Retrospectieve analyse Savant Zorg. Auteur: Alice Mulder (juni 2015)

Transcriptie

1 Retrospectieve analyse Savant Zorg Auteur: Alice Mulder (juni 2015)

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Werkwijze Opzet rapportage Introductie Savant Zorg en het In voor zorg- traject Wijkzorg werkt! Profiel Startsituatie Veranderopgave Wijkzorg werkt! Kern traject Doelstellingen en beoogde effecten traject Proces van verandering Inleiding Mijlpalen Cruciale interventies en tools Bijdrage In voor zorg! Resultaten Inleiding Resultaten per doelstelling Impact transitie op sector wijkzorg Savant Zorg Toekomstbestendig en toekomstbehendig Borging Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies Wijkzorg werkt! Meer en beter met minder Aanbevelingen Savant Zorg Sector Bijlage 1 Gesprekspartners Bijlage 2 Geraadpleegde documenten

3 1 Inleiding Voor u ligt de retrospectieve analyse met resultaten, opbrengsten en geleerde lessen van het programma Transitie kleinschalige wijkteams Wijkzorg werkt! dat Savant Zorg met ondersteuning van In voor zorg! uitvoerde. Het doel van deze retrospectieve analyse is: inzicht in de resultaten van een succesvol afgerond In voor zorg-traject; na te gaan hoe resultaten zijn geborgd; in kaart te brengen wat de bijdrage aan de toekomstbestendigheid is. In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele verandering willen doormaken. Toekomstbestendige organisatie Meer eigen verantwoordelijkheid leggen bij de cliënt en diens omgeving. Flexibel inspelen op andere eisen uit de samenleving. Een prettige werkplek bieden, waar medewerkers hun talenten in kunnen zetten en zich kunnen ontwikkelen. Financieel gezond zijn op de korte en lange termijn. Een organisatie die zich heeft ontwikkeld tot een lerende organisatie (toekomstbehendig). 1.1 Werkwijze Met deze retrospectieve analyse brengen we de resultaten van een verandertraject in kaart. Dit doen we door in kaart te brengen voor welke vraag of welk probleem de organisatie ondersteuning heeft gevraagd bij In voor zorg! (T=0) en welke resultaten en effecten het traject heeft opgeleverd (T=1) De informatie hiervoor komt uit deskresearch gecombineerd met interviews. In de bijlagen is een overzicht van gesprekspartners en documenten opgenomen. 1.2 Opzet rapportage Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt nader kennisgemaakt met de organisatie en de ondersteuningsvraag (veranderopgave) aan In voor zorg! Hoofdstuk 3 geven we een overzicht van de mijlpalen en de cruciale interventies. Hoofdstuk 4 gaat over de gerealiseerde resultaten en de impact van de transities en meer met minder. Ook gaan we in op de vraag of dit traject heeft bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de organisatie. In hoofdstuk 5 leest u de conclusies en aanbevelingen. 3

4 2 Introductie Savant Zorg en het In voor zorg- traject Wijkzorg werkt! 2.1 Profiel Savant Zorg is een VVT instelling in Zuidoost Brabant. De organisatie heeft een belangrijke positie in de regionale markt en een omzet van ruim 67 miljoen euro (waarvan ca. 13 miljoen euro voor wijkzorg). In totaal heeft de organisatie medewerkers. De sector Wijkzorg omvat ongeveer 465 medewerkers en heeft een jaarproductie van ca uur. Savant heeft een duidelijke visie: Het versterken van de zelfredzaamheid van de klant. 2.2 Startsituatie De sector Wijkzorg was niet kostendekkend (2011) en moest weer rendabel gemaakt worden. Een reductie van overhead was daarvoor nodig. De noodzaak voor veranderen was daarmee met name financieel van aard. Bijkomend gewenst resultaat was een primair proces dat dichtbij de klant is georganiseerd. 2.3 Veranderopgave Binnen het kader van de ontwikkelingen in de zorg, de emancipatie van klanten, de groeiende behoefte zo lang mogelijk zelfstandig te blijven en het ingezette regeringsbeleid, zette Savant in op een sterke ontwikkeling van de wijkzorg. De ambitie was en is maximale zelfredzaamheid voor zowel klanten als medewerkers. Voor klanten is dat te vertalen in langer, gelukkiger en beter thuis. Voor de medewerker in verantwoordelijkheid en initiatief zo laag mogelijk. Savant Zorg wilde de wijkzorg toekomstbestendig maken en duurzame betaalbaarheid van zorg realiseren. Toekomstbestendig betekent de beweging maken van systeemwereld naar leefwereld. Hoe staat iemand in het leven en wat is voor hem/haar belangrijk? Zorg is dan een middel om dat te ondersteunen! Door met deze visie aan de slag te gaan werd het voor klanten persoonlijker en voor medewerkers aantrekkelijker en uitdagender. Als de ambitie van vergroting van zelfstandigheid bij zowel klanten als medewerkers niet werd verwezenlijkt, zou de positie van de organisatie, zowel financieel als in de markt verzwakken. De verwachting was dat het creëren van kleinschalige zelfregulerende wijkteams een belangrijke bijdrage aan het behalen van deze ambities zou leveren. Hiervoor richtte Savant Zorg zich tot In voor zorg! 2.4 Wijkzorg werkt! Kern traject De kern van het programma Wijkzorg werkt! was het teweegbrengen van een kanteling in denken en doen over hoe de zorg en dienstverlening richting de klant in de toekomst moest worden vormgegeven. Van traditionele gezinszorg naar een moderne organisatie. Kwalitatief goede en betaalbare zorg verlenen door minder te zorgen, maar de klant juist meer te ondersteunen bij het behouden van zelfredzaamheid en regie. Met minder inzet van middelen, meer bereiken. We wilden van een systeemwereld naar een leefwereld. Het was belangrijk de ondersteunende diensten hier ook in mee te nemen. 4

5 Gedurende het In voor zorg-traject (november 2012 tot december 2014) is gewerkt in een projectmatig aangestuurd veranderprogramma waarbij vanuit een heldere visie op zorg, op organiseren en op veranderen aan een geïntegreerde transitie is gewerkt. Het concept van werken in kleine zelfstandige teams is ontwikkeld en ingevoerd. Gelijktijdig zijn hulpmiddelen en randvoorwaarden als planningssoftware, smartphones, bereikbaarheid van teams, invulling van acute zorgverlening, een flexpool en outputcriteria en een dashboard van teams ingevoerd. De wijze waarop teams zich ontwikkelen is uitgewerkt in het Team Ontwikkel Plan (TOP). De (voormalige) managers hebben een doorontwikkeling gemaakt door het aanleren van coachingsvaardigheden. Zij hebben de teams naar zelfstandigheid begeleid. Er vindt in de nabije toekomst nog een verder organisatieaanpassing plaats in deze laag die de versterking van zelfstandige teams nog meer ondersteunt. Parallel aan dit traject voerde Savant Zorg meerdere projecten uit die mede van invloed zijn geweest op het behalen van de gestelde ambities. Een voorbeeld daarvan is het Ontwikkelplan versterken eigen regie cliënten en integreren op natuurlijke wijze van mantelzorg en vrijwilligers in werkprocessen. En de toepassing van zorgtechnologie (bijv. de invoering van de medicijndispenser) die de zelfredzaamheid en eigen regie bevorderd. Deze projecten maakten geen onderdeel uit van het programma en werden wel sterk in samenhang opgepakt Doelstellingen en beoogde effecten traject De beoogde doelen van de wijkteams waren: 1. verbeteren (financieel) bedrijfsresultaat: creëren van een financieel gezonde sector; 2. verhogen medewerkertevredenheid: creëren van aantrekkelijker en uitdagender werk; 3. verhogen cliënttevredenheid: regelen van zorg dichterbij de cliënt, en meer persoonlijk ingestoken. 5

6 3 Proces van verandering 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk vindt u een overzicht met de belangrijkste mijlpalen in het traject, de cruciale interventies en tools en de bijdrage die In voor zorg! heeft geleverd. 3.2 Mijlpalen Overzicht gecreëerd van alle lopende projecten en initiatieven, geïnventariseerd wat reeds ontwikkeld was, geprioriteerd en opnieuw in samenhang gebracht (Q4 2012). Manier waarop teams zich ontwikkelen uitgewerkt in een Team Ontwikkel Plan (TOP) (Q1 2013). Nieuwe teams gevormd, teamrollen ingevuld en plan afbouwen staf uitgewerkt (begin 2013). Teamtaken planning, roosteren en teamtaken overgedragen aan de teams (eind 2013). Flexpool ingericht om teams van flexibele capaciteit te voorzien (eind 2013). Set outputcriteria en dashboard voor teams ontwikkeld (Q3 2014). Managers coachingsvaardigheden aangeleerd en samengebracht in Team Ontwikkel Team (TOT) (2014). Leerkringen voor teams onderling opgezet (medio 2014). Alle teams zijn overgegaan naar de status van zelfstandigheid (eind 2014). Enkele begrippen verklaard: Team Ontwikkel Plan (TOP): instrument dat ondersteunt bij de ontwikkeling van teams naar zelfstandigheid. Team Ontwikkel Team (TOT): dit is een team waarin de (voormalig) managers zijn samengebracht om vanuit een specialisme de teams verder te begeleiden naar zelfstandigheid. Leerkring: overlegvorm voor teamtaakhouders en professionals om op een bepaald aandachtsgebied tot afstemming en verbetering te komen en voortdurend kennis te ontwikkelen. De leerkring is onderdeel van de PDCA cyclus en een manier om kennis te borgen. Opgestelde leerkringen zijn: Plannen, roosteren, zorgkwaliteit, Zorg Leef Plan, Bedrijfsvoering en dashboard, teamzaken, communicatie en PR en fysieke belasting. Onderwerpen van leerkringen kunnen in de tijd wijzigen. 6

7 3.3 Cruciale interventies en tools Focus en structuur aanbrengen in de initiatieven binnen de organisatie en in het vervolg aansturen op een samenhangend verbeterprogramma. Een belangrijk risico voor het slagen van het project was namelijk de veelheid aan lopende onderwerpen en de zwakke regie op veranderprocessen. Door de sterke aandacht op het betrekken van teams, managers en deskundigen en voortdurend de stip op de horizon te benoemen is zowel het urgentiebesef als de positieve kracht van de ontwikkelingen duidelijk geland in de organisatie. Als effect daarvan is er relatief weinig collectieve weerstand tegen de veranderingen geweest en geven velen in de organisatie aan ook niet meer terug te willen naar de oude situatie. Teammanagers zijn ingezet om de teams voor te bereiden op zelfstandigheid en zijn vervolgens onderdeel geworden van het Team Ontwikkel Team. Met respect voor hun eerdere functie, kregen ze daarmee een belangrijke rol in de volgende fase. Daarnaast was er veel persoonlijke aandacht voor de managers in deze voor hen onzekere tijd. Inhoudelijk adviseren over het ontwerpen van een vorm van zelfstandige teams die past bij de organisatie en haar cultuur. De inzet van leerkringen om onderling leren en kennisuitwisseling tussen de teams te borgen De inzet van het Team Ontwikkel Team. Facilitering in hulpmiddelen (bijv. smartphones). 3.4 Bijdrage In voor zorg! De bijdrage vanuit In voor zorg! was het verandertraject op een heldere en gestructureerde wijze aan te pakken in een samenhangend geheel. De coach heeft sterke aandacht gehad voor het betrekken van teams, managers en deskundigen. Daardoor is zowel het urgentiebesef als de positieve kracht van de ontwikkelingen duidelijk geland in de organisatie. Als effect daarvan is er weinig collectieve weerstand tegen veranderingen geweest. Daarnaast heeft de coaching vanuit In voor zorg! mede gezorgd voor borging van de veranderingen door instrumenten als het dashboard en het Team Ontwikkel Plan structureel van aard te maken. De In voor zorg-coach Fons Groen, heeft op verschillende manieren bijgedragen aan het veranderingstraject van Savant Zorg, te weten: inbreng kennis en ervaring omtrent organisatieverandering en het inrichten van een structuur met zelforganiserende teams; met zijn persoonlijkheid: gebalanceerd iemand, passend bij de De In voor zorg-coach organisatie, veel inhoudelijke kennis en in staat om draagvlak schepte orde in de te creëren op alle niveaus; chaos begeleiden diverse workshops, onder andere om managers coachingsvaardigheden aan te leren; inbrengen van diverse (bewezen) instrumenten als het dashboard en het Team Ontwikkel Plan; klankbord op alle niveaus van de organisatie gedurende de uitvoering van het traject. Voortdurend transparantie geven over de toekomst en doel. 7

8 Door deze bijdragen kon op het ingezette traject voortvarend doorgepakt worden en werd focus en voortgang bevorderd. Savant Zorg hoefde het wiel niet opnieuw uit te vinden, maar kon middels de coach gebruik maken van ervaringen elders. 8

9 4 Resultaten 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk bespreken we de resultaten van het programma Wijkzorg werkt!. Paragraaf 4.2 laat zien in hoeverre de geformuleerde doelstellingen zijn bereikt. Vervolgens komt in paragraaf 4.3 de impact van de transitie op sector wijkzorg Savant Zorg aan bod. 4.4 laat zien hoe toekomstbestendig en toekomstbehendig Savant Zorg is. Het hoofdstuk sluit in paragraaf 4.5 af met de borging van resultaten. 4.2 Resultaten per doelstelling Voor alle doelen geldt dat resultaten bereikt zijn die toegeschreven kunnen worden aan het traject. Parallelle projecten die in samenhang met het In voor zorg-traject liepen, hebben ook hun positieve effecten gehad op deze doelstellingen. 1. Verbeteren (financieel) bedrijfsresultaat: creëren van een financieel gezonde sector Bij aanvang van het traject was de doelstelling om vanaf 2014 een positieve exploitatie te realiseren. Deze doelstelling is behaald. De invoering van kleinschalige wijkteams heeft diverse positieve effecten op de bedrijfsresultaten van de organisatie gehad. De indirecte personeelsformatie is van 23,36 fte in 2012 naar 9,80 fte in 2014 gegaan. Voor 2015 is een aantal begroot van 7,85 fte. De gemiddelde productiviteit is van 66,47% in 2012 gestegen naar 69,56% in Het ziekteverzuim is van 5,98% in 2012 gedaald naar 5,8% in Overall is er sprake van een positief bedrijfsresultaat. Het behalen van de doelstelling is met name toe te schrijven aan de afname van de indirecte fte s na decentralisatie van verschillende taken in de loop van Deze decentralisatie (met de bijbehorende toename van indirecte tijd) heeft in 2014 tegen de verwachting in geen negatief effect gehad op de productiviteit. De verzuimcijfers zijn licht gedaald. Aangezien tijdens dit soort verandertrajecten verzuim vaak toeneemt, is dit een mooi resultaat. Doordat teams de eerste twee verzuimdagen zelf verantwoordelijk zijn voor het oplossen van het verzuim, is het verantwoordelijkheidsgevoel toegenomen. 2. Verhogen medewerkertevredenheid: creëren van aantrekkelijker en uitdagender werk De invoering van kleinschalige wijkteams heeft een positieve bijdrage gehad op de medewerkerstevredenheid. Als doelstelling is gesteld dat medewerkers Savant Wijkzorg minimaal een 7,5 geven. In 2015 Medewerkers geven aan niet zijn nog geen cijfers bekend en daarmee is nog niet te toetsen of terug te willen naar de oude deze doelstelling is bereikt. Het verloop in de directe formatie is situatie. beperkt. Het aantal medewerkers is van 473 (in 2012) afgenomen naar 465 (in 2014). Daarnaast zijn er aanvullende merkbare resultaten. In interviews wordt verteld dat uit de functioneringsgesprekken en in de teamoverleggen bereidwilligheid bij de medewerkers blijkt om mee te denken. Uit de evaluatie van het traject komt naar voren dat medewerkers aangeven niet meer terug te willen naar de oude situatie. Ze ervaren meer invloed op kwaliteit van zorg door meer regel- en beslissingsruimte en door de verdeling van 9

10 Het project heeft bijgedragen aan een verbeterde band met elkaar, meer betrokkenheid, verbeterde samenwerking en groter verantwoordelijkheidsgevoel, meer collegialiteit en slagvaardigheid. teamtaken binnen de teams. Er is sprake van een vergroot verantwoordelijkheidsgevoel voor het bedrijfsresultaat. Binnen het ene team verloopt de overgang naar zelfstandigheid succesvoller dan bij het andere. Er zijn altijd kartrekkers en mensen die het voldoende vinden alleen zorg te verlenen. In het traject is ook gewerkt aan randvoorwaarden om als team ook daadwerkelijk zelfstandig te kunnen werken. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de inrichting van een flexpool om de teams van flexibele capaciteit te voorzien en van acute zorg. Daarnaast ook zaken als de ontwikkeling van outputcriteria en dashboards. Pas als de randvoorwaarde om als team een taak te kunnen vervullen goed is ingevuld, gaat de taak over naar het team. 3. Verhogen cliënttevredenheid: regelen van zorg dichterbij de cliënt, en meer persoonlijk ingestoken Savant Zorg geeft aan dat de wijkzorg is gebaat bij een hoge klanttevredenheid. De ambitie is om deze waar mogelijk te bevorderen. De invoering van kleinschalige wijkteams heeft, naast parallel lopende projecten gericht op het vergroten van de zelfstandigheid van de cliënt, een positieve bijdrage gehad op de cliënttevredenheid. De cliënttevredenheid (CQ-index) is gestegen van 8,2 in 2011 naar 8,4 in Hiermee is een licht vergrote cliënttevredenheid meetbaar. Een kanttekening bij dit cijfer is dat het gemeten is in het eerste kwartaal van Op dat moment was het In voor zorg-traject nog in volle gang en is de stijging hierdoor niet te verklaren. Cijfers van 2015 zijn nog niet beschikbaar. Er zijn echter wel merkbare resultaten die toegeschreven kunnen worden aan het traject. Uit interviews blijkt dat cliënten aangeven dat ze meer invloed hebben op hun zorg. De zorg wordt nu ingepland door iemand die de cliënt kent. Er is meer ruimte voor voorkeur en tijd. Medewerkers merken dat, doordat ze met cliënten in gesprek gaan, er ook meer begrip ontstaat als iets niet kan zoals de cliënt het wilde. Er wordt actief gestuurd op zo min mogelijk gezichten. Dit wordt bespreekbaar gemaakt tijden overleggen en planners houden hier bewust rekening mee. Binnen het team hebben medewerkers aandachtsgebieden. Cliënten weten ook bij wie ze moeten zijn met specifieke vragen (bijv. hulpmiddelen voor zelfredzaamheid). De lijnen zijn korter geworden. Concluderend kan gesteld worden dat cliënten de vergrote nabijheid van de teams en de medewerkers waarderen. Daarnaast zijn enkele waarderingen geplaatst op Zorgkaart Nederland. Een greep hieruit: Ik vind dat de afspraken nu beter zijn geregeld dan voorheen. De zorg komt nu tussen 9 en 10 uur en daar kunnen we redelijk van op aan. Ik vind dat er snel gereageerd wordt als ik bel. De wijkverpleegster regelt zaken als het nodig is. Ik vind dat medewerkers goed reageren als ik tijdstippen van zorg wil aanpassen. Ik stond versteld dat alles zo snel geregeld was. Uit het ziekenhuis gekomen vrijdags gesprek gehad en op maandag was alles geregeld. 10

11 4.3 Impact transitie op sector wijkzorg Savant Zorg De transitie van de AWBZ naar de Wmo en Zvw leidt voor de sector Wijkzorg tot een budgetkorting van 18%. Per 1 januari 2015 zijn de wijkverpleegkundigen verantwoordelijk voor het uitvoeren van indicaties en herindicaties en wordt er door de wijkverpleegkundigen van Savant Zorg nog beperkt laagcomplexe zorg geleverd. Voor 2015 was de taakstelling om de omzet verder af te bouwen en is dit jaar begroot op een winst van euro. Om dit te behalen zal een afbouw in formatie plaats moeten vinden. Die afbouw is ook in de begroting voor 2015 opgenomen. 4.4 Toekomstbestendig en toekomstbehendig In voor zorg! beoogt met organisatiebrede veranderingen onomkeerbare effecten op cliënt, medewerkers en financiële resultaten. Toekomstbestendig Hoe is de sector Wijkzorg voorgesorteerd op de transitie? Het gedachtengoed van de Hlz zat al in het In voor zorg-traject. Op verschillende manieren is concreet voorgesorteerd op de budget- en tariefkortingen. Zo zijn verschillende taken in de loop van 2013 gedecentraliseerd naar de zelfstandige teams, waardoor de taken van de opgeheven indirecte formatie zijn opgevangen en de kosten hiervan sterk verminderden. Voor 2015 hebben wijkverpleegkundigen cliënten moeten herindiceren met als taakstelling een afbouw van zorg van 18%. Het reorganisatieplan wordt ingezet om de medewerkers die laagcomplexe zorg verrichten, via een sociaal plan, af te laten vloeien. Wat doet Savant Zorg nog meer? Het aanpassen van de structuur van de sector wijkzorg aan de gevolgen van de hervormingen in de langdurige zorg. Zorgbeleid en administratieve processen aanpassen aan de nieuwe eisen die voortvloeien uit het inkoopbeleid van zorgverzekeraars en gemeenten. De extramurale verpleging en persoonlijke verzorging aanpassen op de nieuwe aanspraak thuisverpleging (bijvoorbeeld herindiceren) en de budgetkorting (monitoring om te voorkomen dat budgettaire afspraken worden overgeschreden, hulpmiddel hierbij is het dashboard). Versterken samenwerking tussen wijkverpleging en huisartsen ten behoeve van kwetsbare ouderen. Inzet van kleinschalige experimenten op het gebied van E-health en zorgtechnologie die een bijdrage leveren aan de zelfredzaamheid en eigen regie van cliënt en medewerker. Toekomstbehendig Het In voor zorg-traject heeft ervoor gezorgd dat het primair proces meer in control is, de sector nu meer grip heeft op verbetering en een stevig zelfbewustzijn heeft ontwikkeld om vorm te geven aan de externe ontwikkelingen. Wendbaarder en omgevingsbewuster zijn termen die hierbij opkomen. Proactief handelen en weten hoe te handelen als iets op het pad komt. Uit de interviews blijkt dat het gedachtegoed van het traject bij de medewerkers sterk is blijven hangen. Na het doorlopen van het traject tot dusver is er sprake van een nieuwe manier van denken en handelen. Medewerkers kijken bijvoorbeeld niet meer eerst omhoog voor antwoorden en zijn in sterkere mate in staat om problemen zelf op te lossen en om veranderende werkwijzen te implementeren. 11

12 We blijven in dialoog met de teams. Over wat goed gaat, maar ook over zaken waar ze nog ontevreden over zijn! Het is een leergierige organisatie. Er wordt actief gewerkt aan een lerend klimaat. Door kennis en kunde aan te reiken. Hierbij kan gedacht worden aan het aanleren van gesprekstechnieken, hoe je lastige thema s bespreekbaar maakt, etc. Bewustwording over de doelgroepen is vergroot; welke zorg levert voor ons meer en minder op? Het aantrekken van steunkousen of het druppelen van ogen zijn handelingen die meer kosten dan opbrengen. Dat soort zorg moeten we zo min mogelijk verlenen. Teams denken zelf na over doelmatigheid en slim organiseren. 4.5 Borging Het In voor zorg- traject Wijkgericht werkt! maakt onderdeel uit van een groter geheel. Het traject wordt niet op zichzelf staand gezien, maar als blijvende beweging om als organisatie toekomstbestendig, slagvaardig en financieel gezond te zijn. De structuur van kleinschalige teams is ingericht en de knop bij medewerkers om zelfstandig te werken is om. Teams letten onderling ook meer op elkaar. Door aanpassing van de managementstructuur en stafondersteuning is het ook niet meer mogelijk op de oude manier te werken. Door blijvende aandacht op de doorontwikkeling van teams en randvoorwaarden en door te leren van de ervaring, zijn de resultaten van het traject geborgd en is er nog veel meer mogelijk. Een aantal elementen zijn bepalend voor de borging van de resultaten. Begeleiding teams naar zelfstandigheid Bij de ontwikkeling van teams naar zelfstandigheid zijn teams nauw begeleid en bij het daadwerkelijk overgangsmoment werd door de eigen manager en een ander lid van het Team Ontwikkel Team geëvalueerd of het de zelfstandige status kon krijgen. De manager wijkzorg kan deze status bij disfunctioneren ook weer afnemen en de teams worden daarmee niet helemaal los gelaten. Er blijft begeleiding voor de teams beschikbaar, periodiek wordt geëvalueerd wat nog nodig is. Niet het besluit voor ze nemen, maar ze helpen om een beslissing te nemen. We hebben de medewerker eigenaar gemaakt. Instrumenten Ontwikkelde instrumenten als het dashboard en het Team Ontwikkel Plan zijn niet eenmalig maar structureel van aard gemaakt en zijn onderdeel van de planning en control cyclus. De teams zijn zelf in staat de cijfers van het dashboard te interpreteren en om de benodigde acties te ondernemen. Uit de interviews blijkt dat het Team Ontwikkel Team, met coachbegeleiding op verschillende onderdelen, gehandhaafd blijft en teams kunnen daar met hun vragen nog terecht zolang deze ondersteuning nodig is. Deze coaches blijven in ieder geval in beeld totdat ondersteunende afdeling in staat zijn de teams voor hun onderdeel te adviseren en ondersteunen. Het traject om hier te komen loopt nu. De inzet van leerkringen om onderling leren tussen de teams te borgen, blijft bestaan. Dit blijkt een krachtig instrument en uit interviews blijkt dat het nu ook zelf verder wordt ingezet als er bij een bepaald onderwerp behoefte is aan teamoverstijgende kennisuitwisseling tussen professionals. 12

13 Op termijn gaat het TOT over in de leerkringen. Daarnaast is inmiddels het besluit genomen de rol van manager niet helemaal te laten verdwijnen. De transitie vraagt nog teveel structuurveranderingen waar teamoverstijgende besluiten over genomen moeten worden. Aansturing Bij het afscheid van de intern projectleider in 2013 is besloten om van deze functie een gecombineerde lijn/projectfunctie te maken. Hiermee wordt de continuïteit van het traject geborgd. Door de lijnbevoegdheid is er sprake van een duidelijke rol en de slagvaardigheid in de verdere implementatie is vergroot. Een ander positief effect van de lijnverantwoordelijkheid is dat er nu geen gat in de aansturing valt nu de rol van de voormalig managers veranderd is. Overdracht kennis De coach beschikte over een set van competenties die het traject mede tot een succes hebben gemaakt. De coach heeft kennis en vaardigheden overgedragen aan sleutelfiguren binnen dit traject die ondersteunend zijn aan de verdere implementatie van dit traject. Zo zijn managers begeleid om teams en medewerkers op een coachende manier te ondersteunen. Met het vertrek van de coach valt dit daarmee niet op zijn gat. Daarnaast is de directeur Wijkzorg gecoached. Zij is bijv. voorbereid op het anders omgaan met de positie van de managers. Ik heb vertrouwen in de teams. De basishouding is hier dat mensen goede zorg willen verlenen. Vanaf nu Het traject loopt nog door. Gefaseerd worden nieuwe taken aan de teams toegevoegd. Het is een blijvende beweging die nog steeds aandacht nodig heeft. Er blijft gewerkt worden aan verbetering en verdere implementatie van hulpmiddelen. Daarnaast loopt de coaching van de teams door. Er wordt scherp op toegezien of de teams klaar zijn voor nieuwe taken of een doorontwikkeling. Plannen worden bijgesteld als daar reden voor is. Zo is vanwege alle ontwikkelingen rondom de transitie per 1 januari 2015 besloten de begeleiding van de teams nog voort te laten duren. Hiermee laat de organisatie zien in staat te zijn te schakelen op ontwikkelingen die zich voordoen. We moeten nu onze voelsprieten uitzetten om te voorkomen dat teams terugvallen als het te spannend wordt. Je moet continu tussen de mensen blijven staan. 13

14 5 Conclusies en aanbevelingen 5.1 Inleiding Voorafgaand aan de deelname van Savant Zorg aan het In voor zorg-traject, heeft In voor zorg! de ondersteuningsvraag van Savant Zorg in kaart gebracht en beoordeeld. De ondersteuningsvraag van Savant Zorg bleek bij de doelstellingen van het programma In voor zorg! te passen. Daarop heeft In voor zorg! een coach gevonden die met Savant Zorg een plan van aanpak opstelde met als doel de sector Wijkzorg rendabel en toekomstbestendig te maken, en de cliënt- en medewerkertevredenheid te vergroten. 5.2 Conclusies Wijkzorg werkt! Het In voor zorg-traject is vrijwel geheel volgens het plan van aanpak uitgevoerd. Het heeft ertoe geleid dat het financieel bedrijfsresultaat aantoonbaar verbeterd is. Daarnaast zijn mede door dit traject de cliënt- en medewerkertevredenheid vergroot. Het werken met kleinschalige teams wordt nu verder geïmplementeerd en aangescherpt; aansluitend bij de huidige situatie en ontwikkelingen. Het primair proces is meer in control, de organisatie heeft nu grip op verbetering en een stevig zelfbewustzijn ontwikkeld om proactief te reageren op de externe ontwikkelingen Meer en beter met minder De organisatie is wendbaarder en omgevingsbewuster geworden. Het werken in kleinschalige teams heeft de productiviteit vergroot. Met de inzet van minder middelen werd relatief meer opgeleverd. De teams hebben nu zelf zicht op hun prestaties en voelen zich daardoor verantwoordelijker voor het bedrijfsresultaat en dit is terug te zien in productiviteit en verzuim. De indirecte fte s zijn aanzienlijk verminderd. Hiervan is het effect op het resultaat substantieel. Savant Zorg is tijdig gestart met het aanpassen van Kostenbewustzijn in de teams is vergroot. de formatie om op de verwachte lagere omzet te kunnen anticiperen. Hiermee zijn de voorwaarden geschapen om het in de nieuwe werkelijkheid goed te blijven doen. 5.3 Aanbevelingen Savant Zorg Doe aan het begin (T=0) van een (verbeter)traject een nulmeting en formuleer ambities. Het is vervolgens op Tt=1 eenvoudig te bepalen in hoeverre de gewenste resultaten zijn bereikt dankzij het traject. Het zorgt voor een concreet overzicht van de bereikte successen en van de onderdelen die nog verdere aandacht vanuit het project behoeven. Onderzoek of (aspecten van) het werken met zelfstandige teams ook binnen de intramurale organisatie positieve effecten kan hebben (in het vergroten van cliënt- en/of medewerkerstevredenheid en/of in het verbeteren van financiële resultaten). Zonder daarbij het traject Wijkzorg werkt! zondermeer te kopiëren. Ga na in hoeverre een volgende stap in teamontwikkeling gericht op het creëren van een cultuur van continu verbeteren van meerwaarde is voor Savant Zorg. Blijf aandacht houden op de randvoorwaarden die teams ondersteunen om hun prestaties te kunnen leveren. 14

15 5.3.2 Sector Er komen al aanvragen binnen vanuit andere instellingen om bij Savant Zorg te komen kijken. Daarmee wordt bevestigd dat er behoefte is aan ervaringsuitwisseling over dit soort trajecten. Het In voor zorg-traject Wijkzorg werkt! heeft Savant Zorg veel gebracht. Financieel zijn de resultaten vooruit gegaan en daarnaast is de cliënt- en medewerkertevredenheid vergroot. Wanneer organisaties in de extramurale setting de wens hebben om het primair proces dichtbij de cliënt te organiseren en verantwoordelijkheden meer bij de zorgprofessionals te leggen, is het inrichten van de organisatie met (een vorm van) zelfsturende teams aan te bevelen. Zo n traject vraagt een hele cultuuromslag en vergt daarmee veel tijd, middelen en aandacht. Een aantal belangrijke lessen die Savant Zorg heeft geleerd zijn: Het traject van het implementeren van zelfstandigheid is een veelzijdig vraagstuk. Dit kan alleen bij een multi-perspectiefbenadering succesvol worden ingevoerd. Er is sprake van een veranderkundige, organisatorische, sociale en een technische kant. Deze moeten allemaal een plek krijgen in dit traject. Bestuurlijke continuïteit en koersvastheid werken bevorderend voor verandering. Samen met een aanpakkersmentaliteit in de organisatie en de positieve houding van het zittend management. Een open en lerende houding in de organisatie helpt daarbij. 15

16 Bijlage 1 Gesprekspartners Nawel Sabir Directeur Wijkzorg Ieke Bron Opleidingsadviseur Annemieke Pham Teammanager Zorg/Teamcoach Linda van den Berkmortel Personeelsadviseur Michel Verbaarschot Divisiemanager Wijkzorg a.i. Fons Groen In voor zorg-coach Stefanie vd Beek Wijkverpleegkundige Karin Vinken Bedrijfseconomisch analist 16

17 Bijlage 2 Geraadpleegde documenten Jaarplan Zorg Thuis 2015 Van Transitie naar Transformatie Koers Savant Zorg Jaarplan 2014 Wijkzorg voorbereid op de hervorming langdurige zorg Jaarplan 2015 Wijkzorg is voorbereid op de hervorming langdurige zorg Begroting 2015 Evaluatie In voor zorg-traject Wijkzorg werkt! Jaardocument 2014 Savant Zorg (concept) Jaardocument 2013 Savant Zorg Resultaten medewerkermonitor 2013 Benchmark in de Zorg 2013 Kernblad Wijkzorg Uitkomsten CQ-index VV&T Zorg Thuis februari-april 2013 Businesscase Wijkzorg (2012) Prescan Savant Zorg Rapportage scan Savant In voor zorg! Plan van Aanpak In voor zorg! Programma Transitie Kleinschalige Wijk Teams Savant Zorg Helmond Eindrapportage In voor zorg! Wijkzorg werkt! Savant Zorg Factsheet Doorontwikkeling van de wijkverpleegkundige functie binnen Savant Zorg Startdocument leerkringen Leiderschapsrollen bij zelfstandige teams Team Ontwikkelplan Wijkzorg Savant Communicatieplan Transitie Kleinschalige Wijkteams 17

18 18