Jaardocument 2015 Deel 1 / Jaarverslag. Koninklijke Visio expertisecentrum voor slechtziende en blinde mensen. Met minder beter

Transcriptie

1 Visio Jaardocument 2015 Deel 1 / Jaarverslag Koninklijke Visio expertisecentrum voor slechtziende en blinde mensen Met minder beter

2 Inhoud Deel 1 / Jaarverslag Voorwoord H1 / Governance 1.1 Raad van Bestuur 1.2 Raad van Toezicht 1.3 Medezeggenschap H2 / Cliënten en leerlingen en onze dienstverlening 2.1 Revalidatie & Advies 2.2 Wonen & Dagbesteding 2.3 Onderwijs 2.4 Programma Kind & Jeugd 2.5 Visio Zicht op Toegankelijkheid 2.6 Visio Zicht op Werk 2.7 Kwaliteit van onze dienstverlening H3 / Onze bijzondere expertise 3.1 Expertiseorganisatie voor slechtziende en blinde mensen 3.2 Innovatie- en expertiseprojecten 3.3 Leerstoelen, onderzoek en publicaties 3.4 Internationale projecten en programma s H4 / Medewerkers als ons belangrijkste kapitaal 4.1 Organisatieontwikkeling 4.2 Opleiding en ontwikkeling 4.3 Visueel beperkte medewerkers binnen Visio 4.4 Medewerkerstevredenheidsonderzoek 4.5 Sociale veiligheid 4.6 Visiodag 2015 H5 / Slimme processen 5.1 Project Van A naar R 5.2 Verbeteren processen met Lean 5.3 Elektronisch Cliëntdossier binnen Wonen & Dagbesteding 5.4 Een nieuwe website en een vernieuwde webshop 5.5 Nieuw personeelsinformatiesysteem H6 / Financieel beleid 6.1 Evaluatie financieel beleid Toekomst- en continuïteitsparagraaf Zorg en Onderwijs Bijlagen 1 / Algemene identificatiegegevens 2 / Kerngegevens 3 / Organogram 4 / Overzicht locaties Koninklijke Visio 5 / Nevenfuncties Raad van Bestuur en Raad van Toezicht 6 / Samenstelling centrale medezeggenschapsorganen 7 / Publicaties Deel 2 / Jaarrekening 2 / Visio. Jaarverslag 2015

3 In memoriam: Jo Triepels Vrijwel aan het einde van 2015, in de late avond van zondag 27 december, vond een tragische gebeurtenis plaats. Jo Triepels, bestuurder van Koninklijke Visio sinds 2000, werd getroffen door een fatale hartstilstand en overleed die zelfde avond. Op dat moment kwam een abrupt einde aan het leven van een markant en betekenisvol bestuurder. Een bestuurder wiens betekenis verder reikte dan Visio alleen. Zijn gehele werkende leven heeft Jo zich met ziel en zaligheid ingezet voor mensen met een verstandelijke beperking en vanaf zijn tijd bij De Brink voor mensen met een visuele en verstandelijke beperking. In meer dan 40 jaren heeft Jo zich met grote en nimmer aflatende gedrevenheid gericht op het daadwerkelijk verbeteren van de kwaliteit van leven en de eigen regie voor juist deze mensen. Wij zijn dankbaar voor de betekenis die Jo voor de cliënten en voor Visio heeft gehad. Wij missen hem. Erry Stoové, voorzitter Raad van Toezicht Marten de Bruine, voorzitter Raad van Bestuur 3 / Visio. Jaarverslag 2015

4 Voorwoord Met minder beter : dat was voor Koninklijke Visio ook in 2015 de belangrijkste opdracht. De opdracht komt voort uit de verander(en)de economische omstandigheden en gewijzigde financieringsstromen, die van ons slimme antwoorden en creatieve oplossingen vragen om voor onze cliënten en leerlingen goed onderwijs en excellente zorg- en dienstverlening te kunnen blijven garanderen. Met onze dienstverlening willen we mensen met een visuele beperking zo goed mogelijk toerusten hun leven ten volste en zo zelfstandig mogelijk te leven, als ieder ander, naar eigen wensen en mogelijkheden. Zoals in onze missie beschreven willen we Meedoen mogelijk maken. Deze ambitie was ook in 2015 onverminderd de leidraad in ons handelen. In dit jaarverslag over 2015 leest u wat we ons hadden voorgenomen, wat we hebben gedaan, welke resultaten dat heeft opgeleverd, wat onze cliënten en leerlingen daarvan hebben gemerkt en wat dit betekent voor hoe we vooruitkijken naar de toekomst. Daarbij maken we een indeling naar de volgende vier strategische thema s: 1 De cliënt en leerling en onze dienstverlening. 2 Onze bijzondere expertise. 3 De medewerkers als het belangrijkste kapitaal van Visio. 4 Slimme processen: efficiënt en cliëntvriendelijk. Aan de hand van deze vier thema s leggen we in dit jaarverslag verantwoording af aan onze cliënten, leerlingen, hun omgeving, onze medewerkers, onze samenwerkingspartners, onze financiers en andere direct bij ons werk betrokkenen. We schrijven het jaarverslag ook ter verantwoording aan de samenleving in bredere zin, mede vertegenwoordigd door toezichthoudende en controlerende instanties. Het niveau van verantwoording is Visio als geheel; daarnaast zijn vanwege verantwoordingseisen enkele paragrafen specifiek aan Onderwijs gewijd in vogelvlucht Aan het einde van 2015 werden we opgeschrikt door het plotselinge overlijden van Jo Triepels, lid van onze Raad van Bestuur. Met zijn visie op denken vanuit de cliënt en leerling was hij van grote betekenis voor Visio. In 2016 moeten wij verder zonder zijn aanstekelijke enthousiasme en kundigheid. Het jaar 2015 was in meerdere opzichten een bewogen jaar. Het stond vooral in het teken van (de effecten van) de transities in de financiering van de zorg en het onderwijs die Visio levert. De overgang van de visuele revalidatie van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Zorgverzekeringswet (Zvw) had de meeste impact. Medewerkers hebben alle zeilen bijgezet om de continuïteit van onze dienstverlening aan cliënten en leerlingen te kunnen waarborgen. Daar zijn we deels in geslaagd. Wanneer we de resultaten over het hele jaar bezien, dan zijn 4 / Visio. Jaarverslag 2015

5 uiteindelijk 20% minder cliënten in de visuele revalidatie geholpen dan voorgaande jaren. En het aantal productieve uren is zo n 17% lager geëindigd. Daarnaast speelden de veranderingen in de Wmo, Participatiewet, Jeugdwet en Wet langdurige zorg, en veranderde de financiering van de expertisefunctie door het Ministerie van VWS naar subsidiëring op grond van een Instellingsbesluit. Te midden van alle hectiek die deze veranderingen met zich meebrachten, stonden we voor de mooie uitdaging om een nieuwe missie en meerjarenstrategie te ontwikkelen voor de jaren En onze gedachten te vormen over een herontwerp van de medezeggenschap. In oktober 2015 heeft CIIO met het externe auditteam wederom verschillende locaties bezocht. Wat hen opviel is de enorme betrokken heid van de medewerkers van Visio. Ook uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarvan de resultaten in 2015 bekend werden, bleek dat de betrokkenheid en bevlogenheid groot zijn. Daar zijn we trots op en onze medewerkers dankbaar voor. Ook in 2015 hebben zij zich in onzekere tijden van hun beste kant laten zien door te (blijven) doen waar ze goed en kundig in zijn. Ook de vele vrijwilligers danken we voor hun inzet en warme betrokkenheid. Verder zijn we veel dank verschuldigd aan de leden van de medezeggen schapsorganen die met hun kritische bewogenheid steeds laten blijken zich in te willen spannen voor een goede organisatie. Dat geldt ook voor de klachtencommissies, de vele samenwerkings partners, de steunstichtingen, collega-instellingen en alle andere betrokkenen bij onze organisatie, niet in de laatste plaats de cliënten en leerlingen met hun ouders en verwanten die Visio het vertrouwen hebben gegeven door een beroep te doen op onze dienstverlening en expertise. Raad van Bestuur Koninklijke Visio, Marten de Bruine 5 / Visio. Jaarverslag 2015

6 H1 / Governance 6 / Visio. Jaarverslag 2015

7 Governance gaat over besturen, toezicht houden en verantwoorden. Het presenteren van een helder leesbaar jaarverslag om aan alle betrokkenen bij de organisatie, onze stakeholders, te laten zien wat we doen en waarom, hoort daarbij en vinden we als Visio belangrijk. De Raad van Bestuur, de Raad van Toezicht en de drie centrale medezeggenschapsorganen (Centrale Cliëntenraad, Centrale Ondernemingsraad en Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad) vervullen de centrale rollen in de governance van de organisatie. Dit hoofdstuk beschrijft hoe zij hun rollen in 2015 hebben ingevuld, wat dit Visio gebracht heeft en waar Visio begin 2016 staat. Het denken over governance is voortdurend in ontwikkeling. In de afgelopen jaren was er een trend van meer regelgeving om bestuur en toezicht te verbeteren. In dat kader hebben verschillende maatschappelijke sectoren governancecodes ontwikkeld. De overheid heeft vervolgens de betreffende governancecodes verplicht gesteld volgens het pas-toe-of-leguitprincipe. Zo is de governance bij Visio gestoeld op de Code Goed Bestuur voor het primair onderwijs en de Zorgbrede Governancecode. In recente onderzoeken worden vraagtekens geplaatst bij de effectiviteit van regelgeving als waarborg voor goed bestuur. De Commissie Halsema (2013) pleit voor het voeren van lastige gesprekken over te maken keuzes en verantwoordelijkheden. Een commissie van de NVZD (2015) meent dat de vraagstukken in de zorg in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen te complex zijn om in regulering en systemen op te kunnen lossen. De commissie concludeert dat het in het bestuur en toezicht van zorginstellingen past om meer ruimte te maken voor bredere afwegingen dan uitsluitend het belang van de instelling: het gaat ook om een toenemende verantwoordelijkheid voor de leefwereld van de cliënt en de professionals naast de systeemwereld waarin regels overheersen. In het onderwijs speelt actueel het vraagstuk van de governance van de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs. Welke (super)governance in termen van structuur, cultuur en gedrag is nodig om de complexi teit van rollen, belangen en verantwoordelijkheden in de samenwerkings verbanden in goede banen te leiden? Ook in publicaties over de medezeggenschap wordt gezocht naar nieuwe vormen en betekenissen, die passen bij de veranderingen in de samenleving en bij de beleving van cliënten, leerlingen en medewerkers. 1.1 / Raad van Bestuur Voor de Raad van Bestuur van Visio was 2015 in meerdere opzichten een enerverend jaar, met een verpletterend einde door het plotselinge overlijden van Jo Triepels. Dit deed ons even de adem stokken. Het is een vreemde gewaarwording voor het jaarverslag een terugblik te schrijven over de activiteiten van de Raad van Bestuur in het besef dat een van de twee bestuurders er niet meer is. Niet meer mee kan lezen met de woorden waarmee we betekenis geven aan het werk van de Raad van Bestuur waar hij deel van uitmaakte. Tegelijk zijn we ons door zijn overlijden meer dan eerder bewust geworden van de waarden die Jo ons voorleefde. Voor Jo Triepels stonden de cliënt en de leerling altijd voorop, hij wilde hen daadwerkelijk horen en samen met hen aan de slag voor een goede kwaliteit van leven. Dit zien we terug in initiatieven als het programma Ruimte voor Eigen Regie en het proces voor herontwerp van de medezeggenschap, evenals in het werken 7 / Visio. Jaarverslag 2015

8 aan transparantie, veiligheid en professionele dialoog in de organisatie. In het spanningsveld tussen systeem en leefwereld vond Jo Triepels dat het systeem er is om de leefwereld mogelijk te maken. Hij verzette zich tegen maatregelen die daar haaks op staan. Deze waarden nemen we mee in onze praktijk en in de verantwoording over Bestuurlijke agenda 2015 De Raad van Bestuur is belast met het bestuur van de organisatie en houdt zich vanuit die verantwoor de lijkheid bezig met de ontwikkeling en uitvoering van strategisch beleid, met de realisatie van de doelstellingen in termen van kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening aan cliënten en leerlingen, de financieeleconomische positie, de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers en de continuïteit van de organisatie. Leidend in het handelen zijn de missie van Visio: samen de beste willen zijn, en de visie op onze dienstverlening waarmee we mensen met een visuele beperking zo goed mogelijk willen toerusten voor een actief en zinvol maatschappelijk leven. Deze visie wordt ook wel kort aangeduid als meedoen mogelijk maken. Vanuit de missie en de visie voert de Raad van Bestuur de strategische koers uit, eveneens getiteld Samen de beste willen zijn. De strate gische koers ademt enerzijds (nog) de fusiegedachte van verbinding van mensen en expertise in het belang van kwalitatief goede zorg en goed onderwijs voor cliënten en leerlingen. Anderzijds omvat deze koers de verbinding met de cliënt en leerling als leidende kracht voor beleid en dienstverlening. Dit is een ontwikkeling in denken en handelen die actueel sterk speelt en de context vormt voor de voorbereiding vanaf najaar 2014 van nieuw strategisch beleid voor een volgende periode van vijf jaar ( ). Voor de realisatie van de strategische koers bepaalt de Raad van Bestuur jaarlijks in een Kader brief de speerpunten voor het volgende jaar. De Raad van Bestuur laat zich daarbij voeden door de uitkomsten van beleidsevaluaties door teams op de verschillende niveaus in de organisatie. De Kaderbrief kreeg als titel Met minder beter. In 2013 was immers al duidelijk dat er belangrijke wijzigingen op til waren in de wijzen van bekostiging en in de budgetten van zorg en onderwijs. Daarnaast doet Met minder beter een beroep op de creativiteit van medewerkers om te blijven werken aan verbetering van kwaliteit en veiligheid met een efficiënte en effectieve inzet van (minder) middelen. Voor 2015 heeft de Raad van Bestuur een addendum uitgebracht op deze Kaderbrief. Dit addendum bevatte geen inhoudelijke koerswijzigingen, wel aangescherpte financiële kaders. De agenda van de Raad van Bestuur richtte zich in 2015 in de eerste plaats op de effecten als gevolg van de transities van de bekostiging van de dienst verlening in zorg (met name) en onderwijs vanaf Een belangrijke zorg voor de Raad van Bestuur was het feit dat als gevolg van de invoering van de Zorgverzekeringswet voor de visuele revalidatie er vooral in de eerste maanden van het jaar (veel) minder cliënten een beroep deden op Visio. Dit terwijl het aantal slechtziende en blinde mensen per 1 januari 2015 niet is afgenomen. We waren voorbereid op een beperkte tijdelijke dip in aanmeldingen, maar de gevolgen waren groter dan verwacht. Veel aandacht is uitgegaan naar de maatregelen en veranderingen die in gang gezet moesten worden bij vooral Revalidatie & Advies en Cliënt Services om bij te sturen op opbrengsten, productie, productiviteit en kosten. Wanneer we de resultaten over het hele jaar bezien, dan is uiteindelijk 20% minder cliënten in de visuele revalidatie geholpen dan voorgaande jaren. Het aantal productieve uren is zo n 17% gedaald. Voor de domeinen Wonen & Dagbesteding en Onderwijs waren de veranderingen in 2015 niet zo ingrijpend. Het domein Wonen & Dagbesteding was door de reorganisatie in 2014 al aangepast op een beperkter budget. En de overgang in financiering naar de Wet langdurige zorg had (nog) 8 / Visio. Jaarverslag 2015

9 geen impact. Voor Onderwijs voorziet de Raad van Bestuur een krimp van het aantal leerlingen in het (voortgezet) speciaal onderwijs door demografische ontwikkelingen en door het beleid van Passend Onderwijs. Dit vraagt om een langetermijn visie, die in het nieuwe instellingsplan voor is vastgelegd. Begin 2015 werden de uitkomsten van het medewerkersonderzoek van najaar 2014 bekend. De goede respons en de hoge cijfers voor betrokkenheid en bevlogenheid waren voor de Raad van Bestuur belangrijke uitkomsten. Een verdere analyse leidde tot een viertal aandachtspunten voor de bestuurlijke agenda: meer en beter luisteren naar de werkvloer, terugdringen van bureaucratie, verbeteren van de top-down communicatie en verbeteren van de samenwerking tussen de domeinen. Strategische koers Veel aandacht is in 2015 uitgegaan naar het ontwikkelen van een nieuwe meerjarenkoers voor de periode van 2016 tot Vanaf januari hebben we kampvuur gesprekken gevoerd met slechtziende en blinde mensen en hun familie, relaties, medewerkers en medezeggenschapsorganen. Het leverde een rijke oogst op aan verrassende inzichten over hoe we flexibel en onderscheidend kunnen blijven als expertiseorganisatie in een snel veranderende maatschappij. Input om antwoord te krijgen op vragen als: Waar gaan we in vijf jaar naar toe? Wat hebben we met elkaar te doen om daar te komen? In de kampvuurgesprekken konden we tevens ervaring opdoen met andere vormen van dialoog. Dit is nodig en wenselijk in het reeds lopende veranderproces van een cultuur waarin een strakke regie van bovenaf de boventoon voert naar meer ruimte voor onze professionals en cliënten. Dit veranderproces is voortgekomen uit de vraag welk gedrag ons helpt in een optimale dienstverlening aan cliënten en leerlingen en in de uitvoering van de strategische koers. Aan de hand van de input uit de kampvuur - gesprekken is in december de strategische koers vastgesteld. Hierbij is ook de missie van Visio opnieuw vastgesteld: Meedoen mogelijk maken voor mensen met een visuele beperking. De strategische koers richt zich op drie strategische thema s: 1 Een toegankelijk Visio: de klantreis als uitgangspunt. 2 Expertise als drijvende kracht: van kennis is macht naar kennis delen is kracht. 3 Voortdurende innovatie: ruimte geven en lef tonen. Op ieder van de drie thema s is het nodige werk aan de winkel, uit te werken voor de Kaderbrief en de jaarplannen. Ook de medezeggenschapsorganen zijn actief betrokken geweest in de dialoog over de strategische koers. Daarnaast was de vraag over de medezeggenschap in de toekomst een belangrijk onderwerp. In paragraaf 1.3 komt dit uitgebreider aan de orde. Visiodag Ik ben een jaar of vier geleden bekend geworden met Visio via mijn oogarts om mijn privésituatie te verbeteren. Ik ben er dankbaar voor dat ik weer kan schilderen en mijn vrije tijd in kan delen Connie Pennings, cliënt Visio Revalidatie & Advies. Met alle vraagtekens en zorgen over het verloop van de instroom van cliënten was het begin / Visio. Jaarverslag 2015

10 even de vraag of het wenselijk en haalbaar zou zijn de Visiodag door te laten gaan. Deze dag voor alle medewerkers van Visio was al in voorbereiding voor later in het jaar. Conclusie was dat de Raad van Bestuur vindt dat juist in heikele tijden versterking van de onderlinge verbinding en motivatie nodig is om samen de schouders eronder te zetten en oplossingen te bedenken. Daarbij was het concept van de Visiodag geënt op zoveel mogelijk zelf doen. Dat drukte niet alleen de kosten, maar bleek vooral bijzonder stimulerend voor de inzet van ongekende talenten en een enorme hoeveelheid creativiteit. Op 2 oktober 2015 was het stralend weer op Papendal en bleek het motto In beweging op vele manieren passend voor de Visio-gemeenschap: sporten, dansen, expertise workshops, nieuwe fietsmodellen uitproberen, virtual reality, stoelmassage door professionals met een visuele beperking, een filmpje over de nieuwe strategische koers, en tussendoor veel bijpraten en nieuwe collega s leren kennen. Voor de Raad van Bestuur was de Visiodag geslaagd en heeft het zijn doelstellingen (verbinden en ontmoeten) gehaald, zoals bij de evaluatie met de organisatiecommissie is bevestigd. Interne ontwikkelingen Per begin 2015 zijn de directiestructuren van de beide zorgdomeinen aangepast op basis van besluitvorming in Het domein Wonen & Dagbesteding is in het kader van het toekomstperspectief voor Wonen & Dagbesteding heringericht naar drie cliëntgroepen, te weten: categoraal leefklimaat, ontwikkelsetting Kind & Jeugd en ouderenzorg. Voor de zorg vanuit het categoraal leefklimaat zijn drie directies ingericht: Noord, Midden en Zuid. Daarnaast is er een directeur Ouderenzorg die Visiobreed beleid voor zorg aan ouderen ontwikkelt. Ook herbergt het domein Wonen & Dagbesteding de programmadirecteur Ruimte voor Eigen Regie. De bestaande ontwikkelsettingen voor kinderen en jongeren zullen te zijner tijd opgaan in de integrale dienstverlening voor kinderen en jongeren, die in ontwikkeling is in het programma Kind & Jeugd. Voor Revalidatie & Advies is besloten het aantal directeuren terug te brengen van vijf naar vier door samenvoeging van twee directies (Noord en Intensieve Revalidatie) en door herverdeling van directie-overstijgende taken. Overige wijzigingen in de inrichting van de organisatie betreffen het domein Onderwijs en het domein Bedrijfsvoering. Voor het domein Onderwijs is mede door het vertrek van een van de directeuren, besloten tot samen voeging van beide directies in één directie Onderwijs. Het domein Bedrijfsvoering is op basis van een analyse en advies van een externe adviseur en na vertrek van de zittende directeur, gesplitst in een domein Finance & Control en een domein Cliënt Services. Voor beide domeinen zijn directeuren van buiten aangenomen per juli De bijeenkomsten van het tweede besturingsniveau en de Raad van Bestuur stonden in 2015 in het teken van de strategische koers Achtereenvolgende stappen en bevindingen werden als in een ontdekkingstocht, vaak met andere stakeholders erbij, verkend, geanalyseerd en verder ontwikkeld in samenhang met de ontwikkelingen binnen de domeinen en in de buitenwereld. Halverwege het jaar werd de Raad van Bestuur geconfronteerd met een interne melding over mogelijke onrechtmatigheden in de onderbouwing van een deel van de AWBZ in Er is vrij snel besloten tot een extern onderzoek naar de gehanteerde procedures en naar de juistheid en rechtmatigheid van de verantwoorde uren. Op basis van de rapportage van het externe onderzoek en aanvullend intern onderzoek, concludeert de Raad van Bestuur dat er geen sprake is geweest van zelfverrijking noch van benadeling van externe partijen. Wel is het van belang dat de interne werkwijze wordt verbeterd en deze is inmiddels aangepast. Gezien de aard van de melding is de benodigde vertrouwelijkheid in acht 10 / Visio. Jaarverslag 2015

11 genomen. Dit ter bescherming van de belangen van de organisatie en de privacy van personen. Externe stakeholders Om Visio als maatschappelijke organisatie haar rol goed te laten spelen onderhoudt de Raad van Bestuur een uitgebreid en divers extern netwerk van contacten. Belangrijke samenwerkingspartners voor de Raad van Bestuur zijn de collegainstellingen voor zorg en onderwijs aan mensen met een zintuiglijke beperking en de cliëntenorganisaties, met name de Oogvereniging. Samen met Bartiméus en de Robert Coppes Stichting vormt Visio VIVIS, de vereniging van instellingen voor mensen met een visuele beperking. VIVIS ontwikkelt gezamenlijke standaarden in de dienstverlening. Daarnaast werken de organisaties samen in de ontwikkeling en borging van expertise, met daarbinnen eigen accenten. Vanuit VIVIS participeert Visio op verzoek van het Ministerie van VWS samen met andere partijen in het programma Verbindend Vernieuwen. Dit programma heeft tot doel heeft een toekomstbestendige bekostiging van de zintuiglijke (visuele en auditieve) revalidatie binnen de Zorgverzekerings wet te ontwerpen en in te voeren in de komende jaren (beoogde realisatie is 2020), in de vorm van zorgprogramma s. In het toenemende belang van integrale dienstverlening aan cliënten en leerlingen werkt Visio als ketenpartner samen met vele organisaties in zowel lokale, regionale als landelijke samenwerkingsverbanden. De samenwerking op het gebied van onderzoek, uitwisseling en ontwikkeling van expertise heeft daarnaast ook internationale aspecten. Kijkend naar de komende jaren In het voorgaande zijn diverse aandachts- en actiepunten voor de agenda van de Raad van Bestuur voor de komende jaren benoemd, zoals verandering van de organisatiecultuur, voortzetting van het programma Sociale Veiligheid, inrichting van integrale dienst verlening aan kinderen en jongeren en het opnieuw in balans brengen van kosten en opbrengsten en de financiële draagkracht van de organisatie. De ontwikkeling van de expertise functie van de zorgen dienst verlening en van het onderwijs wordt mede vorm gegeven, gestimu leerd en geborgd door de toekomst plannen van de domeinen in samenhang met de strategische koers van Visio. Zo heeft het domein Onderwijs in 2015 een nieuw Instellings plan opgesteld na uitgebreide dialogen met ouders en medewerkers. Centraal hierin staat het streven naar excellent onderwijs. Omdat hiervoor excellent (school) leiderschap nodig is, volgen de schoolleiders in 2015 een intensief MD-traject in samenwerking met de CBE Group. Het domein KEI (Kennis, Expertise & Innovatie) heeft in 2015 de strategische kennisagenda ontwikkeld. Daarnaast is de inter nationale expertise-agenda opnieuw bepaald, mede op basis van inbreng van externe betrokkenen en experts. Voor Wonen & Dagbesteding en Revalidatie & Advies zijn de eerder vastgestelde meerjarenplannen leidend. 1.2 / Raad van Toezicht Bij een terugblik op 2015 samen met de Centrale Cliëntenraad, bracht de Raad van Toezicht een zin uit het jaarverslag 2015 van de CCR, ter sprake: dat cliënten nog te vaak systemen moeten volgen in plaats van dat deze systemen cliëntvolgend zijn. De CCR lichtte toe dat het noodzakelijk en passend zou zijn om voor iedere individuele cliënt maatwerk te leveren, maar dat het binnen de huidige systeemwereld voor Visio-medewerkers en cliënten een hele kunst is om dat samen voor elkaar te krijgen. Wellicht, zo werd geopperd, kunnen Raad van Toezicht en medezeggen schapsorganen gezamenlijk tegenwicht bieden aan de bureaucratie en de dominantie van de systemen, door de Raad van Bestuur en de organisatie hierop te bevragen. Dat kan in ieder geval voor de bureaucratie die Visio zelf creëert. En binnen de landelijke regelgeving, waar ook Visio zich aan 11 / Visio. Jaarverslag 2015

12 moet houden, kan wellicht invloed uitgeoefend worden op een klantvriendelijke uitvoering. Voor de Raad van Toezicht is het vraagstuk van het leveren van goede, op maat gesneden zorg, revalidatie en onderwijs voor cliënten en leerlingen in een door systemen gedomineerde wereld een wederkerend thema, ook in In een themabespreking van de Raad van Toezicht in mei 2015 over sturen en toezien op kwaliteit werd geconstateerd dat de ervaren spanning tussen de bedoeling en de eisen van het systeem ook voor het toezicht betekenisvol is. Het is steeds zoeken naar de balans van het luisteren naar verhalen en het afvinken van lijstjes omdat de buitenwereld het vraagt. Ook kwam naar voren dat de bedoeling, in dit geval het antwoord op de vraag wat is kwaliteit?, niet voor iedereen dezelfde betekenis heeft, en dat het dus belangrijk is om hierover met elkaar en met anderen in gesprek te zijn. De Raad van Toezicht heeft waardering uitgesproken voor de gestage opbouw van een goed kwaliteitsmanagementsysteem in de afgelopen jaren met het vooruitzicht dat de hiermee te verzamelen informatie steeds meer de basis vormt voor goede gesprekken over kwaliteit van zorg, onderwijs en processen: van systeem naar bedoeling. De effecten van de gewijzigde financiering hadden een belangrijke plek op de agenda van de Raad van Toezicht. De Raad van Bestuur heeft de Raad van Toezicht voor iedere vergadering van feitelijke en voortgangsinformatie voorzien en bijgepraat over de ontwikkelingen en de koers van Visio daarin. In de turbulentie van ontwikkelingen in 2015 was de centrale vraag voor de Raad van Toezicht: hoe gaat de Raad van Bestuur om met de gevolgen van de gewijzigde financiering en wat betekent dit voor de organisatie? Vanuit dit perspectief heeft de Raad van Toezicht de Raad van Bestuur gedurende 2015 in diverse varianten bevraagd. Bijvoorbeeld over de keuze van de Raad van Bestuur om het beleid in eerste instantie te richten op vergroting van de instroom om zoveel mogelijk cliënten te kunnen helpen, en in tweede instantie te sturen op reductie van kosten. Het werkbezoek van de Raad van Toezicht aan het Cliëntservicebureau in Haarlem in juli 2015 was een mooie gelegenheid om in dit kader dieper in te gaan op het project dat opgezet werd om de instroom van cliënten te verbeteren en te versnellen. Daarnaast heeft Raad van Toezicht inzicht gekregen in de professionele wijze waarop de medewerkers van het domein Cliënt Services zich bij de intake van cliënten inzetten om aandacht te hebben voor het verhaal dat mensen vertellen, en tegelijkertijd gesystematiseerd informatie te verzamelen door het invullen van de PAI-vragenlijsten. Een bij het werkbezoek uitgenodigde cliënt vertelde over haar eerste contact met Visio en hoe blij ze was dat iemand tegen haar zei: we begrijpen dat u wil blijven lezen en wij kunnen u daarbij helpen. Snelle ontwikkelingen zijn er ook op andere gebieden. In oktober 2015 bezocht een delegatie van de Raad van Toezicht de landelijke Visiodag In beweging waar naast sportieve activiteiten, ook belangrijke innovaties te zien waren in een Expertisehoek en uitkomsten van onderzoek gepresenteerd werden in workshops. Uiteraard was de snelheid van ontwikkelingen onderwerp van gesprek in bijeenkomsten over de herijking van de strategische koers van Visio waaraan de Raad van Toezicht heeft deelgenomen. De Raad van Toezicht had niet alleen een rol aan het eind van het traject bij de goedkeuring van het besluit van de Raad van Bestuur. Er is bewust voor gekozen de Raad van Toezicht op meerdere momenten in het proces te betrekken vanuit zijn klankbordrol, om zodoende de blik van buiten te benutten in de analyses en de richting voor de toekomst. De interne melding van mogelijke onregelmatigheden in de onderbouwing van een deel van de AWBZ in 2014 en het daarop ingezette externe onderzoek, is voor de Raad van Toezicht een belangrijk onderwerp van gesprek geweest in de tweede helft van het jaar. De Raad van Bestuur 12 / Visio. Jaarverslag 2015

13 heeft de Raad van Toezicht vanaf het begin op de hoogte gehouden van belangrijke ontwikkelingen in het onderzoek. Bovendien is in iedere vergadering van de Raad van Toezicht en in een extra vergadering het onderwerp besproken. Voor de Raad van Toezicht is het vanuit zijn rol belangrijk om inzichtelijk te krijgen wat zich heeft voorgedaan, wat de gevolgen zijn voor de organisatie en wat de Raad van Bestuur onderneemt om waar nodig fouten te herstellen en herhaling te voorkomen. De Raad van Toezicht heeft aandacht gevraagd voor (na)zorg voor betrokken medewerkers en voor de benodigde verandering van cultuur. De Raad van Toezicht heeft steun uitgesproken voor de conclusie van de Raad van Bestuur. Een belangrijke vraag voor toezichthouders is: hoe weten we dat we weten wat we moeten weten? Een vraag die in varianten steevast terug komt in de eigen evaluatie van de Raad van Toezicht. In een informatieprotocol is afgesproken welke informatie de Raad van Toezicht ontvangt. Veel van de informatie heeft een cyclisch terugkerend karakter, zoals jaarverslagen en managementrapportages. De Raad van Toezicht kan daarnaast om specifieke informatie vragen, wat geregeld gebeurt. De informatie wordt in belangrijke mate aangeleverd door de Raad van Bestuur in de vorm van schriftelijke rapportages en beleidsnotities, mondelinge toelichting en het beantwoorden van vragen ter vergadering. Voor specialistische onderwerpen kunnen directeuren of managers of andere experts worden uitgenodigd. Een keer per jaar wordt een ontmoeting georganiseerd van Raad van Toezicht en het tweede besturingsniveau, meestal rond een thema. In februari 2015 stond hierbij de herijking van de strategische koers centraal. In dit kader werden de eerste ervaringen opgedaan met het voeren van een kampvuurgesprek als aanzet voor het traject strategische koers. Ook zijn er een of twee keer per jaar bijeenkomsten met ieder van de centrale medezeggenschapsorganen over de algemene gang van zaken of over een thema. In 2015 was de strategische koers ook in deze bijeenkomsten een prominent thema. Zo werd in de bijeenkomst met de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad onderzocht wat de Bouwstenen voor goed onderwijs kunnen toevoegen in het denk proces over de missie, visie en strategie. Tijdens werkbezoeken willen de Raad van Toezichtleden graag in gesprek met cliënten, leerlingen, medewerkers en andere betrokkenen om zich op de hoogte te stellen van wat er speelt, van belangrijke ontwikkelingen binnen en buiten Visio, hoe cliënten en leerlingen Visio ervaren, hoe mede - wer kers tegen ontwikkelingen aankijken en zich daar bij voelen, en wat mensen verder op hun hart hebben. In 2015 bracht de RvT werkbezoeken aan het Cliëntservicebureau in Haarlem en aan de nieuwe school en woonvoorzieningen in Grave. Daarnaast wordt van toezichthouders verwacht dat zij zich breed informeren over maatschappelijke ontwikkelingen en meer specifiek op het gebied van zorg en onderwijs, en governance. De leden van de Raad van Toezicht bezoeken in dit kader geregeld een symposium, scholingsdag of cursus, onder meer bij de verenigingen van toezichthouders in zorg (NVTZ) en onderwijs (VTOI). Blijft de vraag voor de Raad van Toezicht: dan hebben we al die mensen gehoord en gesproken en al die stukken gelezen, weten we dan wat we moeten weten om te kunnen zien of het goed gaat met Visio? Zoals in het jaarverslag van vorig jaar werd opgemerkt: het is hard werken om bij te blijven met informatie in de voortgaande ontwikkelingen. In een artikel van Edith Hooge, Zekerheid door transparantie? Informatie en onderwijsbestuur anno 2023 (2013), kijkt zij vooruit naar de informatievoorziening van bestuur en toezicht in Op grond van ontwikkelingen als de gemakkelijkere, snellere en goedkopere beschikbaarheid van informatie en de toenemende eisen van risicobeheersing en optimalisatie, concludeert zij dat besturen in 2023 zich zal kenmerken als het besturen van een glazen huis, als in control zijn en als maakbaar bestuur. Vanuit dit perspectief formuleert zij enkele wenken voor 13 / Visio. Jaarverslag 2015

14 de toekomst: gebruik de (spiegel)informatie uit de buitenwereld als waardevolle feedback, ga actief verbindingen aan met de omgeving, zorg voor expertise in het verzamelen en analyseren van informatie, ga op locatiebezoek en leg het oor te luister, en relativeer de dwang van de eisen tot risicobeheersing en optimalisatie. Zij meent dat de trend omgebogen kan worden naar zekerheid door transparantie. De overwegingen in het artikel sluiten aan bij het tweede speerpunt in de strate gische koers kennis delen is kracht, een mooie inspiratiebron ook voor de Raad van Toezicht. Een nieuw fenomeen voor de Raad van Toezicht in 2015 was een stagiaire. Maarten Thalen wilde zich na zijn revalidatie traject bij Visio Het Loo Erf oriënteren op een toezichthoudende functie en zocht daarvoor contact met Visio. De Raad van Toezicht was gecharmeerd van het voorstel en zo heeft Maarten in de loop van het jaar als toehoorder enkele vergaderingen van de Raad van Toezicht bijgewoond. Daarnaast is hij als toehoorder aanwezig geweest bij vergaderingen van de commissies van de Raad van Toezicht, de Auditcommissie en de Commissie Kwaliteit & Veiligheid, bij een bijeenkomst van de Raad van Toezicht met de Centrale Cliëntenraad en bij het werkbezoek in Grave. Ook heeft Maarten gesprekken gevoerd met de leden van de Raad van Toezicht over hun motieven en rolopvatting. Uiteraard zijn vooraf afspraken gemaakt over de vertrouwelijke behandeling van documenten en geheimhouding over alle ontvangen informatie. De term toe hoorder is bewust gekozen: Maarten had formeel geen stem in de Raad van Toezicht en deed niet mee met de beraadslagingen. Soms werd hem als buitenstaander wel zijn mening gevraagd. Ter afronding van de stage heeft Maarten Thalen op verzoek van de Raad van Toezicht begin 2016 zijn bevindingen en ervaringen ingebracht als feedback op de governance van de Raad van Toezicht. Deze feedback is mede input voor de eigen evaluatie van de Raad van Toezicht in In 2015 heeft de Raad van Toezicht de eigen evaluatie zonder externe begeleiding gedaan. Er is voortgeborduurd op de thema s van de evaluatie van 2014, zoals de rollen van de commissies van de Raad van Toezicht, de informatievoorziening, de agendering van onderwerpen en de voorbereiding van vergaderingen, de rol als werkgever en als klankbord, de verhouding van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht, het voorzitterschap en deskundigheidsbevordering. Aan de Raad van Bestuur is gevraagd ook feedback te geven op het functioneren van de Raad van Toezicht. Het verslag van de evaluatie is besproken met de Raad van Bestuur. In de gezamenlijke afsluitende bespreking brachten beide raden de informatievoorziening als vraagstuk naar voren: de Raad van Toezicht als ontvanger (hoe weten we wat we moeten weten?) en de Raad van Bestuur als verstrekker (hoe haken we de Raad van Toezicht het beste aan op de ontwikkelingen in de organisatie?). Een antwoord ligt om te beginnen in het over en weer herhaaldelijk stellen van de vraag. De samenstelling van de Raad van Toezicht is in 2015 niet gewijzigd is. Twee leden zijn na een eerste zittingstermijn van vier jaar herbenoemd voor een tweede termijn, te weten de heer Z. Arslan en de heer G.P.M. Luyten. Vooruitblik Vooruitkijkend naar 2016 en volgende jaren ziet de Raad van Toezicht enkele belangrijke ontwikkelingen tegemoet. Allereerst is er in 2016 de herziening van de medezeggenschap binnen Visio. De Raad van Toezicht is benieuwd naar de ervaringen van de cliënten en medewerkers en hoe de nieuwe medezeggenschap zich zal ontwikkelen. Een dergelijke nieuwsgierigheid is er ook naar de uitwerking van de strategische koers en wat cliënten en leerlingen daarvan zullen merken. De financiering van zorg en onderwijs verschuift van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd. Visio zit middenin deze omslag, die kansen biedt maar ook veel energie kost en risico s kent. De Raad 14 / Visio. Jaarverslag 2015

15 van Toezicht heeft er vertrouwen in dat de organisatie met haar medewerkers in staat is deze verande ring op professionele wijze door te voeren en de dienstverlening naar een hoger peil te brengen. Tot slot: toepassing van de WNT Met ingang van 2013 is de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) voor Visio van toepassing, met ingang van 2014 gevolgd door de Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg- en welzijnssector. In de WNT is bepaald dat indien een zorginstelling ook scholen exploiteert, zoals bij Visio het geval is, de sectorale regeling voor zorg en welzijn van toepassing is. De WNT en genoemde Regeling geven de kaders voor de bezoldiging van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht (bij Visio vallen geen andere functies binnen de definitie van topfunctionaris ). Daarbij worden organisaties ingedeeld in klassen aan de hand van drie criteria: complexiteit, impact en omvang. De Raad van Toezicht dient de klassenindeling te bepalen. In een gedetailleerd onderbouwd besluit heeft de Raad van Toezicht op 10 december 2014 bepaald dat Visio wordt ingedeeld in klasse I (de klassenindeling loopt van A t/m J). De Regeling biedt de mogelijkheid om tijdelijk een extra punt toe te kennen wegens bijzondere omgevings- en/of risicofactoren. De Raad van Toezicht is van oordeel dat de bijzondere complexiteit van de besturing van een organisatie als Visio met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid als een van de twee expertiseorganisaties voor de doelgroep van mensen met een visuele beperking in Nederland, met een dienstverlening die breder gaat dan zorg en onderwijs, en met daardoor een navenant grote variëteit van ketenpartners, geldstromen en verantwoordingssystemen, de toekenning van een extra punt legitimeert. Het extra punt, dat de Raad van Toezicht jaarlijks zal beoordelen, heeft geen gevolgen voor de klassenindeling. De Raad van Toezicht beoogt met de toekenning van het extra punt vanuit zijn maatschappelijke verantwoor de lijkheid en als goed werkgever meer recht te doen aan de inpassing van Visio in de systematiek van de Regeling. De toepassing van de WNT heeft in 2015 geen gevolgen gehad voor de bezoldiging van de Raad van Bestuur noch van de Raad van Toezicht, zoals in de jaarrekening nader wordt aangetoond. 1.3 / Medezeggenschap Visio heeft de medezeggenschap voor cliënten, leerlingen, ouders, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers ingericht vanuit twee uitgangspunten: medezeggenschap volgt zeggenschap en medezeggenschap zo dicht mogelijk bij cliënten, leerlingen en werkvloer organiseren. Zo zijn er cliëntenraden en onder nemings raden voor de directies in de zorg en medezeggenschapsraden voor de directies Onderwijs, die leden afvaardigen naar de drie centrale medezeggenschapsorganen: de Centrale Ondernemingsraad (COR), de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) en de Centrale Cliëntenraad (CCR). De centrale medezeggenschapsorganen voeren overleg met de Raad van Bestuur over onderwerpen die organisatiebreed van belang zijn. Deze paragraaf richt zich op de activiteiten van de centrale medezeggenschapsorganen. Voor de centrale medezeggenschapsorganen was het plotselinge overlijden van bestuurder Jo Triepels een groot verlies. Jo Triepels was vanuit de Raad van Bestuur de gesprekspartner voor de COR, de CCR en de GMR. Er was in de loop van de jaren een groot onderling vertrouwen ontstaan, waardoor men elkaar ook bij moeilijke onder werpen recht in de ogen kon kijken en als het nodig was een stevige dialoog kon voeren. Jo Triepels nam het initiatief voor de modernisering van de medezeggenschap, waarbij hij iedereen stimuleerde om vrij te denken over hoe we werkelijk met elkaar in gesprek kunnen komen en daarin het goede voorbeeld gaf. 15 / Visio. Jaarverslag 2015

16 Wanneer je niet vanuit de verschillende organisatieonderdelen met elkaar afstemt, mis je essentiële informatie. Samen maak je het totaal plaatje van het kind. Ambulant onderwijskundig begeleider, Onderwijs. In een evaluatie van de medezeggenschap in 2014 kwam naar voren dat zowel de medezeggenschaps organen zelf als de directeuren en Raad van Bestuur vragen hebben over de effectiviteit van de inrichting van de mede zeggenschap. Zoveel raden, is het duidelijk wie wat doet, duren procedures niet te lang? En: past deze inrichting nog in de huidige tijd en bij de beleving van cliënten en medewerkers? Wat betekent een verandering als Ruimte voor Eigen Regie voor de medezeggenschap? Daarbij krijgen de cliënten immers de zeggenschap over hun eigen behandeling, in samenspraak met de medewerkers en andere betrokkenen. In 2015 was het nadenken over een nieuw ontwerp voor de medezeggenschapsorganen en hun achterbannen een belangrijk onder werp. Wat speelde er verder voor de CCR, de GMR en de COR in 2015? Jaarlijkse beleidscyclus Zoals dat hoort hebben de centrale mede zeggenschapsorganen een belangrijke rol in de jaarlijkse beleidscyclus: de cyclus die begint met de beleidsevaluatie gevolgd door de Kaderbrief, jaarplan en begroting, tussentijdse bestuursrapportages over de voortgang tot en met de verantwoording in jaarverslag en jaarrekening. De Raad van Bestuur wilde de medezeggenschap actiever betrekken bij de voorbereiding van de Kaderbrief en heeft de raden in 2015 gevraagd input aan te leveren voor de beleidsevaluatie over 2014 en speerpunten voor 2016 te benoemen. Dit leverde een rijke oogst aan ideeën op voor de beleidsconferentie van bestuur en management, en boeiende gesprekken in de overlegvergaderingen. Voor de Raad van Bestuur tonen deze waardevolle bijdragen mede de kwaliteit en kracht van de centrale medezeggenschapsorganen aan. De gevolgen van de overgang van de bekostiging van de visuele revalidatie van de AWBZ naar de Zorgverzekeringwet vormden een terugkerend onderwerp in de overlegvergaderingen. De Raad van Bestuur heeft de raden frequent geïnformeerd over de vraaguitval bij Revalidatie & Advies en de financiële stand van zaken van de organisatie. Soms waren de bestuursrapportages aanleiding hiervoor, soms vragen van de raden over ontwikkelingen die zij zagen. Ook is gesproken over maatregelen die de instroom van cliënten en de productie zouden kunnen stimuleren. Voor de medezeggenschapsorganen staat voorop dat de toegankelijkheid van de revalidatie voor mensen met een visuele en eventuele bijkomende beperking, gewaarborgd zou moeten zijn. Uiteraard heeft dit consequenties voor het beleid van Visio. De raden menen dat de organisatie flexibeler zou moeten worden om beter in te kunnen spelen op de vragen van cliënten, leerlingen en ouders. Flexibiliteit betekent ook meer ruimte voor regie geven aan de medewerkers om de zorg samen met de cliënten vorm te geven uiteraard binnen de beleidskaders en de regels over rechtmatigheid. Al kunnen die laatste misschien ook een tandje minder, zeker waar de organisatie daar zelf invloed op heeft. Ook die vraag kwam aan de orde. Daarnaast vroeg met name de COR aandacht voor de gevolgen van de veranderingen en de maatregelen voor de medewerkers. Zorg dat medewerkers goed 16 / Visio. Jaarverslag 2015

17 geïnformeerd zijn over wat er van hen gevraagd wordt en wat er op hen af zal komen, dat kan onrust en onzekerheid verminderen. Ook is het belangrijk medewerkers toe te rusten voor een flexibele inzet van hun expertise. De mede zeggenschapsorganen hebben geen invloed op het overheidsbeleid; ze hebben de Raad van Bestuur wel bevraagd op de inzet van Visio in de landelijke gremia. Meerjarenstrategie Uiteraard hebben de centrale medezeggenschapsorganen actief meegedacht in het traject van herijking en vernieuwing van de missie, visie en strategische koers van Visio. In een themabijeenkomst van de CCR met de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur in februari stonden missie en visie centraal. In kleine groepjes werd samen nagedacht over vragen als: wat voegt Visio toe aan het leven van cliënten, waarin blinkt Visio uit en wat is onze grote droom voor 2020? Ook de GMR agendeerde de strategische koers als thema in zijn jaarlijkse bijeenkomst met de Raad van Toezicht in mei, onder de titel De toekomst van het onderwijs. Vanuit de conceptnotitie Bouwstenen voor de toekomst, die de directie Onderwijs en de Raad van Bestuur gecomponeerd hebben op grond van een reeks van bijeenkomsten met leerkrachten en ouders in het land, werd de samenhang met de Visiobrede strategische koers onderzocht. In deze bijeenkomst werd eveneens in kleine groepjes gedebatteerd, hetgeen alle aanwezigen als heel waardevol hebben ervaren. Met de COR werd begin juli een themabijeenkomst georganiseerd met de focus op de vraag wat medewerkers nodig hebben om flexibel(er) te worden en op veranderingen in te kunnen spelen, met als doel cliënten echt oplossingen op maat te bieden. Deze bijeenkomst had de vorm van een kampvuurgesprek ( kgotla ), wat voor de meeste COR-leden een nieuwe en verrassend positieve ervaring was. Naast deze themabesprekingen hebben enkele individuele leden deelgenomen aan andere kampvuurgesprekken. Na de vaststelling van de meerjarenstrategie als voorgenomen besluit heeft de Raad van Bestuur de drie centrale medezeggenschapsorganen gevraagd over het besluit te adviseren. De drie raden hebben positieve adviezen uitgebracht met enkele aandachtspunten voor de uitvoering. Overige algemene ontwikkelingen Er is een heel scala van algemene beleids onderwerpen waarover de drie centrale medezeggenschapsorganen in 2015 werden geïnformeerd of om advies of instemming werden gevraagd. We noemen er enkele: Programma Kind & Jeugd: in de zomer van 2015 werd medegedeeld dat gestart zou worden met de implementatie van de resultaten van het programma Kind & Jeugd. Met dit programma werkt Visio toe naar een geïntegreerde dienstverlening voor kinderen en jongeren, waarin de domeinen van Visio geruisloos samenwerken in het belang van de cliënt. De drie centrale raden hebben ieder een bespreking met de voorzitter van de stuurgroep aan het thema Kind & Jeugd gewijd. Herinrichting van directie Bedrijfsvoering: de Raad van Bestuur heeft een voorgenomen besluit ter advisering voorgelegd dat voorzag in het opsplitsen van de directie Bedrijfsvoering in een directie Finance & Control en een directie Cliënt Services. Op grond van de drie positieve adviezen zijn de directies ingericht en zijn de twee directeuren geworven. Vrijwilligersbeleid: zonder de inzet van vele vrijwilligers zou Visio niet in staat zijn de gewenste kwaliteit van zorg te bieden. Dat geldt vooral voor het domein Wonen & Dagbesteding. Visio wil de vrijwilligers op een goede manier betrekken bij de organisatie en heeft daarvoor beleid ontwikkeld, in eerste instantie door en voor het domein Wonen & Dagbesteding. Het vrijwilligers beleid is in 2015 van toepassing geworden voor de hele organisatie, inclusief een regeling voor basisvoorwaarden. Op grond van de instemming van de GMR, het positieve advies van de CCR en het overleg met de COR is het vrijwilligersbeleid begin 2016 vastgesteld. Ontwikkeling strategisch vastgoedbeleid: Visio ontwikkelt strategisch vastgoedbeleid in fases. 17 / Visio. Jaarverslag 2015

18 In 2015 hebben de centrale medezeggenschapsorganen het rapport over fase 2 ter informatie ontvangen. In fase 2 is in dialoog met de domeinen primair proces vooruitgekeken naar de te verwachten ontwikkelingen in de klantvraag in de komende 30 jaar, de dienstverlening van Visio in zorg en onderwijs in reactie daarop en welke huisvesting dan nodig zal zijn. In fase 3 wordt het beleid nader uitgewerkt; hierover wordt in 2016 advies gevraagd aan de centrale mede zeggenschapsorganen. Overstap naar ISO-certificering: Visio is vanaf 2015 ISO-gecertificeerd. Dit betekent dat er nu één kwaliteitssysteem is voor de processen van alle domeinen en ook de domeinoverstijgende processen (voorheen was de certificering voor zorg en onderwijs verschillend). Een goede stap vooruit, vinden de centrale medezeggen schapsorganen. En ook een verbetering is dat binnen ISO niet een lijst van procedures wordt afgevinkt, maar dat gekeken wordt naar de opbrengst van procedures, naar de bedoeling in de ogen van cliënten, leerlingen en medewerkers. Centrale Cliëntenraad De Centrale Cliëntenraad telde in 2015 negen zetels, waarvan een zetel (Wonen & Dagbesteding Midden) niet bezet was. De voorzitter, Peter van der Berg, nam aan het eind van het jaar afscheid van de CCR na een indrukwekkende inzet van vele jaren voor de medezeggenschap van cliënten bij Visio. De Raad van Bestuur spreekt veel dank en waardering daarvoor uit. De voorzittersrol wordt vanaf 2016 overgenomen door Peter Michels. De CCR vergaderde in 2015 zes keer en had vijf keer overleg met de Raad van Bestuur. De agenda s voor de overlegvergaderingen worden voorbereid in een overleg van de Agenda commissie, bestaande uit de drie leden van het dagelijks bestuur van de CCR en de gespreks partner van de Raad van Bestuur. Daarnaast waren er twee bijeenkomsten van de CCR met de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur: een themabijeenkomst in februari en een bespreking van de algemene gang van zaken in november. Een belangrijk onderwerp voor de CCR is de inzet van ervaringsdeskundigheid van mensen met een visuele beperking. De CCR is ervan overtuigd dat de dienstverlening van Visio en de ontwikkeling van expertise gebaat zijn bij de kennis en ervaringen van mensen uit de doelgroep. Deze visie heeft de CCR dit jaar in een ongevraagd advies aan de Raad van Bestuur verwoord. De CCR is dan ook blij met het initiatief voor een project om de inzet van ervaringsdeskundigheid bij expertiseprojecten te stimuleren, dat inmiddels met financiële ondersteuning van Novum wordt uitgevoerd. De Raad van Bestuur onderschrijft de visie van de CCR en wil onder meer uitvoering hieraan geven in het kader van het speerpunt kennis delen is kracht in de meerjarenstrategie. De CCR heeft de Raad van Bestuur ook geadviseerd nog meer werk te maken van de digitale toegankelijkheid van documenten voor mensen met een visuele beperking, zoals de brieven en formulieren die cliënten van Visio ontvangen. Voor Visio is dit inderdaad een voortdurend punt van aandacht. Ook hierbij kan het delen van kennis en ervaringen met name over nieuwe ontwikkelingen op ICT-gebied, ons verder helpen. Centrale Ondernemingsraad De COR heeft in 2015 driewekelijks vergaderd, waarvan zeswekelijks in de overlegvergadering met de Raad van Bestuur. Naast de door de Raad van Bestuur aangeleverde advies- en instemmingvragen en informatieve stukken heeft de COR onderwerpen op eigen initiatief geagendeerd. In januari 2015 heeft een informeel overleg plaatsgevonden tussen de COR en de RvB. Besproken zijn de thema s veranderingen in de zorg in verband met de nieuwe wetgeving en de betekenis daarvan voor de strategische koers van Visio, en het perspectief voor Wonen en Dagbesteding. Het overleg heeft voor de COR belangrijk bijgedragen aan inzicht en doorzicht in de beweging die Visio momenteel doormaakt. De COR heeft in 2015 twee cursusdagen gehad rond actuele onderwerpen. Op 9 april 2015 heeft 18 / Visio. Jaarverslag 2015

19 het KGCA een cursus gegeven met als doel het evalueren en functioneren van de COR: waar staat de COR voor, waar wil de COR naar toe? Als tweede onderwerp werd het thema de COR en arbeidsvoorwaarden behandeld. Op 5 november 2015 verzorgde Maurice Buskens Consultants een scholing over de toekomstvisie op Koninklijke Visio, de rol van de COR in het Sociaal Plan en de vernieuwing in de medezeggenschap. Afsluitend volgde een gesprek met de Raad van Bestuur. Door omstandigheden is de in november geplande jaarlijkse Algemene Gang van Zaken-bespreking met de Raad van Toezicht verschoven naar februari De COR heeft vanuit zijn rol als belangen behartiger van de medewerkers speciale aandacht voor onderwerpen op HRM-gebied. Zo heeft de COR onder meer de uitvoering van de gesprekken cyclus onder de aandacht gebracht, en de wenselijkheid van strategisch HRM-beleid. De HRMonderwerpen worden doorgaans voorbereid in een overleg van de HRM-commissie met de manager HRM. De manager HRM is ook standaard aanwezig bij de overlegvergaderingen en in de voorbereiden de vergaderingen van de Agenda commissie. Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad De agenda van de GMR kende in 2015 een heel aantal onderwijsspecifieke onderwerpen. Zo vroeg de Raad van Bestuur instemming met het Bestuursformatieplan en met de algemene delen van de Schoolgidsen , waarvoor de GMR in beide gevallen instemming gaf. Een belangrijke instemmingsvraag betrof het Schoolplan Dit gaat om het meerjarenbeleid dat onderwijsinstellingen eens per vier jaar voor een aantal door het Ministerie van OCW opgegeven beleidsaspecten moeten opstellen. De GMR heeft de Raad van Bestuur laten weten het Schoolplan ambitieus te vinden, maar daarbij onvoldoende aandacht te lezen voor de participatie van ouders. Volgens de GMR zou Visio de ouders als belangrijke samenwerkingspartners moeten beschouwen. De Raad van Bestuur heeft deze voorwaarde voor instemming van de GMR ter harte genomen en de ouderparticipatie steviger gepositioneerd in het Schoolplan, waarna de GMR heeft ingestemd met het Schoolplan Verder heeft de GMR ingestemd met het Pestbeleid als onderdeel van het beleid voor sociale veiligheid en met het beleid Werken en vakantie in het schooljaar Ook heeft de GMR met de Raad van Bestuur gesproken over het besluit om het aantal directeuren voor het domein Onderwijs terug te brengen van twee naar een, een situatie die door ziekte van een van de directeuren al enige tijd bestond. Daarbij onderschrijft de GMR de voorwaarde van goede ondersteuning zodat de directeur Onderwijs zich kan concentreren op strategische en overige kerntaken. De GMR was in 2015 niet op volle sterkte, zowel de oudergeleding als de personeelsgeleding had enkele vacatures. De GMR heeft in 2015 zes keer vergaderd en overleg gevoerd met de Raad van Bestuur. Ook de GMR heeft een Agendacommissie ingericht ter voorbereiding van de overlegvergaderingen. De manager HRM en de directeur Onderwijs wonen op verzoek van de Raad van Bestuur in het algemeen de overleg vergaderingen met de GMR bij. Vernieuwing medezeggenschap In 2014 heeft de Raad van Bestuur een proces in gang gezet van evaluatie van de medezeggenschap bij Visio om op basis daarvan na te denken over de toekomst. De evaluatie maakte duidelijk dat er een breed gedeelde wens is om de medezeggenschap te moderniseren, de vraag was vervolgens hoe die nieuwe medezeggenschap eruit zou moeten zien. In een conferentie met de centrale medezeggenschapsorganen werd aan de Raad van Bestuur gevraagd een denktank in te stellen die met een aantal voorstellen zou moeten komen. De denktank bestond uit drie leden van ieder van de drie centrale raden, een directeur, een manager en een onafhankelijke voorzitter. 19 / Visio. Jaarverslag 2015

20 De Raad van Bestuur vroeg de denktank om de uit komsten van de evaluatie uit te werken tot enkele scenario s voor een moderne, effectieve en effi ciënte medezeggenschap. Daarbij was het verzoek out of the box te denken en ook ervaringen uit de buitenwereld in het advies te betrekken. In april 2015 bracht de denktank zijn advies uit, dat bestond uit een hoeksteen, vijf bouwstenen en drie mogelijke scenario s voor vernieuwing van de medezeggenschap. De hoeksteen was het advies de verandering van de medezeggenschap gedragen door de zittende organen vorm te geven. Bij de bouwstenen ging het om uitgangspunten als het mobiliseren van denkkracht en het betrekken van alle groeperingen in en om de organisatie. De drie scenario s zijn: 1 Het informele formaliseren. 2 De rollen herordenen. 3 Experimenteren organiseren. De context is relevant voor de vraag welke (groepen) mensen betrokken zouden moeten worden om de nodige denkkracht bij elkaar te brengen. Het werken met een regiegroep als verdeelstation is een krachtige en effectieve manier om medezeggenschap in allerlei vormen te stimu leren, regisseren en faciliteren. Mede op basis van deze bevindingen en conclusies lanceert de Raad van Bestuur half maart 2016 een voorstel voor de nieuwe medezeggenschap. In overleg met de centrale medezeggenschap werd in de zomer afgesproken de scenario s eerst een tijdje uit te proberen in proeftuinen. De ervaringen in de proeftuinen zouden kunnen helpen bij het ontwerpen van de nieuwe medezeggenschap. Een begeleidingsgroep van zes leden vanuit de medezeggenschapsorganen heeft in de periode van september tot december 2015 acht proeftuinen in gang gezet en begeleid, verdeeld over de drie scenario s. De proeftuinen gingen over reëel bestaande medezeggenschapsonderwerpen, zodat een vergelijking van de uitkomsten mogelijk zou zijn. In zijn verslag Een nieuw seizoen voor de medezeggenschap van december 2015 (definitief afgerond in maart 2016) spreekt de begeleidingsgroep over een leerzaam proces om in nieuwe concepten te werken met de nodige onzekerheden, in het vertrouwen dat alle ervaringen zinvol zijn, om uiteindelijk te merken dat het gezamenlijk lukt om iets van die gewenste andere kijk op medezeggenschap te realiseren. De begeleidingsgroep komt tot onder andere de volgende conclusies. Het onderwerp zou moeten bepalen welk scenario passend is. 20 / Visio. Jaarverslag 2015