Dr. Paul van den Brink MBA en Dr. Johan Oldenkamp
|
|
- Bruno Pieters
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 HET RENDEMENT VAN KENNISMANAGEMENT Een praktische aanpak gebaseerd op bedrijfsmatige indicatoren Dr. Paul van den Brink MBA en Dr. Johan Oldenkamp Dit artikel beschrijft een praktische aanpak om de bedrijfseconomische opbrengsten van de beoogde functionaliteiten of activiteiten van kennismanagement realistisch te kunnen inschatten. De bedrijfseconomische effecten van de geplande investeringen worden via bedrijfsmatige indicatoren per gebruikersgroep geïdentificeerd en waar mogelijk gekwantificeerd. Deze aanpak toetst aldus de meerwaarde van een voorgenomen investering in kennismanagement en kan als zodanig het betreffende besluitvormingstraject ondersteunen. 1. Waarom investeren in kennismanagement? Twee belangrijke aanleidingen om te gaan investeren in kennismanagement zijn: niet weten wat je weet: als medewerkers steeds minder goed weten welke collega wat weet en men moeite heeft bij het vinden van benodigde informatie en kennis hierdoor zullen medewerkers eerder zelf kennis ontwikkelen, dan dat zij zullen nagaan in hoeverre deze kennis reeds binnen (of buiten) de organisatie aanwezig is (Oldenkamp, 2001); en niet leren van je handelingen: als kennis niet effectief in de (dagelijkse) bedrijfsvoering toegepast wordt, er niet geleerd wordt van ervaringen en aanwezige kennis niet of in geringe mate gedeeld wordt (Oldenkamp, 2002). Organisaties doen er daarom verstandig aan om hun werkwijze aan te passen zodat de tijd, welke intern besteed wordt aan het heruitvinden van het wiel, verminderd wordt of zelfs verdwijnt. Dit betekent dat de voor de dagelijkse werkzaamheden benodigde informatie en kennis gemakkelijk toegankelijk is en dat ook de kennis van collega s zo effectief mogelijk gebruikt wordt. En omdat kennis alleen op vrijwillige basis gedeeld wordt, zal de organisatorische omgeving erop ingericht moeten zijn dat de medewerkers samen kunnen werken, elkaar kunnen vertrouwen en ideeën kunnen uitwisselen (Brink, 2003). Hierbij kan informatie- en communicatietechnologie (ICT) een ondersteunende rol spelen in het verbinden van mensen met elkaar of met informatie (en andere expliciete kennisbronnen). Om zo n omgeving te kunnen realiseren zullen organisaties de nodige investeringen in kennismanagement moeten doen. Maar wat levert dat nu eigenlijk op? Teneinde antwoord te geven op zo n type vraag is een aanpak ontwikkeld die de bedrijfseconomische opbrengst van kennismanagementactiviteiten wat meer tastbaar probeert te krijgen. Dit artikel beschrijft die aanpak en helpt u deze in uw eigen situatie toe te passen. Hierbij geven we eerst een aantal voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat het investeren in kennismanagement loont, gaan we nader in op de problematiek van het meten van kennismanagement en beschrijven we aantal gangbare meetmethodieken. Vervolgens gaan we in op de te realiseren kennismanagementactiviteiten en de verschillende doelgroepen die daardoor geraakt zullen worden. Tot slot zetten we de investeringen af tegen de verwachte baten door voor elke doelgroep alle bedrijfsmatige indicatoren te beschouwen teneinde de mogelijke bedrijfseconomische opbrengsten te identificeren. 1
2 2. Bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement 2.1 Voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement In de literatuur worden verschillende voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement genoemd. In (AskMe Corporation, 2001) staat bijvoorbeeld de volgende tabel: Bedrijf Kennismanagement toepassing Bedrijfseconomische opbrengsten lessons learned van technici 5-10% besparingen op kosten voor Xerox vastleggen en beschikbaar stellen arbeid en onderdelen best practices vastleggen en Ford $1,25 miljard bespaard beschikbaar stellen Buckman Labs Texas Instruments in 1 jaar $500 miljoen verdiend via vrije fabrieks- c.q. productiecapaciteit Hoffman- LaRoche Honeywell faciliteren van medewerkers die collega s met een bepaalde expertise zoeken en hun daarover vragen willen stellen best practices vastleggen en beschikbaar stellen vastleggen en beschikbaar stellen van kennis inzake het toelaten van nieuwe medicijnen creëren, vastleggen, delen en gebruiken van kennis binnen de organisatie verkoop van nieuwe producten gestegen met 50%; termijn waarin antwoord gegeven wordt op vragen van klanten teruggebracht van dagen naar uren goedkeuringstermijn voor toelating vanuit de overheid teruggebracht van 3 jaar naar 9 maanden 46% toename in het winnen van offertes en de kosten daarvan daalden met 35% Tabel 1: Voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement Deze voorbeelden worden onderstreept door de volgende twee citaten uit Knowledge Management magazine, volume 5 issue 2, oktober 2001, pagina 25: Onderzoek door Gartner onthulde dat organisaties die expliciet aandacht besteden aan het managen van hun kenniskapitaal wel tot 30% verbetering in hun bedrijfsvoering bewerkstelligen en pagina 27: Onderzoeksresultaten van de Delphi Group hebben aangetoond dat tot 20% van de tijd van een medewerker besteed wordt aan het herontdekken van kennis dat reeds ergens anders in de organisatie bekend is. Ook Parlby (1999) toont aan, door gebruik te maken van de uitkomsten van een onderzoek bij 423 organisaties, dat de ervaring van de ondervraagden is dat kennismanagement echte voordelen oplevert. Bijvoorbeeld, bijna driekwart (71%) van diegene met een kennis management programma geven aan dat zij betere besluiten nemen, 68% stelt dat zij een sneller antwoord op bedrijfsmatige kwesties hebben dan voorheen en 64% vertelt dat hun dienstverlening aan hun klanten verbeterd is. 2.2 Kanttekeningen bij het meetproces De opbrengst van kennismanagement kan op twee manieren gemeten worden: in boekhoudkundige termen en via operationele voordelen. Mohrman (2000) stelt dat de werkelijke waarde van een organisatie bestaat uit het kenniskapitaal dat in de hoofden van de medewerkers besloten zit. Het is daarbij bijzonder lastig om de opbrengsten van kennismanagement glashard in financiële termen uit te drukken. Volgens Edvinsson (1997) 2
3 representeert het kenniskapitaal (oftewel de immateriële activa) van een organisatie kostbare waarde terwijl dit niet in boekhoudkundige termen (zoals een balans) vertaald wordt of zelfs kan worden. Strassmann (1998) beargumenteert dan ook dat de kosten van het verkrijgen of vermeerderen van kennis en de daarmee te behalen financiële voordelen niet aan elkaar gerelateerd zijn omdat de waarde van kennis zit in het toepassen ervan en niet in de kosten van verkrijging. Vergelijkt u maar de beurswaarde van een organisatie als Microsoft met de boekhoudkundige waarde van hun materiële activa: de beurswaarde is vele malen groter, hetgeen een indicatie geeft van de waardering voor hun prestaties op basis van hun kenniskapitaal die nog in het verschiet liggen. Het probleem is dat de traditionele, standaard boekhoudkundige methodieken het verleden meten, terwijl de opbrengsten van kennismanagement in de toekomst liggen. Bellinger (1998) stelt dan ook vast dat de waarde van kennismanagement direct gerelateerd is aan de effectiviteit waarmee medewerkers van een organisatie hun huidige en toekomstige werkzaamheden kunnen verrichten. Het meten van de opbrengst van kennismanagement kan dus zowel kwalitatief als (in mindere mate) kwantitatief gebeuren. Daarbij dienen de volgende kanttekeningen geplaatst te worden (Brink, 2003): de kosten van het meten zelf dient in overeenstemming te zijn met de waarde c.q. opbrengst die het meten oplevert; het effect van kennisdelen dat op een bepaald moment plaats vindt, kan pas op een (veel) later tijdstip zichtbaar worden; het is lastig om een eenduidige relatie aan te brengen tussen kennisdelen (c.q. handelingen die kennisdelen bevorderen) en een verbeterde manier van denken en doen. 2.3 Methodieken voor het meten van de opbrengst van kennismanagement Onderstaand worden een aantal gangbare methodieken voor het meten van de opbrengst van kennismanagement beschreven (Bontis et al., 1999; Myburgh, 2002) Human Resource Accounting De Human Resource Accounting (HRA) methodiek probeert de bijdrage van medewerkers aan hun organisatie te berekenen vanuit de salaris component. Hierbij wordt rekening gehouden met historische-, wervings-, vervangings- en gebruikskosten van medewerkers hetgeen naar een bepaalde aankomende periode (zeg 5 jaar) geëxtrapoleerd wordt. Het nadeel van deze methodiek is dat enigszins de lonen van management en medewerkers ingeschat kunnen worden evenals de opleidingskosten maar dat er geen kwantitatieve waardering gegeven kan worden op de toename van de kennis van de medewerkers Economic Value Added De Economic Value Added (EVA TM ) methodiek is een veelomvattend financieel management meet systeem dat gebruikt kan worden om kapitaalbudgettering, financiële planning, doelbepaling en performance -meting te koppelen. Het doel is om een performance meting te doen waarin elke manier waarop de bedrijfswaarde toe- of afneemt zichtbaar wordt. De methodiek benadert echter de materie vanuit het principe van maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Dit brengt een focus op korte termijn opbrengsten met zich mee, 3
4 waardoor bijvoorbeeld het creëren van een best practice databank niet naar volle waarde ingeschat zal worden Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) methodiek is georganiseerd rond vier invalshoeken: financieel (deze invalshoek bevat traditionele boekhoudkundige systemen), klant (deze invalshoek meet marketing gerelateerde grootheden, zoals klanttevredenheid), interne bedrijfsvoering (om aspecten van de waardeketen te kunnen kwantificeren), en leren en groei (deze invalshoek omvat metingen gerelateerd aan medewerkers en systemen die kennisverspreiding ondersteunen). Alle metingen worden gekoppeld via een oorzaak-en-gevolg -redenering, die uiteindelijk uitmondt in een relatie met de financiële resultaten. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de bedrijfsstrategie en zogeheten kritieke succesfactoren. Een punt van kritiek op deze methodiek is dat er te weinig rekening wordt gehouden met de uitkomsten van het kennis creatie proces en dat kennis als een fysiek object wordt behandeld Intellectual Capital Intellectual Capital (IC) classificeert alle niet-materiële middelen van een organisatie (zoals goodwill). De waarde van een organisatie wordt opgebouwd uit het financiële kapitaal en het Intellectual Capital. Op haar beurt wordt Intellectual Capital opgebouwd uit Human Capital (Competence, Attitude en Intellectual Agility van de medewerkers) en Structural Capital (Relationship, Organization en Renewal & Development als eigenschap van de organisatie). Ook bij deze methodiek blijft het probleem van het correct en objectief waarderen van niet-materiële middelen, waarbij kennis ondanks haar dynamische karakter als een statische entiteit beschouwd wordt Collaboration Climate Index De Collaboration Climate Index (CCI) van Sveiby meet het samenwerkingsklimaat in een organisatie omdat zo n klimaat kennis delen bevordert. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een aantal technieken: het observeren van communities, bestuderen van artefacts zoals documenten en databanken, uitvoeren van enquêtes over bijvoorbeeld organisatiecultuur, benchmarking, brainstorm bijeenkomsten en Social Network Analysis dat de interactie tussen mensen beschouwt. Met deze methodiek is het lastig om objectieve resultaten te verkrijgen. Daarbij blijft de aanpak en materie soft hetgeen niet altijd het management aanspreekt Bedrijfsmatige indicatoren De bedrijfsmatige indicatoren meten de stand van zaken in de manier van denken en van doen binnen een organisatie. Daardoor zijn zij ook geschikt om veranderingen te meten. Deze indicatoren kunnen op basis van een specifieke strategie of interesse voor elke organisatie op maat gesneden worden. Ook de uitkomsten van deze meetmethodiek worden beïnvloed door de onderzoeker. De bedrijfsmatige indicatoren kunnen veelal geen valide kwantitatieve ontwikkeling aangeven waardoor indicatoren indirecte metingen opleveren. 2.4 Bedrijfsmatige indicatoren en hun kwalitatieve opbrengst Wij hebben er voor gekozen om bedrijfsmatige indicatoren te hanteren als meetinstrument, dus voor het bepalen van de bedrijfseconomische opbrengst van kennismanagementactiviteiten die het onderwerp van onderzoek zijn. In de onderstaande 4
5 deelparagrafen omschrijven we deze bedrijfsmatige indicatoren en geven we een inschatting van mogelijke kwalitatieve opbrengsten Financiële opbrengsten Financiële opbrengsten die het gevolg zijn van kennismanagementactiviteiten kunnen gemeten worden via standaard boekhoudkundige technieken. Voorbeelden hiervan zijn directe kostenbesparingen (bijvoorbeeld minder porto- en transportkosten), verminderde overheadkosten en lagere operationele- en beheerskosten. Daarnaast zal er sprake zijn van bespaarde tijd omdat werkzaamheden vermoedelijk sneller en beter gedaan kunnen worden dat natuurlijk gerelateerd is aan de directe arbeidskosten Verbeterde dienstverlening Het is aannemelijk dat voorgenomen functionaliteitsuitbreidingen zullen leiden tot een betere dienstverlening aan de interne en externe klanten. Er zal sneller en beter gereageerd kunnen worden op verzoeken tot antwoord, actie, klachten e.d., want de daarvoor benodigde informatie is immers sneller en gemakkelijker beschikbaar. De benodigde informatie is beter ontsloten en eenvoudig toegankelijk, daarnaast kunnen collega s met bepaalde gezochte expertise en/of ervaring simpel gelokaliseerd worden. De verbetering kan gemeten worden via klantinteractie en periodieke klanttevredenheidsonderzoeken. Ook is meting mogelijk (na het uitvoeren van een nulmeting) via het aantal en type ontvangen verzoeken tot actie en de daarmee gemoeide tijd totdat antwoord gegeven is Persoonlijke ontwikkeling personeel Hoogstwaarschijnlijk leiden de voorgenomen veranderingen tot een stimulering van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het is in de nieuwe situatie vermoedelijk gemakkelijk om toegang tot gewenste kennis te verkrijgen en het ter beschikking stellen van aanwezige kennis wordt zichtbaarder en daarmee eerder erkend dan voorheen. Ook komt de, mogelijk schaarse, expertise van materiedeskundigen gemakkelijker beschikbaar (hetgeen ook de leercurve van junior medewerkers kan verbeteren). Dit kan een verhoogde jobsatisfactie teweegbrengen, en indien de beloningssystematieken daarop ingericht worden kan dit ook leiden tot verbeterde carrière mogelijkheden. Een vooruitgang op dit gebied kan gemeten worden via het herkennen van toegenomen competenties en vaardigheden (bijvoorbeeld in het halen van doelen gesteld in persoonlijke ontwikkelingsplannen). Daarnaast kan er ook meting plaatsvinden via medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Hierbij geldt doorgaans bovendien dat een hogere medewerkerstevredenheid samengaat met een lager verloop en dat betekent weer minder wervings- en opleidingskosten Verhoogde kwaliteit Naar verwachting zal de kwaliteit van de producten die de organisatie voortbrengt verbeteren. Deze verwachting wordt gebaseerd op de gedachte dat het ter beschikking hebben van meer informatie dan voorheen naar alle waarschijnlijkheid leidt tot het nemen van betere besluiten. De verbeterde mogelijkheden tot het uitwisselen van kennis kunnen tevens leiden tot foutreductie en het voorkomen van gevoelige missers. De kwaliteitsverbetering kan gemeten worden door het aantal malen dat kennis uitgewisseld wordt bij te houden: bijvoorbeeld door interactie op de discussiefora op het intranet te monitoren. 5
6 2.4.5 Efficiëntere operatie / best practices / lessons learned Door het vastleggen en beschikbaar stellen van best practices en lessons learned wordt het leervermogen van de organisatie verbeterd. Dit kan leiden tot het sneller kunnen oplossen van problemen, tot innovatie van bedrijfsprocessen, het opnieuw toepassen van een succesvol gebleken aanpak, het hergebruik van ideeën, het toepassen van nieuwe inzichten, het verlagen van de doorlooptijd van dossiers, het beter omgaan met schaarse expertise c.q. kennis. Kortom, dit kan leiden tot een verbeterde manier van werken. Een verbeterde operatie wordt bijvoorbeeld gemeten door het registreren van de doorlooptijd van dossiers, het bijhouden van het aantal vastgelegde best practices en lessons learned en hoe vaak deze toegepast c.q. geraadpleegd worden Verbeterde informatiestromen Door gebruikers eenvoudig toegang te verlenen tot de (actuele, complete, betrouwbare en relevante) data, informatie en kennisbronnen die zij bij hun werkzaamheden nodig hebben wordt er een tijdsbesparing gerealiseerd en een mogelijk irritatiepunt weggenomen. Daarbij zorgt het toesnijden van de toenemende datastromen op de informatiebehoefte van de gebruiker voor de zo gewenste reductie van de information overload. Daarbovenop komt het versimpelen en democratiseren van de communicatiekanalen binnen organisatie: iedereen is (publiekelijk) aan te spreken en de gezochte experts kunnen gevonden en contact mee gemaakt worden. Tevens kan centrale opslag van informatie plaats gaan vinden waardoor de Internet website en het (de lokale) intranet(ten) naar elkaar toe kunnen groeien. Een verbeterde informatiehuishouding kan gemeten worden via registratie van het aantal opgeslagen documenten, het type en de bruikbaarheid, evenals het bijhouden van het aantal bezoeken aan (een onderdeel van) het intranet, de tijd die per bezoek besteed wordt (om te onderkennen of een gebruiker de content ook echt tot zich neemt), het aantal terugkerende bezoekers en hun percentage van het totaal aantal bezoekers Versterken gemeenschapsgevoel Doordat kennismanagement via informatie- en communicatie-technologie de beperkingen van tijd en plaats kan opheffen, wordt gelegenheid geboden tot virtueel samenwerken. Zo n samenwerkingsplatform kan helpen om de synergie tussen mensen in verschillende functies en binnen diverse organisatorische eenheden (op verschillende locaties) te versterken. Een toegenomen gemeenschapsgevoel kan gemeten worden aan de hand van de deelname aan elektronische discussiefora, de intensiteit van onderlinge contacten (bijvoorbeeld of er ook afspraken na werktijd gemaakt worden) en de heterogeniteit van de samenstelling van organisatie-brede projectteams Verminderen persoonsafhankelijkheid Kennismanagementactiviteiten maken veelal het borgen van kennis beter mogelijk dan voorheen, waardoor de organisatorische kwetsbaarheid en afhankelijkheid van individuen (bij ontslag, ziekte of verlof) verminderd. Dat de afhankelijkheid van een organisatie van individuen verminderd is, is mogelijk te meten aan de inwerkduur van nieuwe medewerkers en het aantal geraadpleegde kennisbronnen (waaronder best practices en lessons learned ). 3. Doelgroepen en beoogde kennismanagementactiviteiten De medewerkers die naar verwachting geraakt zullen worden door de beoogde kennismanagementactiviteiten kunnen, op basis van hun informatiebehoeften en het type werkzaamheden dat zij uitvoeren, onderverdeeld worden in een aantal doelgroepen. Door een 6
7 onderscheid te maken in doelgroepen wordt het mogelijk om bedrijfseconomische opbrengsten verfijnder te onderkennen, omdat een verandering in kennismanagement niet elke medewerker even sterk zal treffen. Voorbeelden van doelgroepen kunnen zijn: bestuurders op centraal niveau, bestuurders op lokaal niveau, klanten, verkoopmedewerkers, administratieve medewerkers, productiemedewerkers, documentalisten en ketenpartners. Naast het beschrijven van de doelgroepen en hun karakteristieken is het noodzakelijk om de kennismanagementactiviteiten, waarvan de bedrijfseconomische opbrengst wordt onderzocht, te detailleren. Door nu voor elke doelgroep na te gaan op welke wijze de voorgenomen kennismanagementactiviteiten knelpunten oplossen en (tijds-) voordelen opleveren verkrijgt men inzicht in de voor- en nadelen die de boogde kennismanagementactiviteiten voor de medewerkers genereren en de mate waarin men hierdoor wordt geraakt. Een voorbeeld kan dit illustreren: stel dat men overweegt om een nieuw content management systeem voor het landelijk intranet in te voeren. Een geconstateerd knelpunt van dit intranet is dat de nieuwswaarde en actualiteit van de huidige content te kort schiet. Dan zal de voorgenomen kennismanagementactiviteit vooral direct voordeel opleveren voor de doelgroep documentalisten uit het voorbeeld van doelgroepen zoals bovenstaand vermeld (omdat het opheffen van de belemmeringen van een verouderd content management systeem tijdsbesparing zal opleveren); en een indirect voordeel voor de overige doelgroepen (omdat de kwaliteit van de content zal toenemen). 4. Kosten versus baten: een rekenvoorbeeld De investeringen die benodigd zijn bij het realiseren van de voorgenomen kennismanagementactiviteiten zijn gewoonlijk wel zichtbaar te maken. Daarbij is het van belang om een onderscheid aan te brengen tussen enerzijds eenmalige kosten deze eenmalige investeringen kunnen vervolgens worden afgeschreven over een periode van 3 jaar en anderzijds de jaarlijkse exploitatie- en beheerkosten teneinde de reële jaarlijkse kosten te kunnen bepalen. In 2.2 gaven we reeds aan dat het niet eenvoudig is om de opbrengsten van kennismanagement te bepalen en dat daarbij de nodige kanttekeningen geplaatst dienen te worden. Als pragmatische oplossing kiezen we er daarom voor om voor elke doelgroep alle bedrijfsmatige indicatoren te onderzoeken om mogelijke opbrengsten te kunnen bepalen. Hiertoe maken we een tabel waarin de doelgroepen op de kolommen en de bedrijfsmatige indicatoren op de rijen afgebeeld worden. In de cellen van deze tabel geven we voor de doelgroepen een ingeschatte kwantificering (besparing of opbrengst) van de bedrijfsmatige indicatoren aan (laag, laag tot gemiddeld, gemiddeld, gemiddeld tot hoog, hoog). Deze ingeschatte kwantificering wordt gerelateerd aan de mate waarin men door de beoogde kennismanagementactiviteiten wordt geraakt. Als periode van beschouwing kan een week worden genomen. Doe vervolgens een aantal (cijfermatige) aannames: bepaal de arbeidskosten per uur per FTE voor elke doelgroep (stel a), het aantal FTE per doelgroep (stel f) en het aantal werkbare dagen in een kalenderjaar (stel 220 werkbare dagen van 8 uur, dus ga uit van 44 voltijdse werkweken). 7
8 Schat dan de opbrengsten over een volledig kalenderjaar per doelgroep als volgt in. Op basis van de ingeschatte kwantificeringen uit de bovengenoemde tabel wordt het aantal minuten bepaald dat per week per doelgroep bespaard wordt, stel m. Dan is de geschatte wekelijkse opbrengst (stel w) m/60 * a. De geschatte opbrengst per kalenderjaar per medewerker in deze doelgroep (stel j) is dan 44 * w. De opbrengst van deze doelgroep (stel d) wordt verkregen door deze opbrengst te vermenigvuldigen met het aantal medewerkers in deze doelgroep, dus d = j * f. De formule is dus: d = m/60 * a * 44 * f. Laten we deze formule eens op ons voorbeeld toepassen, waarbij we een uur arbeidskosten FTE voor de doelgroep documentalisten op 55 stellen en aannemen dat er in totaal 25 FTE documentalisten in de organisatie werkzaam zijn. Voor deze doelgroep zijn we per bedrijfsmatige indicator nagegaan wat de impact van een nieuw content management systeem zal zijn. Dit heeft geleid tot een vermoedelijke tijdsbesparing van 20 minuten per week. Dan krijgen we als geschatte opbrengst per kalenderjaar voor de doelgroep documentalisten: 20/60 * 55 * 44 * 25 = Hierbij willen we opmerken dat dit bedrag pas echt vrij komt op het moment dat de bespaarde tijd productief benut kan worden. Een verdere verfijning kan verkregen worden door de doelgroepen nader onder te verdelen, in het bovenstaande voorbeeld zal vermoedelijk niet iedereen in de doelgroep documentalisten zich bezighouden met content management, terwijl we in de bovenstaande berekening er van uitgaan dat dit wel het geval is. De totale verwachte jaarlijkse baten worden dan gevormd door de opbrengsten voor alle doelgroepen bij elkaar op te tellen. Het afzetten van de geprognotiseerde baten tegen de geschatte kosten levert dan de gezochte inschatting van de bedrijfseconomische opbrengst van de beoogde kennismanagement functionaliteiten c.q. activiteiten. Figuur 1: Stappen om de bedrijfseconomische opbrengst te kunnen bepalen 8
9 5. Discussie en conclusie In dit artikel hebben we beschreven op welke wijze voorgenomen activiteiten op kennismanagement gebied gekwantificeerd kunnen worden (zie Figuur 1 voor een opsomming van de hierbij te nemen stappen). We benadrukken hierbij het indicatieve karakter van de berekeningen: de mogelijke opbrengsten van kennismanagement liggen immers in de toekomst. Deze toekomst is echter via tal van verschillende paden te bereiken en laat zich doorgaans niet zo goed voorspellen. Tot besluit merken we op dat de houding van de betrokkenen van wezenlijk belang is bij het behalen van deze mogelijke opbrengsten (zie ook Oldenkamp, 2003): want wat leveren je inspanningen eigenlijk op als geen enkele collega van de nieuwe situatie gebruik wenst te maken? Dr. Paul van den Brink MBA heeft onlangs een dissertatie afgerond over sociale, organisatorische en technologische condities die een rol spelen bij het ondersteunen van kennismanagement. Paul heeft een pragmatische methodiek ontwikkeld voor het mogelijk maken en verbeteren van kennismanagement in organisaties: de Quick Scan Kennismanagement. Hij is managing consultant voor On The Brink te Den Haag. Zijn e- mail adres is think@onthebrink.nl. Dr. Johan Oldenkamp werkt als managing consultant bij Cap Gemini Ernst & Young te Utrecht, waarbij hij de Kennismanagement Consultancy binnen de Benelux coördineert. Johan is auteur van drie standaardwerken op het gebied van kennismanagement: Succesvol overdragen van kennis, Professioneel leren en Attitude werkt. Zijn adres is johan.oldenkamp@cgey.nl. Referenties AskMe Corporation, Knowledge Chain Management: Value Chain Acceleration through Optimized Knowledge Flows, White Paper, URL accessed August 2001, Bellinger, G., Knowledge Management Emerging Perspectives, URL accessed April 1998, Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobson, K. & Roos, G., The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources, European Management Journal, Vol. 17, No. 4, pp , August Brink, P. van den, Social, Organizational, and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing; Dissertatie, Technische Universiteit Delft, 11 November Edvinsson, L., Developing Intellectual Capital at Skandia, Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp , June Myburgh, S., Measuring KM and the economics of information, URL easuringkm.pdf, accessed December 2003, 2002? Mohrman, S. & Finegold, D., Strategies for the Knowledge Economy: From Rhetoric to Reality, World Economic Forum, Davos, January
10 Oldenkamp, J.H., Succesvol Overdragen van Kennis: Over het Doorbreken van Belemmeringen voor Kennismanagement, Lemma, Utrecht, Oldenkamp, J.H., Professioneel Leren: Over Samen Groeien binnen Gezonde Ondernemingen, Lemma, Utrecht, Oldenkamp, J.H., Attitude werkt: Over Interpersoonlijke Effectiviteit in de Kenniseconomie, Lemma, Utrecht, Parlby, D., Knowledge Management Research Report 2000, KPMG Consulting, London, November Strassmann, P.A., The Value of Knowledge Capital, URL accessed April 1998, March
van Het rendement KENNISMANAGEMENT
van Het rendement KENNISMANAGEMENT Boekhoudkundig Mohrman & Finegold (2000) stellen dat de werkelijke waarde van een organisatie bestaat uit het kenniskapitaal in de hoofden van de medewerkers. Dit maakt
Nadere informatieBrink, P. van den, (2003)
Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieHR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant
HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatieKennismanagement. Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen.
Kennismanagement Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen. Tony Wegewijs, Business Learning Consultant (voorheen Heineken) AGENDA DE HEINEKEN
Nadere informatieGeef handen en voeten aan performance management
Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieVoorbeeld adviesrapport MedValue
Voorbeeld adviesrapport MedValue (de werkelijke naam van de innovatie en het ziektebeeld zijn verwijderd omdat anders bedrijfsgevoelige informatie van de klant openbaar wordt) Dit onafhankelijke advies
Nadere informatieWij zijn een bedrijf die zich bezig houdt met het ondersteunen van ondernemingen als het gaat om zakelijke dienstverlening.
Allturn Group International Wij zijn een bedrijf die zich bezig houdt met het ondersteunen van ondernemingen als het gaat om zakelijke dienstverlening. Binnen onze organisatie is er expertise aanwezig
Nadere informatieOpzetten medewerker tevredenheid onderzoek
Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend
Nadere informatieE-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen
E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieRegistreren, analyseren en verantwoorden
Registreren, analyseren en verantwoorden Inhoud DAS in het kort DAS in het kort 3 De voordelen voor u 4 Effecten meten 4 Uw opdracht verantwoorden 5 Werkwijze methodiseren 6 Samenwerking bevorderen 7 Kosten
Nadere informatieVOICE OF THE CUSTOMER
4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)
Nadere informatieKennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011
Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of
Nadere informatieThemaboek IBL2 Beleidsadviseur 5
Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,
Nadere informatieBijlage 3: Budget impactanalyse
Bijlage 3: Budget impactanalyse Inleiding Tijdens de ontwikkeling van de generieke module Arbeid als medicijn werd een budget impactanalyse uitgevoerd waarin de impact werd onderzocht van het toepassen
Nadere informatieICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN
ICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN 2018-2023 VERSIE definitief Vastgesteld op : 14 augustus 2018 Directeur bestuurder 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 3 3. Positionering ICT en Informatiebeleid
Nadere informatieNDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY
DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid
Nadere informatieProfessionalisering van Levensduurverlenging
Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE
Nadere informatieKennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen
Kennismanagement HiP Carla Bastiaansen Redenen om eens te praten over kennis We groeien snel en ik kan niet snel genoeg goede mensen binnenkrijgen en opleiden. Cruciale kennis en expertise wandelt de deur
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieConcept-Convenant verlaging caseload gezinsvoogdij. Convenant. 1. De Minister voor Integratie, Jeugdbescherming, Preventie en Reclassering
Concept-Convenant verlaging caseload gezinsvoogdij De ondergetekenden: Convenant 1. De Minister voor Integratie, Jeugdbescherming, Preventie en Reclassering en 2. De provincies en de grootstedelijke regio
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieTips & Tricks: Tip van de maand januari 2009
Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatieMacrodoelmatigheidsdossier BSc Business Analytics AANVRAAGFORMULIER NIEUWE OPLEIDING. 1. Basisgegevens. Tongersestraat LM Maastricht
AANVRAAGFORMULIER NIEUWE OPLEIDING 1. Basisgegevens Naam instelling(en) Contactgegevens Universiteit Maastricht School of Business and Economics Tongersestraat 53 6211 LM Maastricht 1 Naam Internationale
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieBelemmeringen Kansen Nieuwe ideeën. Persoonlijke benadering van werkgevers. Eerst laten zien zonder dat het organisaties iets kost
Inclusie werkt! Een van de uitgangspunten van de nieuwe Participatiewet is dat mensen met een beperking zo veel mogelijk meedoen op de arbeidsmarkt. Maar hoe werkt dat in de praktijk? Hogeschool Windesheim
Nadere informatieStudiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.
Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want
Nadere informatieTIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK
NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatie5 Opstellen businesscase
5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien
Nadere informatieCONSILIA HET PLATFORM VOOR CONSULTING PROFESSIONALS SEPTEMBER 2012 STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION
STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION CONSILIA HET PLATFORM VOOR CONSULTING PROFESSIONALS SEPTEMBER 2012 Copyright 2012 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved B ent u als professional
Nadere informatieEuropean Sick Leave Index Klant
European Sick Leave Index Wij danken u voor de deelname aan het onderzoek European Sick Leave Index. Dit initiatief is ontwikkeld om te beantwoorden aan een groeiende vraag naar inzichten in het effect
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie
Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieEuropean Sick Leave Index Voorbeeldklant
European Sick Leave Index Voorbeeldklant Wij danken u voor de deelname aan het onderzoek European Sick Leave Index. Dit initiatief is ontwikkeld om te beantwoorden aan een groeiende vraag naar inzichten
Nadere informatieSmartScrum: Agile én duurzaam
SmartScrum: Agile én duurzaam SmartScrum: slimmer, sneller, goedkoper! 20% tot 30% snellere time-to-market 20% tot 30% kostenbesparing 100% voorspelbaar 100% duurzaam 100% begrijpelijk PNA Group lanceert
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieDe kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
Nadere informatieProcesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult
Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...
Nadere informatie2 De organisatie wil een intranet
2 De organisatie wil een intranet De organisatie wil een intranet, en dan? Dan komt er vrij veel op je af aan vragen en techniek. En dan moet je eerst op zoek naar de hoofdvragen: waarom wil onze organisatie
Nadere informatieMKB investeert in kennis, juist nu!
M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,
Nadere informatieORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN
ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:
Nadere informatieDe Business Case voor sociale media bij gemeenten
De Business Case voor sociale media bij gemeenten Boyd Hendriks Wie de business case zoekt voor het gebruik van sociale media bij gemeenten, vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit verschillende
Nadere informatieInconsistenties in KPMG onderzoek en rapportage
Inconsistenties in KPMG onderzoek en rapportage KPMG maakt in haar beoordeling van de financiele functie een onderscheid in: 1. Transactieverwerking 2. Rapportage en control 3. Beleidsondersteuning De
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatie10 GOUDEN REGELS VOOR HET GEBRUIK VAN SOCIAL
10 GOUDEN REGELS VOOR HET GEBRUIK VAN SOCIAL MEDIA Zo overtuigt u uw doelgroep wél van de toegevoegde waarde Auteur: Wendy Appel Datum: 7 juli 2009 OnlineResults Databankweg 12p 3821 AL Amersfoort T 035
Nadere informatieCONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN
CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen
Nadere informatieInbound Marketing Expertise
Sagamore Inbound Marketing Expertise Content- en Social Media Plan Template Sagamore 1-12 Content en Social Media plan Het stappenplan 1. Identificeer de contentparels 2. Doel van de boodschap vaststellen
Nadere informatiePresentatie 4 februari 2010
Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud
Nadere informatieLEREN IN EEN COMMUNITY OF PRACTICE
LEREN IN EEN COMMUNITY OF PRACTICE Annemarie Waal & Greet Gevers Hogeschool van Amsterdam, Opleiding tot Oefentherapeut m.h.gevers@hva.nl a.p.waal@hva.nl Uitnodiging tot het kiezen van een plaatje Als
Nadere informatieIntern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection
Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving
Nadere informatiePrestatiemeting en Bijsturing QuickScan
Prestatiemeting en Bijsturing QuickScan Inhoudsopgave Inleiding 3 WHY 6 HOW 7 WHAT 9 Beoordeling en bijsturing 11 Verklarende woordenlijst 14 2 Inleiding Deze QuickScan prestatiemeting en -bijsturing is
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieBusiness. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics
Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics
HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in
Nadere informatieRESULTAATGERICHT ORGANISEREN
RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties
Nadere informatiegemeente Eindhoven Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college
gemeente Eindhoven Raadsnummer Inboeknummer 13R5271 13bst00404 Beslisdatum B&W 12 maart 2013 Dossiernummer 13.11.551 RaadsvoorstelVerbindende kracht - Samen voor elkaar: de ontwikkeling van samenkracht
Nadere informatieHuman Resources Performace Management.
Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieVOORTGANGSRAPPORTAGE REDUCTIE DOELSTELLILNGEN 2017
VOORTGANGSRAPPORTAGE REDUCTIE DOELSTELLILNGEN 2017 Hemmen Aanneming Wegenbouw B.V. www.hemmen-bv.nl Emmen, februari 2017 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 3 2. Reductiedoelstellingen 3 2.1.1. Bedrijfsdoelstellingen
Nadere informatie9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation. Is sturen op budget voldoende?
9e PUG symposium PRINCE2, The Next Generation Is sturen op budget voldoende? Nieuwe ontwikkelingen om de resultaten te volgen! Nicole Claassen Gianni Piazza Performanagement Introductie Performanagement
Nadere informatieturning data into profit knowhowmarketing
turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel
Nadere informatieCuratr als tool voor organisatie-ontwikkeling
THEMA Demi Chau, Ashley Grimmelikhuijsen & Sanne Ghielen Curatr als tool voor organisatie-ontwikkeling Sociaal leren Massive Open Online Courses (MOOCs) zijn al enige tijd een grote trend in onderwijsland.
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieOne Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN
One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio
Nadere informatieProjectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)
-1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking
Nadere informatieNederlandse samenvatting
Nederlandse samenvatting Het is een uitdaging om ouderen te identificeren die baat kunnen hebben bij een interventie gericht op de preventie van beperkingen in het dagelijks leven op het moment dat dergelijke
Nadere informatieSocial Media Marketing strategie
Social Media Marketing strategie --= werkboek =-- 1. Bepaal je doelstelling Vaak zal SMM een onderdeel zijn van bestaande marketingcommunicatieplannen. Een extra kanaal om je doelgroep te bereiken. Soms
Nadere informatieInnovatie support gids
Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieHyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen
Hyarchis.Net MKB Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Heeft uw bedrijf door alle uitpuilende archiefkasten soms meer weg van een papieropslag? Kunt u
Nadere informatieBent u. duurzaamheid. al de baas?
Bent u al de baas? Wat levert het je op? Inzicht in hoe u het sbereik binnen een leefgebied kunt vergroten door slimme inrichting van uw sbeleid en duurzame aanpak van infrastructurele (her)inrichtingsprojecten.
Nadere informatieZelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk
Zelfevaluatie Kwaliteitslabel Sociaal Werk Kerngegevens Gegevens organisatie Gegevens zelfevaluatie Naam en adres organisatie Zelfevaluatie ingevuld op [Datum] Scope [werkzaamheden, onderdelen en locaties
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieDe Business Case voor Social Media bij gemeenten Boyd Hendriks, Informatieland
De Business Case voor Social Media bij gemeenten Boyd Hendriks, Informatieland Wie de business case zoekt voor het gebruik van Social Media bij gemeenten vindt meestal een plaatje dat is opgebouwd uit
Nadere informatieBig Data helpt winkelgebieden verder Leefstijl, beheerniveau en tevredenheid onlosmakelijk verbonden
Big Data helpt winkelgebieden verder Leefstijl, beheerniveau en tevredenheid onlosmakelijk verbonden Wanneer bezoekers van winkelgebieden tevreden zijn over een winkelgebied dan heeft dit een positief
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieWaardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen:
Waardecreatie is niet langer gebonden aan tijd, plaats en middelen: Software voor het ontwikkelen en activeren van een sterk merk. Online Branding Software Wazokuu! Online Branding is software die de belangrijkste
Nadere informatieVergroting van het rendement van beleidsonderzoek
Vergroting van het rendement van beleidsonderzoek Werksessie: Effectieve beleidsondersteuning met kennis Yvonne Prince Congres Kennisintensieve beleidsontwikkeling in praktijk, Zoetermeer, 2 april 2014
Nadere informatieMonitoring. Uitwerking plan van aanpak monitoring project duurzame inzetbaarheid in de V&V. Oktober Uitvoerders: Disworks DISWORKS
Monitoring Uitwerking plan van aanpak monitoring project duurzame inzetbaarheid in de V&V Oktober 2012 Aanvrager: Opdrachtgevers: Uitvoerders: A+O VVT Bestuur A+O VVT en Bestuur SBCM CAOP Disworks DISWORKS
Nadere informatieArrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!
Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is
Nadere informatieKenneth Smit Consulting 1
Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele
Nadere informatieMet FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010
Met FWG Superset grip op kosten bij in-, door-, en uitstroom FWG contactdagen 2010 Ernst Roemer en Valentijn Spit oktober 2010 Stelling Medewerkers zijn niet de belangrijkste activa. De juiste medewerkers
Nadere informatieNIVR Klanttevredenheidsonderzoek (2008)
Klanttevredenheidsonderzoek (2008) 1. Inleiding Het is op 1 januari 2007 een reorganisatie gestart. Om de effecten van deze reorganisatie te kunnen vaststellen is begin 2007een klanttevredenheidsonderzoek,
Nadere informatieKwaliteit van Goed Werkgeverschap
Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave
Nadere informatieCentre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking
B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,
Nadere informatie