Detailontwerp voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie

Transcriptie

1 WO cna Detailontwerp voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie Samenwerking Bedrijfsleven Beroepsonderwijs Rapport - Definitief 3 juli 2014 Bas Kruiswijk Marc van Leeuwen Erna Scholtes Dorine Wesel tg lvd/bes_alg

2 Voorwoord De inkt van de nieuwe statuten was amper opgedroogd of SBB en de kenniscentra werden gedwongen een nieuwe koers in te slaan. Gevolg van het regeerakkoord Rutte II (oktober 2012) met een stelselwijziging en met enorme bezuinigingen op de wettelijke taken. Deze onverwachte wending is door partijen in het bestuur SBB opgepakt om fundamenteel na te denken over de toekomst. Hoe kan één organisatie in de 21ste eeuw aantoonbaar meerwaarde creëren voor onderwijs, bedrijfsleven én student. Met als doel voldoende vakmensen voor de samenleving. Een opdracht van ongekende omvang, uniek en onder tijdsdruk. Op 1 augustus 2015 moet er een nieuwe organisatie staan en werken. Denken van buiten naar binnen als organisatie van beroepsonderwijs en bedrijfsleven, afwegen van vele belangen, oog voor emotie en de menselijke kant, allemaal aspecten van de opgave waarvoor partijen gezamenlijk stonden. Na de vaststelling van het basismodel voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie heeft het bestuur Twynstra Gudde gevraagd ons bij te staan. Hun aanpak van co-creatie, creëren van draagvlak met inhoud als vertrekpunt heeft geleid tot een Basisontwerp. Dit Basisontwerp is uitgewerkt in het Detailontwerp dat voor u ligt. Het Detailontwerp is de uitkomst van een halfjaar hard werken, veel overleg en voortdurende aanscherping. Als kwartiermaker heb ik er zo goed als dagelijks aan gewerkt. En dat heb ik niet alleen gedaan. De denkkracht van bestuurders, van bureaumedewerkers van diverse organisaties, van OCW en van de kenniscentra is gemobiliseerd en heeft zijn plek gevonden in het Detailontwerp. Het resultaat is een breed gedragen document de basis is voor een succesvolle transitie. Ik heb grote waardering voor de bijdrage van velen en bovenal veel respect voor de mensen van de kenniscentra die ondanks de onzekerheid de afgelopen periode in staat zijn mee te denken en te bouwen aan de toekomst door vanuit inhoud en kansen te redeneren. Om te kunnen veranderen moet je eerst in beweging komen. Groot winstpunt van het leerproces van het afgelopen halfjaar is dat de samenwerking tussen partijen is versterkt en dat beweging zichtbaar is. Als mensen elkaar weten te vinden en begrip krijgen voor elkaars vraagstukken, dan gaat er een wereld open. En dat is precies wat SBB wil zijn: ontmoetingsplek voor mensen en ideeën. Nu en in de toekomst. De landkaart ligt voor ons. De route is uitgestippeld en de middelen zijn bekend. De expeditie kan beginnen. Zo zie ik het Detailontwerp. Het einddoel is scherp neergezet evenals de weg met alle randvoorwaarden om daar te komen. Het onbekende is vertrouwder geworden. Het Detailontwerp biedt niet alleen houvast voor het vervolg, maar ook voldoende ruimte voorbijstelling als dat nodig blijkt bij de uitwerking. Veel dank aan allen, met name aan Twynstra Gudde en het Ontwerpteam, die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming. Ben Rijgersberg kwartiermaker

3 Samenvatting 1.1 Uitgangspunten De nieuwe organisatie staat ten dienste van de samenwerking tussen het onderwijs en het bedrijfsleven, om op professionele wijze de ontwikkeling te bevorderen naar kwalitatief hoogstaand beroepsonderwijs. Dit betekent voor de nieuwe organisatie dat zij tenminste: - verbindingen legt tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven gericht op de toekomst. De nieuwe samenwerkingsorganisatie werkt landelijk, heeft een algemene reikwijdte/dekking en is voor alle maatschappelijke actoren het landelijke aanspreekpunt, internationaal gezien is de nieuwe samenwerkingsorganisatie het nationale orgaan - adaptief/wendbaar/veerkrachtig is, dat wil zeggen dat de nieuwe samenwerkingsorganisatie zich kan aanpassen aan (toekomstige) ontwikkelingen in het werkveld, doch responsief opereert, dat wil zeggen dat zij nieuwe ontwikkelingen kan beoordelen en kan vertalen in de eigen werkwijze die zich daarmee voortdurend ontwikkelt - professioneel moet zijn in de werkwijze, dat wil zeggen zorgvuldig, accuraat, met toewijding, deskundig werkend in alle dimensies van het activiteitenprogramma. Het algemeen bestuur is een aantal uitgangspunten overeengekomen voor de nieuwe organisatie, die hebben geleid tot het volgende samenwerkingsmodel: Figuur 1. Samenwerkingsmodel

4 De uitgangspunten die aan dit samenwerkingsmodel ten grondslag liggen zijn: - minimale bestuurlijke drukte - scheiden van beleid en uitvoering - financieel haalbaar (kostenefficiënt, zoveel mogelijk geld naar de primaire taken) - maximale efficiency in de uitvoering - sectorale betrokkenheid van werkgevers en werknemers is geborgd - synergie van publieke en private samenwerking behouden. Hiervoor wordt een governance-proof model ingericht. 1.2 Besturingsmodel Vanuit deze uitgangspunten is de besturing van de samenwerkingsorganisatie uitgewerkt (zie figuur 2). Figuur 2: Besturingsmodel Het besturingsmodel neemt de sectorkamers als vertrekpunt. In de sectorkamers borgen sectoraal onderwijs en bedrijfsleven de sectorale verankering van de wettelijke taken in het nieuwe model. De sectorkamers opereren binnen de kaders die bestuur SBB vaststelt. De sectorkamers kennen een paritaire onderstructuur bestaande uit zogenaamde marktsegmenten. Iedere sectorkamer stelt, mede op basis van input van de marktsegmenten, een jaarplan op. Het algemeen bestuur (AB) ontvangt jaarplannen van de acht sectorkamers. Daarnaast ontvangt het AB van de werkorganisatie de financiële en inhoudelijke kaders. Op basis daarvan is het AB in staat om de jaarplannen te beoordelen tegen het licht van de financiële en

5 inhoudelijke kaders. De jaarplannen worden door het bestuur vastgesteld en zijn daarmee leidend voor de samenwerking tussen bedrijfsleven en onderwijs binnen de sectorkamers en de werkorganisatie. De jaarplannen geven aan de sectorkamers de kaders, waarbinnen de sectorkamers de uitvoering van de wettelijke taken rond kwalificeren & examineren, BPV en doelmatigheid functioneel aansturen. Deze aansturing vanuit de sectorkamers door onderwijs en bedrijfsleven wordt continu gevoed door signalen uit het veld, rechtstreeks via het netwerk van de leden van de sectorkamers, via de marktsegmenten, maar ook vanuit de sectorale uitvoeringseenheden. Het AB wordt op thema s geadviseerd door de thema-adviescommissies. De sectorkamers kunnen eventueel via het bestuur adviesvragen neerleggen bij de thema-adviescommissies. 1.3 Werkorganisatie In figuur 3 staat de werkorganisatie centraal. De leiding van de werkorganisatie is in handen van een tweehoofdige directie, waarvan de directeur Beleid en sectorondersteuning voorzitter is. Figuur 3. Werkorganisatie De werkorganisatie bestaat uit de volgende organisatieonderdelen: - Onderdeel Beleid en sectorondersteuning, met daarbinnen:. kaders en advies: verantwoordelijk voor het ontwikkelen van inhoudelijke en financiële kaders. sectorondersteuning: het gaat zowel om (boven)sectorale ondersteuning van de sectorkamer bij het opstellen van de jaarplannen en uitvoering op het gebied van ontwikkeling kwalificatiedossiers, arbeidsmarkt- en doelmatigheidsonderzoek en diplomawaardering, als om ondersteuning van de sectorkamer bij sectorale beleidsontwikkeling rond thema's op het gebied van

6 Kwalificeren & Examineren, BPV, Doelmatigheid en andere vraagstukken op het gebied van de aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt.. toetsingskamer: een binnen de vastgelegde kaders, autonoom opererende stafafdeling, waar ondermeer een onafhankelijke toets plaatsvindt op de kwalificatiedossiers. controlling: werkt onafhankelijk van beleid en uitvoering en is verantwoordelijk voor het onderzoeken, monitoren, adviseren en rapporteren over (financiële) risico s. - Onderdeel Uitvoering, met daarbinnen:. uitvoering van BPV, zowel de binnen- (bovensectoraal georganiseerd) als de buitendienst (sectoraal georganiseerd in 8 sectorunits). bedrijfsvoering: verantwoordelijk voor alle ondersteunende taken op het gebied van huisvesting, facilitair, ICT, personeel, financiën (exclusief control) en communicatie. 1.4 Formatie De aantallen en de verdeling van de formatie binnen de werkorganisatie, dienen in dit stadium als indicatief beschouwd te worden. Directeur Beleid en sectorondersteuning 1 Uitvoering Directeur 1 Strategische communicatie (1) Juridischebeleidsmedewerker (2) 6 Informatiemanagement (3) Beleidsmedewerker kwaliteitszorg Beleidsstaf Managementondersteuning en secretariaat Managementassistent / secretaresse 4 Medewerker toetsingskamer Toetsingskamer Controlling Controller 4 2 Regionale adviseur Bovensectorale contactstructuur Binnendienst BPV Servicedeskmedewerk (4) Backoffice medewerker (6) 6 10 Managementondersteuning en secretariaat Managementassistent / secretaresse 3 Internationale diploma waardering Medewerker diplomawaardering 5 Team Arbeidsmarkt informatie Onderzoeker Dataspecialist 20 Team Kwalificeren & examineren Ontwikkelaar Onderwijskundige Bovensectoraal beleid en sectorondersteuning Beleidsmedewerker (8) Secretaris sectorkamer (5) Ondersteuning sectorkamer (3) 16 Sectorunit 1 Sectorunit 2 Sectorunit 3 Sectorunit 4 Sectorunit 5 Manager bedrijfsvoering 1 Bedrijfsvoering ICT en 7 Kennismanagement Financiën 5 Facilitair 3 Sectorunit 6 Communicatie 3 Manager sectorunit (8) Opleidingsadviseur buitendienst erkennen (277) Opleidingsadviseur buitendienst overige taken (118) Sectorunit Sectorunit 8 Kwaliteitszorg Personeel en organisatie 1 5 Figuur 4. Formatie werkorganisatie 1.5 Cultuur en identiteit De nieuwe organisatie is een samenwerkingsorganisatie met een maatschappelijke opdracht, verankerd in een wettelijke opgave ( met de rug naar de wetgever en het gezicht naar het veld ). Zij is succesvol wanneer zij erin slaagt: een gezaghebbende verbinder te zijn die de aansluiting tussen onderwijs en bedrijfsleven met deze partijen samen verwezenlijkt, door te faciliteren en resultaten te

7 boeken ten gunste van onderwijs en bedrijfsleven samen. De werkorganisatie SBB neemt een gezaghebbende herkenbare positie in en maakt tegelijkertijd deel uit VAN datzelfde onderwijs en bedrijfsleven: een sterke symbiose waardoor er sprake is van een herkenbaar WIJ (onderwijs, bedrijfsleven en werkorganisatie samen). De drie kernwaarden waar SBB het verschil mee kan maken zijn nader uitgewerkt met behulp van een omschrijving van het gewenste gedrag, waaraan competenties zijn gekoppeld. Kernwaarden Verbindingen leggen Adaptief Wendbaar Veerkrachtig Professioneel Organisatiecompetentie Procesgericht denken en werken Samenwerken Omgevingssensitiviteit Netwerken Omgevingssensitiviteit Netwerken Faciliteren en regisseren Ontwikkelingsgericht Overtuigingskracht Functiespecifieke competentie Flexibiliteit Omgevingssensitiviteit Communicatieve vaardigheid Klantgerichtheid Initiatief Analytisch vermogen Creativiteit Resultaatgerichtheid Visie Tabel 1. Kernwaarden en competenties 1.6 Nieuwe benadering Het werken aan de nieuwe missie en tegelijkertijd realiseren van de grote besparingsopgave, vraagt om een andere manier van werken. Er zijn een tiental maatregelen genomen om invulling te kunnen geven aan deze opgave: 1. Aansturing vanuit sectorale prioriteiten, binnen financiële en inhoudelijke kaders 2. Focus op structureel opleidende leerbedrijven Er wordt gestuurd op het optimaal benutten van beschikbare leerplaatsen bij bestaande leerbedrijven. 3. Effectiever erkenningsproces Het wordt mogelijk om een vereenvoudigde of versnelde erkenningsprocedure te doorlopen, als leerbedrijven aan bepaalde voorwaarden voldoen. Dubbele erkenningsprocedures worden voorkomen. Nieuwe instroom van leerbedrijven wordt beperkt als leerbedrijven geen concrete leerplaats hebben of niet de ambitie hebben om structureel op te leiden. In situaties waar er meer dan voldoende leerplaatsen beschikbaar zijn, wordt dit ook meegewogen in de beoordeling om meer leerbedrijven te erkennen. Maar die beperking van de instroom is geen doel op zich. Daar waar innovatieve nieuwe leerbedrijven nodig zijn, blijft dit mogelijk. De instroom van nieuwe leerbedrijven wordt beperkt wanneer er al voldoende leerplaatsen zijn.

8 4. Effectievere kwaliteitszorg BPV door gebruik van signalen vanuit studenten, onderwijs en bedrijfsleven De kwaliteitszorg wordt meer vraaggestuurd en risicogericht ingericht. Op basis van actieve monitoring ontstaat een zo goed mogelijk beeld van de kwaliteit van leerbedrijven. Signalen die worden afgegeven door de student, school, leerbedrijf of andere betrokkenen worden gebruikt. Alleen wanneer de signalen of de monitoring daar aanleiding toe geven, wordt actie ondernomen. 5. Uniformiteit Voor alle processen en procedures geldt een uniforme en eenduidige werkwijze voor de hele organisatie. Er is bijvoorbeeld één erkenningsreglement voor leerbedrijven en er zijn gemeenschappelijke kwaliteitscriteria. 6. Eén team kwalificeren Er is één team kwalificeren, waarbinnen het onderhoud van de kwalificatiedossiers plaatsvindt. In dit team wordt een eenduidige werkwijze toegepast, is er professionele uitwisseling en kan beschikbare capaciteit optimaal worden ingezet. Ten opzichte van de huidige situatie wordt er geen grootschalige ontwikkeling op de kwalificatiestructuur uitgevoerd. Er is sprake van beperkt onderhoud van een deel van de dossiers. 7. Eén team arbeidsmarktinformatie Er is één team arbeidsmarkt, BPV- en doelmatigheidsinformatie, waarbinnen de informatieproducten worden ontwikkeld. In dit team wordt een eenduidige werkwijze toegepast, is er professionele uitwisseling en kan beschikbare capaciteit optimaal worden ingezet. Er vindt centrale, eenmalige inkoop van arbeidsmartktinformatie plaats in tegenstelling dat de versnipperde situatie van dit moment. 8. Meer gebruik maken van ICT en digitalisering Op een aantal onderdelen wordt het werk efficiënter en effectiever ondersteund door ICT. Dit betreft onder andere de kwaliteitsmonitoring met de BPV- Monitor die direct na elke BPV plaatsvindt, voortdurend onderhoud van leerbedrijf- en leerplaatsprofielen, digitalisering van de BPV-overeenkomst en de digitalisering van de erkenningsaanvraag. 9. Co-creatie met het veld De samenwerking met het veld wordt versterkt. Daarbij nemen de partijen in het veld ook hun verantwoordelijkheid. 10. Minder overhead Er is minder overhead doordat de 17 kenniscentra en SBB opgaan in een nieuwe organisatie, met een centrale bedrijfsvoering, ondersteuning en (ICT-)infrastructuur. Effecten van de vernieuwende maatregelen Het te verwachten effect van deze maatregelen ten opzichte van de situatie, voorafgaand aan de bezuinigingsopgave is het volgende. - reductie van het aantal nieuwe erkenningen met ongeveer 30% - reductie van het aantal fysieke bedrijfsbezoeken met ongeveer 50% - beperking van het onderhoud op kwalificatiedossiers tot jaarlijks 20% van het totaal aantal dossiers - reductie van overhead door de samenvoeging tot één organisatie.

9 1.7 Systeemkeuzes Vanuit bovenstaande visie op de organisatie van het werk, zijn programma s van eisen opgesteld en de huidige systemen die in gebruik zijn bij de kenniscentra en SBB gewogen. Systeemgebied beroeps- en praktijkvorming De nieuwe organisatie start met Artus. Ongeveer de helft van de leerbedrijven wordt nu al beheerd in Artus. Artus is in eigendom van de kenniscentra en er is een bestaand beheerteam dat de migratie ter hand kan nemen. Daarmee heeft dit alternatief het kleinste risico ten aanzien van de haalbaarheid per 1/8/2015. Artus, is technisch gezien, geen toekomstvaste oplossing. Wij adviseren om direct ook te starten met de oriëntatie op, en de voorbereiding van de selectie en implementatie van een nieuw systeem ter ondersteuning van de BPV-processen. Systeemgebied Kwalificeren & Examineren Voor dit systeemgebied wordt al grotendeels van gemeenschappelijke voorzieningen gebruik gemaakt, te weten DigiK voor het onderhoud op de kwalificatiestructuur, en kwalificatiesmbo.nl voor de portal die daarbij hoort. Op dit systeemgebied is dus geen sprake van een migratietraject. De bestaande voorzieningen van SBB worden gecontinueerd. Systeemgebied Arbeidsmarktinformatie Voor dit systeemgebied hebben alle kenniscentra weliswaar hun eigen voorzieningen ingericht, maar dat zijn in veel gevallen zeer vergelijkbare oplossingen en tools. SBB maakt zelf ook van deze tools gebruik, waardoor het voor de hand ligt om van die omgeving gebruik te blijven maken, en die van de kenniscentra daarin te integreren. Bedrijfsvoering en kantoorautomatisering Voor dit gebied is er veel diversiteit, maar kiezen de kenniscentra wel voor een vergelijkbare strategie: standaardproducten die bij voorkeur als dienst van een leverancier worden afgenomen. Er is in de meeste gevallen sprake van marktconforme keuzes.

10 Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting 1. Uitgangspunten Inleiding Missie Besparingsopgave Samenwerkingsmodel 2 2. Basisontwerp Inleiding Besturingsmodel Werkorganisatie 5 3. Uitwerking besturingsmodel Uitgangspunten besturing Bestuur Sectorkamers Jaarcyclus Uitwerking werkorganisatie Inleiding Structuur nieuwe samenwerkingsorganisatie Formatie en taken per onderdeel Directievoering Inleiding Directieopgaven binnen de nieuwe organisatie Samenwerking binnen directie en met bestuur Globaal directieprofiel Cultuur en identiteit Nieuwe identiteit Kernwaarden en competenties Cultuur verwezenlijken en verankeren: veranderstrategie 25

11 7. Werkprocessen en systemen Inleiding Procesontwerp Vernieuwende maatregelen Benodigde functionaliteit Beoordeling van de bestaande systemen Criteria Uitgangspunten Huisvesting Inleiding en uitgangspunten De huidige huisvestingssituatie De nieuwe organisatie en haar omvang Huisvestingsconcept Ruimtebehoefte Financiële raming Processtappen/planning Begroting Begroting Toelichting Financiering Toelichting Uitgaven Globaal transitieplan Inleiding Uitgangspunten transitieplan Mijlpalen transitieplan 48 Bijlagen 49 Overzicht bijlagen 50

12 1. Uitgangspunten 1.1 Inleiding Het ontwerp van de nieuwe samenwerkingsorganisatie is gebaseerd op drie uitgangspunten: - de missie van de samenwerkingsorganisatie, zoals deze is verkend met het AB en waarin de maatschappelijke legitimiteit is verankerd - de besparingsopgave zoals deze door de minister is opgelegd - de uitgangspunten voor samenwerking tussen het bedrijfsleven en het beroepsonderwijs, zoals door het AB zijn vastgelegd. 1.2 Missie In de open markteconomie van de 21ste eeuw zijn beroepsonderwijs en bedrijfsleven meer dan ooit wederzijds afhankelijk. Bedrijven hebben in het licht van hun concurrentiepositie goed geschoolde medewerkers nodig, vakmensen die toegevoegde waarde leveren. Deze medewerkers worden in het beroepsonderwijs geschoold tot beginnend beroepsbeoefenaar, waarna ze door ervaring leren op de werkplek. Werkenden worden om- en bijgeschoold om bij te blijven en zich te vernieuwen in hun vakmanschap ('leven lang leren'). Deze maatschappelijke opdracht leidt tot een productieve spanning tussen het onderwijs en het bedrijfsleven. Het onderwijs kan de noodzakelijke maatschappelijke kwalificaties alleen leveren indien het bedrijfsleven zijn vraag naar kwalificaties goed kan articuleren. Welke medewerkers zijn er vandaag nodig? En belangrijker: welke werknemers zijn er voor de arbeidsmarkt van morgen nodig in het licht van de demografische opbouw van de beroepsbevolking en de eisen die het economisch systeem stelt? Daar komt nog bij dat er wettelijk gezien sprake is van drievoudige kwalificering in het mbo: studenten moeten niet alleen een vak leren, zij moeten zich ook voorbereiden, doorontwikkelen op het vervullen van een volwaardige rol in de samenleving (burgerschap). De wederzijdse afhankelijkheid vraagt bereidheid zowel van de zijde van het beroepsonderwijs als van de zijde van het bedrijfsleven om samen te werken. Onderwijs en bedrijfsleven hebben SBB opgericht als landelijke ontmoetingsplaats en kennisplatform om de wederzijdse belangen van het beroepsonderwijs en het bedrijfsleven te dienen. SBB geeft vorm aan drie wettelijke taken: 1. de kwalificatiedossiers waarin bedrijfsleven en beroepsonderwijs gezamenlijk de opleidingseisen en exameneisen definiëren in het licht van de ontwikkelingen van beroepen en functies. 2. de beroepspraktijkvorming (BPV) met daarbij de erkenning van leerbedrijven, de vormgeving van een goede begeleidingsstructuur en het bevorderen van de leercultuur. 3. de macro-doelmatigheid van het stelsel, waarbij naar meer afstemming in het opleidingsaanbod wordt gestreefd. De missie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie moet erop gericht zijn om op professionele wijze de ontwikkeling te bevorderen van een (naar internationale standaarden) kwalitatief hoogstaand beroepsonderwijs door samenwerking tussen onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven op alle niveaus (landelijk (macro), sectoraal (meso), regionaal, lokaal (micro)). 1

13 Vanuit de wettelijke doelstellingen en de missie van de nieuwe samenwerkingsorganisatie zijn diverse belangrijke waarden af te leiden: het stelsel moet hoogwaardige kwaliteit bieden, toegankelijk zijn en effectief en efficiënt met de middelen omgaan. Dat betekent voor de nieuwe samenwerkingsorganisatie dat zij bij de realisatie van de wettelijke taken en andere activiteiten tenminste: - verbindingen legt tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven gericht op de toekomst. De nieuwe samenwerkingsorganisatie werkt landelijk, heeft een algemene reikwijdte/dekking en is voor alle maatschappelijke actoren het landelijke aanspreekpunt, internationaal gezien is de nieuwe samenwerkingsorganisatie het nationale orgaan - adaptief/wendbaar/veerkrachtig is, dat wil zeggen dat de nieuwe samenwerkingsorganisatie zich kan aanpassen aan (toekomstige) ontwikkelingen in het werkveld, doch responsief opereert, dat wil zeggen dat zij nieuwe ontwikkelingen kan beoordelen en kan vertalen in de eigen werkwijze die zich daarmee voortdurend ontwikkelt - professioneel moet zijn in de werkwijze, dat wil zeggen zorgvuldig, accuraat, met toewijding, deskundig werkend in alle dimensies van het activiteitenprogramma. 1.3 Besparingsopgave De 17 kenniscentra ontvingen jaarlijks van OCW een macrobudget van 108M. De groene sector ontving jaarlijks 7M van EZ (Landbouw). In het Regeerakkoord Rutte II van oktober 2012 is vastgesteld dat er efficiencymaatregelen genomen worden op de taakgebieden van de kenniscentra waardoor het macrobudget met > 80% afneemt. In 2015 is nog 70M beschikbaar en in 2016 nog 30M. De minister van OCW heeft SBB gevraagd om te komen met een model waar binnen het mogelijk is om met het beperkte budget adequaat uitvoering te geven aan de wettelijke taken kwalificatiestructuur en BPV. Begin oktober 2013 is aan de minister een samenwerkingsmodel gepresenteerd waar zowel onderwijs als bedrijfsleven achter staan. De minister heeft hier positief op gereageerd. Concreet betekent dit samenwerkingsmodel dat de wettelijke taken kwalificatiestructuur en BPV met het budget overgaan naar de nieuwe samenwerkingsorganisatie. De nieuwe samenwerkingsorganisatie valt onder Inspectietoezicht. De nieuwe samenwerkingsorganisatie zorgt voor sectorale afstemming en inkleuring van onderwijs en bedrijfsleven in circa acht sectorkamers. Jaarlijks stelt OCW totaal 50M beschikbaar voor realisatie van de wettelijke taken. Daarnaast ontvangt de nieuwe samenwerkingsorganisatie aanvullende financiering voor Diplomawaardering en Onderwijsvergelijking en voor de werkzaamheden van de Toetsingskamer. 1.4 Samenwerkingsmodel Het Samenwerkingsmodel SBB, zoals dat in oktober 2013 is voorgelegd aan de minister, is de uitkomst van vele beraadslagingen tussen onderwijs en bedrijfsleven. Beraadslagingen waarin partijen gericht waren op het bereiken van een zo goed mogelijke uitgangspositie. Het model is een compromis. De minister sprak haar vertrouwen uit en verhoogde het beschikbare toekomstige budget. Daarmee was dit model het vertrekpunt voor de verdere uitwerking. In het Samenwerkingsmodel SBB (figuur 1) ligt de nadruk op de verhouding tussen de zeggenschap van Beleid en Advies versus die van de sectoren. In die zin is het een weergave van de besturing en niet een weergave van de inrichting van de nieuwe werkorganisatie. 2

14 Figuur 1. Samenwerkingsmodel Aan dit samenwerkingsmodel ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag: - minimale bestuurlijke drukte - scheiden van beleid en uitvoering - financieel haalbaar (kostenefficiënt, zoveel mogelijk geld naar de primaire taken) - maximale efficiency in de uitvoering - sectorale betrokkenheid van werkgevers en werknemers is geborgd - synergie van publieke en private samenwerking behouden. Hiervoor wordt een governance-proof model ingericht. Deze uitgangspunten gelden als kaders voor de verdere uitwerking in deze notitie. Uitgangspunt 5 geldt ook voor de borging van sectorale betrokkenheid van het onderwijs. Het laatste punt rond publiek-privaat is uitgewerkt in een apart advies met betrekking tot samenwerking publiek-privaat, dat reeds is vastgesteld door het bestuur SBB (PM verwijzing). 3

15 2. Basisontwerp 2.1 Inleiding Het samenwerkingsmodel is in het basisontwerp van buiten naar binnen uitgewerkt. Het ontwerp is erop gericht dat bedrijfsleven en beroepsonderwijs elkaar maximaal vinden in de samenwerking. Daarom wordt gestart met het samenwerkingsmodel en staan de sectorkamers centraal in het organisatie ontwerp. Vanuit de sectorkamers wordt richting gegeven aan de uitvoering van de wettelijke taken. Gestart is met de wijze waarop vanuit de sectorkamers sturing wordt gegeven aan de wettelijke taken, vanuit de ontwikkelingen in het beroepsonderwijs en bedrijfsleven ( het besturingsmodel ). Vervolgens is een ontwerp gemaakt van de functionaliteiten die nodig zijn om dit te ondersteunen en uit te voeren ( de werkorganisatie ). Ten slotte is er aandacht besteed aan tien vernieuwende maatregelen die noodzakelijk zijn om de besparingsopgave te realiseren binnen de afspraken met het ministerie over de wettelijke taken en de missie van de samenwerkingsorganisatie. 2.2 Besturingsmodel In figuur 2 staat het besturingsmodel centraal, in relatie tot de werkorganisatie (die in de volgende paragraaf wordt uitgewerkt). Figuur 2. Besturingsmodel nieuwe organisatie 4

16 Het besturingsmodel neemt de sectorkamers als vertrekpunt. In de sectorkamers borgen sectoraal onderwijs en bedrijfsleven de sectorale verankering van de wettelijke taken in het nieuwe model. De sectorkamers opereren binnen de kaders die bestuur SBB vaststelt. De sectorkamers kennen een paritaire onderstructuur bestaande uit zogenaamde marktsegmenten. Iedere sectorkamer stelt zelf vast welke marktsegmenten onderscheiden worden en legt dit vast in het jaarplan. Iedere sectorkamer stelt, mede op basis van input van de marktsegmenten, een jaarplan op. Het algemeen bestuur (AB) ontvangt jaarplannen van de acht sectorkamers. Deze jaarplannen zijn gericht op de publieke activiteiten van SBB (kwalificeren & examineren, BPV en doelmatigheid), maar kunnen ook worden aangevuld met door onderwijs en bedrijfsleven gewenste samenwerking met private organisaties. Conform het advies publiek-privaat vindt de uitvoering van private activiteiten buiten de werkorganisatie SBB plaats. Daarnaast ontvangt het AB van de werkorganisatie de financiële en inhoudelijke kaders. Op basis daarvan is het AB in staat om de jaarplannen te beoordelen tegen het licht van de financiële en inhoudelijke kaders. De jaarplannen worden door het bestuur vastgesteld en zijn daarmee leidend voor de samenwerking tussen bedrijfsleven en onderwijs binnen de sectorkamers en de werkorganisatie. De jaarplannen geven aan de sectorkamers de kaders, waarbinnen de sectorkamers de uitvoering van de wettelijke taken rond kwalificeren & examineren, BPV en doelmatigheid functioneel aansturen. Deze aansturing vanuit de sectorkamers door onderwijs en bedrijfsleven wordt continu gevoed door signalen uit het veld, rechtstreeks via het netwerk van de leden van de sectorkamers, via de marktsegmenten, maar ook vanuit de sectorale uitvoeringseenheden. Binnen de sectorkamers is altijd sprake van een paritaire vertegenwoordiging van onderwijs en bedrijfsleven. De sectorkamer krijgt een vanuit de werkorganisatie gecoördineerde ondersteuning door een ambtelijk secretaris. Het AB wordt op thema s geadviseerd door de thema-adviescommissies. De sectorkamers kunnen eventueel via het bestuur adviesvragen neerleggen bij de thema-adviescommissies. 2.3 Werkorganisatie In figuur 3 staat de werkorganisatie centraal. De leiding van de werkorganisatie is in handen van een tweehoofdige directie, waarvan de directeur Beleid en sectorondersteuning voorzitter is. 5

17 Figuur 3. Werkorganisatie De werkorganisatie zorgt dat het besturingsmodel vorm krijgt en ondersteund wordt middels de volgende functies en onderdelen: - Onderdeel Beleid en sectorondersteuning, met daarbinnen:. kaders en advies: verantwoordelijk voor het ontwikkelen van inhoudelijke en financiële kaders. sectorondersteuning: het gaat zowel om (boven)sectorale ondersteuning van de sectorkamer bij het opstellen van de jaarplannen en uitvoering op het gebied van ontwikkeling kwalificatiedossiers, arbeidsmarkt- en doelmatigheidsonderzoek en diplomawaardering, als om ondersteuning van de sectorkamer bij sectorale beleidsontwikkeling rond thema's op het gebied van Kwalificeren & Examineren, BPV, Doelmatigheid en andere vraagstukken op het gebied van de aansluiting onderwijs en arbeidsmarkt. De ambtelijk secretaris van de sectorkamer is daarmee de schakel tussen de sectorkamer en de werkorganisatie. Rekening houdend met de standpunten van onderwijs en bedrijfsleven draagt de secretaris zorg voor een effectieve functionele aansturing van de uitvoering vanuit de sectorkamer en dat voor de ontwikkeling van sectoraal beleid de juiste in- of externe deskundigen worden ingeschakeld. toetsingskamer: een binnen de vastgelegde kaders, autonoom opererende stafafdeling, waar ondermeer een onafhankelijke toets plaatsvindt op de kwalificatiedossiers. controlling: werkt onafhankelijk van beleid en uitvoering en is verantwoordelijk voor het onderzoeken, monitoren, adviseren en rapporteren over (financiële) risico s. - Onderdeel Uitvoering, met daarbinnen:. uitvoering van BPV, zowel de binnen- (bovensectoraal georganiseerd) als de buitendienst (sectoraal georganiseerd in 8 sectorunits). bedrijfsvoering: verantwoordelijk voor alle ondersteunende taken op het gebied van huisvesting, facilitair, ICT, personeel, financiën (exclusief control) en communicatie. 6

18 Bestuur SBB legt in het jaarplan SBB de prioriteiten van de organisatie vast. Het jaarplan SBB sluit aan bij de financiële en inhoudelijke kaders en de meerjaren doelstellingen. De getoetste en geaccordeerde sectorale jaarplannen zijn onderdeel van het jaarplan SBB en bepalen de prioriteiten van met name de afdeling sectorondersteuning en de uitvoeringseenheden. Daarnaast worden vanuit de afdeling kaders en advies methoden, formats en procesmodellen ontwikkeld die, na vaststelling door bestuur SBB, leidend zijn voor de afdelingen sectorondersteuning en uitvoering. De stafafdeling Bedrijfsvoering is gepositioneerd onder het onderdeel uitvoering, met uitzondering van de functie 'control', welke verantwoordelijkheid gepositioneerd is onder de directeur Beleid en Sectorondersteuning. 7

19 3. Uitwerking besturingsmodel 3.1 Uitgangspunten besturing In de besturing staan de meerjarenstrategie en de jaarplannen van de sectorkamers centraal. Daarmee wordt ingespeeld op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt door concrete doelstellingen en resultaten af te spreken. Deze doelstellingen en resultaten zijn het vertrekpunt voor de werkorganisatie. De besturingscyclus borgt dat alle inspanningen van de werkorganisatie gericht zijn op het bereiken van deze doelen en resultaten, maar dat tussentijdse bijsturing mogelijk wordt. De nieuwe samenwerkingsorganisatie blijft een stichting die wordt bestuurd door vertegenwoordigers van onderwijs en van bedrijfsleven. Bij de inrichting zijn de volgende uitgangspunten leidend: - transparante verhoudingen: tussen bestuur en sectorkamers, tussen sectorkamers en de werkorganisatie, tussen bestuur en directie, voor wat betreft verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden - respecteren van de eigenstandige verantwoordelijkheden bij alle betrokken actoren: brancheorganisaties onderwijs, onderwijsinstellingen, brancheorganisaties bedrijfsleven, bedrijven, sectorkamers, werkorganisatie en bestuur - vanuit eigen verantwoordelijkheden bijdragen aan het gezamenlijke doel: goed onderwijs voor relevante beroepen - ruimte bieden voor sectorspecifieke invulling door sectorkamers - evenwicht tussen bovensectorale kaders en sectorale invulling - professionele ondersteuning van sectorkamers. 3.2 Bestuur Het AB bestaat uit vertegenwoordigers van beroepsonderwijs en bedrijfsleven. Het AB bestuurt de organisatie op hoofdlijnen. Het AB heeft de volgende verantwoordelijkheden: - bepalen van de meerjarenstrategie en de daarvan afgeleide strategie voor de korte termijn - vaststellen van begroting, jaarplan, jaarverslag en jaarrekening - bewerkstelligen van relevante publieke waarde in de uitvoering van de bij wet opgedragen taken. Het dagelijks bestuur (DB) bestaat uit vier leden en is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. De minister heeft de wettelijk vastgelegde bevoegdheid om de voorzitter en vicevoorzitter te benoemen. In de implementatiefase worden de statuten en op de statuten gebaseerde reglementen aangepast zodat deze in overeenstemming zijn met de gewijzigde wetgeving en met de werkwijze van de nieuwe organisatie (bijvoorbeeld de relatie tussen directie DB - AB 1, rol Toetsingskamer, vastleggen sectorkamers). 3.3 Sectorkamers De sectorkamers vormen de hoeksteen in de nieuwe samenwerkingsorganisatie. Via die kanalen kan immers het best de afstemming tussen onderwijs en bedrijfsleven tot stand komen, die recht doet aan verschillen tussen sectoren. 1 Dit is ook onderdeel van de notitie profiel directie. 8

20 Hun zeggenschap krijgt op vier manieren gestalte: 1. Opstellen van het jaarplan met keuzen rond de wettelijke taken en de functionele aansturing van de uitvoering van de wettelijke taken. 2. Functionele aansturing van de sectorspecifieke werkzaamheden die de werkorganisatie verricht overeenkomstig vastgestelde jaarplannen. 3. Afspraken maken met private partijen voor het uitvoeren van specifieke opdrachten, vanuit niet publieke middelen, uitvoering buiten SBB. 4. (Sectoraal) adviseren aan het AB (bijvoorbeeld over een adviesaanvraag aan de themaadviescommissies). Met de jaarplannen als instrument berust het initiatief voor de programmering van werkzaamheden van SBB bij de sectorkamers. Zij agenderen en prioriteren de werkzaamheden, die binnen de uitvoering moeten plaatsvinden. Sectorkamers adviseren het bestuur van de nieuwe samenwerkingsorganisatie gevraagd en ongevraagd. Na vaststelling van de jaarplannen door het bestuur is er sprake van functionele aansturing van de uitvoering BPV en nader richting geven aan de inhoud van kwalificaties en de duiding van het arbeidsmarktonderzoek. Functionele aansturing heeft betrekking op de inhoudelijke aspecten van de te verrichten werkzaamheden van een actor: accenten, specificaties etc., maar ontbeert de formele zeggenschap. Sectorkamers zijn dus niet in de positie om het functioneren van medewerkers van de werkorganisatie te beoordelen. De onderwerpen met * aangeduid kunnen opgenomen worden in het jaarplan van een sector. De overige zaken krijgen gestalte tijdens de realisatie, al dan niet in de vorm van functionele aansturing, voor zover ze in enig jaar in het jaarplan zijn opgenomen. Kwalificeren en Examineren *Opstellen van (sectorale accenten in) agenda's voor arbeidsmarktonderzoek ten behoeve van de ontwikkeling van de kwalificatiestructuur *Voorstellen van wijzigingen in of ontwikkeling van kwalificatiedossiers en keuzedelen op basis van arbeidsmarktontwikkelingen Valideren van sectorale kwalificatie(dossier)s en keuzedelen Valideren van sectorale examenprofielen Arbeidsmarktinformatie en Doelmatigheid *Opstellen van sectorale (thematische) maatwerkvragen Adviseren over methodiek voor arbeidsmarktonderzoek Adviseren over methodiek voor onderzoek naar vraag en aanbod leerplaatsen (BPV) Toelichten, duiden en valideren van resultaten arbeidsmarktonderzoek met betrekking tot de eigen sector Toelichten, duiden en valideren van resultaten onderzoek naar tekorten, evenwicht of overschot leerplaatsen Toelichten, duiden en valideren van doelmatigheidsinformatie Beroepspraktijkvorming *Voorstel van toevoeging sectorale kwaliteitscriteria erkenning Duiding tekorten, evenwicht of overschot leerplaatsen Inrichten netwerken afstemming vraag en aanbod Tabel 1. Taken sectorkamers 9