En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "www.pwc.nl En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief"

Transcriptie

1 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief Oktober 2014

2 2 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

3 Inhoud Voorwoord 5 Sturen op cultuur en gedrag in de financiële sector 6 Beknopte weergave van Herwaardering, PwC-onderzoek Wees duidelijk over het bestaansrecht: waar staat de organisatie voor? Integreer stakeholderbelangen in visie, strategie en kernwaarden Formuleer een heldere purpose Leer van buiten naar binnen denken Verkrijg inzicht in de stakeholders en hun behoeften Identificeer de stakeholders Voer een voortdurende dialoog met stakeholders Inventariseer en prioriteer stakeholderbelangen Stel een materialiteitsmatrix op Zet de toon voor een stakeholdergerichte cultuur Formuleer de gewenste cultuur Bepaal de momenten waar het om draait Stuur actief op cultuurverandering Koester driedimensionaal leiderschap Integreer stakeholderbelangen in het waardecreatieproces Veranker stakeholdergerichtheid Breng het waardecreatieproces in kaart Leg stakeholderbelangen vast in KPI s en KBI s Veranker KPI s en KBI s door monitoren ontwikkeling Optimaliseer de sturing op stakeholderbelangen Toets of de beloften aan stakeholders worden nagekomen De compliance officer: toets principes (en niet alleen regels) De internal auditor: onderzoek verankering stakeholdergerichtheid De commissaris: waarborg het stakeholdersbelang Leg geïntegreerd en stakeholder gericht verantwoording af Gebruik integrated report als dialoog- en verantwoordingsinstrument Sla de weg in naar integrated reporting Zet integrated reporting in als intern veranderinstrument 59 Contact 61 Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 3

4 4 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

5 Voorwoord Financiële instellingen moeten zich herbezinnen op hun kerntaak en beter luisteren naar hun stakeholders, bleek uit eerder onderzoek van PwC. De financiële sector moet en wil veranderen, maar hoe? Deze vervolgpublicatie biedt concrete handvatten voor vertrouwensherstel door evenwichtig sturen op alle stakeholderbelangen. Herwaardering 1, luidde de titel van de publicatie waarin we eind 2012 verslag deden van ons onderzoek onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector (zie de beknopte weergave op de pagina hierna). De titel vormt een kernachtige samenvatting van de belangrijkste uitkomst: de noodzaak van een herdefinitie van het bestaansrecht van financiële instellingen en verandering van cultuur en gedrag om het maatschappelijk vertrouwen te herstellen. Twee jaar later hebben we opnieuw intensief gesproken met bestuurders, commissarissen en senior managers van financiële instellingen, alsook met externe toezichthouders. Tijdens deze waardevolle gesprekken bleken velen het beeld te herkennen dat uit ons eerdere onderzoek naar voren kwam: de worsteling om het vertrouwen van klant en maatschappij te herwinnen, de pijnpunten bij het bewerkstelligen van verandering en het leiderschap dat daarvoor is vereist. Onze gesprekspartners vertelden openhartig over de lopende veranderprojecten binnen hun organisatie en hun ambities, maar deelden ook hun zorgen over de reikwijdte en het tempo van de gewenste transformatie. De rode draad in de gesprekken: We begrijpen dat we moeten veranderen, maar hoe pakken we dat aan? Met deze praktijkgids willen we helpen bij het beantwoorden van die fundamentele vraag: hoe kunnen financiële instellingen het vertrouwen van hun stakeholders herwinnen? Daartoe bieden we bestuurders, commissarissen en senior managers in commerciële, ondersteunende en controlerende functies concrete handvatten voor het evenwichtig sturen op de belangen van stakeholders, geïllustreerd aan de hand van praktijkvoorbeelden uit de sector vanuit onze eigen ervaringen. Elk hoofdstuk begint met zo n voorbeeld, gevolgd door praktische adviezen voor het centraal stellen van stakeholderbelangen in alle aspecten van de bedrijfsvoering. De hoofdstukken zijn afzonderlijk leesbaar en geschreven voor de verschillende disciplines in de organisatie, die elk vanuit hun eigen rol bijdragen aan de gewenste stakeholdergerichtheid. Deze praktijkgids is geschreven voor de financiële sector. Maar de problematiek rondom vertrouwen en de benodigde cultuurverandering om dit vertrouwen te herstellen speelt ook in vele andere sectoren, waaronder de sector waarvan onze organisatie deel uitmaakt. Onze stakeholders wijzen ons op de nodige overeenkomsten tussen wat bij ons aan de orde is en de situatie in de financiële sector. Die zien wij zelf ook. Wij realiseren ons terdege dat om vertrouwen te kunnen verschaffen we zelf vertrouwd moeten worden. Om dat vertrouwen te herstellen kunnen we leren van de ervaringen in andere sectoren, in het bijzonder de financiële sector. Niet voor niets heeft de Raad van Bestuur van PwC het gedachtegoed van deze publicatie betrokken bij het vormgeven van ons eigen veranderingsproces. Dat onderstreept dat de waarde van de opgedane ervaringen verder reikt dan alleen de financiële sector en ook andere sectoren daar hun voordeel mee kunnen doen. We zijn onze gesprekspartners dankbaar dat ze bereid waren om de dialoog met ons aan te gaan, hun openheid daarbij en de informatie die ze met ons hebben gedeeld. Op onze beurt willen we met dit naslagwerk de transformatie van de financiële sector een stap verder brengen door deze concreet handen en voeten te geven: veranderen én verankeren. Wendy van Tol Partner Programme & Change Management Olivier Sueur Director, Governance, Risk & Compliance Joukje Janssen Director, Behavioral & Cultural Governance 1 Herwaardering. Sturen op cultuur en gedrag in de financiële sector. PwC, Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 5

6 Sturen op cultuur en gedrag in de financiële sector Beknopte weergave van Herwaardering, PwC-onderzoek 2012 Leiding geven aan cultuurverandering in de financiële sector vraagt om bezieling, facilitering en verankering en het antwoord op zes existentiële vragen. Drie leiderschapsdimensies Sturen op cultuur en gedrag is cruciaal voor het bewerkstelligen van verandering bij financiële instellingen. De geïnterviewde bestuurders en commissarissen hanteren daarbij verschillende voorkeursstijlen: soul (bezielen), system (aantonen en faciliteren) en stamina (verankeren). Geen van deze dimensies van leiderschap is beter dan de andere. Ze zijn alle drie nodig voor het sturen op cultuurverandering in de financiële sector. Figuur 1 De drie dimensies van leiderschap bij cultuurverandering System Het Bezielen van medewerkers vanuit geloof in (het belang van) de kernwaarden en de eigen identiteit voor de noodzakelijk geachte cultuurverandering De drie dimensies Het Aantonen en faciliteren van de cultuurverandering middels systemen, processen en structuren van de organisatie (zoalsdeorganisatiestructuur, het performancemanagement, de beloningssystematiek en de interne controles) Het bestendig Verankeren van de cultuur door het sturenopdekernwaarden in de dagelijkse besluitvorming en bedrijfsvoering 6 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

7 Transformatie naar de financiële instelling van de toekomst In het onderzoek zijn 5 pijnpunten benoemd die een verdere cultuurverandering in de weg staan. De leidraad om hier doorheen te breken voor de gewenste cultuur- en gedragsverandering bestaat uit zes existentiële vragen. Daarvan afgeleid zijn zes stappen voor het integreren van stakeholderbelangen in alle facetten van de bedrijfsvoering, zoals weergegeven in onderstaand model: Figuur 2 Zes stappen voor evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief. Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders? Accountability Control Executie Leiderschap Stakeholders Purpose & Waarden Leg verantwoording af over het resultaat en de manier waarop dit is bereikt Toets op alle relevante aspecten Breng het evenwichtig sturen in praktijk Zet de toon voor een evenwichtige sturing op belangen Verkrijg inzicht in je stakeholders en hun behoeften Waar sta ik voor, waar staan wij voor als organisatie en waar kunnen we trots op zijn? Wees duidelijk over je bestaansrecht en waar je voor staat De zes hoofdstukken van deze publicatie belichten elk een schil uit dit model, van binnen (purpose en waarden) naar buiten (accountability). De reis naar herstel van vertrouwen loopt volgens ons ook van de binnenste naar de buitenste schil, je moet namelijk eerst verantwoording nemen voordat je verantwoording kunt afleggen. Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 7

8 1

9 1. Wees duidelijk over het bestaansrecht: waar staat de organisatie voor? Het centraal stellen van het stakeholderbelang in de organisatie begint met het formuleren van een heldere purpose, (kern)waarden en sterke businessprincipes. Samen vormen ze het moreel kompas voor een stakeholdergerichte sturing in alle facetten van de bedrijfsvoering. Purpose en waarden Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders? Accountability Control Executie Leiderschap Stakeholders Purpose & Waarden Leg verantwoording af over het resultaat en de manier waarop dit is bereikt Toets op alle relevante aspecten Breng het evenwichtig sturen in praktijk Zet de toon voor een evenwichtige sturing op belangen Verkrijg inzicht in je stakeholders en hun behoeften Waar sta ik voor, waar staan wij voor als organisatie en waar kunnen we trots op zijn? Wees duidelijk over je bestaansrecht en waar je voor staat Waar sta ik voor, waar staan wij voor als organisatie en waar kunnen we trots op zijn? Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 9

10 Terug naar gedeelde waarden Culturele ambiguïteit De reputatie van een financiële instelling ligt hevig onder vuur sinds de financiële crisis. Publiek en politiek, toezichthouder en media zijn uitermate kritisch over de zakelijke mores. De instelling voert al jaren een agressieve internationale expansiestrategie. Het succes gaat gepaard met groeistuipen. Zo leidt het decentrale businessmodel tot silo s met een eigen subcultuur. Dat creëert culturele ambiguïteit: een gemeenschappelijke purpose ontbreekt, evenals een gedeelde waardenset als richtsnoer voor het dagelijks handelen. De organisatie raakt steeds verder verwijderd van de ethiek en integriteit die kenmerkend was voor de cultuur van de oprichters van de instelling. Slecht nieuws niet welkom Als er al sprake is van één cultuur, kenmerkt die zich door een sterke wil om te winnen (vooral binnen investment) en een focus op financiële korte termijn resultaten, ondersteund door beloningsystemen die gericht zijn op omzet en rentabiliteit in plaats van klantbelang. De instelling opereert graag op het scherpst van de snede, zowel in de business als in relatie tot toezichthouders. Men houdt zich aan de letter van de wet, maar handelt niet naar de geest ervan. In de harde cultuur is weinig oog voor externe stakeholders en hun belangen. Ook interne stakeholders worden niet gehoord: het management Voorbeeld uit de praktijk wil geen slecht nieuws ontvangen en dus vindt er geen escalatie van zorgwekkende signalen plaats. Te weinig aandacht voor tone at the top Het bestuur heeft te weinig aandacht voor the tone at the top en de cultuur, of voelt zich onmachtig deze aan de orde te stellen. De HR-discipline heeft onvoldoende gezag bij de businessunits om aannamebeleid, beoordelings- en beloningssystematiek en leiderschapsontwikkeling te vestigen op bredere grondslagen dan alleen financiële criteria. Ook de positie van compliance is zwak: er is nauwelijks aandacht voor risico s op het gebied van gedrag (good conduct) en reputatie. Bovendien is de frontoffice onzeker over de verantwoordelijkheid als first line of defence. Momentum voor verandering Pas nadat de crisis de organisatie hard heeft getroffen, is er momentum voor een intensief veranderingsprogramma. De nieuwe CEO en directie formuleren een purpose voor de organisatie: mensen helpen om hun ambitie te verwezenlijken. Daarnaast worden vijf waarden benoemd die wereldwijd bepalend zijn voor de beoordeling en beloning van elke medewerker: respect, integriteit, service, excellentie en rentmeesterschap. Purpose en waarden worden uitgewerkt in businessprincipes, neergelegd in een gedragscode, waaraan elke medewerker zich jaarlijks dient te conformeren. Monitoring van de naleving vindt plaats aan de hand van een balanced scorecard met vijf categorieën: burgerschap, klanten, collega s, organisatie en gedrag. Dialoog met interne en externe stakeholders Daarnaast gaat de organisatie een dialoog aan met interne en externe stakeholders. Medewerkers moeten slecht nieuws voortaan juist wél vertellen en elkaar aanspreken op gedrag. Ook extern stelt de instelling zich open en transparant op. Zo bevat de website het onderdeel Moeilijke vragen, eerlijke antwoorden: over beloning en bonussen, klantklachten en mis-selling, belastingbetaling, kredietverlening en regelgeving. Het is het begin van een intensief cultuurveranderingsprogramma, dat de organisatie met vallen en opstaan doorloopt. 10 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

11 1.1 Integreer stakeholderbelangen in visie, strategie en kernwaarden Wat verstaan we precies onder het centraal stellen van het stakeholderbelang in het aansturen van de organisatie? Welke stappen moeten financiële instellingen zetten om hun organisatie te kantelen naar het stakeholderbelang? Het centraal stellen van het stakeholderbelang in de organisatie begint met de integratie ervan in de visie, strategie en (kern)waarden, eventueel geconcretiseerd in businessprincipes. Samen geven deze richting aan het dagelijks handelen in de organisatie. Financiële instellingen die de stakeholders daadwerkelijk centraal stellen, doen dat in elke strategische keuze, elk product, elk proces en elke communicatie-uiting. Stakeholderbelang centraal stellen Financiële instellingen houden in hun strategie en bedrijfsvoering rekening met de belangen van stakeholders. Alle managers en medewerkers hanteren dit brede perspectief bij het nemen van beslissingen, het omgaan met (ethische) dilemma s en het dagelijks handelen. 1.2 Formuleer een heldere purpose Bindmiddel voor externe stakeholders Een aansprekende visie noemen we ook wel purpose: het hogere doel van de organisatie met de daaruit voortvloeiende waarden en overtuigingen. Purpose is het antwoord op de vraag naar het bestaansrecht: waartoe zijn wij op aarde? Banken of verzekeringsmaatschappijen die dat hogere doel actief uitdragen, hoeven mensen niet met een prijsstrategie, slimme marketingtrucs of een imagocampagne over te halen om een betaalrekening te openen of een lijfrentepolis af te sluiten. Ze weten in- en externe stakeholders te inspireren en binden, omdat die zich herkennen in hun waarden en overtuigingen. 2 Niet sales, maar saamhorigheid vormt de hoeksteen van duurzame relaties. Purpose vormt ook de basis voor vertrouwen: stakeholders voelen dat organisaties vooral hún belang voor ogen hebben. Dat vertrouwen moet wel eerst verdiend worden Zingeving voor interne stakeholders Een aansprekende purpose biedt ook houvast aan interne stakeholders: de managers en medewerkers van de organisatie. Het hogere doel komt tegemoet aan hun behoefte aan zingeving: een maatschappelijke bijdrage leveren en waarde creëren voor de klant en andere stakeholders. Sommige medewerkers van financiële instellingen worstelen met zingeving en zijn niet meer intrinsiek gemotiveerd. Ze hebben geen zicht meer op de waardecreatie voor de klant: de aankoop van een droomhuis met behulp van een hypotheek, de start van een veelbelovende onderneming door het verstrekken van een bedrijfskrediet, of het genieten van een welverdiend pensioen. Twintig jaar geleden was tachtig procent van de financiële producten nog direct gerelateerd aan een product in de reële economie. Tegenwoordig is dat nog maar zo n twintig procent 3, nu het gros van de financiële transacties plaats vindt via derivaten of swaps. Daarmee zijn de effecten van het handelen van medewerkers op de klant indirecter en minder duidelijk. Purpose, kernwaarden en businessprincipes fungeren ook als een moreel kompas, waaraan medewerkers hun dagelijks handelen kunnen ijken, bijvoorbeeld bij ethische dilemma s. 2 Start with why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Simon Sinek. 3 Onderzoek van Dr. Dirk Bezemer - Debt, the good, the bad and the ugly. Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 11

12 Moreel kompas Uit de gedragscode van een financiële instelling vragen die medewerkers zichzelf moeten stellen bij dilemma s: Is deze beslissing/actie legaal? Past deze beslissing/actie bij de manier waarop wij zaken willen doen? Is er rekening gehouden met de belangen van alle stakeholders waarop de beslissing/actie een negatieve invloed kan hebben? Zou ik deze beslissing/actie met alle plezier uitleggen aan collega s, familie en vrienden? Ben ik er zeker van dat deze beslissing/actie niet tot kritiek zal leiden op de organisatie, nu of in de toekomst? Doe ik hiermee wat goed is? 12 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

13 1.3 Leer van buiten naar binnen denken Traditioneel zoeken financiële instellingen het antwoord op de fundamentele vraag naar het hogere doel als ze die vraag al stellen vooral in hun eigen organisatie. Ze denken vaak van binnen naar buiten. Soms voeren ze daarbij een dialoog met hun medewerkers, maar externe stakeholders blijven vaak buiten beeld. Organisaties die het stakeholderbelang centraal stellen, moeten hun visie, strategie en kernwaarden juist (her) formuleren in co-creatie met hun stakeholders. Ze moeten van buiten naar binnen leren denken en een intensieve en permanente dialoog met alle belanghebbenden voeren. De volgende stap: inzicht in stakeholderbehoeften Wie zijn die stakeholders, hoe kunnen financiële instellingen een dialoog met hen voeren en hoe moeten ze omgaan met conflicterende belangen? Die vragen staan centraal in het volgende hoofdstuk. Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 13

14 2

15 2. Verkrijg inzicht in de stakeholders en hun behoeften Financiële instellingen die het stakeholderbelang centraal willen stellen, moeten zich transformeren van een gesloten in een open systeem: stakeholders definiëren, een permanente dialoog voeren en een zorgvuldige belangenafweging maken. Invloedssfeer, belangenafweging en waardecreatie Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders? Accountability Control Executie Leiderschap Stakeholders Purpose & Waarden Leg verantwoording af over het resultaat en de manier waarop dit is bereikt Toets op alle relevante aspecten Breng het evenwichtig sturen in praktijk Zet de toon voor een evenwichtige sturing op belangen Verkrijg inzicht in je stakeholders en hun behoeften Waar sta ik voor, waar staan wij voor als organisatie en waar kunnen we trots op zijn? Wees duidelijk over je bestaansrecht en waar je voor staat Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders? Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 15

16 In dialoog met de stakeholder Een financiële instelling heeft een heldere purpose geformuleerd: het zijn van een betrouwbare, transparante en toegankelijke bank die klanten duurzame oplossingen biedt. Daarnaast hanteert de instelling zakelijke principes voor alle stakeholders (klanten, medewerkers, aandeelhouders, toeleveranciers en de maatschappij): duurzame klantrelaties, kwaliteit, oplossingsgerichtheid, samenwerken, resultaatgerichtheid, medewerkers ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen. Voorbeeld uit de praktijk Klant komt eerst De instelling maakt een zorgvuldige afweging van de belangen van de verschillende stakeholders. Klanten komen daarbij altijd op de eerste plaats, voortvloeiend uit de purpose. Daarnaast onderscheidt de instelling de volgende stakeholders en belangen: aandeelhouders en investeerders (duurzaam beleggingsrendement); medewerkers (ruimte voor persoonlijke en professionele ontwikkeling, respectvolle werkomgeving en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden); leveranciers (duurzaamheidsbeleid als contractuele eis); samenleving (direct effect: CO2- neutrale organisatie en lokale maatschappelijke projecten, indirect effect: financiering klanten afhankelijk van duurzaamheidsbeleid); sector/collega-banken (betrouwbare partner), toezichthouders (solide, open relatie en compliance), kredietbeoordelaars (juiste verslaggeving) en overheid (actieve bijdrage aan ontwikkelingen binnen de sector). Plus in alle gevallen: transparantie en integriteit. Transparant over feedback De organisatie voert een permanente dialoog met de stakeholders: klanttevredenheidsmetingen, discussies met klanten over potentiële ethische en duurzaamheidsrisico s, aanwezigheid van de ondernemingsraad bij de commissarissenvergadering, contact met de AFM over de gedragsregels en samenwerking met ngo s. De feedback wordt nauwgezet verwerkt. De resultaten worden gepubliceerd op de website en in het jaarverslag. 16 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

17 2.1 Identificeer de stakeholders Om de belangen van stakeholders centraal te stellen, moeten organisaties eerst helder definiëren wie die stakeholders precies zijn. We maken daarbij onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders: Directe stakeholders: belanghebbenden die een nauwe relatie onderhouden met de organisatie. Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid en rechtstreekse beïnvloeding; Indirecte stakeholders: belanghebbenden die op grotere afstand staan van de organisatie. Er is sprake van wederzijdse zijdelingse beïnvloeding. Financiële instellingen hebben een aantal directe en indirecte stakeholders gemeen (zie figuur 3). Daarnaast moet elke instelling haar eigen, specifieke stakeholders definiëren. Figuur 3 Directe en indirecte stakeholders Particuliere aandeelhouders en institutionele beleggers Managers en werknemers Algemeen publiek Directe Indirecte Stakeholders Consumenten/ cliënten Externe toezichthouders Overheid en politiek Rating agencies Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 17

18 2.2 Voer een voortdurende dialoog met stakeholders Een financiële instelling kan haar maatschappelijke taak alleen succesvol uitvoeren door interactie met stakeholders. Er moet sprake zijn van een voortdurende wisselwerking tussen de organisatie en de omgeving. Een open en interactieve houding vormt een randvoorwaarde voor stakeholdergerichtheid Neem zelf de regie De behoeften, eisen en verwachtingen van de verschillende stakeholders zijn gevarieerd en dynamisch: ze ontwikkelen zich voortdurend, bijvoorbeeld door een veranderende moraal, maar ook door wijzigingen in wet- en regelgeving. Financiële instellingen die een continue dialoog met stakeholders voeren houden voeling met deze dynamiek. Ze kunnen hun strategie tijdig bijstellen, prioriteiten stellen, verwachtingen managen, over ontwikkelingen communiceren en consistent opvolging geven aan de wensen van de verschillende belanghebbenden. Met een stakeholderdialoog neemt de organisatie zelf de regie Betrek de medewerker bij dialoog en discussie Het is belangrijk om elk organisatieniveau te betrekken bij de stakeholderdialoog. Zo krijgen alle medewerkers inzicht in de verwachtingen en eisen van de externe omgeving en directe feedback op hun handelen. Ook intern kunnen organisaties een voortdurende dialoog over stakeholderbelangen op gang brengen, bijvoorbeeld in de vorm van feedbackgesprekken of bijeenkomsten waarop collega s discussiëren of elkaar raad vragen over praktijkdilemma s, belangentegenstellingen en ethische kwesties. Zorg daarbij voor georganiseerde tegenspraak en teamdiversiteit, zodat mensen vanuit verschillende invalshoeken leren kijken. Medewerkers motiveren op die manier elkaar om de belangen van klanten en andere stakeholders centraal te stellen in hun dagelijkse werkzaamheden. De stakeholderdialoog Permanent én over concrete issues formeel én informeel in- én externe stakeholders op niveau holding én businessunitsvia verschillende feedback- en communicatiekanalen: ʹʹ klantenpanels en informatiesessies; ʹʹ medewerkersbijeenkomsten; ʹʹ klant- en medewerkerstevredenheids onderzoeken; ʹʹ cultuurscans; ʹʹ deelname aan parlementaire discussies en openbare debatten; ʹʹ vertegenwoordiging in internationale organen; ʹʹ bilateraal contact met toezichthouders en regeringen; 2.3 Inventariseer en prioriteer stakeholderbelangen De verwachtingen en eisen van de directe en indirecte stakeholders van financiële instellingen zijn niet alleen verschillend, maar kunnen ook conflicteren. Zo hebben de stakeholders van banken of vermogensbeheerders andere materiële belangen dan die van verzekeringsmaatschappijen. Voor diezelfde banken geldt dat klanten weer andere belangen hebben dan medewerkers of aandeelhouders. ʹʹ contacten met nongouvernementele organisaties en maatschappelijke organisaties als vakbonden en brancheorganisaties; ʹʹ persconferenties, conference calls, briefings en roadshows voor pers, analisten, rating agencies en aandeelhouders. Daarnaast zetten financiële instellingen steeds vaker social media in voor feedback van en communicatie met stakeholders. Twitter, Facebook en YouTube vormen nieuwe kanalen voor contacten met klanten, het publiek, potentiële medewerkers en opinieleiders als politici, journalisten en bloggers. Financiële instellingen moeten de verschillende belangen van hun stakeholders dan ook prioriteren. Dat vraagt om keuzes: welke belangen laten we prevaleren en hoe past dat bij ons hogere doel en onze waarden? Het is op korte termijn soms onmogelijk om de belangen van alle stakeholders in dezelfde mate te honoreren. Op de lange termijn vallen de belangen vaak (indirect) samen. 18 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

19 Onafhankelijk stakeholderonderzoek Een financiële instelling houdt elk jaar een stakeholdersonderzoek. Het doel is drieledig: identificeren van de belangrijkste verwachtingen en eisen van stakeholders betrekken van de belangrijkste stakeholders in het rapportageproces versterken van de relevantie van de externe rapportage voor stakeholders Objectiviteit Deelnemers aan het onderzoek zijn: branchedeskundigen, aandeelhouders, collegaondernemingen, werknemersvertegenwoordigers en liefdadigheidsinstellingen. De interviews worden afgenomen door een onafhankelijk adviesbureau om de objectiviteit te garanderen. Relevante stakeholderbelangen Uit het onderzoek blijkt dat stakeholders de volgende onderwerpen het belangrijkst vinden: de impact van de financiële crisis en de economische malaise de governancesystemen en het beloningsbeleid klantenservice en transparante producten duurzaam beleggingsbeleid en vertrouwensherstel Uitkomsten bespreken met commissarissen De uitkomsten van het onderzoek worden besproken met het management en de commissarissen en gebruikt voor het opstellen van een materialiteitsmatrix, die de implicaties van de meest relevante stakeholderbelangen voor de ondernemingsstrategie weergeeft (zie paragraaf 2.4). Deze matrix is medebepalend voor de inhoud van het jaarverslag en veranderprojecten. Stakeholder Board Om het stakeholdermanagement te professionaliseren, heeft een instelling een Stakeholder Board opgericht, bestaande uit een aantal senior managers uit verschillende commerciële en ondersteunende disciplines. De Stakeholder Board komt meerdere keren per jaar bij elkaar en heeft de volgende verantwoordelijkheden: formuleren van een adequate stakeholderbenadering; uitvoeren van stakeholderanalyses; bepalen van materiële issues voor de belangrijkste stakeholders; vaststellen van een eventuele kloof tussen verwachtingen van stakeholders en de activiteiten van de instelling; goedkeuring van een structurele dialoog met de meest relevante stakeholders over de meest urgente issues, zoals het centraal stellen van klantbelang, de hypotheekmarkt, kredietverlening aan het midden- en kleinbedrijf en beloningsbeleid. Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 19

20 Figuur 4 Materialiteitsmatrix, jaarbericht PwC 2013 Megatrends Maatschappij Wet- en regelgeving Algemeen Klanten Verslagen van concurrenten Sectorspecifiek Medewerkers Leveranciers Strategie Risico s Organisatiespecifiek Media NGO s Stakeholders Business Overheid Materialiteitsmatrix Relevantie voor stakeholders (inter en extern) Hoog Wordt niet over gerapporteerd Grondstoffen Discriminatie Politieke donaties Mensenrechten Biodiversiteit Voornamelijk in bijlagen van ons jaarbericht Economische rol in de regio Water Gezondheid & veiligheid Duurzaam inkopen Lokaal inkopen Energie Afval Basis van ons jaarbericht Betrokkenheid bij lokale gemeenschap Emissies Transparantie en rapportage Werkgelegenheid Klantenprivacy Klanttevredenheid Belastingdruk multinationals Training & opleiding Bedrijfseconomisch Innovatie resultaat Diversiteit Interne arbeidsverhoudingen Gelijke beloningen man/vrouw Klachtenregeling Transport Onafhankelijkheid Kwaliteit Rol in maatschappelijk debat Impact van onze diensten op de maatschappij Anti-corruptie/ integriteit/ethiek Laag Relevantie voor onze strategie Hoog 20 En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Effectief toezicht op cultuur en gedrag

Effectief toezicht op cultuur en gedrag Spotlight Effectief toezicht op cultuur en gedrag Steven van Agt - Risk & Compliance, Advisory Joukje Janssen - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Laura de Kruijs - Risk & Compliance, Advisory

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Contouren van morgen. Proces van materialiteitsanalyse

Contouren van morgen. Proces van materialiteitsanalyse Contouren van morgen Proces van materialiteitsanalyse Definitie en context Definitie Wat is echt materieel voor een goed begrip van de waardecreatie door een onderneming? Te onderzoeken aan de hand van:

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur.

ONVZ past dit principe toe. Het principe is uitgewerkt in het reglement van de raad van bestuur. Raad van bestuur Samenstelling en deskundigheid Samenstelling 3.1.1. De raad van bestuur is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur en

Nadere informatie

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam bankieren bij ABN AMRO ABN AMRO levert een scala aan producten en diensten aan particuliere, private

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid

Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid Indorama Ventures Public Company Limited Ondernemingsbestuur beleid (Goedgekeurd door de raad van bestuur vergadering nr.1/2009 op 29 september 2009) Bericht van de voorzitter Indorama Ventures Public

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden NEVI Contract Management-dag De kracht van organiseren Best practice bij Nationale-Nederlanden 1 Programma Nationale-Nederlanden in vogelvlucht Mission statement Sourcing Organisatie Sourcing incl. contractmanagement

Nadere informatie

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring

MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring MVO volgens : een ISO26000 zelfverklaring 1 Waarom MVO? Moeten: Horen: Lonen: gedrag af MVO handelen wordt afgedwongen MVO handelen o.b.v. vrijwilligheid (morele motivatie) De markt beloont MVO en straft

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting)

Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) October 2013 Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Belangenconflicten

Nadere informatie

Grip op cultuur en gedrag

Grip op cultuur en gedrag Grip op cultuur en gedrag Good practices voor een robuuste dialoog met het bestuur September 2015 Public Public Sector Sector Beursgenoteerd Private Private companies companies Public Sector Beursgenoteerd

Nadere informatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wint aan terrein in het bedrijfsleven en in de samenleving als geheel. Het verwachtingspatroon

Nadere informatie

ISO 26000 Jaarcongres 2013

ISO 26000 Jaarcongres 2013 ISO 26000 Jaarcongres 2013 Workshop: Zelfverklaring en GRI als communicatiemiddel bij stakeholderdialoog Dick Hortensius NEN, Senior Consultant managementsystemen Hans Kröder Internationaal Expert ISO

Nadere informatie

Weten waar de wind vandaan komt. Een blik op de ambities van accountantskantoren

Weten waar de wind vandaan komt. Een blik op de ambities van accountantskantoren Weten waar de wind vandaan komt. Een blik op de ambities van accountantskantoren Ten geleide De accountantssector krijgt momenteel de wind van voren. Tal van incidenten in de sector hebben geleid tot beschadigd

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Prioriteringsmatrix Zelfverklaring NEN-ISO 26000

Prioriteringsmatrix Zelfverklaring NEN-ISO 26000 Prioriteringsmatrix Zelfverklaring NEN-ISO 26000 Bijlage C Vaststellen van relevantie, significantie en prioriteit van MVO-onderwerpen NPR 9026 Versie: 2015 Auteurs Rob Boers Erwin Vos CSU CSU 1 Prioriteringsrapport

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat?

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? Business Principles Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? De Business Principles zijn een nadere uitwerking van de kernwaarden en de strategische thema s. Samen met onze purpose, missie,

Nadere informatie

Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties

Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000. Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties Normalisatie: de wereld op één lijn. ISO 26000 Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO) Zet goede bedoelingen om in goede acties 2 Inhoudsopgave ISO 26000: een richtlijn voor iedereen

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Accountantsverslag 2012

Accountantsverslag 2012 pwc I Accountantsverslag 2012 Permar Energiek B.V. 24 mei 2013 pwc Permar Energiek B.V. T.a.v. de Raad van Commissarissen en de Directie Horaplantsoen 2 6717LT Ede 24 mei 2013 Referentie: 31024B74/DvB/e0291532/zm

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Gedragscode Verzekeraars

Gedragscode Verzekeraars Gedragscode Verzekeraars Den Haag, 22 juni 2011 1 1. Inleiding Het Verbond van Verzekeraars is de belangenvereniging van Nederlandse particuliere verzekeraars. Verzekeraars spelen een centrale rol in het

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De belofte om het klantbelang centraal te stellen. 2012: De tussenstand

De belofte om het klantbelang centraal te stellen. 2012: De tussenstand De belofte om het klantbelang centraal te stellen 2012: De tussenstand Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn de onafhankelijke gedragstoezichthouder

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Gedragswijzer Integriteit

Gedragswijzer Integriteit Gedragswijzer Integriteit juli 2014 1 Inleiding Wij zijn Velison Wonen, een woningcorporatie met ambities in Velsen. We willen waarborgen en versterken wat we al zijn: een maatschappelijk betrokken, daadkrachtige

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed Compliance Program Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed September 2008 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 1.1 Voorwoord 1 1.2 Definitie

Nadere informatie

2011 YOURREPUTATION 2

2011 YOURREPUTATION 2 1 2011 YOURREPUTATION 2 Social media guidelines opstellen voor je organisatie Hoewel sommige managers nog tegen proberen te stribbelen is het al lang een feit: medewerkers zitten op social media, en doen

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT DIVISIE PENSIOEN & LEVEN Laan van Malkenschoten 20 Postbus 9150 7300 HZ Apeldoorn www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van 2013

Nadere informatie

Dufas Code Vermogensbeheerders. Verslag over 2014

Dufas Code Vermogensbeheerders. Verslag over 2014 Dufas Code Vermogensbeheerders Verslag over 2014 Inhoud 1. Over dit verslag 3 2. Algemene principes 4 2.1 Vermogensbeheerders handelen in het belang van hun klanten 4 2.2 Vermogensbeheerders kennen hun

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Algemene Beleidsuitgangspunten

Algemene Beleidsuitgangspunten Shell International B.V. 2010 Deze publicatie, of onderdelen daarvan, mogen niet worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt zonder toestemming van Shell International B.V. Deze toestemming zal onder normale

Nadere informatie

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Theo Quaijtaal (HighQ) 18-04-2013 1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Pleonasme) De maatschappelijke en daarmee ethische

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Prioriteringsmatrix Zelfverklaring NEN-ISO 26000

Prioriteringsmatrix Zelfverklaring NEN-ISO 26000 Prioriteringsmatrix Zelfverklaring NEN-ISO 26000 Bijlage C Vaststellen van relevantie, significantie en prioriteit van MVO-onderwerpen NPR 9026 Versie: december 2011 Auteurs Rob Boers Erwin Vos CSU CSU

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VAN DE RAAD De RvC van Pré Wonen hecht grote waarde aan het werken conform de principes van good governance, waarbij de Governance code een

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2014 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor Whitepaper Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor In vijf stappen naar effectief online reputatiemanagement De online reputatie van merken en organisaties bepaalt in toenemende mate

Nadere informatie

The Future: what s in it for us!

The Future: what s in it for us! The Future: what s in it for us! Tim Rook Marketing Republic! 16 juni 2010 Persoonlijke introductie: Chief Inspiration Officer: Marketing Republic! Ruim 20 jaar ervaring in Channel Marketing & Communicatie:

Nadere informatie

Visie op belonen. Rabobank Groep

Visie op belonen. Rabobank Groep Visie op belonen Rabobank Groep 2014 1 Contactgegevens: Human Resources Rabobank Humanresourcesrabobank@rn.rabobank.nl 2 Visie op belonen Intentieverklaring De Rabobank Groep hanteert een zorgvuldig, beheerst

Nadere informatie

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE Corporate Governance Novisource streeft naar een organisatiestructuur die onder meer recht doet aan de belangen van de onderneming, haar klanten,

Nadere informatie

PRINCIPLES OF FUND GOVERNANCE Add Value Fund N.V.

PRINCIPLES OF FUND GOVERNANCE Add Value Fund N.V. PRINCIPLES OF FUND GOVERNANCE Add Value Fund N.V. I Inleiding Keijser Capital Asset Management B.V. (de Directie ) voert de directie over Add Value Fund N.V. (hierna ook Add Value Fund of Fonds ). De Directie

Nadere informatie

NVAO Integriteitscode

NVAO Integriteitscode NVAO Integriteitscode Oktober 2015 NVAO Integriteitscode Oktober 2015 pagina 2 Inleiding Integriteit is een intrinsieke waarde voor mensen en organisaties en daarnaast voorwaarde voor vertrouwen in de

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Energie, Afval, Geluid, Diversiteit, Duurzame Inzetbaarheid

Energie, Afval, Geluid, Diversiteit, Duurzame Inzetbaarheid DUURZAAM ONDERNEMEN bij NS Strategie Mobiliteit per trein heeft een duurzaam karakter en daarmee NS ook. Door het reizen van deur tot deur voor onze klanten zo aantrekkelijk mogelijk te maken draagt NS

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit)

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) FUNCTIEPROFIEL Functies: Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) 1. ORGANISATIEBESCHRIJVING De Meerwegen scholengroep is een christelijke

Nadere informatie

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM E Ernst & Young Accountants LLP Telt +31 88 407 1000 Boompjes 258 Faxt +31 88407 8970 3011 XZ Rotterdam, Netherlands ey.corn Postbus 2295 3000 CG Rotterdam, Netherlands Nederlandse Beroepsorganisatie van

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Duurzaam ondernemen Musea

Duurzaam ondernemen Musea Duurzaam ondernemen Musea Kunst voor bedrijfsvoering Rob van Tilburg Mei 2012 DHV 2012 All rights reserved Alleen voor intern gebruik Welkom en agenda Definitie en duiding duurzaam ondernemen Omgang bedrijven

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie