Onderzoek naar externe en interne veranderingen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onderzoek naar externe en interne veranderingen"

Transcriptie

1 Onderzoek naar externe en interne veranderingen Werken HR en Marketing & Communicatie voldoende samen? Paul Hoogstraten LAGERWEIJ & PARTNERS

2 Inhoudsopgave Pagina 3 Management samenvatting 4 Inleiding 5 Hypothese en aanpak 6 Organisatiecultuur 8 Arbeidsmotivatie 10 Leiderschap 12 Relevante thema s 14 Samenwerking tussen HRM en Marketing & Communicatie 16 Resultaten seminar 2

3 Management samenvatting Het verbinden van interne en externe verandering is voor veel organisaties een belangrijk thema. De adviesbureaus Total Identity en Lagerweij & Partners houden zich beiden bezig met veranderprogramma s van opdrachtgevers, maar zien ook dat in- en externe werkelijkheid niet altijd op elkaar aangesloten zijn. Waar Total Identity de vraagstukken met name vanuit de Marketing & Communicatie invalshoek beziet, doet Lagerweij & Partners dit vanuit HR en talentmanagement. Onze gesprekken hebben geleid tot dit onderzoek. Wij hebben het thema organisatieverandering dan ook opgepakt vanuit de samenwerking tussen de afdelingen HR en Marketing & Communicatie, want wat je buiten vertelt, moet je binnen kunnen waarmaken. En waar je (binnen) goed in bent, moet je buiten benutten. Zijn Marketing & Communicatie enerzijds en HRM anderzijds daadwerkelijk vier handen op één buik? De aanname was dat de samenwerking tussen beide afdelingen niet goed was. Om dit te toetsen hebben wij een seminar georganiseerd, waarbij de deelnemers van twintig vooraanstaande Nederlandse organisaties tevens aan ons onderzoek hebben deelgenomen. Daarnaast hebben wij ook een online poll op HRzone uitgezet. De resultaten van dit onderzoek en het seminar tonen aan dat wij deze stelling bekrachtigen. Het wil niet zeggen dat beide kennisgebieden elkaar in de praktijk niet weten te vinden, maar ze vinden elkaar vaak operationeel en maar zelden op strategisch niveau. Het moment van contact is vaak (ruim) na de besluitvorming over aanvalsplannen. Daarmee ligt het accent van de samenwerking op het HOE. Efficiency en eenduidigheid zijn dominant in de samenwerking tussen beide serviceafdelingen, een werkwijze die aansluit, bij organisaties met een intern gerichte cultuur, en past bij een transactionele stijl van leidinggeven, een stijl van leidinggeven die gefocussed is op het heden en de korte termijn. De conclusie van dit onderzoek is dat HR en Marketing & Communicatie elkaar veel eerder als volmaakte stafafdelingen zouden kunnen treffen, namelijk op het moment dat ze nog gezamenlijk aan doelbepaling kunnen doen. Centraler staat dan de vraag: WAAROM gaan we doen wat we gaan doen? Passend daarbij is een transformationele stijl van leidinggeven, gericht op de (veranderende) toekomst, ingebed in een extern gerichte bedrijfscultuur. HR en Marketing & Communicatie identificeren tenslotte samen het thema transparantie als thema waar het meeste werk op is te doen. Een thema dat zich uitstekend leent om samen op te pakken. Immers, transparantie is bij uitstek een thema dat buiten (de omgeving) en binnen (de organisatie) verbindt. Interventies om mensen in de organisatie ontvankelijker te maken voor wat er buiten gebeurt zijn daarbij onontbeerlijk, vooral ten aanzien van mensen die geen of weinig contact met klanten / cliënten hebben. Het benutten van de kwaliteiten van leiders op het transformationele vlak is daarbij aan te raden. Alleen dan zullen mensen in de organisatie bereid zijn een stap te zetten richting buiten. 3

4 1. Inleiding Wat je buiten vertelt, moet je binnen kunnen waarmaken. De belofte die marketing in de markt zet, staat echter soms haaks op de interne werkbeleving zoals HRM die tegenkomt. Be good and tell it is dan een lastige opgave. Een nieuwe strategie bedenken en implementeren is één ding, maar hoe gaan organisaties hier vervolgens mee om? Het verbinden van deze interne en externe veranderingen is voor veel van onze relaties een belangrijk thema. Wij, de adviesbureaus Total Identity en Lagerweij & Partners, houden ons beiden nadrukkelijk bezig met veranderprogramma s, maar zien ook dat deze verandertrajecten niet altijd op elkaar aangesloten zijn. Waar Total Identity de vraagstukken met name vanuit de Marketing & Communicatie invalshoek beziet, doet Lagerweij & Partners dit vanuit HR en talentmanagement. Onze gesprekken hebben geleid tot een dialoog, met dit onderzoek als eerste resultaat. Wij hebben het thema organisatieverandering dan ook opgepakt vanuit de samenwerking tussen de afdelingen HR en Marketing & Communicatie. In dit onderzoeksrapport bespreken we eerste de aanpak. Daarna komen per onderdeel (cultuur, arbeidsmotivatie, leiderschap, branding thema s, samenwerking) de uitkomsten en conclusies aan bod. Vervolgens bespreken we de uitkomsten van het seminar, en we sluiten af met aanbevelingen. 4

5 2. Hypothese en aanpak Onze hypothese was dat de samenwerking tussen beide afdelingen (expertisegebieden) niet goed was. Om dit te toetsen hebben wij op 30 oktober 2014 een seminar georganiseerd, waarbij de deelnemers van twintig vooraanstaande organisaties tevens aan ons onderzoek hebben deelgenomen. Zowel aan het onderzoek als aan het seminar waren bijna alle organisaties vertegenwoordigd vanuit zowel HRM als Marketing & Communicatie. Daarnaast hebben wij een online poll op HRzone uitgezet, om onze hypothese onder een bredere doelgroep te testen. Het onderzoek bestond uit gesloten en open vragen over leiderschapsstijlen, organisatiecultuur, werkmotivatie, governance en branding. Tevens hebben we de deelnemers aan het onderzoek gevraagd in welke mate zij ervaren op dit moment al dan niet strategisch samen te werken met de evenknie van HRM of Marketing & Communicatie. De online poll was gericht op de vraag in welke mate HRM en Marketing & Communicatie samenwerken. Tijdens het seminar zijn we met de deelnemers ingegaan op de uitkomsten van het onderzoek (inclusief de resultaten van de internet poll ) en hebben we naar verklaringen gezocht en betekenis gegeven aan de belangrijkste uitkomsten. Hieronder volgen de uitkomsten van de deelonderwerpen van het onderzoek: Organisatiecultuur Arbeidsmotivatie Leiderschap Branding thema s Samenwerking 5

6 3. Organisatiecultuur Inleiding De organisatiecultuur is van grote invloed op de gedragskeuzes van mensen in de organisatie. Zonder inzicht in de cultuur van de organisatie kan geen volledig antwoord worden gevonden op vragen rondom interne samenwerking, en de relatie met klanten. Belangrijke thema s die het succes van een organisatie bepalen, zoals transparantie, (technische en sociale) innovatie en klantgerichtheid kunnen niet worden beoordeeld zonder kennis van de organisatiecultuur. Familiecultuur: Menselijke relaties en autonomie Innovatiecultuur Aanpassing en vernieuwing Hiërarchiecultuur: Controle en beheersing Prestatiecultuur Rationeel doel, winst maken en competitie Voor het onderzoek hebben we gebruik gemaakt van het concurrerende waarden model van Quinn. Quinn onderscheid 4 cultuurtypen, gebaseerd op 2 dimensies. Horizontaal: interne gerichtheid (rechts) versus externe gerichtheid (links). Verticaal: gericht op stabiliteit (onder) versus gericht op verandering (boven): 1. Innovatiecultuur, waarbij de nadruk op aanpassing aan de omgeving, innovatie en vernieuwing ligt. 2. Familiecultuur, waarbij autonomie van de werknemers en menselijke relaties voorop staan. 3. Hiërarchiecultuur die gekenmerkt wordt als een meer bureaucratische cultuur met nadruk op controle en beheersing. 4. Prestatiecultuur, waarbij de nadruk o.a. op competitie en rationalisering van het productieproces ligt. Elke organisatie bezit meer of minder kenmerken van ieder type. De goede cultuur is de cultuur die aansluit bij de strategische doelstellingen en de opgaven van de organisatie. Indien te veel van een type aanwezig is, kan de cultuur doorslaan. In zijn extreme vorm: De prestatiecultuur verwordt tot een interne competitie. De hiërarchiecultuur leidt tot machtsmisbruik, de familiecultuur resulteert in een Poolse landdag, en de innovatiecultuur eindigt in chaos. Goed om te weten dus, waar je als organisatie staat en om de aanwezige cultuurkenmerken te vergelijken met de organisatieopgaven. 6

7 Resultaten Organisatiecultuur TOTAAL Familie Innovatie Hiërarchie Prestatie M&C 8,33 6,00 7,33 5,67 HR 7,63 5,88 6,62 5,13 Verschil 0,70 0,12 0,71 0,54 Conclusies Elk cultuurtype kent typische samenwerkingskenmerken. Naarmate een organisatie meer intern gericht is, is een dominant criterium voor goede samenwerking eerder of de samenwerkende partijen de samenwerking zelf als prettig ervaren. Naarmate een cultuur meer extern gericht is, is een dominant criterium voor goede samenwerking eerder of de samenwerking leidt tot oplossingen voor klanten. De overgrote meerderheid van de deelnemers dat mee heeft gedaan aan het onderzoek geeft aan dat hun organisatie vooral intern gericht is (familie, hiërarchie). HR en Marketing & Communicatie zijn het daarover eens. Een hoge focus intern veronderstelt een gerichtheid op elkaar (zeker in de familiecultuur). In de open vragen zagen we dat Marketing & Communicatie en HR aangeven samen te werken. Maar die samenwerking lijkt eerder operationeel van aard dan strategisch. Intern gerichte organisaties hebben de neiging vooral met het hoe bezig te zijn, en niet met het waarom (betekenisgeving en bestaansrecht komen immers vaak vanuit buiten). Er wordt dus wel samengewerkt, maar waarom (wat het hogere doel is van die samenwerking) is vaak niet gedeeld. 7

8 4. Arbeidsmotivatie Inleiding De motivatie van medewerkers wordt bepaald door diverse invloeden. Motivatie is bepalend voor de vraag in welke mate mensen bereid zijn langdurig hun werk goed te doen, en bereid zijn mee te bewegen met veranderingen (en er zonodig een schepje bovenop te doen). Voor Motivatie is gebruik gemaakt van de items die door Hackman en Oldham (1975, taakkenmerkenmodel) zijn geformuleerd. Dit zijn onder meer variatie in vaardigheden: de mate waarin een baan verschillende vaardigheden, mogelijkheden of talenten van de werknemer vraagt. Psychologisch contract: Inrol Extrarol Proactief + MOTIVATIE Werkdruk Beloning: Leren Tegenprestatie Toekomst Het psychologisch contract in het taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham kan worden beschreven als individuele overtuigingen van de werknemer over de aspecten van de uitwisselingsovereenkomst tussen de werknemer en de organisatie (Guest, 2004; Zhao et al., 2007). Het psychologisch contract houdt dus zowel verplichtingen van de werkgever als van de werknemer in. Wij hebben voor dit onderdeel van het onderzoek gebruik gemaakt van de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid is in 1994 ontwikkeld door Van Veldhoven en Meijman als algemeen toepasbaar meetinstrument om werkdruk, werkstress en werkbeleving te meten. De vragen met betrekking tot de werkdruk komen uit de vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA). 8

9 Resultaten Arbeidsmotivatie Inrol Extra rol Proactief Leren Toekomstperspectief Tegen prestatie Werkdruk Motivatie TOTAAL 7,54 7,96 6,36 7,64 7,68 7,64 7,39 7,66 M&C 7,46 7,58 6,17 7,75 7,92 7,75 7,17 7,96 HR 7,59 8,25 6,50 7,56 7,50 7,56 7,56 7,44 Verschil -0,13-0,67-0,33 0,19 0,42 0,19-0,39 0,52 Conclusies Over de linie van het onderzoek geeft de Marketing & Communicatie managers hogere scores dan de HR managers. Mogelijk heeft het er mee te maken dat Marketing & Communicatie managers uitgesprokener oordelen. Het is opvallend dat zij juist op het psychologisch contract lager scoren. Dit contract betreft niet de juridische, maar de gevoelsmatige verbinding tussen de medewerker en de organisatie. Enerzijds is dit te verklaren doordat de Marketing & Communicatie managers meer in de buitenwereld staan (en dus eerder eem psychologisch contract met klanten aangaan). Anderzijds kan dit mogelijk verklaard worden daardat HR managers door hun focus op mensen in de organisatie, zich van nature realiseren dat het psychologisch contract van belang is, maar dat dit niet door iedereen in de organisatie hetzelfde ervaren wordt. Mogelijk dat Marketing & Communicatie managers aannemen dat de psychologische verbinding er is, eenvoudigweg door het aanwezig zijn van de juridische verbinding (zoals dat mogelijk voor henzelf vanzelfsprekend is). Tenslotte valt op dat de mate waarin respondenten de mensen in hun organisatie als proactief ervaren beduidend lager is dan andere onderdelen van de arbeidsmotivatie. Ook hier valt een link te leggen naar intern gerichte culturen. Zeker in de hiërarchie cultuur wordt proactief handelen niet gestimuleerd, omdat de regels voorschrijven hoe gehandeld moet worden. 9

10 5. Leiderschap Inleiding Cultuur en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De opstelling van leidinggevenden (en de wijze waarop deze opstelling wordt waargenomen, cultuurgebonden) is voor een groot deel bepalend voor de keuzes die medewerkers alledag maken. We hebben gemeten in welke mate HR en M&C het leiderschap in hun organisaties ervaren. De gebruikte theorie om de stijl van leidinggeven te beschrijven is de Full Range Leadership Theory van Bass (Bass, 1985). Deze onderscheidt drie dimensies van leidinggeven: 1. Transformationeel leiderschap, waarbij het aandragen van nieuwe ideeën, het stimuleren van kritisch denken en het geven van feedback kenmerkend zijn, en waar aandacht wordt besteed aan toekomstperspectieven. 2. Transactioneel leiderschap, gekenmerkt door controle waarbij het behalen van gestelde doelen wordt beloond en het afwijken van het normale werkpatroon wordt gecorrigeerd, meer dan transformationeel leiderschap gericht op het heden. 3. Laissez faire, waarbij leiderschap vooral passief is en weinig betrokkenheid bij het werkproces en beslissingen bestaat. Laissez faire Transformationeel Transactioneel 10

11 Resultaten Leiderschap TOTAAL Laissez faire Transactioneel Transformationeel M&C 4,50 7,70 7,67 HR 5,18 6,18 6,18 Verschil -0,58 1,52 1,49 Conclusies Transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap zijn beiden actieve leiderschaps-stijlen. Laissez faire is een passieve leiderschapsstijl, en vrijwel nooit gewenst. In dat licht zijn de scores positief te noemen. Toch is er een opvallend verschil in hoe Marketing & Communicatie het leiderschap ervaart vergeleken met HRM. M&C ervaart het leiderschap uitgesproken actief, zowel gericht op de korte termijn, als op de lange termijn, terwijl HR veel vaker het leiderschap ook als passief ervaart. De vraag is of de directie in de deelnemende organisaties van nature meer gericht op marketing en communicatie is, waardoor M&C meer actief leiderschap ervaart? Opvallend is overigens ook dat transformationeel leiderschap relatief hoog scoort bij beide afdelingen, terwijl veel andere uitslagen in het onderzoek een lagere score veronderstellen (interne focus, operationele vorm van samenwerking). De lage score op de innovatiecultuur bijvoorbeeld veronderstelt juist een lagere score op transactioneel leiderschap. Maar ook de aard van de samenwerking tussen M&C en HR (vooral operationeel en niet strategisch) veronderstelt weinig transformationele aansturing, en eerder transactionele aansturing. 11

12 6. Relevante thema s Inleiding We hebben de deelnemers bevraagd op een aantal thema s die bepalend zijn voor de performance van een organisatie. Daarbij maken we per thema een onderscheid tussen het belang wat daar door de respondent aan wordt gehecht en de tevredenheid over de performance van de organisatie op het desbetreffende thema. Plotten we de antwoorden in 4 kwadranten, dan zien we waar: een organisatie succesvol zal zijn (hoog belang, hoge performance); een organisatie energie verspilt (laag belang, hoge performance); een organisatie gevaar loopt (hoog belang, lage performance); een organisatie nog geen aandacht hoeft te schenken of niet meer aandacht hoeft te schenken. Resultaten Relevante thema s Conclusies Over de hele linie stellen HR en Marketing & Communicatie bijna dezelfde diagnose. Ook is het gebruikelijk dat het belang wat hoger scoort dan de uitvoering, omdat respondenten doorgaans een zekere ambitie koesteren. 12

13 Marketing en Communicatie zijn het er over eens dat op het thema transparantie de grootste uitdaging rust. De mate waarin een organisatie met de buitenwereld communiceert over wat het doet maar ook waarom het doet wat het doet vraagt om veel aandacht volgens de respondenten. De cultuurtypering (zoals reeds besproken) doet vermoeden dat dit niet eenvoudig zal zijn, omdat de cultuur eerder is gericht op goede afstemming binnen de organisatie dan op goede afstemming tussen de buitenwereld en de organisatie. HR en Marketing & Communicatie hebben het zelfde beeld; zijn van mening dat producten en services meer aandacht verdienen. HR is tevens van mening dat er sprake is van verbetermogelijkheden op het gebied van visie en leiderschap (consequente met de uitslagen op leiderschap, waarin HR beduidend minder actief leiderschap ervaart dan M&C). 13

14 7. Samenwerking tussen HRM en Marketing & Communicatie Inleiding Tenslotte hebben we concrete vragen gesteld, gericht op de mate en aard van de samenwerking tussen Marketing & Communicatie en HRM. Is er samenwerking? Zo ja, is deze structureel of incidenteel, operationeel of strategisch, al dan niet projectmatig? Resultaten Antwoorden van Marketing & Communicatie Antwoorden van HRM 14

15 Resultaten Antwoorden poll HR zone Eens Oneens HR en Marketing & Communicatie werken structureel samen binnen mijn organisatie. 35% 65% HR en Marketing & Communicatie werken projectmatig samen binnen mijn organisatie. 76% 24% Strategische veranderingen worden doorvertaald naar HR en marketing beleid. 65% 35% De onderlinge sfeer tussen HR en Marketing & Communicatie binnen de organisatie is goed. 88% 12% Er is / zijn (een) internal branding - of kernwaarden project(en) binnen de organisatie waarbij HR en Marketing & Communicatie samenwerken. 59% 41% Conclusies Twee derde van de Marketing & Communicatie managers geeft aan samen met HR te werken aan een internal branding of kernwaarden traject, terwijl maar een derde van HR aangeeft op een dergelijk traject samen te werken met Marketing & Communicatie. Zijn dergelijke trajecten doorgaans belegd bij M&C en meent M&C HR goed te betrekken, terwijl HR die betrokkenheid niet ervaart? Op alle gebieden is er in ieder geval (veel) ruimte voor verbetering; de goede sfeer vormt daarbij een uitstekend uitgangspunt. Met een sombere bril zou je kunnen concluderen dat die goede sfeer er ook makkelijk kan zijn, omdat de samenwerking eerder operationeel en projectmatig is, en niet strategisch, zodat er dus doorgaans geen harde noten hoeven te worden gekraakt over bijvoorbeeld strategische doelstellingen. In tegenstelling tot de deelnemers aan het uitgebreide onderzoek, waar marketing & communicatie managers overall hoger scoren de op diverse vragen, zijn het online de HR managers die optimistischer zijn over de samenwerking met M&C. Tevens zijn de deelnemers aan het onderzoek online veel minder optimistisch over de structurele samenwerking tussen beide kennisgebieden in de organisatie dan de deelnemers aan het uitgebreide onderzoek / het seminar. 15

16 8. Resultaten seminar Inleiding Donderdag 30 oktober was on seminar: Verbinding tussen externe en interne verandering. Tijdens dit seminar waren 20 organisaties vertegenwoordigd vanuit verschillende branches. Veelal vanuit zowel Marketing & Communicatie als HR. Doel was om samen te participeren in deze bijeenkomst, waarin we zowel best practices presenteerden, als de dialoog aangingen over de verbinding van uiterlijke en innerlijke verandering. Gedurende de workshop zijn wij, met de aanwezige HR managers en Marketing & Communicatie managers, in gesprek gegaan over de uitkomsten van het onderzoek. We hebben gezocht naar verklaring, en we hebben vooral gezocht naar rode draden. We kwamen uit op acht relevante vragen / thema s, in aflopende volgorde van belangrijkheid: 1. We willen wel samenwerken, maar hoe richten we dat in? 2. Hoe vinden we (Marketing & Communicatie en HRM) elkaar beter op strategisch niveau? 3. Hoe verbeteren we de transparantie van de organisatie naar de buitenwereld? 4. Zou het een oplossing zijn om de afdelingen Marketing & Communicatie en HRM ineen te schuiven? 5. Hoe verbeteren we de positionering van de beide afdelingen, in het bijzonder op de thema s klanttevredenheid en medewerkertevredenheid? 6. Wat moeten HRM en Marketing & Communicatie met het thema medewerker van de toekomst? 7. Hoe gaan we om met het spanningsveld tussen urgentie van buitenaf en de waarneming (bewustwording) daarvan in de organisatie? 8. Welke rol heeft de lijn? We rondden het seminar af met de conclusie dat nog weinig organisaties de strategische samenwerking tussen beide vakgebieden hebben verankerd, terwijl veel aanwezigen aangaven daartoe wel de noodzaak van in te zien. Daarna zijn wij, Total Identity en Lagerweij & Partners met de outcome van het seminar aan de slag gegaan: wat kunnen we Marketing & Communicatie en HRM adviseren, om het strategische gat te dichten? 16

17 Conclusies en aanbevelingen Resultaten seminar Met de output van de sessie zijn wij aan de slag gegaan, en hebben drie dilemma s geïdentificeerd, die allen op de as tussen HOE en WAAROM kunnen worden gezet. HR en M&C kunnen schuiven op deze dilemma s. Zowel HOE als WAAROM hebben een functie. Kijkend naar de uitslagen van het onderzoek en de gevoerde discussies lijkt het HOE dominant te zijn aan het WAAROM. Relatief intern gerichte organisatie, waarbij M&C en HR elkaar vooral operationeel weten te vinden. Hoe Gesloten Onafhankelijk vanuit eigen discipline Mijn werk vraagt niet om externe verantwoording. Van mij wordt verwacht zonder last en ruggespraak te werken Stand alone Vanuit de taak van de afdeling Van mij wordt verwacht dat ik mijn kennis en ervaring maximaal toepas op de voorliggende opdrachten Ondersteuning Gericht op het ondersteunen van de verantwoordelijken Ik zie het als mijn taak de lijn / de directie zo snel en goed mogelijk te ondersteunen in de activiteiten die zij ontplooien Waarom <- transparantie -> Open Inzichtelijk voor iedereen Mijn werk vraagt van mij dat ik uitleg aan interne en externe stakeholders waarom ik welke keuzes maak. Dit is onderdeel van mijn verantwoordelijkheden <- samenwerken -> Geïntegreerd Vanuit de prestatie van de organisatie Van mij wordt verwacht dat ik mij altijd eerst nadrukkelijk af vraag wat ik moet bereiken, of mijn kennis en ervaring daartoe toereikend zijn en welke andere partijen ik eventueel zou moeten betrekken <- rolopvatting -> Medeplichtig Afrekenbaar op het collectieve resultaat Ik zie het als mijn taak helder te krijgen welke doelen moeten worden behaald, aan te geven in welke mate ik daarin denk te kunnen voldoen, en vervolgens op mijn voorspelling afrekenbaar te zijn 17

18 Onze oproep is om er van bewust te worden dat het speelveld mogelijk breder is dan nu wordt benut. En dat iedere situatie vraagt om positiebepaling op de 3 assen. Daarbij is nu de neiging te veel in het HOE te schieten. De eigen positionering in de organisatie bepaalt vanzelfsprekend ook de relatie met de wederpartij. HR en Marketing & Communicatie zouden in onze optiek elkaar kunnen helpen zich strategischer te positioneren. Dat kan alleen wanneer beiden ook inhoudelijk geïnteresseerd raken in elkaars kennisgebieden. Immers, die integraliteit maakt een vanzelfsprekender gesprekspartner voor de directie. Maar en masse opschuiven naar rechts is niet zonder meer aan te bevelen. Want het werk moet niet alleen bedacht worden, ook uitgevoerd. Stel met elkaar bewust de vraag: wanneer is het goed om geïntegreerd samen te werken, en wanneer is het verstandig je even af te zonderen om vanuit je eigen discipline met een oplossing te komen? 18

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014

TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014 TEVREDENHEIDSONDERZOEK ZAANLANDS LYCEUM 2014 Inleiding In maart van dit jaar heeft adviesbureau Van Beekveld en Terpstra in opdracht van het College van Bestuur van OVO Zaanstad op de scholen van OVO een

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf?

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? Themabijeenkomst Gezond Beleid Employee branding en HRM 10 september 2015 Vraag Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? 1 Employer branding Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie

Nadere informatie

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers?

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Workshop HRM in de Zorg 2015 Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie SKB Nienke Huitema, P&O-adviseur Deventer

Nadere informatie

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 In mei 2013 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International een online onderzoek uitgevoerd onder HR- en Arbo-professionals met als thema ʻSlimmer Werkenʼ. Slimmer

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Vitaliteit voor de zorg

Vitaliteit voor de zorg Vitaliteit voor de zorg Wat kun je als professional doen? V&VN 2 oktober 2013 Anouk ten Arve, programma manager 1 Stichting IZZ van werknemers en werkgevers in de zorg Stichting IZZ Stichting met twee

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

VISIEVORMING & LEIDERSCHAP

VISIEVORMING & LEIDERSCHAP VISIEVORMING & LEIDERSCHAP Een leerweg voor het ontwikkelen van jouw visie en leiderschap Pieterman & Partners VISIEVORMING & LEIDERSCHAP WAAROM DEZE LEERWEG Naast de focus op het dagelijkse proces, willen

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren

Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren Resultaten onderzoek: Redenen waarom mensen niet-presteren 305 respondenten hebben deelgenomen aan de enquête rond redenen waarom mensen niet-presteren. De resultaten van deze enquête worden o.a. gebruikt

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Haal het beste uit uw mensen. Vandaag èn morgen. Rapportage 2 medewerkersenquête. September 2013

Haal het beste uit uw mensen. Vandaag èn morgen. Rapportage 2 medewerkersenquête. September 2013 1 Haal het beste uit uw mensen. Vandaag èn morgen Rapportage 2 medewerkersenquête September 2013 1 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Samenvatting... 4 1 De respons... 5 2 Overzicht van de rapportcijfers...

Nadere informatie

Referral recruitment

Referral recruitment whitepaper Referral recruitment Werven van nieuw talent via uw medewerkers: de 10 succesfactoren Versie 2.0: februari 2012 Auteur: Ben Verhagen Goals Arbeidsmarketing BV K l o o s t e r s t r a a t 1 0

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

Zeist, 10 februari 2010

Zeist, 10 februari 2010 Loyalis Seminar Rien Fait, SOML Zeist, 10 februari 2010 Stichting Onderwijs Midden-Limburg (SOML) 4 brede scholengemeenschappen ruim 1.000 medewerkers tot 2001 structureel hoog ziekteverzuim: > 11% 2001:

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties maken het verschil

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Betekenis van werk Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Het 1e Nationale onderzoek naar betekenis in het werk 2006/2007 Onderzoeksresultaten samengevat Ruim 65% van de Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten

Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten Mailbox HIGHLIGHT uitleg bij de resultaten 1. Algemeen: Absolute resultaten en relatieve scores Het rapport over Mailbox HIGHLIGHT bevat 10 bladzijden met informatie. In dit document krijgt u hulp bij

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

WELKOM Hostmanship Quickscan Gemeente Etten-Leur Hostmanship Quickscan De kracht van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de relaties zowel intern als extern Hostmanship Quickscan

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Social Media in de Tuinbouw. Social media in de Tuinbouw

Social Media in de Tuinbouw. Social media in de Tuinbouw Social media in de Tuinbouw Inleiding: Dit onderzoek is uitgevoerd door Jan-Peter Steetskamp, in opdracht van Mariëlle van Leeuwen, zelfstandig professional op het gebied van marketing en online communicatie

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

WERKBELEVINGSONDERZOEK HOGESCHOOL ZUYD - FACULTEIT ICT

WERKBELEVINGSONDERZOEK HOGESCHOOL ZUYD - FACULTEIT ICT WERKBELEVINGSONDERZOEK HOGESCHOOL ZUYD - FACULTEIT ICT Versie : 0.1 Auteur : Alfred Wagenaar Datum : 14 Februari 2008 Review : Ewout ten Broek Status : Concept 2 1 RESULTATEN In dit rapport zullen allereerst

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Maart 2009 Nationaal Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd door: Almere Staete Radioweg 6a 1324 KW ALMERE Tel. (036) 5300402 E-mail: info@trendview.nl

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Samenwerken in de CIV s & COE s

Samenwerken in de CIV s & COE s Samenwerken in de CIV s & COE s Een onderzoek naar de stand van zaken ten aanzien van samenwerken Ruben Wendel de Joode (Common Eye en expert PBT) Miriam Korstanje (Platform Bèta Techniek) 13-11-2014 1

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers

Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Opdracht Inleiding Inleiding ISO als KMS 2 kanten HARDE KANT - Meten - Monitoring - Analyse - Evaluatie -. ZACHTE KANT

Nadere informatie

Hoe staat het met de balans tussen werk en privé in de woonbranche? Nieuwegein, augustus 2010 Jeroen Kleingeld

Hoe staat het met de balans tussen werk en privé in de woonbranche? Nieuwegein, augustus 2010 Jeroen Kleingeld Hoe staat het met de balans tussen werk en privé in de woonbranche? Nieuwegein, augustus 2010 Jeroen Kleingeld Inhoud 1. Inleiding... 3 1.1 Aanleiding... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Respons... 3 1.4 Representativiteit...

Nadere informatie

Iets voor u! Combineer de Bedrijfsscan met de andere instrumenten van Duurzame Inzetbaarheid

Iets voor u! Combineer de Bedrijfsscan met de andere instrumenten van Duurzame Inzetbaarheid Wilt u succesvol werken aan de inzetbaarheid van uw medewerkers? De Bedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid brengt in kaart waar in uw bedrijf de kansen liggen. Direct toepasbaar! Iets voor u! Wij hebben deze

Nadere informatie

Cultuuronderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport

Cultuuronderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport onderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport BMC 7 februari 2012 Prof. dr. Harrie Aardema INHOUD HOOFDSTUK 1 OPZET 2 1.1 Aanleiding 2 1.2 De 2 1.3 Groepsprofiel van alle invullingen 3 HOOFDSTUK 2 RESULTATEN

Nadere informatie

Welkom. Investeren in talent loont

Welkom. Investeren in talent loont Welkom Investeren in talent loont Symposium Investeren in talent loont Uw gastheer: Chris van Bokkum TechniekTalent.nu Investeren in talent Hans van der Spek Manager Kenniscentrum HRM / Berenschot Actuele

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie