Kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, klantgerichtheid, kostenbewustzijn en imago zijn kernwaarden in de bedrijfsvoering die door nutsbedrijven hartelijk

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Hyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen

Hyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Hyarchis.Net MKB Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Heeft uw bedrijf door alle uitpuilende archiefkasten soms meer weg van een papieropslag? Kunt u

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren Proces Financieel Organisatie Dienstverlening Klanttevredenheid n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: p minder tijd besteden aan het invullen van vragenlijsten p geen vragenlijsten op afstand

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie