doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden

Transcriptie

1 4 oktober 2011 Realisatieplan voor de doorontwikkeling van het Servicecentrum Drechtsteden Servicecentrum Drechtsteden, resultaatgerichte dienstverlener -

2 Inhoudsopgave 1. Doorontwikkeling Servicecentrum Drechtsteden 2 2. Visie op dienstverlening 3. Mensen & cultuur 2 2 Processen 2 5. Structuur en sturing 2 6. Financiën Communicatie 2 8. Voorbereiding en implementatie 2 Pagina 2 van 40

3 1. Doorontwikkeling Servicecentrum Drechtsteden 1.1. Waarom gaat het SCD doorontwikkelen? Het Servicecentrum Drechtsteden (SCD) heeft een grote prestatie geleverd in de eerste 3 jaar van haar bestaan, zo blijkt uit het PwC-evaluatieonderzoek van het SCD, vastgesteld door het Drechtstedenbestuur (DSB) op 23 juni De bedenkers, de bouwers en de medewerkers van het SCD verdienen waardering voor wat er is bereikt vanaf de start op 1 april In de evaluatie wordt ook geconstateerd dat er in de gemaakte ontwerpkeuzes een aantal weeffouten zitten, die een bedrijfsmatige aansturing van het SCD in de weg staan. Tevens zijn in de processen keuzes gemaakt, die niet goed hebben uitgepakt. Dit gebeurt in elk grootschalig verandertraject en het is nu belangrijk om naar de toekomst te kijken en niet te lang stil te staan bij de keuzes die bij de oprichting van het SCD en in het transitieproces gemaakt zijn. De focus ligt op de toekomst van het SCD en op de factoren die veranderd kunnen en moeten worden om de doorontwikkeling naar een resultaatgerichte dienstverlener mogelijk te maken. Het evaluatierapport toont dat bij vergelijkbare organisaties, shared service centers (SSC s), vaak na 3 jaar een verbetering te zien is in vergelijking met de startsituatie in de mate van tevredenheid van klanten en medewerkers, de organisatievolwassenheid en de opbrengsten. In de eerste drie jaar nemen de waarderingen af, doordat de organisatie ontwikkeld moet worden. De curve van de opbrengsten wijkt voor het SCD af in positieve zin. Vanaf de start in 2008 zijn de besparingen in de meeste gevallen direct ingeboekt door de eigenaren en is de curve voor het basispakket niet dalend geweest tot en met jaar 3. Opbrengsten Klanttevredenheid Organisatievolwassenheid Medewerkertevredenheid Figuur 1: Levenscyclus van SSC s Naar aanleiding van de evaluatie van PwC, het klanttevredenheidsonderzoek (KTO 2010) en het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO 2011), heeft de directeur van het SCD de opdracht gekregen van de directeur van de GR Drechtsteden (besluit DSB 23 juni 2011) om een realisatieplan op te stellen waarin de doorontwikkeling van het SCD wordt vormgegeven. De bestuurlijke opdrachtgever voor het SCD is de voorzitter van het PFO Middelen. Pagina 3 van 40

4 Harde noodzaak voor verandering vanuit onderzoeken, taakstellingen en mogelijke uittreding van klanten Naast het evaluatieonderzoek naar de resultaten van het SCD van de afgelopen 3 jaar, geven de resultaten van het MTO 2011 en het KTO 2010 duidelijk richting aan verbetermogelijkheden voor het SCD. Klanten geven aan dat het SCD over te weinig klantbewustzijn beschikt, dat een klantgerichte houding en werkwijze ontbreekt en dat het SCD te reactief en te intern gericht is geweest. Ook is de klantcommunicatie onvoldoende waardoor veel ruis ontstaat tussen medewerkers van klantorganisaties en van het SCD over producten en diensten. Medewerkers van het SCD geven aan dat verbeteringen nodig zijn in de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd, met betrekking tot de interne en externe communicatie en op het gebied van de werkomstandigheden en loopbaanperspectief. Klanten en medewerkers hebben een verschillende beleving bij de klanttevredenheid. Medewerkers geven zichzelf een hoger cijfer dan de klant en schatten de klanttevredenheidsbeleving van klanten te hoog in. De taakstellingen hebben een groot effect op het SCD vanaf Voor het eerst in het bestaan van het SCD is er sprake van krimp. Onze klanten bezuinigen op hun eigen organisatie en ook op de dienstverlening die ze vragen van het SCD. Daar bovenop komen bezuinigingen die door klantorganisaties worden doorgevoerd bij dochters binnen de GR Drechtsteden (bijvoorbeeld bij de Sociale Dienst Drechtsteden, Gemeentebelastingen Drechtsteden en het Ingenieursbureau Drechtsteden) die direct effect hebben op een verminderde vraag naar dienstverlening van het SCD. Tenslotte zal de mogelijke uittreding van GR en uit het SCD betekenen dat de GR en zelf producten en diensten gaan uitvoeren of uitbesteden aan andere partijen. Onderhandelingen over uittreding zijn in volle gang. Vanaf 2013 zou het SCD daar de gevolgen van gaan merken: het SCD zal dan minder klanten gaan bedienen, minder diverse producten en diensten leveren en mogelijk gaan medewerkers over naar een andere organisatie. Naast harde noodzaak voor verandering hebben we een forse ambitie voor het SCD Het SCD heeft een forse ambitie om te veranderen. Het is een ambitie die past in deze financieel economische tijd. Het SCD kan deze ambitie waarmaken, omdat SCD medewerkers dat in overgrote meerderheid willen en kunnen. Er zit veel denkkracht en daadkracht in de medewerkers en leidinggevenden van het SCD. Deze krachten zijn gebruikt om in korte tijd dit Realisatieplan op te stellen en deze krachten worden gemobiliseerd om het realisatieplan uit te voeren en tot een succes te maken. We merken al de beweging en energie in de organisatie. De mensen maken het verschil. Alle collega s van het SCD hebben een rol in het bereiken van betere resultaten, beter waarmaken van de verwachtingen van de klant en een dynamische werkomgeving waar medewerkers zich kunnen ontplooien. Klanten Mensen Resultaat Figuur 2: Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en resultaten moeten in balans naar een hoger niveau getild worden. Pagina 4 van 40

5 Veranderopgaven in samenhang oppakken voor een succesvol SCD Voor het verbeteren van de werking van het SCD zijn in het evaluatierapport van PwC drie belangrijke, volledig met elkaar samenhangende, veranderopgaven benoemd. Om een doorontwikkeling te maken naar een succesvol SCD, kan het oplossen van één veranderopgave niet zonder dat de andere veranderopgaven zijn opgelost. De veranderopgaven (inclusief het ambtelijk opdrachtgeverschap) zijn door het DSB vastgesteld op 23 juni ) Veranderopgave van het beter positioneren van het SCD in het netwerk en het maken van keuzes in te bedienen klanten. Dit moet leiden tot een heldere koers en eenduidige set aan strategische doelstellingen. Dit is een opgave voor de Drechtstedenregio en op verschillende fronten wordt al nagedacht over en gewerkt aan mogelijke scenario s hiervoor. Het ambtelijk opdrachtgeverschap is belegd bij de algemeen directeur van de GRD. 2) Veranderopgave van het verbeteren van de aansturing, rollen en rolinvulling in het netwerk (eenvoudiger, dwingender en een duidelijke chain of command ). Het ambtelijk opdrachtgeverschap hiervan is in de kring van het Overleg Netwerksecretarissen Drechtsteden (ONS-D) belegd bij de gemeentesecretaris van Alblasserdam. 3) Veranderopgave gericht op het doorontwikkelen van het SCD is onderwerp van dit Realisatieplan. Het ambtelijk opdrachtgeverschap belegd bij de algemeen directeur van de GRD. Positie SCD en keuzes in klanten Aansturing en rollen in netwerk Doorontwikkeling SCD Voor het slagen van het Realisatieplan SCD is het essentieel en randvoorwaardelijk dat veranderopgave 1 (positie en keuze in klanten) en veranderopgave 2 (sturing in het netwerk) tijdig zijn uitgewerkt, vastgesteld en geïmplementeerd. Nadat definitieve besluiten op deze veranderopgaven zijn genomen, zal het SCD haar strategie herijken en waar nodig aanscherpen. Andere belangrijke randvoorwaarde is de wil van eigenaren en klanten om te standaardiseren en uniformeren. Figuur 3: Succes bereiken voor het SCD door veranderopgaven in samenhang op te pakken 1.2. De beste oplossing, is de oplossing die je samen bedenkt en uitvoert Na de formele opdracht van het DSB (op 23 juni 2011) om een Realisatieplan op te stellen om de doorontwikkeling van het SCD vorm te geven, heeft het SCD gekozen voor een veranderstrategie die past bij het doel, de organisatievolwassenheid en de behoefte van medewerkers, leidinggevenden, eigenaren en klanten. Samen een plan maken zorgt voor draagvlak, een goede balans tussen ambitie en realisme en maakt het zoveel eenvoudiger om samen het plan uit te voeren en tot echte resultaten te komen. Resultaten die van ons mogen worden verwacht. Nu is de tijd om de doorontwikkeling vorm te geven. We moeten, willen en kunnen deze doorontwikkeling tot een succes maken. In de periode 24 juni tot en met 3 oktober 2011 heeft een groep van ruim 50 medewerkers en leidinggevenden in 6 werkgroepen gewerkt aan het opleveren van onderdelen van het Realisatieplan, naast de normale dienstverlening aan onze klanten. Bijzondere omstandigheden vragen om een bijzondere werkwijze, zo is de Ondernemingsraad (OR) volop betrokken bij de ontwikkeling van het plan. OR-leden hebben geparticipeerd in de werkgroepen. In een convenant is formeel afgesproken hoe we de betrokkenheid organiseren. Daarnaast heeft in elke werkgroep een vertegenwoordiger uit SCD Jong plaatsgenomen. Het doel van deze werkwijze van brede participatie is dat het leidt tot een Pagina 5 van 40

6 gedragen en snel adviestraject, besluitvorming en vervolgens de uitvoering van het plan. Onderdelen van dit Realisatieplan zijn de basis voor de 1 e adviesaanvraag aan de OR. De directeur heeft via de lijncommunicatie de afdelingshoofden geïnformeerd over het concept Realisatieplan. De afdelingshoofden hebben vervolgens eind augustus de eigen afdelingen geïnformeerd over de doorontwikkeling van het SCD. Begin september zijn in 4 sessies alle medewerkers bijgepraat door de directeur en de 6 werkgroepvoorzitters over de contouren van dit Realisatieplan. Ook was er ruimte voor het stellen van vragen om zaken te verduidelijken. Deze vragen zijn gebruikt om het plan scherper te maken en aan te vullen waar nodig. Op 3 oktober 2011 zijn alle afdelingshoofden, en teamleiders en coördinatoren geïnformeerd over het Realisatieplan. Ook op andere manieren is tijdens het ontwikkelproces van juni tot en met september 2011 intern gecommuniceerd. Ingezette middelen zijn de Nieuwsbrief Realisatieplan (4 keer verschenen), het reguliere DTio Nieuws (13 keer verschenen), artikelen in personeelsblad Samenspraak, intranet, de Klantenbrief, Mozaïek (werkdocumenten van de werkgroepen) en de projectsite van het Realisatieplan. Vragen konden worden gesteld aan leidinggevenden, het DTio of via realisatieplan@drechtsteden.nl. Op deze manier hebben we veelgestelde vragen kunnen beantwoorden en publiceren. Voor draagvlak buiten het SCD hebben we vele informerende en consulterende bijeenkomsten gehouden met onder andere PFO Middelen (wethouders), de bestuurlijke opdrachtgever SCD (voorzitter PFO Middelen), ONS-D (gemeentesecretarissen), ambtelijke opdrachtgever SCD (directeur GR-D), COB (coördinerend overleg bedrijfsvoering), MT Drechtsteden (directeuren van organisaties in GR Drechtsteden), MT s van gemeenten en de COR (Centrale Ondernemingsraad)Drechtsteden. Verder is er veelvuldig contact geweest tussen het SCD en de ambtelijk opdrachtgevers en projectleiders van de 2 andere veranderopgaven (positie en klanten SCD en sturing in het netwerk) Doorontwikkeling van het SCD in samenhang De primaire focus van het Realisatieplan is gericht op het functioneren van het SCD zelf. Zoals uit voorgaande blijkt, zijn een fundamentele herbezinning op de positionering van het SCD in het netwerk en vereenvoudiging van de sturing in het netwerk essentieel voor een gedragen doorontwikkeling van het SCD. Het SCD is onderdeel van de GR Drechtsteden. Dit Realisatieplan past binnen de contouren van de concernvisie van het GRD. Binnen het SCD zelf zijn er alleen resultaten te bereiken als we de doorontwikkeling van het SCD in samenhang oppakken op de verschillende organisatieaspecten: visie op dienstverlening, financiën, processen, structuur en sturing, communicatie en tenslotte mensen & cultuur. In de hoofdstukken 2 t/m 7 worden de organisatieaspecten uitgewerkt. Tenslotte zijn in hoofdstuk 8 de hoofdlijnen van de voorbereiding en implementatie uiteengezet. Financiën Structuur & sturing Visie op dienstverlening Processen Mensen & cultuur Communicatie Figuur 4: Organisatieaspecten voor de doorontwikkeling van het SCD Pagina 6 van 40

7 2. Visie op dienstverlening SCD ontzorgt haar klanten en zorgt voor efficiëntie, continuïteit en kwaliteitsverhoging 2.1. Analyse In de Evaluatie SCD 1 van PwC is geconstateerd dat het SCD en de eigenaren een onvoldoende eenduidige visie op de dienstverlening en op de organisatie van het SCD hebben. Hierdoor is het voor onze klanten 2 en medewerkers van het SCD onduidelijk wat we precies wel en niet doen, waarom en hoe. Klanten hebben in 2010 in het KTO de kwaliteit van de dienstverlening met slechts een 6,07 gewaardeerd. Een cijfer dat lager is dan de gemiddelde landelijke norm van 7,5. Oorzaken voor dit lage cijfer waren onder andere: het SCD zou te weinig klantbewust en klantgericht zijn, te weinig kennis van de lokale praktijk hebben, medewerkers zijn onvoldoende toegerust en er bestond een wildgroei aan dienstverleningsovereenkomsten. Daarnaast werd er aan de kant van het SCD geconstateerd dat een regionaal platform met collectief opdrachtgeverschap ontbrak. Afspraken en verwachtingen over de dienstverlening verschilden sterk bij de verschillende partijen. Ook hebben medewerkers in het medewerkertevredenheidsonderzoek van 2011 aangegeven onvoldoende tevreden te zijn met het SCD als werkgever. Vooral mogelijkheden voor ontwikkeling, eenduidige lijnsturing en heldere communicatie werden gemist Missie, visie en kernwaarden Om intern en extern duidelijkheid te creëren en de verwachtingen te kunnen managen is het noodzakelijk om als SCD een heldere missie te hebben, een duidelijke visie op dienstverlening kernwaarden waarin het SCD zich onderscheidt in haar dienstverlening. Missie: het SCD is een resultaatgerichte dienstverlener, die haar klanten ontzorgt door de ondersteunende taken zo gestandaardiseerd mogelijk uit te voeren en zorgt voor efficiëntie, continuïteit en kwaliteitsverhoging. Voor onze klanten en eigenaren zijn wij de beste keus, werken we integraal en leveren we doelmatig, betrouwbaar en compleet. We bieden onze medewerkers een dynamische netwerkomgeving waarin ontwikkeling centraal staat en wij verlangen van hen betrokkenheid en prestaties. Visie: binnen 3 jaar zijn we dé toonaangevende shared service organisatie binnen het publieke domein in Nederland door het leveren van goede kwaliteit en prestaties tegen een scherpe prijs. We streven naar hoge kwaliteit van producten en diensten. Waar mogelijk anticiperen we 1 Als definitie van een shared service centrum hanteren wij Opheij en Willems: een SSC als binnen een organisatie alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe semiautonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert. Het doel van een SSC is de servicekwaliteit te verbeteren en tegelijkertijd kosten te besparen (2005:2). 2 Onze huidige klanten zijn zes Drechtstedengemeenten, GR Drechtsteden (o.a. Sociale Dienst Drechtsteden, Ingenieursbureau Drechtsteden, Onderzoekscentrum Drechtsteden, Gemeentebelastingen Drechtsteden),GR Zuid-Holland Zuid (GGD, RAV, BLVS), GR Omgevingsdienst Zuid-Holland Zuid en GR Veiligheidsregio. Pagina 7 van 40

8 tijdig op (toekomstige) behoeften van klanten. Onze medewerkers staan in nauw contact met de klantorganisaties, zijn op de hoogte van regionale ontwikkelingen en leveren resultaten conform vooraf gemaakte (contract)afspraken. Ook streven we naar standaardisatie en uniformering om kosten zo laag mogelijk te houden (schaalvoordelen te behalen). Kernwaarden: Eigenaarschap, Resultaatgerichtheid en Publiek ondernemerschap De kernwaarden geven richting aan ons handelen en gedrag en uitgewerkt betekenen onze kernwaarden het volgende: Eigenaarschap: eigenaar van de klantvraag en voor het resultaat door inlevingsvermogen, vertrouwen en verantwoordelijkheid te nemen en te geven. Resultaatgerichtheid: gericht op het halen van resultaten en doelen, waar nodig in samenwerking met andere afdelingen, klanten en/of leveranciers. Publiek ondernemerschap: kansen herkennen en ernaar handelen en bewust van ontwikkelingen en belangen in het (regionale publieke) netwerk. Deze visie, missie en kernwaarden dienen als uitgangspunt voor de inrichting van het SCD en vinden hun vertaalslag in de verschillende organisatieaspecten. In de volgende hoofdstukken worden onder andere de kernwaarden doorvertaald naar competenties en gedrag (Mensen & cultuur), worden processen ingericht naar klantlogica (Processen), kenmerkt de organisatiestructuur zich door korte lijnen (Structuur & sturing), verbeteren wij onze interne lijncommunicatie en maken we met klanten afspraken over de communicatie achter de voordeur (Communicatie) en wordt duidelijkheid gegeven over de interne bedrijfsvoering en externe financiering (Financiën) Producten, diensten en soorten klantvragen Producten- en dienstencatalogus Onze klanten zijn gebaat bij een glasheldere Producten- en dienstencatalogus (PDC) van het SCD. De PDC gaan we in overleg met onze klanten herzien. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten van belang: 1. De manier waarop de producten en diensten worden aangeboden, sluit aan bij de geldende verrekensystematiek. Middels een contract over de normering en afname van het aanbod in de PDC worden hierover afspraken gemaakt. 2. De PDC levert duidelijkheid over de basisdienstverlening en de standaardisatie hierin (met de daarbij behorende processen). 3. De PDC geeft duidelijkheid over opdrachtgevers- en opdrachtnemerstaken. 4. Verder: is de PDC gebruiksvriendelijk, vindbaar, digitaal (bij voorkeur ook printbaar), dynamisch en actueel; worden de producten en diensten waar nodig integraal aangeboden; leiden actualisaties in de PDC continu tot kwaliteitsverbetering. In de aangescherpte PDC worden alle producten en diensten in de categorieën enkelvoudig-eenvoudig, enkelvoudig-complex en eenvoudig-meervoudig (figuur 5) opgenomen volgens een uniform en eenduidig format. Dit vormt het reguliere/contractgestuurde producten- en dienstenaanbod van het SCD. Voor alle meervoudige complexe vragen wordt de PDC zodanig ingericht dat middels een vastgesteld proces een (project)opdracht (wat, wanneer, hoe, hoeveel, etc.) geformuleerd kan worden welke voor de start van de realisatie met de opdrachtgever wordt overeengekomen (opdrachtgestuurd). Niet gestandaardiseerde/uniforme aanvragen die niet voldoen aan het SCD concept en niet passen in de strategie van het SCD worden afzonderlijk beoordeeld of het SCD deze diensten kan leveren of dat inhuur bij een externe partij een betere optie is. Tussentijds wordt de klant op de hoogte gehouden van de vorderingen en indien nodig om aanvullende informatie gevraagd. Pagina 8 van 40

9 Een manier van werken die dit proces ondersteunt is zaakgericht werken. Hiermee worden alle documenten die voor een zaak relevant zijn gebundeld en digitaal opgeslagen, ongeacht wie aan de zaak werkt en waar hij dat doet. Door al die informatie in het zaakdossier op het juiste moment snel en gemakkelijk toegankelijk te maken voor de betrokken partijen, kan de zaak sneller worden afgehandeld. En door elke zaak te koppelen aan een klant kan een klantdossier worden gemaakt met daarin alle zaakdossiers die daarbij horen. Zaakgericht werken is nog geen methode die bij al onze klanten voldoende wordt toegepast. Daadwerkelijk zaakgericht gaan werken voor al onze klanten, betekent een investering, die in een afzonderlijk business case zal worden uitgewerkt en betekent een andere manier van werken. Onderscheid in klantvragen De klantvragen aan het SCD zijn te categoriseren naar de mate van complexiteit en het aantal betrokken vakafdelingen 3. Het onderscheid op de assen complexeenvoudig en enkelvoudigmeervoudig in de onderstaande figuur gebruiken wij om onder andere klantvragen via processen te stroomlijnen door de afdelingen van het SCD en te sturen en te monitoren op resultaten. Begeleid ons met een lastig bezwaarschift Complex Ondersteun ons met aanbestedingstraject Enkelvoudig Meervoudig Handel deze factuur af Eenvoudig Verwerk mijn declaratie studiekosten Figuur 5: Onderscheiden van soorten klantvragen met enkele voorbeeldproducten en -diensten Eenvoudig Enkelvoudig: Veel van deze vragen worden direct afgedaan, ofwel door zelfbediening, ofwel door directe beantwoording door medewerkers van de telefonische helpdesk of baliemedewerkers. Bijvoorbeeld informatieproducten, maar ook eenvoudige transacties die geautomatiseerd af te doen zijn of bulkverwerking (bijv. factuurafhandeling). Enkelvoudig Complex: Bijvoorbeeld de afhandeling van een complex bezwaarschrift door JKC, de aanvraag van een gericht communicatieadvies of financieel advies. Eenvoudig Meervoudig: Bijvoorbeeld de afhandeling van een declaratie studiekosten. Door de overdracht van de zaak van behandelaar op behandelaar is het goed de zaak te blijven monitoren en het zaakdossier compleet te maken. Voor de klant blijft er sprake van één aanvraag en één resultaat dat integraal geleverd wordt. Meervoudig Complex: Deze vragen lenen zich meer voor een projectmatige aanpak, bijvoorbeeld een complex aanbestedingstraject Resultaten voor klanten en het SCD Onze klanten merken het verschil in dienstverlening en ervaren één SCD. Onze dienstverlening is voor iedereen inzichtelijk en toegankelijk. De enkelvoudige en eenvoudige vragen worden bij het eerste contact zo veel als mogelijk afgehandeld. Het eigenaarschap van complexe en/of meervoudige klantvragen is binnen het SCD helder belegd en worden integraal opgelost voor de klant. Wij leveren binnen de gestelde doorlooptijd en tegen de afgesproken kwaliteit. 3 Vakafdelingen zijn de inhoudelijke afdelingen in de nieuwe organisatie van het SCD met een verantwoordelijkheid voor vak en klant. Verdere uitleg in het hoofdstuk Structuur & sturing. Pagina 9 van 40

10 Onze medewerkers zijn professioneel en zorgen voor een goede uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Door verbindend leiderschap geven de leidinggevenden aan medewerkers richting en ruimte zodat zij continu kunnen ontwikkelen. Medewerkers beschikken over een voldoende kwaliteitsniveau, of worden opgeleid, zodat zij toegerust zijn of worden voor hun taak. Wat en wanneer? Wat Start Gereed Ontschotten van afdelingen met als doel integrale oplossingen aan te kunnen bieden voor complexe en/of meervoudige vragen te kunnen realiseren (MT verantwoordelijkheid) PDC herzien om duidelijkheid te krijgen over producten en diensten, waarbij ook keuzes kunnen worden gemaakt dat SCD diensten niet meer levert 1 januari e kwartaal oktober e kwartaal 2012 Jaarplannen klanten opstellen 3 e kwartaal januari 2012 Pagina 10 van 40

11 3. Mensen & cultuur Echt resultaat bereiken als we onszelf en anderen uitdagen om gewenste houding en gedrag te doorleven en laten zien aan onszelf en aan klanten 3.1. Analyse Uit de Evaluatie van het SCD en het KTO kwamen onder meer verbeterpunten op het gebied van cultuur. De meest genoemde hebben betrekking op het gebrek aan klantgerichtheid en klantvriendelijkheid, meedenken, flexibiliteit, accurate dienstverlening en goede communicatie. Verder werd genoemd het gebrek aan zelfreflectie. Tenslotte is men van mening dat binnen het SCD ook medewerkers werken die onvoldoende toegerust zijn op hun taak. Uit het MTO kwam - vanuit het perspectief van cultuur - onder meer naar voren dat medewerkers ontevreden zijn over de werkomstandigheden, hun loopbaanperspectief, de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd en de manier waarop binnen de organisatie wordt gecommuniceerd Dienstverlening is mensenwerk Het SCD wil een resultaatgerichte dienstverlener zijn die haar klanten ontzorgt. Het SCD onderscheidt zich op de kernwaarden publiek ondernemerschap, resultaatgerichtheid en eigenaarschap. Dienstverlening is mensenwerk. Om de visie te realiseren heeft SCD mensen nodig die de kernwaarden willen en kunnen waarmaken. Dat betekent twee dingen: zorgen voor een goede personeelsbezetting en investeren in de medewerkers. De personeelsbezetting is goed wanneer SCD beschikt over de juiste medewerkers die op de juiste plaats tegen aanvaardbare kosten een zo hoog mogelijke kwaliteit leveren, omdat ze voldoende toegerust zijn voor hun taak en hun werk met plezier doen. De investeringen hebben betrekking op cultuur en gedrag, op kennis en kunde en op loopbaan en mobiliteit. Medewerkers zijn eigenaar van en hebben regie op hun loopbaan, en worden daarin actief ondersteund door het SCD. Veranderingen binnen het SCD hebben impact op loopbanen van medewerkers en betekenen voor een aantal medewerkers dat zij moeten veranderen van functie of werkgever (mobiliteit). Leidinggevenden hebben hierin een sleutelrol, dus een aantal maatregelen is specifiek gericht op het ontwikkelen van de leidinggevenden. Inzet op flexibiliteit en mobiliteit Wij geloven erin dat flexibiliteit en mobiliteit bijdraagt aan het bereiken van onze organisatiedoelstellingen en daarmee aan die van onze klanten. Wij willen leidinggevenden en medewerkers hiervoor gaan faciliteren vanuit een talentmanagementcentrum, waarin opleiding & ontwikkeling, inzet & mobiliteit en (loopbaan-) begeleiding geïntegreerd kunnen worden aangeboden. Deze faciliteiten zijn niet voor een kleine groep bijzondere medewerkers maar voor iedereen die bij het SCD werkt. Pagina 11 van 40

12 3.3. Sturen op gewenste cultuur, resultaatgerichtheid en kwaliteit leidinggevenden Wat we willen, is investeren in onze mensen en daarbij rekening houden met de uitkomsten van de evaluatie, het KTO en het MTO. We willen de nadruk leggen op de volgende acties: Sturen op gewenste cultuur door te sturen op competenties De beste manier om kernwaarden operationeel te maken, is ze te vertalen in competenties en daarop te sturen. Op (gedrags-)competenties kan bijvoorbeeld gestuurd worden door deze te verankeren in de functieprofielen en te managen door middel van een goede gesprekscyclus (jaarplan voortgang beoordeling). Kernwaarden Competenties Competentieniveau / gedrag Taken en verantwoordelijkheden Gesprekscyclus Figuur 6: Vertalen kernwaarden naar de dagelijkse praktijk Deze competentieaanpak wordt verder uitgewerkt en ter instemming aan de OR worden voorgelegd. Sturen op resultaatgerichtheid door middel van jaarplannen De gesprekscyclus is belangrijk om te kunnen sturen op gedrag (zie hierboven) maar ook om te kunnen sturen op resultaten. In de jaarplannen, als startpunt voor de gesprekscyclus, worden SCD- en afdelingsdoelen vertaald naar de individuele medewerker in de vorm van doelen, die SMART geformuleerd zijn. Deze plannen zijn een leidraad in ons dagelijks handelen en zijn regelmatig onderwerp van gesprek in het MT en de overleggen binnen afdelingen. De individuele jaarplannen zijn regelmatig onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker en komen formeel in het voortgangsgesprek en in de beoordeling aan bod. Over de plannen leggen wij op elke niveau periodiek verantwoording af. Deze werkwijze helpt ons om, in ons dagelijks handelen, steeds bewust bezig te zijn met het resultaat waaraan wij ons hebben gecommitteerd. Wanneer de gesprekscyclus functioneert, is een mogelijke volgende stap het nadenken over consequenties van de beoordeling voor de beloning. Of en in hoeverre dat wenselijk is, wordt pas bezien wanneer de gesprekcyclus functioneert. Sturen op de kwaliteit van leidinggevenden De mate waarin het sturen op gedrag en resultaten tot effectieve verbeteringen leidt, is sterk afhankelijk van de kwaliteit van leidinggeven binnen SCD. In de nieuwe structuur (zie hoofdstuk Sturing en structuur) wordt de nadruk gelegd op functionele sturing, dus vanuit het vak. Tegelijkertijd wordt van leidinggevenden verwacht dat ze over de grenzen van hun vak en afdeling heenkijken naar Pagina 12 van 40

13 het brede belang van het SCD en dat ze invulling geven aan hun accountmanagementrol richting klanten. Dit alles vraagt om een programma waarin leidinggevenden op al deze taken worden toegerust Uitwerking Competenties Per kernwaarde zijn de twee meest relevante competenties bepaald aan de hand van het competentiewoordenboek van de gemeente Dordrecht: Competenties gekozen voor de kernwaarde Eigenaarschap Vertrouwen en verantwoordelijkheid nemen en geven: Zich verbonden voelen aan taken; rekenschap geven dat afgeleverd werk of beslissing aan bepaalde eisen voldoet. Anderen de ruimte en het vertrouwen geven om zelfstandig te handelen binnen de gestelde kaders. Durven loslaten en het maken van fouten als leerzaam zien. Inlevingsvermogen: Zich bewust tonen van andere mensen en van de omgeving. Gedrag laten zien dat getuigt van het onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. In contact met onze klantorganisaties. Competenties gekozen voor de kernwaarde Resultaatgerichtheid Resultaat-/doelgerichtheid: Actief gericht op het halen van resultaten en doelstellingen (SMART-afspraken). Houdt zichzelf en anderen aan afspraken, houdt niet op bij tegenslagen en zoekt zo nodig naar alternatieve wegen om het doel of resultaat te bereiken. Samenwerken: In staat zijn in verschillende teams een opdracht uit te voeren over grenzen van organisaties en afdelingen heen; bijdragen aan de harmonie in de groep en aan de optimale inzet van de leden ten behoeve van het groepsdoel, desnoods ten koste van eigen korte termijn belangen. Competenties gekozen voor de kernwaarde Publiek ondernemerschap Omgevingsbewustzijn: Is zich bewust van (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen en belangen of andere omgevingsfactoren. Speelt hierop in. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie of organisatie en houdt rekening met gevolgen van acties voor de organisatie). Initiatief: Kansen herkennen en ernaar handelen; liever uit zichzelf beginnen dan passief af te wachten. De volgende stap wordt om deze competenties op gedragniveaus uit te werken per functie. Door uitwerking van competenties naar gedragsniveaus ontstaat een bruikbaar instrument om met elkaar afspraken te maken over (ontwikkeling van) gedrag en de mogelijkheid elkaar daarop ook aan te spreken. Inventarisatie kwaliteiten medewerkers In 2012 zullen we een inventarisatie houden van de kwaliteiten van de medewerkers gekoppeld aan de inrichting van de vakafdelingen. Met deze momentopname kunnen wij een op individuen en doelgroepen gericht opleiding- en ontwikkelingsprogramma maken en uitvoeren. We beginnen bij het management vanuit de gedachte dat het management in staat moet zijn de medewerkers te faciliteren. Voortzetten trainingen klantgerichtheid en gebruik Spiral Dynamics In 2011 is gestart met het organisatiebreed verzorgen van trainingen klantgerichtheid en het gebruik van de waardenprofielen van Spiral Dynamics. Het gebruik van de waardenprofielen van Spiral Dynamics geeft medewerkers inzicht in hun eigen waarden en drijfveren en in die van collega s. De Pagina 13 van 40

14 trainingen klantgerichtheid zijn erop gericht de klantgerichtheid van onze medewerkers te vergroten. De trainingen klantgerichtheid en de persoonlijke waardenprofielen van Spiral Dynamics willen we in 2012 voortzetten. Gesprekscyclus We gaan de gesprekscyclus herijken en bij aanvang van de nieuwe organisatie op 1 januari 2012 opnieuw implementeren. Dit betekent dat het instrumentarium dan zodanig is, dat het ons in staat stelt, op het niveau van het SCD, met elke afdeling en elke individuele medewerker afspraken te maken over resultaten, gedrag en ontwikkeling, deze afspraken te volgen en te evalueren/beoordelen. In 2012 starten we voor wat betreft het maken van gedragsafspraken - met de zes gedragscompetenties die bij onze kernwaarden horen. In 2012 werken wij ook functiespecifieke competenties uit op gedragsniveau. Die voeren wij vervolgens in 2013 in. Afspraken over resultaten komen voort uit de afdelingsjaarplannen. Ontwikkelingsafspraken kunnen zowel betrekking hebben op gedrag als op resultaat. Het consequent uitvoeren van de gesprekscyclus is een belangrijk ingrediënt voor ons veranderproces. Het is dus een onderdeel van hun managementcontract. Zij worden hierop aan het eind van het jaar beoordeeld. In 2012 zullen we een systeem ontwikkelen om de aanpak van de gesprekscyclus te borgen. We willen waar kunnen maken dat iedere medewerker aan de gesprekscyclus deelneemt en dat de gesprekken van voldoende kwaliteit zijn. Leidinggevenden Om leidinggevenden in hun ontwikkeling maximaal te kunnen ondersteunen onderkennen wij verschillende rollen: die van leider (de goede dingen doen), de manager (de dingen goed doen) en coach (anderen helpen de goede dingen goed te doen). Leider Manager Coach Figuur 7: Rollen van leidinggevende bij het SCD: leider, manager en coach Het ontwikkelen van leidinggevenden in deze drie rollen heeft prioriteit. In het programma dat gericht is op de ontwikkeling van leidinggevenden zullen de drie rollen op verschillende manieren, tijdstippen en met toenemende diepgang aan de orde komen. Een hiervan afgeleid programma kan gaan gelden voor medewerkers. Het programma voor leidinggevenden moet nog ontwikkeld worden Resultaten voor klanten en het SCD Het SCD beschikt over toegeruste medewerkers en leidinggevenden, die gericht zijn op integrale resultaten en in staat zijn om klantgericht te werken en een klantsensitieve houding hebben. Pagina 14 van 40

15 Wat en wanneer? Wat Start Gereed Uitwerken competenties kernwaarden 4 e kwartaal e kwartaal 2011 Ontwikkelen en uitvoeren programma voor leidinggevenden 1 januari e kwartaal 2012 Inventarisatie kwaliteiten medewerkers 1 e kwartaal e kwartaal 2012 Ontwikkelen en uitvoeren programma voor medewerkers 2 e kwartaal 2012 Eind 2012 Implementatie gesprekscyclus 1 e kwartaal e kwartaal 2012 Opstellen afdelingsjaarplannen SCD 1 januari februari 2012 Uitwerken functiecompetenties op gedragsniveau (met mogelijk invoeren in 2013) 3 e kwartaal e kwartaal 2012 Pagina 15 van 40

16 4. Processen Processen verbeteren en uniformeren om optimaal te presteren voor klanten en SCD 4.1. Analyse Geconstateerd is dat op dit moment procesketens niet helder zijn en er regelmatig onduidelijkheid is over taken en verantwoordelijkheden, zowel bij klanten als bij het SCD. Het SCD wordt door klanten als een black box ervaren, zij hebben geen zicht op waar hun aanvragen zich in het SCD bevinden en de rapporten die klanten ontvangen zijn onvoldoende helder. Daarnaast is het door dit gebrek aan inzicht in de processen voor het management niet of nauwelijks mogelijk om te sturen op resultaten Klant staat centraal in onze processen Heldere, goed lopende en meetbare processen staan aan de basis van het sturen op resultaat, efficiëntie en duidelijkheid over rollen en taken. Om deze reden worden alle processen van producten en diensten die het SCD zijn klanten levert opnieuw tegen het licht gehouden. Dit gebeurt samen met de klanten en de medewerkers. Ondertussen zijn diverse afdelingen binnen het SCD naar aanleiding van het KTO, MTO en het Evaluatierapport SCD al hard aan het werk om de dienstverlening en bijbehorende processen te verbeteren. Dit leidt soms tot hele concrete quick wins. Denk bij een quick win bijvoorbeeld aan het initiatief van de afdeling Debiteuren Crediteur en Beheer (DCB) tot het verzorgen van een gebruikerstraining Key2Financiën beginners en gevorderden voor onze klanten. De winst voor de klantorganisaties zit in medewerkers die hun werk efficiënter kunnen doen en het systeem met zijn mogelijkheden beter kunnen benutten. Bij de afdeling DCB leidt de training tot minder vragen en daarmee tijdwinst. Bij het herijken van de processen van het SCD worden, aansluitend op de nieuwe missie, visie en kernwaarden, de volgende uitgangspunten gehanteerd: - De klant staat centraal bij de inrichting van de processen. Zoals onderstaand figuur toont, komt het SCD de klant in verschillende rollen tegen in het proces. Bij de inrichting van de processen wordt uitgegaan van de gemeenschappelijke klantbehoefte. Pagina 16 van 40

17 Klant als opdrachtgever Management Sturing Management informatie Klant als initiator Input Transformatie Output Klant als ontvanger Klant als onderdeel van het proces Figuur 8: De klant staat centraal in processen van het SCD - Er wordt gewerkt aan uniformering en standaardisering van de processen (en waar mogelijk digitalisering) voor alle klanten. Uitzonderingen worden beperkt gemaakt binnen de strategie van het SCD en met inzichtelijkheid van de meerkosten om deze uitzondering te kunnen maken, die vervolgens worden doorberekend aan de betreffende klant. - Het aantal stappen in een proces wordt geminimaliseerd. Elk stap in het proces die geen klant toegevoegde waarde heeft, wordt weggehaald. Er wordt ingezoomd op overdrachtsmomenten en knips in processen. Ook zal de tijd die nodig is voor activiteiten en processen tegen het licht worden gehouden. Hierdoor zal de organisatie efficiënter kunnen werken en kunnen kosten worden bespaard. - Elk proces kent een proceseigenaar in de persoon van een medewerker van het SCD. Dit betekent dat ook wanneer een proces verschillende afdelingen raakt of zelfs verschillende organisaties, iemand continu verantwoordelijk is voor het goed lopen van het proces. Het (geheel van) proces(sen) draagt bij aan een dynamische werkomgeving voor medewerkers zodat zij daadwerkelijk eigenaarschap kunnen tonen. De proceseigenaar is bevoegd om bij een probleem in het proces de afdelingsmanager van de betreffende afdeling aan te spreken. De afdelingsmanager neemt hierop verantwoordelijkheid door zijn/haar medewerkers te sturen. Wanneer een probleem herhaaldelijk voorkomt in een proces is de proceseigenaar de persoon die zijn verantwoordelijkheid neemt en escaleert naar de directeur. Om dit te bereiken gaan we de volgende activiteiten uitvoeren: 1. Procesanalyses uitvoeren en herzien op effectiviteit en efficiëntie 2. Dubbelingen uit de processen halen 3. Normeren van processen en productie 4. Vaststellen mogelijke systeemaanpassingen Bij normering kan bijvoorbeeld worden gedacht aan: Kosten Doorlooptijd Bewerkingstijd Aanwezigheid deelresultaten / documenten in dossier Kwaliteitscriteria waaronder de mate van aansluiting bij de wens/vraag van de klant Pagina 17 van 40

18 4.3. Resultaten voor klanten en het SCD Het verbeteren en uniformeren van de processen (zowel voor de onderdelen die door het SCD als door de klantorganisaties worden uitgevoerd) zal zorgen voor duidelijkheid over en vermindering van de doorlooptijd, vermindering van de kosten en verbetering van kwaliteit. Voor het management zal de verbetering van de processen helpen om te kunnen sturen op productie en resultaat. Het wordt immers duidelijk wat ieders bijdrage is en waar mogelijke problemen zitten. Voor klanten wordt het zowel helder wat zij van het SCD mogen verwachten, als wat het SCD van hen, als onderdeel van het proces, verwacht. Dit als resultaat van de gemaakte afspraken over de input en output van een proces. Hiermee worden ook verwachtingen bij de klantorganisatie gemanaged. Meer uniforme processen zullen ook leiden tot uniforme communicatie (ook achter de voordeur bij de klant) en betere uniforme rapportage over de voortgang van de diverse processen. Met deze informatie kan het SCD het gesprek met de klant aangaan over te maken keuzes voor verdere verbetering en optimalisatie. Doordat de processen meer inzichtelijk zijn, ontstaat de mogelijkheid om de kosten van een proces in kaart te brengen. Hierdoor kan de rekenschap welke het SCD aflegt tegenover bestuurders, eigenaren en klanten desgewenst meer worden gespecificeerd. Wat betekent een kortere doorlooptijd voor de kwaliteit? En wat betekent een vermindering van de kosten voor de flexibiliteit? Nadenken over mogelijk uitbesteden van processen kan pas starten nadat de processen geanalyseerd en genormeerd en ingeregeld zijn. Tot slot geeft helderheid over kwantiteit en normering inzicht in de schaalbaarheid (in hoeverre de schaalvoordelen te behalen zijn) van de organisatie die nodig is om de toekomstige ontwikkelingen (volume dalingen/wijzigingen) het hoofd te bieden. Kernbegrippen voor het SCD zijn: schaalbaarheid, flexibiliteit, kwaliteit en efficiëntie. Wat en wanneer? Wat Start Gereed Analyseren, normeren en aanpassen van (keten)processen 4 oktober e kwartaal 2012 Pagina 18 van 40

19 5. Structuur en sturing Eenvoudige structuur met eenduidige lijnsturing en heldere verbindingslijnen naar de klant 5.1. Analyse In de Evaluatie van het SCD en het KTO zijn vier knelpunten met betrekking tot de structuur geconstateerd: 1. De organisatie- en management structuur is te complex, wat heeft geleid tot onduidelijke verantwoordelijkheden en verschuilen achter elkaar. 2. Een procesgeoriënteerde structuur met een grote hoeveelheid afdelingen is disfunctioneel gebleken. 3. Het SCD stuurt onvoldoende op resultaat en is actiegericht in plaats van resultaatgericht. 4. Geen eenduidige klantingang (vragen kunnen overal naar binnen worden geschoten) en eigenaarschap voor gestelde vragen ontbreekt. De medewerkers geven in het MTO specifiek aan dat de aansturing van de organisatie een belangrijk aandachtspunt is. Er worden lage scores gehaald op het gebied van de besluitvaardigheid van het management, de resultaatgerichtheid van de organisatie en oog voor de implementatie van de plannen Sturings- en organisatieprincipes voor de nieuwe structuur Op grond van de visie, missie, kernwaarden en de gesignaleerde knelpunten zijn de sturings- en organisatieprincipes geformuleerd waarop de nieuwe structuur en sturing is gebaseerd: 1. Management en medewerkers van het SCD handelen vanuit het totale organisatiebelang. De SCD-organisatie is succesvol als alle organisatieonderdelen succesvol zijn. Het managementteam is gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bedienen van de klanten en de bedrijfsvoering van de totale organisatie. 2. Er wordt gestuurd op resultaat en niet op het uitvoeren van activiteiten. 3. De nieuwe organisatie hanteert een functionele indeling in vakafdelingen die integrale samenwerking zowel intern als met onze klanten stimuleert. Voor het ontzorgen van onze klanten is vakspecialisatie binnen het SCD essentieel. En voor het optimaal bedienen van onze klanten is het van belang dat klanten bediend worden door de verantwoordelijken van de vakafdelingen. Afdelingsmanagers zijn verantwoordelijk voor vak en klant. 4. De nieuwe organisatie is toekomstbestendig en heeft mogelijkheden gecreëerd tot het flexibel op- en afbouwen van formatie bij mogelijke toename of afname van de vraag naar diensten en producten van onze klanten en/of bij in- en uittreding van klanten. 5. De nieuwe organisatie heeft een eenvoudige structuur, is een platte organisatie en heeft een beperkt aantal managementlagen (max. 3). 6. De principes van integraal management voor personele aangelegenheden en financiële budgetten worden gehanteerd tot op het niveau van afdelingsmanager. Het uitvoeren van de gesprekscyclus wordt gedelegeerd van de afdelingsmanager naar de teamleider. 7. Eén leidinggevende principe. Elke medewerker heeft 1 hiërarchisch verantwoordelijk leidinggevende als aanspreekpunt. Pagina 19 van 40

20 8. De span of control van leidinggevenden is medewerkers. 9. Waar mogelijk wordt gezocht naar een redelijk evenwicht in aansturing van het aantal medewerkers en de inhoudelijke werkzaamheden van afdelingsmanagers en teamleiders. 10. De ondersteuning van de diverse afdelingsmanagers en teamleiders vanuit de stafafdeling Control & Bedrijfsvoering en het directiesecretariaat wordt genormeerd en op een gelijke manier ingevuld. 11. Control & Bedrijfsvoering vormen samen 1 afdeling, maar zijn wel gescheiden eenheden bemenst door specialisten op het gebied van control of op het gebied van bedrijfsvoering. Controlling blijft haar onafhankelijke taak uitvoeren en zal haar bevindingen direct aan de algemeen directeur rapporteren met een mogelijke escalatie op GR-D niveau. 12. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn voor alle lagen in de organisatie, van algemeen directeur tot medewerker, vastgelegd. 13. Bij het SCD maken wij gebruik van onze eigen diensten. Sturing in het netwerk Naast sturing binnen SCD, is sturing in het netwerk ook van groot belang voor het functioneren van het SCD. De veranderopgave sturing in het netwerk (ambtelijk opdrachtgeverschap ligt in de kring van het ONS-D) wordt momenteel uitgewerkt in een notitie en in stroomschema s van de mogelijke sturingsprocessen in het netwerk. Notitie en schema s zijn gebaseerd op de sturingsnotitie van februari 2011 die in ONS-D is vastgesteld. Het SCD heeft regelmatig mee kunnen denken over het vereenvoudigen en verduidelijking van de sturing in het netwerk. Zoals in de PwC-evaluatie van het SCD is beschreven, is eenvoud in de sturing van het netwerk van groot belang voor het succes van het SCD. Op het moment dat de sturing in het netwerk is vastgesteld, zal het SCD de nieuwe sturingslijnen strak handhaven binnen de eigen organisatie. Hieronder zijn de verbindingen met klanten weergegeven op strategisch, tactisch en operationeel niveau tussen SCD en klanten (collectief en individueel). Samen met onze klanten zullen wij dit verder vorm gaan geven. Indien dit model definitief wordt, zullen wij dit in zowel de klant- als de SCDorganisatie communiceren, uitvoeren en handhaven. Niveau SCD Klanten collectief Klanten individueel Strategisch Directeur DSB PFO Middelen ONS-D COB Gemeentesecretarissen Wethouders/burgemeesters Ambtelijk verantwoordelijken bedrijfsvoering Tactisch Afdelingsmanagers Generieke contramal Vak contramal Operationeel Teamleiders Coördinatoren Medewerkers Gebruikers van producten en diensten van het SCD Figuur 9: Verbindingen tussen SCD en klanten (collectief en individueel) Pagina 20 van 40