Buigen. de flexibele onderneming in tijden van schaarste

Transcriptie

1 Barsten of Buigen de flexibele onderneming in tijden van schaarste

2 Barsten of buigen de flexibele onderneming in tijden van schaarste

3 Ut tensio sic vis (Veerkracht staat gelijk aan kracht) Robert Hooke, 1678

4 De wet van Hooke Naarmate een elastiek verder uitgerekt of ingedrukt wordt, is steeds meer kracht nodig voor eenzelfde verdere uitrekking of indrukking F k = l

5 INLEIDING Dit boekje gaat over flexibiliteit. Over buigzaamheid, soepelheid, het vermogen zich aan te passen. Flexibiliteit van ondernemingen, die hun strategie doorlopend afstemmen op de uitdagingen en kansen die hen worden geboden. Flexibiliteit van het individu, dat zijn eigen leven wil vormgeven aan de hand van zelf verworven inzichten. Zich wil binden, zonder gebonden te zijn. Dit boekje gaat over de plooibaarheid en souplesse die nodig zijn om dit te verwezenlijken. Succesvolle ondernemingen spelen in op veranderende omstandigheden. Ze anticiperen op schommelingen in het economisch tij, op een veranderende vraag, of op verschuivingen op de arbeidsmarkt. Ze richten hun productieprocessen, hun schaalgrootte en hun werkrelaties zodanig in, dat iedere verandering wordt omgebogen in een kans of een voordeel. Zo overleven ze en blijven ze succesvol. Organisaties zetten flexibilisering steeds méér en vaker in als strategisch instrument om knelpunten op te lossen, kosten te beheersen en ontwikkelingen voor te blijven. Voor veel werknemers betekent dit een lossere verhouding met het werk, met nieuwe spelregels. Uitzendkrachten, ZZP ers en payrollers zijn een niet meer weg te denken, snel groeiend en vitaal onderdeel van het arbeidspotentieel. Flexibele verhoudingen krijgen een permanenter karakter, terwijl vaste contracten steeds vaker worden omgezet in een flexibele relatie. Dit tot groot ongenoegen van de vakbonden, die de vaste baan nog steeds hoog in het vaandel hebben staan. Maar het is onafwendbaar dat onder invloed van de schaarste op de arbeidsmarkt, die zich in sommige sectoren al begint af te tekenen, de component arbeid anders wordt georganiseerd. Wie geen antwoord heeft op de nieuwe vragen die dit opwerpt, doet in de toekomst niet meer mee. De werknemer is er klaar voor. Internet en sociale media bieden hem of haar de transparantie die nodig is om de eigen marktwaarde te bepalen. Jobboards en vacaturesites nemen steeds vaker taken over van de traditionele recruiter of het uitzendbureau. Deze veranderen mee en concentreren zich op hun kernactiviteiten: het vinden en selecteren van nieuwe professionals. Het Nieuwe Werken biedt een antwoord op de problemen rond mobiliteit. En, last but not least, zijn er specialisten, die op maat gemaakte diensten aanbieden, die naast zekerheid, ook een grote mate van vrijheid en onafhankelijkheid garanderen voor de werknemer 3.0. Voor werving- en selectieorganisaties en uitzendbureaus wordt het tijd om de bakens te verzetten. Het monopolie van de kaartenbak verdwijnt. De nadruk komt steeds meer te liggen op het opbouwen van persoonlijke relaties en vertrouwen: boeien en binden. Om de dienstverlening onderscheidend te houden moet steeds vaker 5

6 worden samengewerkt, bijvoorbeeld met inhouse recruiters en payrollorganisaties. Organisaties gaan transparanter te werk. Innovatie is een voorwaarde om te kunnen overleven, met de blik nieuwsgierig op de horizon gericht. De menselijke factor wordt in deze diensteneconomie steeds belangrijker. Voor bedrijven is het zaak om de inhuur van personeel strak onder controle te krijgen, om zo recht te doen aan de eigen kernactiviteit, maar ook aan efficiëntie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het flexibele werken kan beginnen. Maar eerst moet er nog heel wat buigzaamheid, souplesse en verandering plaatsvinden in de hoofden en harten van sommige ondernemers, werknemers en bestuurders. Dit boekje is een bescheiden poging daar een bijdrage aan te leveren. 6

7 Inhoudsopgave De Wet van Hooke 4 Inleiding 5 Inhoudsopgave 7 Hoofdstuk 1 Vroeger was alles beter 9 Hoofdstuk 2 De flexibele schil 16 Hoofdstuk 3 Alles stroomt 21 Hoofdstuk 4 De winst van Managed Services 30 Hoofdstuk 5 Kansen & bedreigingen, binden & boeien 37 De kracht van Payroll Select 47 7

8 Barsten of buigen de flexibele onderneming in tijden van schaarste

9 Hoofdstuk 1 Vroeger was alles beter

10 For life Vroeger was alles beter. Een baan voor het leven bij Philips of Shell, of anders bij het Rijk. Daar zat je helemaal op rozen. Iedereen aan de vaste baan, hoe heerlijk overzichtelijk was de wereld. We zaten in een opbouwfase: de maakindustrie was booming, de overheid voerde een stimulerend beleid. Het kon alleen maar beter worden. De wereldwijde economische crisis van de jaren tachtig maakte ruw een einde aan deze idylle, in 1989 waren er in Nederland werklozen. Niets in het leven is meer hetzelfde, zuinigheid en vlijt raken langzaam maar zeker uit de mode. Generatie X gaat de arbeidsmarkt op zonder enig perspectief. Long life employment is definitief begonnen aan zijn terugtocht. Dit boekje gaat over de veranderende verhoudingen op de arbeidsmarkt. Van de lopende band naar high tech innovatie, van maakindustrie naar dienstenland: dat betekent nogal wat voor de arbeidsrelaties. Frits Goldschmeding, de grondlegger van het Randstadconcern, onderzocht in 1959 als economiestudent de toekomst van tijdelijk werk. Dat bestond toen nog helemaal niet, maar de ambitieuze visionaire student bedacht toen al dat 4 % van het personeelsbestand van een bedrijf flexibel inzetbaar zou moeten zijn. Flexibele arbeid bestond nog helemaal niet: dan moet de praktijk zich maar aan de theorie aanpassen. Een vooruitziende blik van de jonge Frits. flexibele krachten worden een fact of life Ook de rol van de overheid is onderhevig aan nieuwe inzichten en politieke verschuivingen. Onder invloed van de financiële crisis, de vergrijzing, de individualisering, om maar een paar ontwikkelingen te benoemen, staat de arbeidsmarkt onder druk als nooit tevoren. Nog maar dertig jaar geleden was meer dan 80 % van de arbeidsbevolking gemiddeld 15 jaar werkzaam bij dezelfde werkgever. Voor de babyboomers was een carrière in het onderwijs, bij de overheid, lange tijd het hoogst haalbare: veiligheid en zekerheid eerst. Het begrip job hopper moet nog uitgevonden worden, maar een werknemer die binnen vijf jaar meerdere werkgevers verslijt, maakt zich niet bepaald populair. De crisis, die zich halverwege de zeventiger jaren al begint af te tekenen met de twee grote oliecrises, verandert de verhoudingen drastisch. De groei is er helemaal uit, het mes gaat erin, grote ontslagrondes brengen de werkloosheid naar een historisch percentage van 10 %. Na de crisis ontstaat een soort niemandsland: de vraag naar personeel trekt voorzichtig weer aan, maar bedrijven zijn tegelijkertijd huiverig om vaste verbindingen aan te gaan. Het verschijnsel flexwerk rukt op, maar de flexwerker is een dolende ziel, die zonder enige vorm van begeleiding in het diepe wordt gegooid. Dat loopt zelden goed af. Uitzendwerk is een soort zwarte handel in mensen, 10 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

11 uitgevoerd door dubieuze koppelbazen. De Nederlandse overheid voert een actief ontmoedigingsbeleid wat betreft uitzendarbeid, uitzendkrachten mogen bijvoorbeeld maar maximaal 3 maanden werkzaam zijn op één arbeidsplaats. De ontslagbescherming ondertussen, is net zo wind- en waterdicht als altijd. Door deze ervaringen wijs geworden houden bedrijven later de vaste kern op een veilig laag niveau en flexibele krachten worden een fact of life. Ze zijn inmiddels volkomen ingeburgerd. De tijden veranderen voortdurend: vaste contracten worden nu op grote schaal ingeruild voor flexibele constructies en bijna een derde van de totale workforce werkt op basis van een tijdelijke overeenkomst, payrollconstructie óf als zelfstandig ondernemer. De overheid is tegenwoordig uiterst terughoudend met het uitdelen van vaste contracten, de gemeente Amsterdam bijvoorbeeld werkt op dit moment uitsluitend met tijdelijke contracten. Juist bij de overheid, waar de ontslagbescherming maximaal is, werken meer dan een miljoen mensen op tijdelijke basis. In 2011 blijft bijna 60 % van de werknemers gemiddeld 4 jaar bij dezelfde werkgever in dienst. En de trend is neerwaarts. In Nederland is het allang geen aanbeveling meer om langer dan 5 jaar bij dezelfde werkgever te blijven, integendeel: je bent niet echt hot als je niet eerder bent weggekocht. En flexibel of leergierig ben je vast ook niet als je zoveel zitvlees hebt. Werknemers werknemers kiezen vaker voor projecten dan voor de naam die er achter staat verbinden zich steeds vaker voor kortere periodes aan een werkgever, ze kiezen vaker voor projecten dan voor de naam die er achter staat. Tegelijkertijd willen werkgevers optimaal inspelen op marktontwikkelingen, ze houden het aantal vaste medewerkers op een veilig niveau. Daardoor zijn er bij piek & ziek onmiddellijk hulptroepen nodig Het begrip flexibele schil maakt flink opgang. En dat vraagt om een andere vorm van werkgeverschap: moderne opvattingen, nieuwe instrumenten, verschuivingen in de verhoudingen. Flexwerkers Voor een goed begrip definiëren we de flexwerker als een werknemer die op basis van een tijdelijk contract werkt. Dus een uitzend- of oproepkracht, maar ook de werknemer die rechtstreeks een tijdelijke arbeidsovereenkomst aangaat. En de gedetacheerde of zelfstandige professional is ook een flexwerker. Flexwerkers zijn niet te verwarren met beoefenaren van Het Nieuwe Werken. Dat is een prachtige ontwikkeling, met heilzame gevolgen voor het fileleed en het gezinsleven, maar alleen zijdelings relevant voor de andere samenstelling van de arbeidsmarkt. Er valt onderscheid te maken tussen interne flexibiliteit (pooling, deeltijdwerken, flexibele werktijden en plekken en functieroulatie) en externe flexibiliteit (outsourcing, tijdelijke contracten, inhuren projectmedewerkers, detachering, payrolling). Als we het hier over 11 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

12 flexibiliteit hebben, bedoelen we de externe soort. Het is niet eenvoudig om als werkgever goed in te spelen op veranderingen in de markt, laat staan daarop te anticiperen. De crisis als kans? Ja, maar dan moet je wel de goede mensen hebben op het juiste moment. Een blik uitzendkrachten open trekken bij grote drukte klinkt makkelijker dan het is en werkt lang niet altijd naar tevredenheid. En wat te doen bij economische tegenvallers: je kunt niet zomaar iedereen gewoon tijdelijk naar huis sturen. We hebben een tijd lang een beroep kunnen doen op de deeltijd-ww. Deze prachtige, typisch Nederlandse uitvinding was bedoeld om ondernemers te helpen het hoofd te bieden aan het economisch zware tij. Een opvolger van de Werktijdsverkortingsregeling, beide gericht op overbrugging. En hoe is het eigenlijk afgelopen met de beruchte ATVdagen van de Nederlandse werknemer? De maatregel was destijds bedoeld om werkgelegenheid te creëren door allemaal iets minder te gaan werken. Tegenwoordig hoor je er eigenlijk nooit meer iemand over, het zijn gewone extra verlofdagen geworden. De werkgever staat er alleen voor. Of toch niet? De crisis als kans? Ja, maar dan moet je wel de goede mensen hebben op het juiste moment Werkgevers lopen veel risico. En dan denk je niet alleen aan een cruciale werknemer die zijn been breekt op de wintersport. Daar is weinig aan te doen: je kunt je personeel helaas niet verbieden om te gaan skiën, al is dat soms wel verleidelijk. Als een sollicitant met glans door het sollicitatiegesprek komt, geeft dat geen enkele garantie voor de toekomst. Een arbeidscontract voor onbepaalde tijd is dan wel wat zwaar geschut. Zou het niet veel beter zijn als werkgevers en werknemers elkaar op een wat vrijblijvender manier eerst rustig kunnen leren kennen? Via uitzendconstructies, door het inschakelen van werving- & selectiebureaus of vormen van detachering, kun je de proeftijd verlengen: door een werknemer een periode via een bureau in te huren is het mogelijk om een beslissing over een dienstverband nog even uit te stellen. Je kiest er als werkgever dan ook voor het specialistische proces van werving & selectie uit handen te geven en dat kan juist ook een hele zorg minder zijn. In veel situaties is payrolling, als manier om alleen het juridisch werkgeverschap te verleggen en administratieve processen uit te besteden, een pragmatische oplossing. Zo creëer je veerkracht voor werkgevers én werknemers en dat komt goed uit in een markt die aan alle kanten onder druk staat. Gebruik je capaciteit optimaal en pas je bezetting aan als de orderportefeuille tijdelijk wat leger is. Voor werknemers, maar ook zzp ers, geldt dat hun expertise gemakkelijker elders inzetbaar wordt, mits ze hun competenties blijven ontwikkelen. Transparantie en overzichtelijkheid leiden tot grotere efficiëntie en vrijheid, voor alle betrokkenen. 12 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

13 Bij payrollen wordt de werknemer door de werkgever geworven, terwijl hij of zij in dienst van een payrollorganisatie komt. Deze zorgt voor de verloning: de afdracht van premies en belastingen. Verantwoordelijkheid en risico s liggen bij het payrollbedrijf. Rond de millenniumwisseling komt in de USA het verschijnsel payrolling op, als middel om de administratieve lasten van het inhuren van nieuwe medewerkers te regelen. In Europa is payrolling oorspronkelijk ingezet om de seizoensstroom tijdelijke krachten in de land- en tuinbouw te beheersen. Inmiddels worden er in Nederland dagelijks bijna mensen via payrolling ingezet. En dat cijfer blijft groeien. De payrollsector wordt volwassen. inmiddels worden er in Nederland dagelijks bijna mensen via payrolling ingezet Payrollers vind je overal, maar vooral in het onderwijs, de horeca, overheid en de mediawereld. Over het algemeen zijn ze heel tevreden over hun status en, veel belangrijker, de overgrote meerderheid voelt zich net zo onderdeel van het bedrijf waar ze werken als de vaste werknemers. En dat heeft weer een goede invloed op het functioneren. Onderwerp van discussie is dat de arbeidsvoorwaarden en rechtspositie van payrollers van mindere kwaliteit zouden zijn dan die van vast personeel. Een probleem is bijvoorbeeld dat het soms niet aantrekkelijk lijkt om te investeren in opleidingen voor tijdelijke werknemers. Bij het ontwikkelen van arbeidsvoorwaarden voor flexwerkers is een belangrijke rol weggelegd voor het overleg tussen werkgevers, werknemers, bonden en overheid. De werkgevers vinden dat alle betrokkenen, óók de werknemers, belang hebben bij een goede regeling van de inzet van flexibele arbeid. Een innovatieve organisatie heeft een strategische en efficiënte personeelsplanning nodig. Om de slagkracht van een onderneming te vergroten wordt vaak projectmatig gewerkt, in speciaal samengestelde teams. Die teams bestaan uit professionele projectwerkers, en dat kunnen gedetacheerden zijn, zzp ers of werknemers met een tijdelijk contract. Niet voor niets wordt het steeds belangrijker voor sollicitanten om ervaring te hebben met projectmatig werken, dat levert je veel voorsprong op. De bonden zijn bang voor een tweedeling op de arbeidsmarkt. Als de ene groep wel direct in dienst komt en de andere groep, die door dezelfde werkgever wordt geworven, bijvoorbeeld via een payrollconstructie wordt geplaatst, dreigt ongelijkheid. Het woord constructie heeft daarbij een negatieve bijsmaak, alsof het een bedenksel is waar alleen de werkgevers zelf beter van worden. Op 24 juli 2006 is de Vereniging voor Payrollondernemingen (VPO) opgericht. In samenwerking met FNV Bondgenoten, CNV Dienstenbond en De Unie ontwikkelde de VPO de VPO- CAO. Het doel van deze CAO was gelijke arbeidsvoorwaarden en baanzekerheid 13 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

14 voor iedereen. De bonden stellen zich op het standpunt dat zij, zolang het juridisch werkgeverschap elders ligt, dit doel niet kunnen realiseren. De Vereniging van Payrollbedrijven betreurt het besluit: volgens hen zijn de ontwikkelingen onomkeerbaar. Er is geen weg meer terug, flexwerken is een fact of life. Dan kun je maar beter de maatschappelijke veranderingen in goede banen leiden. Liefst samen met alle betrokkenen. Voorlopig is er voorzien in een Arbeidsvoorwaardenregeling, die per 1 januari 2012 van kracht is geworden. Hierin wordt zoveel mogelijk de situatie bij de onderneming of sector waar de payrollmedewerker werkzaam is, als uitgangspunt genomen. Maatwerk dus, in aanvulling op de algemeen verbindend verklaarde cao van de Algemene Bond van Uitzendondernemingen (ABU). Op dit moment werkt meer dan 35 % van de beroepsbevolking in een flexibele arbeidsverhouding. Dat betekent minstens 2,6 miljoen tijdelijke krachten (inclusief uitzendkrachten) en zelfstandigen zonder personeel. De flexibilisering van de arbeidsmarkt is intussen werkelijkheid. Je kunt niet meer gewoon tegen flexibilisering zijn, al zou je dat willen. De wereld verandert, crisis en krimp dreigen. Nieuwe antwoorden zijn nodig. Voor bedrijven wordt het steeds meer de kunst de goede mensen voor de zaak te behouden of te vinden. Beheersbaarheid van inkoopprocessen leidt tot een enorme efficiëntiewinst Schaarste En waar vind je die toppers? Voor de komende jaren wordt een forse schaarste op de arbeidsmarkt verwacht. Elke recruiter zal dat nu al bevestigen: er ontstaat niet zozeer een tekort aan banen, maar aan mensen. Als de breedste generatie ooit, de babyboomers, definitief met pensioen is, komen er heel veel (top-)jobs vrij. De vergrijzing dreigt. Allereerst in de sectoren onderwijs en zorg, maar ook in de techniek zijn de problemen al zichtbaar. De concurrentie in de jacht op de jonge gekwalificeerde werknemer zal alleen maar heftiger worden. Dit heeft grote gevolgen voor de flexibiliteit. Werkgevers zullen hun mensen, nog veel meer dan nu het geval is, aan zich willen binden. Ook als ze, al dan niet tijdelijk, afscheid van ze nemen. Maar gaat dat wel samen met externe flexibiliteit en het werken met meerdere leveranciers van menskracht? Multinationals als Philips en TomTom organiseren de ene ontslagronde na de andere en gaan verder met een wendbare en gekwalificeerde ploeg, die naar believen kan worden ingezet. In de ideale wereld zijn die pittige professionals ook blij met de situatie: als posities niet meer worden bezet door vaste krachten, staat het ze vrij ze de ene goed betaalde opdracht na de andere te shoppen. Arbeidskracht rendeert meer als ze wordt ingezet dáár waar het nodig is, dat zal iedereen onderschrijven. Waarom maken we die efficiëntieslag dan nog niet ten volle? We hebben in Nederland een aantal 14 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

15 belangrijke uitvindingen gedaan: de kroket, de eerste cd-speler, de deltawerken. En vergeet het poldermodel niet, ontstaan vlak na het uitbreken van de crisis in de jaren 80, bij het Akkoord van Wassenaar. Dit streven naar consensus op politiek en maatschappelijk terrein heeft de verhoudingen in de lage landen voorgoed veranderd. We hebben er onze kwalificatie als gidsland aan te danken. En het heeft ons uit menige benarde positie gered. Voor het betrekkelijk lage werkloosheidscijfer zijn in elk geval twee factoren verantwoordelijk: de overlegstructuur tussen werkgevers en werknemers en de flexibilisering. Ook nu, terwijl de eurocrisis volop speelt, blijft de Nederlandse werkloosheid binnen de perken, vooral omdat de sociale partners met elkaar in overleg blijven. Een goed voorbeeld van een adequate reactie op een tijdelijke terugval in de vraag, is de deeltijdww. Een instrument dat in nauw overleg tussen de overheid, werkgevers en werknemers tot stand is gekomen en dat wellicht binnenkort opnieuw van stal wordt gehaald. Ook de groeiende flexibilisering van de Nederlandse arbeidsmarkt werkt het ontstaan van meer banen in de hand. Beter een flexbaan dan helemaal geen baan, of niet soms? Om een goed inzicht te krijgen in de aard en omvang van de werkgelegenheid zijn twee cijfers van belang: de uitbreidingsvraag (de groei van het aantal arbeidsplaatsen) en de vervangingsvraag. Voor de (para-)medische, de pedagogische en verzorgende en dienstverlenende beroepen wordt een groei voorspeld van het aantal arbeidsplaatsen, voor de overige beroepsgroepen een lichte daling, met de economischadministratieve beroepen als sterkste daler. Bij de vervangingsvraag spelen verschillende factoren een belangrijke rol: door uitstroom vanwege pensionering en arbeidsongeschiktheid maar ook door doorstroom naar posities met een hoger opleidingsniveau ontstaan nieuwe vacatures. De babyboomers als dominante generatie bezetten, in meerdere opzichten, tot nu toe een belangrijk deel van de arbeidsmarkt. Dat zij nu uit beeld verdwijnen, brengt een hoge vervangingsvraag met zich mee. En dat heeft niets met de crisis te maken. De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer ligt nu op 41 jaar. Dat cijfer komt voor een belangrijk deel tot stand door de toename van het aantal werkenden tussen de 50 en 60 jaar, voor het grootste deel vrouwen. Ter vergelijking: in 1990 lag de gemiddelde leeftijd nog op 36 jaar. Ondernemen is vooruitzien... Hoewel je ze misschien niet altijd meteen ziet, zijn er vacatures genoeg. Ondanks, en soms juist dankzij, de crisis. De bottleneck blijft het vinden van de juiste mensen. Schaarste op de arbeidsmarkt is te wijten aan een tekort aan de juiste professionals op het juiste moment en niet zozeer aan een gebrek aan banen. Het vinden van de geschikte mensen is onderdeel van de uitdaging die de markt steeds weer stelt, maar misschien nog wel belangrijker is het beheersen van de processen rond in- 15 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

16 door- en uitstroom. Meten is weten: hoe is de leeftijdsopbouw in een organisatie en waar zitten de zwakke plekken? Beheersbaarheid van inkoopprocessen leidt tot een enorme efficiëntiewinst. En, hoe oneerbiedig ook, met inkoop wordt steeds vaker ook gedoeld op human resources. Een homogene groep dedicated werknemers creëren, dat is het idee. 16 Hoofdstuk 1 - Vroeger was alles beter

17 Hoofdstuk 2 De flexibele schil

18 Corebusiness en kostenbesparing In deze veranderende tijden wordt een nadrukkelijk beroep gedaan op het onderscheidend en creatieve vermogen van bedrijven. Het woord crisis, de oude Grieken wisten het al, betekent zowel keerpunt als kans. Om de crisis als kans te kunnen zien, bezinnen mensen én organisaties zich op hun waarde. Bedrijven keren terug naar de kern, ze vragen zich af waar ze echt goed in zijn en concentreren zich daarop. De ballast overboord, de ruis weg en alles wat niet bij je corebusiness hoort de deur uit. Ontzorgen is vandaag de dag het meest gebruikte begrip bij aanbestedingen en een goede kandidaat voor het woord van het jaar Als je de kostenstructuur van een onderneming wil beheersen, is personeelsplanning een belangrijk instrument. Het gaat dan wel om veel meer dan flexibel inroosteren en timemanagement, het zijn nog steeds de mensen die het verschil maken. De term Human Resources is in 2012 onverminderd van toepassing, de HRmanager daarentegen heeft de laatste jaren behoorlijk wat terrein verloren. Hij of zij is in veel gevallen gedegradeerd tot een uitvoerende zorgende meedenker. En dat is erg jammer natuurlijk, er wordt veel kennis en ervaring onbenut gelaten. De HR-professional kan z n bestaansrecht opnieuw bewijzen door flexibilisering naar een strategisch niveau de HR-professional kan z n bestaansrecht opnieuw bewijzen door flexibilisering naar een strategisch niveau te tillen te tillen. Dat garandeert dan weer een plaats in het Management Team, waar HR een onmisbare stem zou moeten hebben. Ook externen kunnen hierin adviseren: Jeu Claes, de voorzitter van de Vereniging van Payroll Organisaties (VPO), stelt zelfs dat de payroll-specialist van vandaag, de professional op HRMgebied is van morgen. Of in elk geval een deskundige sparring partner. Om als bedrijf te kunnen overleven is het noodzakelijk te blijven vernieuwen en innovatie vraagt om investering. Een goed voorbeeld van anticyclisch investeren geeft marktleider ASML. Dit Nederlandse h i g h t e c h b e d r i j f, voortgekomen uit Philips Natlab, heeft er ten tijde van de economische crisis in 2008 voor gekozen het reservoir aan tijdelijke krachten drastisch in te dammen. Meer dan 1000 flexwerkers zijn vertrokken. Het budget voor Research & Development daarentegen, bleef onverminderd groot. Zo zijn belangrijke innovaties gerealiseerd, de vraag naar deze nieuwe producten stelde het bedrijf vervolgens weer in staat grote aantallen deels nieuwe flexwerkers aan het werk te zetten. De wijze waarop destijds afscheid werd genomen van de flexkrachten liet de mogelijkheid open ze opnieuw in te huren bij aantrekkende vraag. En dat is ook gebeurd: anderhalf jaar later was een groot aantal van dezelfde mensen weer op een interessant ASML-project aan het werk. De up-to-date kennis 18 Hoofdstuk 2 - De flexibele schil

19 van deze specialisten, mede mogelijk gemaakt door hun werkgever, wordt alleen maar waardevoller. ASML is een pionier, op meerdere gebieden. Maar hun voorbeeld vindt nog niet breed navolging, zeker niet bij de overheid. Inhuur van flexwerkers wordt vaak teruggebracht tot een inkoopvraagstuk, waarbij de prijs van doorslaggevend belang is. Vaak is (verplicht) sprake van een aanbestedingsprocedure, volgens strikte regels. De machtsverhoudingen laten dan weinig ruimte voor creatieve oplossingen. En dat is doodzonde: je zou als ondernemer de regiefunctie nooit uit handen moeten geven. Transparantie en onafhankelijk denken zijn essentieel om optimaal gebruik te kunnen maken van de bewegingen in de markt. Tijdelijke contracten en zelfstandigheid dragen bij aan de flexibilisering van de arbeidsmarkt, maar dit gaat ten koste van de investering in het menselijk kapitaal van de specifieke onderneming: werknemers met een vast contract nemen veel vaker deel aan door de werkgever betaalde training of opleiding. Ook flexkrachten verdienen een opleiding. Niemand is gebaat bij een soort parallelle wereld, waarin een onderklasse tegen lage lonen en slechte arbeidsvoorwaarden geestdodend werk aan het doen is. Een secundaire arbeidsmarkt, waarin lage productiviteit de norm is, daar zitten noch werkgevers noch werknemers op te wachten. De Stichting van de Arbeid dringt aan op ontwikkeling van beleid op dit gebied, en ook de cao voor uitzendkrachten (van de Algemene Bond van Uitzendondernemingen) heeft afspraken vastgelegd over arbeidsvoorwaardenontwikkeling. De Stichting Opleiding & Ontwikkeling Flexbranche (STOOF) ondersteunt flexorganisaties in Nederland bij het ontwikkelen en opleiden van hun flexkrachten en vaste medewerkers. In het stichtingsbestuur zitten vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers, de stichting wordt gesubsidieerd door het Europees Sociaal Fonds. In de metaal bijvoorbeeld zijn gezamenlijk al mooie resultaten geboekt. Er gebeurt dus heus wel wat gestructureerds op het terrein van opleiding en training van het reservoir flexwerkers, en dat is in het belang van werkgevers, arbeidsbemiddelaars én flexwerker: vraag en aanbod komen zo nader tot elkaar. Maar er is nog veel ruimte voor vormgeving van beleid waardoor vast en flex elkaar ontmoeten. Meer zekerheid in de flex! ook flexkrachten verdienen een opleiding Uit een recente enquête van ondernemersorganisatie FME onder 236 bedrijven in de technologiesector blijkt dat het aantal flexwerkers blijft groeien: met 4,9% in In 2012 zal bijna 13% van het totale personeelsbestand in de sector uit flexibele krachten bestaan. Tot zo ver niets schokkends. Maar dan blijkt dat voor de meerderheid van de bedrijven kostenbeheersing geen rol speelt bij het kiezen voor een flexibele schil. Argumenten als de noodzaak van een strategische flexibele schil, risicobeheersing en de mogelijkheid 19 Hoofdstuk 2 - De flexibele schil

20 van een verlengde proeftijd zijn voor de deelnemende bedrijven wél van doorslaggevend belang. Een groot probleem bij het afstemmen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt is dat de Nederlandse arbeidsmarkt één belangrijk en uniek kenmerk heeft: werknemers gaan steeds meer verdienen, naarmate ze ouder worden en langer in dienst zijn. Werkgevers zijn bang dat de 45-plusser te duur en niet flexibel is, dat ze niet meer kunnen of willen leren. En verder passen ze gewoon niet in het team, waarvan de manager net 39 geworden is. Een mooi voorbeeld van aannames en vooroordelen wat betreft de oudere jongere is afkomstig van de algemeen directeur van de Belastingdienst. Die zich op de valreep van het nieuwe jaar lelijk verslikte. Hij verkondigde intern dat oudere werknemers van een verloren generatie zijn, ze zijn chagrijnig, niet flexibel en je kunt ze beter niet bij jongere werknemers zetten: die kunnen niets van ze leren. Omdat een onstuimige jonge projectleider deze informatie direct deelde met de community, kon iedereen meegenieten. Tenslotte zat er niets anders op voor Hans Blokpoel dan te nuanceren met de wat sleetse waarheid dat je je zo oud bent als je je voelt. Om de Return on Investment te verbeteren, is de enige oplossing om meer geld te besteden aan bij- of omscholing. Oók als de pensioengerechtigde leeftijd dichterbij komt en de investering minder lijkt te gaan lonen. En wil de oudere werknemer niet wat minder uren werken met minder verantwoordelijkheden? Of een beetje meebetalen aan de kosten van z n opleiding? Werkgevers en werknemers zullen er in elk geval samen voor moeten zorgen dat ook ouderen worden ingezet daar waar ze het beste tot hun recht komen. Steeds meer 55-plussers beginnen al dan niet noodgedwongen voor zichzelf: in de groep is ongeveer 20% zelfstandig. Bij hoger opgeleide ouderen is dit zelfs 25%. Ter vergelijking: in de leeftijdsgroep tot 25 jaar is 5 % zzp er. Leeftijdsdiscriminatie is sinds 2004 bij wet verboden. Het verbod geldt bij werving & selectie, bij aanstelling, arbeidsbemiddeling, arbeidsvoorwaarden, promotie en ontslag. Ook indirect onderscheid is verboden: je mag dus niet vragen om studenten voor een bijbaan in de horeca. Dynamisch mag wel, jong per se niet. Zelfs het woord starter is formeel niet toegestaan. Goed geregeld dus. In de praktijk betekent het dat je geen personeelsadvertenties zult tegenkomen met een leeftijdsvereiste, behalve als er een geloofwaardige en gemotiveerde objectieve noodzaak toe is. Ondanks het verbod op leeftijdsdiscriminatie zien we steeds meer werkzoekende 55-plussers wanhopig ploeteren door de virtuele kaartenbakken. Op het moment van schrijven ligt het percentage al op 9.6% en dat is twee keer zo hoog als bij de 45-minners. En dan hebben we de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd nog niet eens meegenomen. De tijd zal het leren: het duurt niet lang meer of werkgevers zullen zich wel over hun weerzin heen moeten zetten. 20 Hoofdstuk 2 - De flexibele schil