Naar een geïntegreerd personeelsbeleid in Sint-Niklaas? Onderzoek over de geplande integratie van de personeelsdiensten van OCMW en stadsbestuur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Naar een geïntegreerd personeelsbeleid in Sint-Niklaas? Onderzoek over de geplande integratie van de personeelsdiensten van OCMW en stadsbestuur"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Naar een geïntegreerd personeelsbeleid in Sint-Niklaas? Onderzoek over de geplande integratie van de personeelsdiensten van OCMW en stadsbestuur Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management Kim Geldof onder leiding van Prof. Dr. Filip De Rynck

2 ABSTRACT Today, local governments are increasingly confronted with the trend to join forces. This master thesis treats the cooperation between the human resources departments of the public centre for social welfare and the city government of Sint-Niklaas: the establishment of a shared service. Literature concerning mergers offers various conditions that have to be satisfied in order to make a shared service successful. On the one hand research distinguishes rather practical conditions such as the coordination of procedures, powers and direction, the space of time provided by both governments and the capacity load. On the other hand research points out the human factor in merger projects: the creation of a support base, communication about the goal and the course of the project and the trust between both governments and departments. Research indicates that these personnel issues are the cause of failure of at least half of the failed mergers. The research in this master thesis is guided by following research-questions: What are de differences and similarities between the human resource departments of the public centre for social welfare and the city government of Sint-Niklaas in terms of human resources policy and organizational culture? What role and position do both human resource departments have in the human resources policy-making? What is the potential impact of all this on the establishment of a shared service?. The examination of the differences and similarities in human resource policy and organizational culture is based on interviews with several staff members of both human resource departments and with other relevant actors. In addition several documents were analyzed, such as decisions of the council of the city government and public centre for social welfare, decrees and the internal rules. The results of this research show important differences concerning the procedures used by the human resource departments, especially the procedures with reference to payroll and HR. The formal powers of the authorities are similar. This brings up questions about the employers authority, which can lead to complicated situations. As regards the impact of the actors in the human resource policy, the approach of the public centre for social welfare corresponds to the notions of modern human resource management: a high level of involvement of the managementteam. Analysis of the organizational culture of both human resource departments shows important differences in addition to a number of similarities, for example the pro-active and participative culture in the city government in contrast to the rather resigned attitude in the public centre for social welfare.

3 Lokale besturen worden de dag van vandaag steeds vaker geconfronteerd met de trend om nauwer samen te werken. Deze masterproef handelt over de samenwerking tussen de personeelsdiensten van het OCMW- en stadsbestuur van Sint-Niklaas, namelijk de oprichting van een shared service. Fusieliteratuur geeft verschillende randvoorwaarden weer om van een fusieproject een succes te maken. Enerzijds zijn er de eerder praktische voorwaarden zoals afstemming van de werkprocessen, aansturing, taken en bevoegdheden, de tijd die de besturen voorzien voor het project en de capaciteit van de besturen. Anderzijds onderscheidt onderzoek randvoorwaarden aan de menselijke kant van fusieprojecten zoals draagvlak bij de medewerkers, communicatie omtrent de doelstellingen en het verloop van het project en vertrouwen tussen de besturen en integrerende diensten. Onderzoek wijst uit dat bij de helft van de mislukte fusies dergelijke personeelsproblemen aan de oorzaak liggen. Het onderzoek in deze masterproef wordt gestuurd door volgende onderzoeksvragen: Welke verschillen en gelijkenissen vertonen de personeelsdiensten van OCMW en stadsbestuur Sint- Niklaas op vlak van personeelsbeleid en organisatiecultuur? Wat is de rol en de positie van de respectievelijke personeelsdiensten in het personeelsbeleid? Wat is de mogelijke impact van dit alles op het toekomstige integratieproces van beide personeelsdiensten?. De verschillen en gelijkenissen in personeelsbeleid en organisatiecultuur worden onderzocht aan de hand van interviews met de medewerkers van beide personeelsdiensten en met andere relevante spelers in het personeelsbeleid. Tenslotte worden verschillende documenten geanalyseerd, zoals diverse OCMW- en gemeenteraadsbeslissingen, het OCMW- en gemeentedecreet en het huishoudelijk reglement. Op vlak van personeelsbeleid tonen de onderzoeksresultaten belangrijke verschillen inzake werkprocessen, voornamelijk de werkprocessen omtrent loonadministratie en HR. De formele bevoegdheden van de spelers zijn gelijklopend maar roepen vragen op m.b.t. het werkgeversgezag. Indien beide besturen de juridische werkgevers van de personeelsleden blijven kan dit leiden tot complexe situaties. Wat betreft de impact van de spelers op het personeelsbeleid toont de analyse aan dat de aanpak van het OCMW dichter aanleunt bij de opvattingen over modern personeelsbeleid: een grote impact van het managementteam en betrokkenheid van alle departementshoofden. Op vlak van organisatiecultuur vertonen beide personeelsdiensten naast een aantal gelijkenissen ook belangrijke verschillen, bijvoorbeeld de pro-actieve en participatieve cultuur in de stad tegenover de eerder afwachtende en gelaten houding in het OCMW.

4 DANKWOORD Eerst en vooral wil ik mijn ouders, zus en vriendin bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun tijdens mijn studiejaren. Ook in moeilijkere tijden bleven zij in mij geloven waardoor ik er steeds met hernieuwde moed voor kon blijven gaan. Verder wil ik mijn promotor prof. Dr. Filip De Rynck bedanken voor zijn goede raad, kritische opmerkingen en tips. Zijn feedback moedigde me steeds aan om nog een stapje verder te gaan. Een speciaal dankwoord gaat uit naar de OCMW- en (adjunct-)stadssecretaris van Sint- Niklaas, de medewerkers van de personeelsdiensten van OCMW en stadsbestuur en de consultant van Möbius. Mede dankzij hun inspanningen en eerlijke antwoorden kwam het empirisch gedeelte tot stand. In het bijzonder wil ik Christophe Rutten bedanken voor zijn inspanningen en hulp. Tenslotte wil ik de vrienden en familie bedanken die me gedurende de afgelopen maanden hebben gesteund. Zij toonden begrip op de momenten dat ik afwezig was of weinig tijd voor hen had.

5 INHOUD Abstract... Dankwoord... Inhoud... Lijst met figuren en tabellen... Figuren... Tabellen... Inleiding...1 Aanleiding... 1 Onderzoeksvraag... 3 Opbouw... 3 Deel 1. Conceptueel kader Samenwerking tussen gemeente en OCMW Inleiding De Vlaamse context Kernconcepten Wat zijn shared services? Vormen van shared services Waarom shared services? Nadelen van shared services Voorwaarden voor het invoeren van shared services Faalfactoren Besluit samenwerking gemeente en ocmw Organisatiecultuur Inleiding Wat is organisatiecultuur? Onderzoek naar organisatiecultuur Het belang van organisatiecultuur voor integratieprojecten... 14

6 2.5. Besluit organisatiecultuur Personeelsbeleid in lokale besturen Inleiding De context van personeelsbeleid in lokale besturen Personeelsbeleid georganiseerd Besluit personeelsbeleid Deel 2. Methodologie Situering van de case Methode Onderzoeksvraag Methode Kritische reflecties Deel 3. Onderzoeksresultaten Inleiding Algemene beschrijving Stad Sint-Niklaas OCMW Sint-Niklaas Analyse van de onderzoeksvariabelen Inleiding Personeelsbeleid Organisatiecultuur Deel 4. Algemene conclusie en aanbevelingen Literatuurlijst Boeken en artikelen Internetbronnen Interviews Interne documenten Juridische bronnen... 95

7 Bijlagen Bijlage 1. Organogram van het stadsbestuur Bijlage 2. Organogram van het OCMW-bestuur Bijlage 3. Vergelijking van de werkprocessen Bijlage 4. Interview: organisatiecultuur

8 LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN FIGUREN Figuur 1. Model van de concurrerende waarden (Cameron&Quinn, 1999) TABELLEN Tabel 1. Tabel 2. Tabel 3. Tabel 4. Tabel 5. Tabel 6. Tabel 7. Tabel 8. Tabel 9. Tabel 10. Tabel 11. Cijfergegevens personeelsdienst stad Sint-Niklaas Cijfergegevens personeelsdienst OCMW Sint-Niklaas Samenvattende vergelijking van de werkprocessen van de personeelsdiensten Vergelijking van de formele bevoegdheden van de politieke organen Vergelijking van de formele bevoegdheden van de (adjunct-)secretarissen De PDCA-cyclus Vergelijking rollen van Ulrich Uitgevoerde interviews Uitgebreide vergelijking van de werkprocessen omtrent tijdsregistratie en afwezigheden Uitgebreide vergelijking van de werkprocessen omtrent loonadministratie Uitgebreide vergelijking van de werkprocessen omtrent HR

9 INLEIDING AANLEIDING Lokale besturen worden de dag van vandaag steeds vaker geconfronteerd met de trend om onderling samen te werken. Het kan hierbij gaan om een samenwerking tussen gemeente en OCMW, tussen gemeenten onderling of tussen OCMW s onderling. Deze masterproef spitst zich toe op de samenwerking tussen het stadsbestuur en OCMW van Sint-Niklaas. Vaak aangehaalde voordelen van deze samenwerking zijn professionalisering, specialisatie en efficiëntiewinsten. Omwille van bovenstaande en andere pluspunten wordt deze samenwerking aangemoedigd door de hogere overheden. Ook in de wetgeving zijn stimulansen terug te vinden zoals de OCMW-voorzitter die sinds 1 januari 2013 verplicht deel uitmaakt van het schepencollege (Sels, 2009). De samenwerking tussen gemeente en OCMW kan verschillende vormen aannemen. Het kan gaan van minder intensieve vormen zoals diensten die op een systematische manier onderling informatie uitwisselen, tot intensievere vormen zoals een effectieve samenvoeging van bepaalde diensten. Deze masterproef richt zich op deze laatste vorm van samenwerking: de samenvoeging van de personeelsdiensten van OCMW- en stadsbestuur Sint-Niklaas. Het begrip samenvoeging kan op verschillende manieren worden ingevuld. Zo kunnen twee diensten bijvoorbeeld enkel op een gezamenlijke locatie worden ondergebracht zonder hun werkprocessen op elkaar af te stemmen. De meest vergaande vorm is echter de samenvoeging van diensten op één locatie met afstemming van opdracht, werkwijze, bevoegdheden en aansturing (Dewilde, Janssens, Janvier, Op de Beeck, Verhoest, &Van Dooren, 2012). In dit geval kan gesproken worden van een echte integratie van beide diensten. Bij deze intense vorm van samenwerking kunnen verschillende obstakels opduiken. Zo is vertrouwen tussen de organisaties een belangrijke voorwaarde. Ook het win-win besef bij zowel de medewerkers als de bestuurders is van groot belang. Om dit draagvlak te creëren moeten er duidelijke doelstellingen en een gemeenschappelijke visie zijn over de samenwerking. De betrokken organisaties moeten met de neus in dezelfde richting staan om van de samenwerking een succes te kunnen maken. Tenslotte is ook het verschil in organisatiecultuur een vaak aangehaalde hinderpaal bij de integratie van diensten. Algemeen verwijst organisatiecultuur naar de waarden die binnen een 1

10 organisatie of dienst als vanzelfsprekend worden beschouwd en naar de onderliggende veronderstellingen en verwachtingen (Cameron&Quinn,1999). Gemeenten en OCMW s hebben een andere core-business waaruit verschillende doelgroepen, taken en opdrachten voortvloeien. Dit leidt dan weer tot andere processen, gebruiken en terminologie. Daarnaast is ook de wijze waarop beide besturen naar elkaar kijken een uiting van organisatiecultuur met een belangrijke impact op het samenwerkingsproces. In verschillende onderzoeken naar samenwerking tussen gemeente en OCMW en in andere fusieliteratuur komt organisatiecultuur als invloedrijke hinderpaal naar voor (Dewilde et al., 2012; De Rynck, Goeminne, Vanderstraeten, &Verschuere, 2012; Verschuere, 2010). Deze masterproef richt zich op de specifieke case Sint-Niklaas. Na de samenvoeging van beide ICT-diensten beogen stadsbestuur en OCMW ook een intensere samenwerking tussen de personeelsdiensten. Het uiteindelijke doel van het samenwerkingsproces zoals het op dit moment door de stad en het OCMW gedefinieerd wordt, is een integratie van de personeelsdiensten. Dit wil zeggen dat beide personeelsdiensten worden ééngemaakt en ondergebracht binnen de infrastructuur van de stad. Zoals eerder werd aangegeven impliceert het begrip integratie echter meer dan enkel het fysiek samenvoegen van de twee diensten. Het OCMW- en stadsbestuur van Sint-Niklaas streven dan ook naar de uniformering van werkprocessen en de afstemming van bevoegdheden en aansturing. In het verdere verloop van de masterproef zal naar het samenwerkingsproject verwezen worden als integratie of integratieproject. Het integratieproject zal volgens een aantal stappen verlopen. De eerste fase bestaat uit het beschrijven van de huidige werking van de diensten en het kwantificeren van de huidige processen. In deze fase worden alle medewerkers van de betrokken personeelsdiensten bevraagd. Hierbij wordt o.a. gepeild naar de knelpunten van de huidige werking, de kansen en bedreigingen van de integratie en de toekomstuitdagingen. De tweede fase van het project is meer toekomstgericht. Hierbij wordt het toekomstig dienstverleningsmodel bepaald, net als het organisatiemodel en de nodige hulpbronnen. De derde fase is de opmaak van een stappenplan om van de huidige situatie naar de toekomstige situatie te evolueren. Tenslotte eindigt het projectplan met de implementatie van het stappenplan. Volgens het vooropgezet plan zal deze implementatie over een periode van drie jaar verlopen, namelijk van januari 2015 tot januari Het integratieproject wordt begeleid door het consultancybureau 2

11 Möbius. Tijdens het schrijven van deze masterproef bevindt het project zich in de eerste fase: het oplijsten en kwantificeren van de huidige werkprocessen. Het uiteindelijke doel van deze masterproef is komen tot een aantal aanbevelingen voor de verdere stappen in het integratieproject tussen beide personeelsdiensten. Het onderzoek richt zich op de verschillen en gelijkenissen in personeelsbeleid en organisatiecultuur. Op vlak van personeelsbeleid kunnen personeelsdiensten variëren tussen drie stromingen: personeelsadministratie, personeelsbeheer en Human Resource Management. Afhankelijk van de fase waarin een personeelsdienst zich situeert zullen de werkprocessen, bevoegdheden van de spelers in het personeelsbeleid en de impact van de spelers op dit beleid verschillen (Hondeghem&Platteau, 2012). In dit onderzoek worden deze drie variabelen onderzocht. Tenslotte wordt ook de organisatiecultuur van de personeelsdiensten van naderbij bekeken. ONDERZOEKSVRAAG Het onderzoek in deze masterproef wordt gestuurd door volgende onderzoeksvragen: Welke verschillen en gelijkenissen vertonen de personeelsdiensten van OCMW en stadsbestuur Sint-Niklaas op vlak van personeelsbeleid en organisatiecultuur? Wat is de rol en de positie van de respectievelijke personeelsdiensten in het personeelsbeleid? Wat is de mogelijke impact van dit alles op het toekomstige integratieproces van beide personeelsdiensten? OPBOUW De masterproef bestaat uit vier delen: een conceptueel kader, de methodologie, een empirisch luik en tenslotte een algemeen besluit en aanbevelingen. Het conceptueel kader bestaat uit drie hoofdstukken waarbij de concepten shared service, organisatiecultuur en personeelsbeleid gesitueerd en omschreven worden. Het deel methodologie geeft een verduidelijking van het onderzoeksopzet. Daarna volgt het empirisch luik met de rapportage van de onderzoeksresultaten. De masterproef eindigt met een algemene conclusie en enkele aanbevelingen. 3

12 DEEL 1. CONCEPTUEEL KADER 1. SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW 1.1. INLEIDING De laatste jaren is een evolutie naar versterkte samenwerking tussen gemeente en OCMW merkbaar, niet enkel op beleidsmatig vlak maar ook op vlak van ondersteunende diensten (Dewilde, Janssens, Janvier, Op de Beeck, Van Dooren, &Verhoest, 2012). In dit hoofdstuk van het conceptueel kader wordt gebruik gemaakt van zowel Nederlandse als Vlaamse literatuurbronnen. De Nederlandse literatuur inzake samenwerking tussen gemeenten helpt om conceptuele duidelijkheid te scheppen maar kan niet integraal worden toegepast op het onderwerp van deze masterproef. De samenwerking tussen gemeente en OCMW is namelijk een typisch Belgisch fenomeen met een complex karakter. Er moet rekening gehouden worden met een aantal specifieke kenmerken die niet van toepassing zijn bij de samenwerking tussen twee autonome gemeenten. Zo zijn gemeente en OCMW in zekere mate afhankelijk van elkaar. De gemeente keurt de strategische beslissingen van het OCMW goed en is ook mee financieel verantwoordelijk. Financiële tekorten van het OCMW worden in de gemeentelijke begroting ingeschreven. De gemeente is echter ook afhankelijk van het OCMW voor het uitvoeren van bepaalde taken, vastgelegd in de federale wetgeving. Op politiek niveau zijn beide besturen eveneens met elkaar verbonden. De rechtstreeks verkozen gemeenteraad stelt de leden van de OCMW-raad aan. Dit specifieke karakter van de samenwerking tussen gemeente en OCMW neemt echter niet weg dat ook Nederlandse literatuur conceptuele inzichten kan bieden (Sels, 2011). Dit onderzoek focust op een specifieke vorm van samenwerking: de oprichting van een shared service. Dit hoofdstuk start met een weergave van enkele wetgevingsinitiatieven die samenwerking tussen gemeente en OCMW stimuleren. Daarna worden enkele kernconcepten besproken en wordt het begrip shared service verduidelijkt. Bovendien worden enkele vormen van shared services besproken net als belangrijke voordelen, nadelen, voorwaarden en faalfactoren bij het oprichten ervan. 4

13 1.2. DE VLAAMSE CONTEXT De implementatie van het decreet Lokaal Sociaal Beleid zorgde in Vlaanderen voor een trend van intensievere samenwerking tussen OCMW- en gemeentebesturen. In eerste instantie ging het hierbij om overleg op inhoudelijk vlak. In heel wat besturen kwam echter ook de vraag naar samenwerking op vlak van ondersteunende diensten naar voor (Sels, 2009). De besturen stoten hierbij echter op een aantal decretale belemmeringen. Het Witboek Interne Staatshervorming dat werd goedgekeurd door de Vlaamse regering in 2011 bevat een aantal doelstellingen om deze drempels te elimineren. De invoering van het gemeentedecreet, het OCMW-decreet en de aanpassingen via het wijzigingsdecreet sturen aan op meer samenwerking (Agentschap voor binnenlands bestuur, 2014). Een volledige integratie van OCMW en gemeente is volgens artikel 2 van de organieke OCMW-wet niet mogelijk. Dit artikel vermeldt dat OCMW s over een afzonderlijke rechtspersoonlijkheid moeten beschikken. 1 De besturen zijn wel in de mogelijkheid om een beheersovereenkomst af te sluiten. Artikel 271 van het Gemeentedecreet omschrijft dit als volgt: Tussen de gemeente en het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn kunnen beheersovereenkomsten worden gesloten over het gemeenschappelijk gebruik van elkaars diensten. In de beheersovereenkomst kan tevens opgenomen worden dat de gemeente en het openbaar centrum voor maatschappelijk welzijn voor bepaalde functies een beroep kunnen doen op elkaars personeelsleden. 2. De memorie van toelichting stelt niet duidelijk wat een beheersovereenkomst juist inhoudt of waaraan het moet voldoen. Sels (2009) stelt zich daarom vragen bij de concrete meerwaarde van de nieuwe wetgeving. Werken met gemeenschappelijke personeelsleden is nog steeds niet mogelijk maar in de praktijk kunnen de personeelsleden wel diensten leveren voor beide besturen. Dit was echter voor deze nieuwe wetgeving ook al mogelijk (Sels, 2009). Een andere aanpassing van de wetgeving die samenwerking kan bevorderen is de mogelijkheid tot benoeming van een gemeenschappelijke secretaris of financieel beheerder, overeenkomstig artikel 76 van het Gemeentedecreet 3 en artikel 75 van het OCMW-decreet 4. 1 Art. 2, Organieke wet betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, BS 5 augustus Art. 271, Decreet Gemeentedecreet, BS 31 augustus Art. 76, $3, Decreet Gemeentedecreet, BS 31 augustus

14 Volgens de memorie van toelichting kan de toepassing van deze optie voornamelijk in kleinere besturen leiden tot een beperking van de uitgaven en een toename van efficiëntie. Verder haalt de memorie van toelichting van het Gemeentedecreet de verplichte aanwezigheid van de OCMW-voorzitter in het college van burgemeester en schepenen aan als bevorderende factor voor samenwerking KERNCONCEPTEN In wat volgt worden de concepten fusie, overname, integratie en shared service van elkaar onderscheiden. Epstein (2004) omschrijft fusies als een huwelijk tussen gelijken. Bij een fusie worden twee organisaties of diensten verenigd tot één organisatie of dienst (Epstein, 2004). Bij een overname neemt een grotere organisatie een kleinere over. Een overname impliceert ongelijkheid, er is sprake van een dominante partner. Epstein (2004) stelt dat daarom een overname gemakkelijker is dan een fusie omdat bij een fusie dikwijls een gevecht voor macht en controle ontstaat (Epstein, 2004). Van Dale (2014) omschrijft het concept integratie als het maken van of opnemen in een groter geheel en tot een eenheid maken of worden. Integratie gaat dus verder dan een loutere fysieke samenvoeging. Bij een fusie of overname van diensten of bij de oprichting van een shared service is dus niet automatisch ook sprake van een echte integratie. Het vergt uniformering van de werkprocessen en afstemming van o.a. bevoegdheden, taken en organisatiecultuur om van een integratie van diensten te kunnen spreken. Omdat de shared service een belangrijk onderdeel vormt van dit onderzoek wordt dit concept in wat volgt uitgebreider besproken. 4 Art. 75, $3, Decreet betreffende de organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, 24 december

15 1.4. WAT ZIJN SHARED SERVICES? Becker, Korsten en Van Kraaij omschrijven shared services als volgt: Een resultaatgericht interorganisationeel samenwerkingsverband, al of niet samengebracht in één organisatieeenheid, dat tot taak heeft om diensten aan te bieden aan afzonderlijke partnerorganisaties, op basis van een overeenkomst, op het gebied van een bepaalde ondersteunende functie bijvoorbeeld inkoop of juridische diensten of op het vlak van beleidsontwikkeling of uitvoering. (Becker et al., 2006, p. 25). Shared services kunnen op verschillende wijzen vorm krijgen maar uit voorgaande definitie komen een aantal gemeenschappelijke kenmerken naar voor. Een eerste kenmerk is de bundeling van ambtelijke krachten van de deelnemende organisaties in één samenwerkingsverband. Een tweede kernmerk is de autonomie van beide besturen. Elk afzonderlijk bestuur behoudt zijn eigen beleidsverantwoordelijkheid. De shared service blijft dan ook verantwoording verschuldigd aan de deelnemende besturen (Becker et al., 2006; Korsten et al., 2004) VORMEN VAN SHARED SERVICES Shared services kunnen op diverse wijzen ingericht worden. In wat volgt worden vier vaak voorkomende vormen besproken. Naast deze hoofdvormen zijn in de praktijk uiteraard ook mengvormen mogelijk (Becker et al., 2006). Het netwerkconcept Het netwerkconcept is de minst ingrijpende vorm van samenwerking. In dit concept blijven de afzonderlijke organisaties intact maar werken de ambtenaren op een aantal terreinen samen (Korsten et al., 2004). In deze vorm van samenwerking staat vooral het delen van kennis en ervaring centraal (Becker et al., 2006). Het centrumconcept In het centrumconcept wordt de shared service ondergebracht bij één van de besturen (Korsten et al., 2004). Op de vraag bij welk bestuur de shared service dan juist zal worden ondergebracht zijn verschillende antwoorden mogelijk: soms bij het grootste bestuur omwille 7

16 van de schaalvoordelen, soms bij het bestuur met de meest uitgebreide expertise en ervaring. Meestal wordt een beslissing genomen vanuit praktische overwegingen (Becker et al., 2006). Het matrixconcept Wanneer een shared service georganiseerd wordt volgens het matrixconcept neemt elk bestuur een bepaald beleidsdomein of één of meerdere taken op zich (Korsten et al., 2004). Medewerkers met een bepaalde expertise worden ondergebracht bij een bepaald bestuur. Elk afzonderlijk bestuur neemt dus voor een bepaald beleidsdomein een centrumfunctie op (Becker et al., 2006). Shared service center In een shared service centrum (ssc) worden bepaalde diensten en ambtenaren van verschillende besturen of organisaties samengevoegd in een afzonderlijke organisatie. De ambtenaren leveren diensten aan hun moederorganisaties, al is het ook mogelijk om diensten te leveren aan andere opdrachtgevers (Becker et al., 2006). Het gaat dus om activiteiten die uit de afzonderlijke organisaties worden gehaald en samengebracht worden in een shared service centrum (Korsten et al., 2004) WAAROM SHARED SERVICES? Korsten, Sonnenschein en Schaepkens (2004) identificeren verschillende motieven om shared services uit te bouwen. Enerzijds zijn er efficiëntieoverwegingen zoals kostenreducering, het delen van kennis en expertise en de professionalisering van de medewerkers. Anderzijds spelen ook strategische motieven een rol zoals het reduceren van de kwetsbaarheid van kleinere gemeenten en het verkrijgen van een zekere schaalgrootte om kwaliteit van dienstverlening te kunnen garanderen (Korsten et al., 2004). Strikwerda (2003) beaamt deze argumenten en stelt dat shared services tot waardecreatie kunnen leiden. Cartwright en Cooper (1992) gebruiken een vergelijkbare onderverdeling in motieven voor fusie- en integratieprocessen. Zij onderscheiden enerzijds financial or value maximising motives met als hoofddoel het verhogen van de welvaart van de stakeholders en anderzijds managerial non-value maximising motives, de meer strategische motieven. Deze twee categorieën van motieven worden door managers en bestuurders aangehaald wanneer ze een fusie- of integratieproces verdedigen. Cartwright en Cooper onderscheiden echter nog een 8

17 derde categorie van motieven: de verborgen, psychologische motieven. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om motieven uit eigenbelang, onzekerheid en loutere machtsuitoefening (Cartwright&Cooper, 1992) NADELEN VAN SHARED SERVICES Er zijn echter ook een aantal nadelen verbonden aan het werken via shared services. Ten eerste zijn er de consequenties voor het personeel (Korsten et al., 2004). De personeelsleden van de deelnemende organisaties staan voor grote interne veranderingen en zullen zich hieraan moeten aanpassen, wat tijdelijk ten koste kan gaan van de externe gerichtheid. Daarnaast is er ook niet altijd bereidwilligheid van alle ambtenaren om samen te werken, wat op termijn voor problemen kan zorgen (Becker et al., 2006). Een tweede belangrijk nadeel is de extra kost die een shared service met zich mee kan brengen. Er zullen middelen moeten vrijgemaakt worden voor de coördinatie van de shared service, afstemming van de werkprocessen, het bereiken van overeenstemming omtrent de omvang en kwaliteit, (Korsten et al., 2004). Sels (2009) stelt dat schaalvoordelen pas optreden indien beide besturen in vergelijkbare mate behoefte hebben aan samenwerking (Sels, 2009). Tenslotte kan ook de locatie als een nadeel beschouwd worden. Voor veel shared services is het belangrijk dat de verschillende diensten ook fysiek worden samengevoegd. De locatie waar de shared service zich uiteindelijk zal vestigen kan voor heel wat strubbelingen zorgen (Becker et al., 2006) VOORWAARDEN VOOR HET INVOEREN VAN SHARED SERVICES De Vlaamse literatuur inzake samenwerking tussen gemeenten en OCMW geeft een aantal randvoorwaarden weer voor de oprichting van een shared service. De Nederlandse literatuur beaamt deze condities. Een eerste belangrijke randvoorwaarde is het creëren van draagvlak, zowel politiek als bij de medewerkers. Dit is niet altijd gemakkelijk te bereiken. Samenwerkingsprocessen vergen immers heel wat tijd en middelen hoewel de winsten dikwijls onzeker zijn (Sels, 2009). Het is 9

18 belangrijk dat alle betrokken partijen overtuigd zijn van het belang van samenwerking tussen beide besturen (Korsten et al., 2004). Draagvlak bij het personeel kan bekomen worden door enerzijds veel te investeren in communicatie over de doelstellingen en het verloop van het project en anderzijds door de samenwerking bottom-up vorm te geven (Sels, 2009). Ook tijd is een belangrijke factor. Beslissingen mogen het personeel niet opgedrongen worden. Er is tijd nodig om aan het idee van grote veranderingen te wennen alvorens ze effectief worden uitgevoerd (Korsten et al., 2004). Een tweede voorwaarde is een goede onderlinge verhouding en vertrouwen tussen de besturen en dit zowel op bestuurlijk, ambtelijk als politiek niveau (Korsten et al., 2004). Als derde voorwaarde wordt de capaciteit van de besturen om dergelijk veranderingsproces op te zetten en te begeleiden aangehaald. Wanneer deze competenties niet binnen de besturen zelf aanwezig zijn, kan beroep worden gedaan op externe ondersteuning (Sels, 2011). Naast kennis en expertise moeten er ook voldoende middelen aanwezig zijn om de kosten van het samenwerkingsverband te dragen (Korsten et al., 2004). Een vierde randvoorwaarde is de duidelijke afbakening van doelstellingen, bevoegdheden en taken. De doelstellingen moeten vooraf duidelijk en expliciet worden geformuleerd met aandacht voor een langetermijnvisie (Sels, 2009). De taken en bevoegdheden moeten op elkaar worden afgestemd met duidelijke afspraken rond aansturing, planning, controle en besluitvormingsprocessen (Korsten et al., 2004). De afstemming op vlak van organisatiecultuur is een vijfde randvoorwaarde. Elke organisatie, vaak ook elke afzonderlijke dienst, ontwikkelt eigen waarden, normen en verwachtingen (Sels, 2011). Het is belangrijk om voldoende aandacht te besteden aan de verschillen in organisatiecultuur. Deze worden door diverse onderzoekers aangehaald als een vaak voorkomende reden voor het falen van fusie- en integratieprojecten (Cartwright&Cooper, 1992). Tenslotte is ook aandacht voor opvolging, evaluatie en bijsturing noodzakelijk en dit zowel op operationeel als strategisch niveau. Op die manier kunnen dagdagelijkse en structurele problemen aangekaart en opgelost worden (Korsten et al.,2004). 10

19 1.9. FAALFACTOREN In negatieve zin kunnen voorgaande randvoorwaarden ook als faalfactoren worden beschouwd wanneer er niet aan wordt voldaan. De meest voorkomende oorzaken van falen volgens Sels (2011) zijn een gebrek aan draagvlak, een gebrek aan capaciteit, te hoge tijdsdruk en onvoldoende communicatie over de meerwaarde en het motief van de samenwerking. Korsten, Sonnenschein en Schaepkens (2004) voegen hier nog een aantal faalfactoren aan toe, zoals te hoge verwachtingen over de voordelen, onvoldoende vertrouwen tussen de besturen en/of de diensten, onderschatting van de invloed op het personeel en een gebrekkige of net te sterke sturing BESLUIT SAMENWERKING GEMEENTE EN OCMW De oprichting van een shared service door OCMW en gemeente is een intense vorm van samenwerking. Om de kans op een succesvol integratieproces te vergroten moet rekening gehouden met heel wat randvoorwaarden. Sommige voorwaarden zijn eerder praktisch van aard, zoals de capaciteit van de besturen, de afbakening van taken en bevoegdheden en de mate van opvolging en evaluatie. Daarnaast zijn er voorwaarden die rekening houden met de menselijke factor, zoals draagvlak bij de bestuurders en medewerkers, vertrouwen tussen beide partners en aandacht voor organisatiecultuur. Gebrek aan draagvlak, communicatie en vertrouwen worden aangegeven als de meest voorkomende faalfactoren bij fusieprocessen. 2. ORGANISATIECULTUUR 2.1. INLEIDING Eerder werd al aangehaald dat organisatiecultuur een belangrijke invloed heeft op de werking van organisaties. Sels (2009) stelt dat organisatiecultuur zorgt voor een snellere en efficiëntere werking omdat niet alles moet worden uitgesproken. Bepaalde waarden en normen worden als vanzelfsprekend beschouwd binnen een organisatie of dienst. Net omdat organisatiecultuur een belangrijke impact heeft, kan het bij de oprichting van een shared service voor de nodige moeilijkheden zorgen (Van Muijen, Koopman, &De Witte, 1996). 11

20 In dit hoofdstuk worden een aantal definities van organisatiecultuur besproken, net als reeds uitgevoerd onderzoek naar organisatiecultuur en het belang ervan voor integratieprojecten WAT IS ORGANISATIECULTUUR? Cartwright en Cooper (1992, p. 56) omschrijven het concept organisatiecultuur als volgt: the internalization of a set of values, feelings, attitudes and expectations, which provide meaning, order and stability to members lives and influence their behaviour. Cameron en Quinn (1999, p. 33) verwijzen naar organisatiecultuur als waarden die als vanzelfsprekend beschouwd worden, onderliggende veronderstellingen, verwachtingen, collectieve geheugens en definities die reeds in de organisatie aanwezig zijn. In deze definitie van Cameron en Quinn vinden we de reden terug waarom organisatiecultuur, als invloedrijke factor op de resultaten van de organisatie, lange tijd werd onderschat. Het gaat namelijk om waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd en waar dus geen bewuste aandacht aan wordt besteed. Het gaat om ongeschreven en onuitgesproken gedragsrichtlijnen die zorgen voor stabiliteit in de organisatie. De organisatiecultuur wordt vaak pas duidelijk wanneer het wordt bedreigd, bijvoorbeeld wanneer de medewerkers met een nieuwe organisatiecultuur worden geconfronteerd (Cameron&Quinn, 1999) ONDERZOEK NAAR ORGANISATIECULTUUR Volgens Bate (1994) kan onderzoek naar organisatiecultuur onderverdeeld worden in twee stromingen: de antropologische school en de managementschool. Beide scholen hebben een diverse kijk op cultuur. Antropologen betwijfelen of organisatiecultuur kan beïnvloed of veranderd worden. Zij stellen dat cultuur is doorgedrongen in elk aspect van de organisatie. Antropologen leggen daarom de focus op het gedetailleerd beschrijven van organisatiecultuur. Dit in tegenstelling tot de managementschool die wel van mening is dat organisatiecultuur kan veranderd worden. Deze school ziet cultuur als één aspect van de organisatie naast verschillende andere. De managementschool onderzoekt hoe organisatiecultuur beïnvloed kan worden om op die manier de organisatie te verbeteren (Bate, 1994). 12

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

WORKSHOP 1 Samenwerking op vlak van personeel en organisatie. Inger De Wilde & Wouter Van Dooren ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 1 Samenwerking op vlak van personeel en organisatie. Inger De Wilde & Wouter Van Dooren ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 1 Samenwerking op vlak van personeel en organisatie Inger De Wilde & Wouter Van Dooren ICC Gent, 7 mei 2013 Mechelen: Personeelsdienst voor stad en OCMW Lies De Caluwé - ICC Gent, 7 mei 2013 Waarom

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functiebeschrijving Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Ondersteuning Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd.

Functiebeschrijving. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Functienaam: diensthoofd. Functie Graadnaam: diensthoofd Functienaam: diensthoofd Functiefamilie: managementteam Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Vrije tijd Dienst: Subdienst: Code: Doel van de entiteit De afdeling vrije

Nadere informatie

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013

Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 Infosessie Externe audit voor de lokale besturen Vrijdag 13/12/2013 samen groeien samen oogsten samen proeven Inhoud 1. Historiek 2. Ratio 3. Interne controle 4. Types van audit 5. Drieledig doel 6. Organisatie

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris.

Functiekaart. Functie. Doel van de entiteit. Plaats in de organisatie. Voor kennisname. Dienst: Personeel. Functienaam: bestuurssecretaris. Functie Graadnaam: bestuurssecretaris Functienaam: bestuurssecretaris Functiefamilie: functioneel leidinggevend Functionele loopbaan: A1a-A3a Afdeling: Algemene zaken Dienst: Personeel Subdienst: Code:

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Code. Plaats in de organisatie - Werkt onder de leiding van en rapporteert aan de Raad voor maatschappelijk welzijn.

Code. Plaats in de organisatie - Werkt onder de leiding van en rapporteert aan de Raad voor maatschappelijk welzijn. Functie Graadnaam Secretaris Afdeling Functienaam Functiefamilie Functionele loopbaan Doel van de functie Dienst Subdienst Code Leiden (plannen, organiseren, opvolgen, coördineren en evalueren) van de

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING/-PROFIEL OCMW SINT NIKLAAS.

FUNCTIEBESCHRIJVING/-PROFIEL OCMW SINT NIKLAAS. FUNCTIEBESCHRIJVING/-PROFIEL OCMW SINT NIKLAAS. 1. ALGEMENE GEGEVENS. 1. Naam van de functie: Maatschappelijk assistent(e) 2. Dienst en/of sectie: Sociale dienst 3. Code : 4. Datum : 13 januari 2009 5.

Nadere informatie

Uw menselijk kapitaal beheren

Uw menselijk kapitaal beheren Uw menselijk kapitaal beheren Ongeveer 1 miljoen werknemers in de overheidssector Zeer arbeidsintensieve organisaties 40% van het budget = personeelskosten Medewerkers = uw belangrijkste kapitaal!!! P&O

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Afdeling: Algemene Zaken Functienaam: Stafmedewerker

Functiebeschrijving. Afdeling: Algemene Zaken Functienaam: Stafmedewerker Functie Graadnaam: Afdelingshoofd Afdeling: Algemene Zaken Functienaam: Stafmedewerker Dienst: / algemene zaken Functiegroep: Leidinggevend Subdienst: / Functionele loopbaan: A4a-A4b Doel van de entiteit

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

Samenwerkingstraject. personeelsdiensten stad en OCMW Mechelen

Samenwerkingstraject. personeelsdiensten stad en OCMW Mechelen Samenwerkingstraject personeelsdiensten stad en OCMW Mechelen Vooraf Beleidsverklaring januari 2007 - optimale samenwerking tussen stad en OCMW - integratie van bepaalde diensten - budgetconclaaf februari

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking Brussel, 5 juli 2006 050706_Advies_kaderdecreet_Vlaamse_ontwikkelingssamenwerking Advies over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking 1. Inleiding Op 24 mei 2006 heeft Vlaams minister

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

INTENTIEVERKLARING. De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen. De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk,

INTENTIEVERKLARING. De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen. De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk, INTENTIEVERKLARING De Vereniging voor Christelijk Onderwijs Groningen en De Vereniging voor Christelijk Basisonderwijs Hoogkerk, verder te noemen: de besturen, te dezen rechtsgeldig vertegenwoordigd, overwegende

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Mini-college Netwerkorganisaties

Mini-college Netwerkorganisaties Mini-college Netwerkorganisaties Jeugd FoodValley 21 mei 2015 Prof. Dr. Patrick Kenis Academic Dean Antwerp Management School Hoogleraar Universiteit van Tilburg Lessen vanuit het organisatienetwerk perspectief

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Statuten cultureel adviesorgaan Sint-Laureins

Statuten cultureel adviesorgaan Sint-Laureins Gemeente Sint-Laureins cultureel adviesorgaan Sint-Laureins Inhoud ERKENNING...3 OPDRACHT EN DOELSTELLINGEN...3 AFSPRAKEN GEMEENTEBESTUUR...4 INFORMATIE-UITWISSELING EN OVERLEG...4 ADVIES VRAGEN...4 ADVIES

Nadere informatie

Ontwerp van samenwerkingsakkoord

Ontwerp van samenwerkingsakkoord Ontwerp van samenwerkingsakkoord Tussen: de Franse Gemeenschap Vertegenwoordigd door Mevrouw Fadila LAANAN, Minister van Cultuur, Audiovisuele Zaken, Gezondheid en Gelijkheid van Kansen En: de Vlaamse

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

A. WEGWIJZER 1. Inhoudstafel 1 2. Woord vooraf 5

A. WEGWIJZER 1. Inhoudstafel 1 2. Woord vooraf 5 INHOUD A. WEGWIJZER 1. Inhoudstafel 1 2. Woord vooraf 5 B. ALGEMEEN 1. Het Decreet Lokaal Sociaal Beleid en de ministeriële omzendbrief 3 2. Algemene bepalingen en definities 3 3. Planning 5 4. Coördinatie

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Studiedag De modernisering van het begroten in België. Brussel, 11 mei 2004

Studiedag De modernisering van het begroten in België. Brussel, 11 mei 2004 Studiedag De modernisering van het begroten in België Brussel, 11 mei 2004 Internationale trends in overheidsbegroten Prof. dr. Geert Bouckaert A. Internationale trends Inhoud 1. Gebruik van prestatiegegevens

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099.

http://www.health.fgov.be/pls/apex/f?p=225:1:1754521204855099. STILZWIJGENDE VERLENGING VAN HET CONTRACT COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID Het contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid 2013 wordt stilzwijgend verlengd voor een periode van 12 maanden

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

i-scan+ Ondersteuning van lokale besturen bij samenwerking op het vlak van e-government

i-scan+ Ondersteuning van lokale besturen bij samenwerking op het vlak van e-government Ondersteuning van lokale besturen bij samenwerking op het vlak van e-government Ook de manier waarop de samenwerking tot stand komt, kan sterk verschillen. Sommige besturen kiezen voor een sprong vooruit

Nadere informatie

Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag. Geachte Voorzitter,

Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag. Geachte Voorzitter, Aan de Voorzitter van het OCMW van Kalmthout Heuvel 39 2920 Kalmthout Geïntegreerd inspectieverslag POD MI Inspectiedienst POD MI KALMTHOUT/RMIB-STOF/2015 2 Betreft: Geïntegreerd inspectieverslag Geachte

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v)

Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Functiebeschrijving: controleur leidinggevend (m/v) Graad Controleur (m/v) Functie Controleur leidinggevend (m/v) Doelstelling van de functie Leiden van een team medewerkers en aansturen van de werkzaamheden

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Pilootproject VVM De Lijn

Pilootproject VVM De Lijn Pilootproject VVM De Lijn Netwerk organisatiebeheersing 24 januari 2013 Dominiek Viaene VVM De Lijn Jo Fransen IAVA Agenda 1. Kerncijfers VVM De Lijn 2. Situering pilootproject single audit 3. Methodiek

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

Gemeente-, OCMW- en provinciedecreet gewijzigd voor meer efficiënte Vlaamse lokale besturen

Gemeente-, OCMW- en provinciedecreet gewijzigd voor meer efficiënte Vlaamse lokale besturen Gemeente-, OCMW- en provinciedecreet gewijzigd voor meer efficiënte Vlaamse lokale besturen 1. Wijzigingen aan onverenigbaarheden De personeelsleden van het OCMW kunnen niet meer zetelen in de gemeenteraad

Nadere informatie

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007 Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context 25 oktober 2007 Inhoud 1. Situering klachtenbehandeling 2. Juridische context 3. Draagvlak? 4. Conclusies 2 1. Situering klachtenbehandeling

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

WORKSHOP 2 Samenwerking inzake financiën. Bram Verschuere ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 2 Samenwerking inzake financiën. Bram Verschuere ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 2 Samenwerking inzake financiën Bram Verschuere ICC Gent, 7 mei 2013 Samenwerking tussen de Vlaamse Centrumsteden en hun OCMW s op het vlak van Financieel Management - Case Roeselare - Geert Bucket,

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek SBO maatschappelijke finaliteit Prof. Dr. Ann Jorissen (UA) IWT, 11 januari 2010 1 Effective Governance of Private Enterprises: the influence

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie