PEO PLE PLA NET PRO. leidraad voor ons handelen. People, Planet, Profit. Rockwool jaarverslag 2004 Sociaal en Milieu

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PEO PLE PLA NET PRO. leidraad voor ons handelen. People, Planet, Profit. Rockwool jaarverslag 2004 Sociaal en Milieu"

Transcriptie

1 PEO PLE People, Planet, Profit leidraad voor ons handelen PLA NET PRO Rockwool jaarverslag 2004 Sociaal en Milieu F I T

2 Ik geloof dat ieder recht ook een verantwoordelijkheid inhoudt, en elke kans die je krijgt een verplichting, en elk bezit een plicht. JOHN D. ROCKEFELLER, JR AMERIKAANS ONDERNEMER Met dit Sociaal en Milieu Jaarverslag 2004 leggen we verantwoording af over waar we staan en wat we gedaan hebben om een in alle opzichten zo gezond mogelijk bedrijf te zijn. Omwille van de leesbaarheid wordt in dit jaarverslag de mannelijke vorm gebruikt. Hier mag ook de vrouwelijke vorm worden gelezen. Rockwool jaarverslag 2004

3 Inhoud Ten geleide 3 Berry de Hoogh: Verantwoordelijkheid nemen 4 Sociaal Jaarverslag Joep Mooren: De meest waardevolle kwaliteiten van de Rockwool Groep 6 Mensen en Managers 9 Sterk MensenWerk 13 Arbo 14 Het Rockwool-model voor de bedrijfsgezondheidszorg 14 Jos Verhees: Nieuwe Ondernemingsraad hecht grote waarde aan open communicatie 17 Marcel Hundscheidt: Personeelsvereniging stimuleert onderlinge samenwerking 18 Ten geleide People, Planet, Profit staat voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Dat betekent dat je als bedrijf sociale, ecologische en economische aspecten (people, planet en profit) in je bedrijfsvoering integreert. Een continu proces van verandering en verbetering. Ondernemen met zorg voor mensen - medewerkers, relaties, klanten, omwonenden - en voor het milieu. Zonder de economische belangen uit het oog te verliezen die het bestaansrecht van een bedrijf vormen. Want alleen als er winst wordt gemaakt is er continuïteit en is er het geld om ten volle verantwoordelijkheid te nemen voor mens en milieu. We zijn een bedrijf met een sterke binding met de samenleving waaraan we verplichtingen hebben. Onze bedrijfscultuur is gebaseerd op voortdurende verbetering van de resultaten en het koesteren van goede relaties met onze medewerkers, de lokale gemeenschap en de samenleving. We hebben People, Planet, Profit als motto voor ons Sociaal en Milieu jaarverslag 2004 gekozen, omdat we menen dat het recht doet aan onze visie en aan ons handelen. Een bedrijf wordt tegenwoordig al gauw beschuldigd van window dressing en green-washing. Zijn motto s als People, Planet, Profit geen holle frasen, slechts bedoeld om het imago van het bedrijf op te poetsen? Wat Rockwool betreft kunnen we naar eer en geweten zeggen dat we vele principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen werkelijk in onze bedrijfsvoering hebben verankerd. En dat we voortdurend zoeken naar manieren om het nog beter te doen. Resultaten en Ambities 21 Milieu Jaarverslag Jo Daemen: Rockwool, energiebesparing en het milieu 22 Het productieproces: voortdurend zoeken naar manieren om het beter te doen 25 De pijlers van ons milieubeleid 29 De aandachtsvelden van onze milieuzorg 33 Dialoog met de omgeving 36 Verbeteringsmaatregelen / Resultaten en Ambities 39 Financiële kerncijfers 40 Sociale kerncijfers 41 Sociaal en Milieu 3

4 Woord vooraf Verantwoordelijkheid nemen People, Planet, Profit, dat is Engels voor: wees goed voor de mensen, zorg goed voor de aarde en zorg dat je voldoende overhoudt aan je activiteiten, zodat je voortbestaan is verzekerd. Een heel normaal uitgangspunt voor het bedrijfsleven. People, Planet, Profit en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) stellen kwesties aan de orde die elke organisatie aangaan. Het gaat om mensen en het gaat om de toekomst. Nog niet zo heel lang geleden werd de derde P van het rijtje People, Planet en Profit niet altijd goed begrepen. De term winst (profit) had iets onethisch, of op z n minst onwennigs, als het ging over milieu en verantwoordelijkheid. Dat is gelukkig veranderd. Om als bedrijf je verantwoordelijkheid nu en in de toekomst te kunnen nemen, moeten de resultaten goed zijn. Dat is niets om je voor te schamen. Berry de Hoogh Wij hebben 2004 afgesloten met een positief resultaat. We zagen een licht herstel, de verkopen stegen met 6% door een combinatie van betere prijzen en meer volume. De groei was vooral te danken aan het isolatiesegment. De systeemdivisie bleek over het algemeen in staat haar marktpositie verder te versterken, maar had met name in de tuinbouwsector te maken met tegenvallende resultaten. Het is een algemeen aanvaard inzicht onder leidinggevenden dat bedrijven bestaan om winst te maken, en dat inzicht wordt meestal niet ter discussie gesteld. Toch is het maar een heel beperkte manier om naar het doel van een bedrijf te kijken. De aanzienlijke stijging van de kosten van energie, bekleding en verpakkingsmaterialen kon worden opgevangen door verdere verhoging van de efficiency waardoor ook het rendement per werknemer hoger werd. Tevens leverde de verdere daling van het ziekteverzuim een bijdrage aan het positieve resultaat. We verwachten dat de opgaande economische lijn in 2005 kan worden voortgezet, onder meer door verdere intensivering van de samenwerking tussen alle Rockwool B.V. s en tussen individuele medewerkers. DANIEL KATZ EN ROBERT L. KAHN IN THE PSYCHOLOGY OF ORGANIZATIONS (1966) 4 Rockwool jaarverslag 2004

5 Meer cijfers en kengetallen vindt u vanaf bladzijde 40 van dit verslag. Rockwool Roermond plukt de vruchten van de diversificatie van onze producten en diensten, waarin we al vele jaren investeren. Onze systems zoals Rockpanel, Rockfon, Lapinus Fibres, Grodan en Builddesk zijn maatproducten waaraan veel kennis en expertise ten grondslag ligt, en die een overeenkomstige toegevoegde waarde hebben. Dat betekent dat onze mensen bepaalde kwaliteiten moeten hebben of moeten ontwikkelen, bepaalde waarden moeten delen en normen handhaven. Zodoende waren we al langer bezig met veel van deze zaken en gedragsregels die later in MVO-richtlijnen werden gebundeld. Zorg voor de eigen medewerkers, voor de omgeving, voor de afnemers en voor de leveranciers, zoeken naar manieren om het milieu te ontzien; het is allemaal geborgd in onze bedrijfsvoering. We zijn gestart met Sterk MensenWerk, een trainingsprogramma voor de hele organisatie om de onderlinge communicatie verder te verbeteren, gemakkelijker kennis en ideeën uit te wisselen en competenter te worden. Verderop in dit verslag leest u daar meer over. De eisen aan onze mensen nemen toe. Tegelijkertijd dient er zich een vergrijzing van het personeelsbestand aan én blijft kosteneffectiviteit van het hoogste belang. Dus is de gezondheid en conditie van de medewerkers essentieel. We hebben daarom goed nagedacht over de inrichting van onze bedrijfsgezondheidszorg. Die is vooruitstrevend en effectief. Het ziekteverzuim daalde in 2004 tot 4,2% en de verwachting is dat het nog verder zal afnemen. Preventie is in toenemende mate het sleutelwoord. Diverse projecten en een voortdurende focus op verbeteringen ondersteunen ons streven naar preventieve zorg. Milieu Bij Rockwool zijn we ons al heel lang bewust van de extra verantwoordelijkheid die we dragen vanwege de milieu-aspecten van ons productieproces. Bij alle producten en processen die we ontwikkelen zijn de milieu-aspecten vanaf het begin volledig geïntegreerd. We investeren in milieumaatregelen en borgen ons milieumanagement. Niet alleen vervaardigt Rockwool milieuvriendelijke producten, ook blijven we actief zoeken naar wegen om de milieubelasting van de productie te verminderen. Het regelmatig monitoren van alle aspecten en procedures helpt ons om manieren te vinden om onze milieuprestaties verder te verbeteren. Ook toont het hoe de toepassing van nieuwe technologie daarbij kan helpen. Een belangrijke pijler van het milieubeleid vormen de LCA s (Levenscyclusanalyses) die voor alle Rockwoolproducten zijn opgesteld. Deze LCA s gaan verder dan de wettelijke vereisten. Ze omvatten een totale audit van Rockwool s productieprocessen en omvatten onder meer energieverbruik, het verbruik van grondstoffen, afval en transport. Ook andere aspecten, zoals geluid, zijn vastgelegd. Het afgelopen jaar hebben we weer een aantal stappen gemaakt op dit gebied. Het standaard bindmiddel met de organische katalysator dimethylaminoethanol (DMAE) kon dankzij nauwe samenwerking met leveranciers en Rockwool International worden vervangen door een nieuw type bindmiddel met een anorganische katalysator. Het staged-burning systeem waarvan de naverbranders van de smeltovens van lijn 6 en lijn 8 in 2004 zijn voorzien, leveren een bijdrage aan NO x reductie en energiebesparing. In het milieujaarverslag dat op bladzijde 22 begint leest u meer over de inspanningen die we in 2004 hebben verricht. Ook schetsen we hier het bredere kader waarbinnen ons milieubeleid gestalte krijgt. Samenvattend kunnen we vaststellen dat Rockwool zich ook in 2004 heeft ingespannen om recht te doen aan alle stakeholders - personeel, omwonenden, klanten en relaties, het moederbedrijf - en daarmee aan de thema s van People, Planet, Profit. Berry de Hoogh Managing Director Sociaal en Milieu 5

6 De meest waardevolle kwaliteiten van de Rockwool Groep Joep Mooren De meest waardevolle kwaliteiten van de Rockwool Groep worden gevormd door de medewerkers en de merken van het bedrijf, zowel de merknaam als de onderliggende merken. De waarde van deze kwaliteiten kan het best worden beschermd en verbeterd als de Rockwool Groep onafhankelijk blijft, tot een winstgevende groei weet te komen en een blijvend sterke financiële positie weet te realiseren. Zo begint de strategie-omschrijving ( hoe we onze doelen bereiken ) in het document Mensen en Merken, waarmee de groep zijn inzichten, missie, strategie en normen en waarden heeft verankerd. Als Rockwool Chief Executive Officer (CEO) Eelco van Heel zijn woord vooraf besluit met: Ik wil graag samen met u deze woorden in praktijk brengen, is dat een niet mis te verstaan statement. Het is bedrijfsvoorschrift om medewerkers te behandelen als familieleden - in de wetenschap dat als zij goed worden behandeld, ze op hun beurt de klanten goed zullen behandelen. SOUTHWEST AIRLINES, AMERIKAANSE LUCHTVAARTMAATSCHAPPIJ Er bestaat geen misverstand over dat Rockwool streeft naar een winstgevende groei en dat die onder meer wordt gerealiseerd door het marktpotentieel en het aantal klanten te vergroten, de tevredenheid en loyaliteit van de klant te verhogen en door steeds efficiënter en kosteneffectiever te werken. Innovatief en met gebruik van ons wereldwijde vermogen om toonaangevend te zijn op het gebied van kostenbeheersing en kwaliteit in de productie- en procestechnologie. 6 Rockwool jaarverslag 2004

7 Rockwool jaarverslag 2004 Sociaal Dat is duidelijk Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doet een beroep op onze normen en waarden. Dat zijn bij Rockwool geen modewoorden waaraan ieder zijn eigen invulling geeft. Organisatiebreed hebben we onze kernwaarden geformuleerd, net als de normen waaraan we ons wensen te houden en waarop we mogen worden afgerekend. Wat vinden we, wat doen we en wat doen we niet? Niets hoogdravends, het zijn heel praktische regels, die iedereen begrijpt. Het gaat over de omgang met mensen, middelen en het milieu. Over verantwoordelijkheid en respect voor de omgeving. Onze gedragscode is richtinggevend; het kompas bij ons dagelijkse doen en laten. In 2004 werd de door alle medewerkers onderschreven gedragscode opnieuw geformuleerd en bekrachtigd. Dat past in het streven naar helderheid, duidelijkheid en transparantie. Niemand hoeft zich meer af te vragen of iets al dan niet door de beugel kan. Het staat allemaal op papier. Niet om mensen het leven moeilijker te maken, maar om het gemakkelijker te maken. Onze merken - producten, ondersteuning, marketing, verkoopservice - kunnen alleen succesvol zijn door de inspanningen van onze mensen. En mensen werken alleen effectief en efficiënt als ze weten wat er van hen wordt verwacht en wat ze van het bedrijf mogen verwachten. Dat is het belang van een heldere bedrijfsvisie, een duidelijke strategie en eenduidige uitgangspunten bij de realisering ervan. In het personeelsbeleid spelen normen en waarden dan ook een belangrijke rol. Hiernaast staan onze normen en waarden nog eens kort beschreven. Onder het kopje betrouwbaarheid staat: Wanneer wij onze klanten en andere stakeholders in het bedrijf benaderen, stralen wij altijd betrouwbaarheid uit. Wij doen al onze zaken op een manier die een positieve impact heeft op de samenleving in het algemeen. Dat zou een definitie van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kunnen zijn. Maar het is ook welbegrepen eigenbelang. Ons bedrijf is er werkelijk van doordrongen. Joep Mooren Directeur P&O ONZE GEDRAGSCODE: Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid is een sleutelwoord in iedere relatie - in zaken, tussen medewerkers, collega s en met de samenleving - en in alle contacten en communicatie. Wanneer wij onze klanten en andere stakeholders in het bedrijf benaderen, stralen wij altijd betrouwbaarheid uit. Wij doen al onze zaken op een manier die een positieve impact heeft op de samenleving in het algemeen. Toewijding Wij werken in een zeer concurrerende omgeving. Alleen wanneer we 100% gericht en toegewijd zijn en samen aan de realisering van onze gemeenschappelijke doelen werken, kunnen we onze toonaangevende positie in de markt handhaven en ons concurrentievoordeel verder vergroten. Dit geldt voor iedereen binnen de Rockwool Groep. Simpelweg omdat geen enkele keten sterker is dan de zwakste schakel. Daarnaast maken we allemaal deel uit van hetzelfde bedrijf, ook al hebben we verschillende functies of werken we op verschillende locaties. Daarom is een goede interne communicatie van essentieel belang, bijvoorbeeld het notuleren van beslissingen die worden genomen. We werken allemaal samen en denken globaal, maar ondernemen onze acties lokaal. Vindingrijkheid Wanneer wij proberen een doel te bereiken, geven wij de voorkeur aan het volgen van een rechte lijn. We weten, dat goed nadenken en een grondige voorbereiding ons een heel eind op weg kunnen helpen naar het bereiken van onze doelen. Daarom zorgen we er altijd voor, dat we ons huiswerk goed maken. We nemen geen onnodige risico s en vermijden giswerk. Wanneer een beslissing eenmaal is genomen, handelen wij vervolgens snel en toegewijd. Accurate, tijdige en relevante informatie is van essentieel belang om optimaal te kunnen beslissen en te handelen. Onafhankelijkheid Binnen de Rockwool Groep zijn wij zeer gehecht aan onze onafhankelijkheid. Hierdoor kunnen wij te allen tijde de dingen doen die wij zelf als juist en rechtvaardig beschouwen - direct wanneer het nodig is. In de zakelijke wereld wordt onafhankelijkheid nauw verbonden met een gezond bedrijf en bevredigende financiële resultaten. Daarom is efficiency altijd een pluspunt, in alle aspecten van onze business. Flexibiliteit Binnen de Rockwool Groep zien wij het belang van beleidsvoorschriften en een gedragscode; daarom accepteren en ondersteunen we ze. Ook blijven we flexibel en staan open voor nieuwe ideeën, wanneer het maar nodig is. Nieuwe manieren van denken en handelen vormen altijd een uitdaging, geen bedreiging. Eerlijkheid We moeten altijd eerlijk zijn naar onszelf en naar onze omgeving. We verzwijgen niets - en sluiten ook niet onze ogen voor kleine problemen. Problemen kunnen het best worden opgelost wanneer ze nog vers en klein zijn. Je vergissen of een fout maken is geen ramp. Er niet van leren wél! Sociaal en Milieu 7

8 Leiderschap wil zeggen dat je zorgt dat mensen zich goed voelen. JEAN CHRÉTIEN, CANADEES STAATSMAN EN MINISTER PRESIDENT 8 Rockwool jaarverslag 2004

9 Mensen en managers Ook als visie, strategie en doelstellingen duidelijk zijn is goed leiderschap nodig. De managers binnen de Rockwool Groep worden bij het ontwikkelen van hun stijl van leiderschap niet aan hun lot overgelaten. We hebben de Rockwool Stijl van leidinggeven vastgelegd; het PL-programma, naar Principals of Leadership, zoals het programma internationaal heet. Het legt de basis voor goed management in alle delen van de organisatie. Het helpt om internationaal een gemeenschappelijk platform te creëren. De principes werden al in de jaren zestig van de vorige eeuw ingevoerd door toenmalig CEO Claus Kähler. Hij vond dat de ontwikkeling van het bedrijf geremd werd doordat het lijnmanagement werd overbelast. Ze zijn sindsdien regelmatig opnieuw en in de tijd passend geformuleerd, maar niet wezenlijk veranderd. goed voelen. Kritische feedback is noodzakelijk om verwarring en frustratie bij medewerkers te voorkomen. Er mag bij de medewerker geen misverstand bestaan over wat van hem wordt verwacht en wanneer hij wel of niet aan de verwachtingen voldoet. Ze zijn in wezen eenvoudig. Een manager moet zich concentreren op leiden en sturen: het verstrekken van opdrachten, plannen, organiseren, delegeren, evalueren en bijsturen. De manager is verantwoordelijk voor zijn taakgebied en het behalen van de afgesproken resultaten. Hij communiceert helder en duidelijk met zijn medewerkers - bij Rockwool heeft elke medewerker maar één manager die hem opdrachten kan verstrekken - en beoordeelt hun functioneren aan de hand van overeengekomen doelstellingen (Standards of Performance oftewel SOP s) en functioneringsgesprekken. Een lijnmanager vertegenwoordigt de Groep naar zijn medewerkers. Hij moet daarom met hen in contact staan en erop toezien dat zij zich professioneel en persoonlijk ontwikkelen en zich in het algemeen Relaties en Projecten Bij medewerkerrelaties - dat zijn alle andere relaties dan die tussen direct leidinggevende en medewerker - is de afspraak: iedereen is vrij om ieder ander binnen de groep te benaderen die kan helpen bij de voorhanden taak. Daarbij hoeft het lijnmanagement niet te worden ingeschakeld. Om de dynamiek van de markt te kunnen verwerken wordt dwars door de lijnen heen veel gewerkt met grensoverschrijdende projecten. Aard en samenstelling van de projectgroepen variëren met de omvang van het project. Projecten kunnen belangrijke dingen sneller, beter en goedkoper voor elkaar krijgen. Het projectmanagement van omvangrijke projecten als de planning en implementatie van de UnitLoad of de internationale overstap naar een SAP-automatiseringssysteem loopt dwars door het lijnmanagement heen. Een projectgroep bestaat uit een projectleider en de hem toegewezen medewerkers. Om de projectorganisatie te ondersteunen, hebben we naast het PL-programma onze Richtlijnen voor Projectmanagement. Vroeger was de steenwolproductie nogal gericht op en werkend vanuit machines; instrumenteel. Nu komt het accent steeds meer op mensen te liggen en de toegevoegde waarde die ze hebben. Er zijn mensen aangenomen om steenwol en steenwolproducten te maken, en jij moet zorgen dat ze dat ook kunnen doen. Dat is je taak als manager en daarmee moet je bezig zijn. Sociaal en Milieu 9

10 10 Rockwool jaarverslag 2004

11 Blijven leren Onze Stijl van leidinggeven is coherent, logisch en eenvoudig. Maar omdat de dagelijkse praktijk weerbarstig is, complex en voortdurend in verandering, hecht Rockwool eraan om de principes voortdurend in de aandacht te houden en zodoende in de organisatie te verankeren. In 2004 is consistent en met regelmaat aandacht gegeven aan de principes, daaraan wordt ook grote waarde gehecht door de holding. Enerzijds vanwege de internationale transparantie, anderzijds om het personeelsbeleid te ondersteunen. Rockwool wil medewerkers en managers daar inzetten waar hun kwaliteiten de grootste toegevoegde waarde hebben. En dat kan best in een andere Rockwool-organisatie in een ander land zijn. Ook hierin ligt het belang van een eenduidige Stijl van leidinggeven binnen de hele Groep. CEO Eelco van Heel ziet het vermogen om managers met de juiste kwaliteiten te ontwikkelen als een van de belangrijkste succesvoorwaarden voor de lange termijn. Groot belang hecht de groep aan het voeren en opvolgen van jaarlijkse functioneringsgesprekken, zelfs tot het allerhoogste niveau wordt gevraagd hoe dat daar lager in de organisatie mee wordt omgegaan. En dat is al zo sinds de jaren 60 van de vorige eeuw. Duidelijke afspraken, duidelijke resultaten. In 2004 werden de middelen voorbereid en geproduceerd waarmee vanaf begin 2005 alle managers zich opnieuw uiteen zullen zetten met het PL-programma. Onder meer kwam er een interactieve dvd met praktijksituaties voor meer kennis en inzicht in vraagstukken waarmee managers te maken kunnen krijgen. De dvd zal onder meer een rol spelen tijdens management workshops. Ook het Management Ontwikkelings Traject dat in het kader van het project Sterk MensenWerk in december 2004 werd gestart, moet gezien worden als middel om het PL-programma verder te profileren. In goed Engels Good Housekeeping, Principals of Leadership, Code of Conduct; allemaal Engelse termen die een multinationale organisatie als Rockwool Roermond gebruikt om in elk land van vestiging één taal te spreken als het om belangrijke principes gaat. Voorbereiding SAP Een van de principes van leidinggeven binnen Rockwool is dat besluiten van hogerhand loyaal worden uitgevoerd. Het is in het belang van het geheel. Soms brengt dat veel werk met zich mee. Zoals de invoering van SAP als automatiseringssysteem binnen de organisatie. In het belang van transparantie en inzichtelijkheid voert de Groep één automatiseringssysteem voor alle bedrijven in. Na eerste ervaringen bij twee eenvoudigere fabrieken gaat Rockwool Roermond nu als meest complexe organisatie het traject in. In 2004 zijn de eerste voorbereidingen gestart om voorjaar 2006 het logistieke ordersysteem als eerste over te laten gaan op SAP. Sommige van die termen gaan ook in Roermond een eigen leven leiden - zoals het begrip Good Housekeeping, andere worden in de praktijk vertaald: zo werd van de internationale en zeer uitgebreide Code of Conduct in Roermond een handzame en voor iedereen heldere gedragscode gevormd. Sociaal en Milieu 11

12 Niemand van ons is zo slim als wij allemaal samen. KEN BLANCHARD 12 Rockwool jaarverslag 2004

13 Sterk MensenWerk Rockwool heeft zich ontwikkeld van een productnaar een klantgerichte organisatie. De klant is iedereen die iets van een medewerker of afdeling nodig heeft; dus niet alleen eindafnemers, maar ook collega s, al dan niet van andere afdelingen. Dat vereist een open en betrouwbare manier van omgaan met elkaar, in lijn met het mensgerichte karakter van de onderneming waarvoor we ons hebben uitgesproken. Rockwool wil een organisatie zijn van gemotiveerde mensen die hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kennen en zich efficiënt en effectief richten op het gezamenlijk behalen van resultaten. De hoge kwaliteit, creativiteit en flexibiliteit die we van alle medewerkers verwachten, kan alleen worden gerealiseerd door samenwerking in een betrouwbare omgeving. Uitwisseling van ideeën, ervaringen en best practices moet worden bevorderd door een open en loyale bedrijfscultuur. Bij het productiebedrijf Rockwool Lapinus Productie werd - passend in de internationale Rockwool-strategie Mensen en Merken - in december gestart met het omvangrijke trainingsprogramma Sterk MensenWerk, waaraan alle 850 medewerkers deelnemen. Uitgangspunt van Sterk MensenWerk is de vorming van een transparante, innovatieve en ondernemende bedrijfscultuur gebaseerd op gedeelde waarden en normen. Een bedrijfscultuur die hoge eisen aan zichzelf stelt als het gaat om competenties en leiderschap. Goede arbeidsverhoudingen en omgangsvormen en orde en netheid zijn daarbij vanzelfsprekend, net als ontplooiingsmogelijkheden, eigen verantwoordelijkheid en innovatief vermogen. De aftrap werd verricht met vijf groepen managers van verschillende afdelingen die een Management Ontwikkelings Traject ingingen. In de loop van 2005 zal Sterk MensenWerk bijdragen aan de ontwikkeling van kennis, inzicht en beroeps- en sociale vaardigheden van alle medewerkers. Daartoe is er onder meer aandacht voor de eerder genoemde Stijl van leidinggeven, voor competenties en communicatie (in de lijn en tussen medewerkers onderling), normen en waarden, omgangsvormen, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. De deelnemers gaan in wisselende samenstellingen actief aan de slag met al deze zaken. Er wordt - bij voorkeur met positiefkritische instelling - gesproken, gediscussieerd en gebrainstormd om nieuwe of betere ideeën boven tafel te krijgen over alles wat met het werk of de werkomgeving te maken heeft. Het initiatief van Rockwool Lapinus kreeg al vlug een olievlekwerking toen ook de Verkoop-B.V. s werden uitgenodigd om mensen af te vaardigen naar de bijeenkomsten. Hiermee wordt niet alleen de onderlinge samenwerking bevorderd, ook het wederzijds begrip neemt toe. Zo draagt het programma bij aan de vorming van de flexibele organisatie met mondige en capabele medewerkers die nodig is om blijvend aan de wensen van de klant te kunnen voldoen. Er schuilt veel potentie in de grijze cellen van de mens en dit programma helpt om die potentie vrij te maken. HENK JANSEN, OUD ALGEMEEN DIRECTEUR ROCKWOOL ROERMOND Sociaal en Milieu 13

14 aantal ongevallen / milj. gewerkte uren Arbeidsomstandigheden verbeteren Binnen Rockwool wordt op allerlei manieren en door verschillende groepen gewerkt aan Arbozaken. Ook in 2004 werden op dit gebied verschillende resultaten geboekt. In alle gebouwen is een rookverbod ingevoerd en daaraan wordt goed de hand gehouden. De Voedsel en Waren Autoriteit constateerde tijdens controle geen overtredingen. In het kader van de brandverzekering werden via een uitgebreide campagne Hot Work vergunningen (vergunning voor lassen, snijden, branden) organisatiebreed ingevoerd. Om orde en netheid structureel naar een hoger plan te tillen werd veel aandacht gegeven aan House Keeping (kortweg Hoke). Risico inventarisaties werden in 2004 nagenoeg geheel volgens planning uitgevoerd. Het aantal ongevallen met verzuim per miljoen gewerkte uren daalde naar 13, royaal minder dan de doelstelling van 19 die Rockwool International voor 2004 hanteerde. Het totaal aantal ongevallen daalde in 2004, evenals het ziekteverzuim dat met 4,2% het laagste peil ooit bereikte. Voor welzijn kwam in 2004 een onderzoeksmethode beschikbaar. De bezetting van de brandweer (54), EHBO (96) en ontruimers (33) bleef op peil. In het kader van het bedrijfsnoodplan werden ontruimingen, branden, calamiteiten en bedrijfshulpverlening geoefend. De jaarlijkse training en opleiding bedrijfshulporganisatie was succesvol. Een structuur van werk- en overleggroepen zorgt voor een continu verbeterproces. Noodzakelijke investeringen worden in Arbo-jaarplannen opgenomen. Overzicht ongevallen per milj gewerkte uren 2002/2003/ kwartalen 2002 kwartalen 2003 kwartalen 2004 Het Rockwool-model voor de bedrijfsgezondheidszorg Rockwool heeft er al vroeg voor gekozen de regie over de gezondheidszorg binnen het bedrijf in eigen hand te nemen. Door een ingrijpende verandering in de benadering van ziekteverzuim en de oorzaken daarvan - van curatief naar preventief - is het ziekteverzuim de afgelopen 7 jaar gedaald van 7% tot 4,2% in De WAO-instroom is ondanks de relatief hoge gemiddelde leeftijd tot vrijwel nul (2005 = 0,5 %) teruggebracht. Het aantal dagen dat de gemiddelde werknemer ziek was, is nog maar 30% van 7 jaar geleden. Deze structurele resultaten werden bereikt en worden bewaakt door wat het Rockwool-model voor de bedrijfsgezondheidszorg is gaan heten. Deze manier van denken en werken - een complete cultuurverandering in het denken over en omgaan met ziekteverzuim - werd de afgelopen 7 jaar stap voor stap in de praktijk ontwikkeld. De kern is: preventie, snelle interventie, intensieve aandacht en het aanreiken van trainingsmiddelen en -programma s. Gezondheid en welbevinden zijn nauw met elkaar verbonden. De werkplek moet ook een veilige, vertrouwde omgeving zijn, waar mensen zich gerespecteerd weten. Het handhaven van normen en waarden zoals ze in de gedragscode zijn omschreven is dus onderdeel van het bedrijfsgezondheidsbeleid, net als het bevorderen van een goede, open communicatie en transparante verhoudingen. Mensen moeten zich bij Rockwool happy voelen. Van managers wordt verwacht dat zij zich actief inzetten voor de ontplooiing en (mentale) gezondheid van hun medewerkers. Dat betekent ook: tijdig signaleren van mogelijke gezondheidsproblemen en -klachten door persoonlijke aandacht. Van curatief naar preventief Niet te onderschatten pijler onder het beleid zijn arbo-aanpak (informatie, actie en betrokkenheid) van de bedrijfsarts, -psycholoog en arbodiensten van ArboNed en het fysiotherapeutische en -analytische systeem van Arbeids Reïntegratie Roerstreek (ARR); gericht op fysieke én mentale gezondheid van medewerkers. In nauwe samenspraak met de eigen P&O-organisatie is de traditionele, formele en afstandelijke benadering van ziekteverzuim vervangen voor een verzuimprotocol dat de individuele werknemer en zijn specifieke situatie en klachten centraal stelt. Om echt heel de mens daarbij te betrekken maakt ook een psycholoog deel uit van het arboteam. Bij verzuim telt iedere dag. Daarom wordt zo snel mogelijk vastgesteld waarom een werknemer niet meer op het werk komt om snel actie te kunnen ondernemen om mensen snel en verantwoord aan het werk te helpen. De leidinggevende speelt een belangrijke rol in het hele proces, vooral op het preventieve vlak. De leidinggevende kan vaak al in een vroeg stadium constateren of een medewerker anders of minder functioneert dan gebruikelijk. Soms kan door een gesprek en de aanpassingen die daaruit voortvloeien verzuim worden voorkomen. Of de leidinggevende kan de werknemer adviseren zich eens bij de bedrijfsarts te melden als daar aanleiding toe lijkt. Zo wordt vaak langduriger verzuim voorkomen. In 98 werd de omslag ingezet met een grondige inventarisatie en analyse van het verzuim. Niet verrassend bleken veel klachten te maken te hebben met de veroudering van het personeelsbestand, Ongevallen zonder verzuim: eigen personeel, uitzendkrachten, Firma s, contracten, excl. bijna ongevallen Ongevallen met verzuim eigen personeel + uitzendkrachten, contractors (FRA) Frequentie van verzuim per 1000 u (FRLH) 14 Rockwool jaarverslag 2004

15 Een gezonde geest in een gezond lichaam is een korte doch volledige beschrijving van een gelukkige toestand in deze wereld. JOHN LOCKE of ze werden veroorzaakt doordat mensen jarenlang zwaar lichamelijk werk hadden verricht. Vooral nek-, schouder- en rugklachten veroorzaakten een toename van het langdurig verzuim. ArboNed, ARR en onze eigen human resource managers voerden gesprekken, observeerden, onderzochten en analyseerden de redenen van verzuim. Op basis daarvan kon beleid worden ontwikkeld om aan de oorzaken te werken. Preventie was een belangrijk speerpunt in de aanpak. Alle werkplekken werden door ArboNed bekeken en ingericht naar de meest ergonomische omstandigheden om een taak te verrichten. Fysiotherapeuten adviseerden waar houding en aanpak kon worden verbeterd om klachten te voorkomen. Het meest ingrijpend was de inrichting van de volledig geautomatiseerde UnitLoad, die veel klachten in de transportafdeling en in de pijpschaalproductie voorkomt. Hiervoor was een ingrijpende, miljoenen kostende reorganisatie in automatiserings- en logistieke systemen en afwikkeling nodig. Aandacht en voorwaarden De procedures bij verzuim werden volledig herzien. Het contact met de werknemer die zich ziek meldt is veel directer en altijd gericht op snelle en voorspoedige reïntegratie. De bedrijfsarts is steeds meer een verwijzer geworden. Hij constateert wat er aan de hand is en verwijst door naar de beste plek. In veel gevallen zijn dat de fysiotherapeuten, trainers en faciliteiten van ARR. De fitnessruimte op het Rockwool terrein is te allen tijde benaderbaar voor medewerkers. ARR wordt rechtstreeks betaald door de werkgevers en heeft dus niet te maken met door de verzekering opgelegde standaarden. Op basis van dat uitgangspunt werden een programma en activiteiten ontwikkeld, waarbij wordt gekeken naar capaciteiten in plaats van begrenzingen. Zorgen dat de mensen meer kennis krijgen van wat ze bij hun dagelijks werk te verwachten hebben en gericht op het steeds beter doen van wat ze al kunnen. Kern van de aanpak is aandacht en zorgvuldige begeleiding. Mensen zo snel mogelijk weer op de werkplek krijgen, omdat dat voor hun eigen gezondheid veruit het beste is. Als mensen met een blessure niet vanaf het begin genoeg bewegen, wordt het herstel moeilijker. Aandacht op een niet-medicaliserende manier; voorwaarden scheppen om goed te herstellen. Die zijn voor iedereen verschillend. Er wordt gekeken welke persoonlijke knelpunten iemand heeft, en die worden zo nodig vertaald in een individueel trainingsprogramma. Twee mensen die op eenzelfde werkplek werken, kunnen een totaal andere aanpak nodig hebben. Onze benadering doet recht aan ieders individuele omstandigheden. De Rockwool policy houdt in dat er altijd een gesprek komt als iemands verzuim sterk afwijkt van de norm. Een intakegesprek duurt in het Rockwool-model bij zwaardere gevallen al vlug drie uur en daarin blijft niets belangrijks onbesproken en ongetest; van klachten, klachtgeschiedenis, belasting en belastbaarheid tot thuissituatie, arbeidsomstandigheden en het contact met collega s. Ruwweg kan er bij het herstel en de reïntegratie bij langdurig verzuim sprake zijn van een zwaar, een middelzwaar of een licht traject. Een zwaar traject begint met een intakegesprek van drie uur waarin onder meer WAO-risico, mentale weerbaarheid, instelling en gedrag, communicatie en andere aspecten worden getest. Waren dat er aanvankelijk 70, de laatste jaren zijn het meestal middelzware en lichte trajecten. Regelmatig vinden algemene trainingsprogramma s plaats, gericht op duwen, tillen, draaien en strekken. Vroeger dachten we dat de bedrijfsarts alle ziektes aankon. Nu is hij meer een verwijzer. Hij constateert het als er iets mis is en zorgt dat de medewerker op de juiste plek terechtkomt. Gezonde vorderingen in 2004 Bedrijfsfitness Verschillende meerjaren projecten liepen ook in 2004 door. De bedrijfsfitness (Body-rock) staat open voor alle medewerkers. Rockwool heeft afspraken gemaakt met sportcentra in de omgeving zodat Rockwool medewerkers tegen sterk gereduceerd tarief aan hun fitheid kunnen werken. Gezondheidsproject: 220 deelnemers interactief gevolgd 220 Medewerkers tekenden in voor een pilot project waarbij bloed, vetgehalte, en cholesterol worden gemeten. Via een interactieve website kunnen ze aangeven wat ze aan gezonde dingen hebben gedaan, gegeten en gelaten. Ze krijgen via de site advies van een diëtiste en een CIOS-instructeur. Het project krijgt mogelijk dit jaar een grootschaliger vervolg. Ziekteverzuim % totaal direct/indirect personeel alle B.V. s en N.V. s 2004 (excl. stagiaires, zwangerschap) ZV % Aanwezigheids % Rockwool Benelux Holding B.V. 2,5 97,5 BuildDesk Benelux B.V. 2,6 97,4 Rockwool Lapinus Productie B.V. 5,3 94,7 Grodan B.V. 0,8 99,2 Rockwool Rockfon B.V. 1,7 98,3 Rockwool Rockfon N.V. 0,6 99,5 Rockwool Benelux B.V. 1,8 98,2 Rockwool Belgium N.V. 0,8 99,2 Lapinus Fibres B.V. 1,6 98,4 Rockwool Rockpanel B.V. 1,2 98,9 Rockwool Technical Insulation B.V. 0,6 99,4 Rockwool Technical Insulation N.V. 0,0 100,0 Totaal 4,2 95,8 Zie verder pagina 42. Sociaal en Milieu 15

16 16 Rockwool jaarverslag 2004

17 Ondernemingsraad hecht grote waarde aan open communicatie In 2004 is een aantal moeilijke besluiten genomen, waarbij het bedrijfsbelang en het werknemersbelang zeer zorgvuldig werd afgewogen. Uiteindelijk zijn door herplaatsingen en verschuivingen slechts drie personen afgevloeid, maar ook dat blijft een moeilijke zaak voor de ondernemingsraad. Het behoud van lijn 3 en daardoor van werkgelegenheid in een periode dat veel maakindustrieën het zeer moeilijk hadden, ervaart de ondernemingsraad als het grootste succes dat in 2004 werd geboekt. Naast extern advies, droegen ook de geleverde ideeën en inzichten om dingen beter te doen hieraan bij. De ondernemingsraad en de directie van Rockwool hebben een gemeenschappelijk belang: zorgen dat het met het bedrijf zo goed gaat als mogelijk. De ondernemingsraad heeft haar steentje bijgedragen aan het feit dat het bedrijf nog steeds in staat is om een gezonde winst te maken en procentueel de hoogste bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat van de Groep. De ondernemingsraad is voor de directie een instrument om gebruik te maken van alle kennis die bij de mensen in de organisatie aanwezig is. Door het uitwisselen van informatie van boven naar beneden en van beneden naar boven ontstaat kennis en daardoor beter advies. Aan een belangrijk directiebesluit gaat een heel proces vooraf. Het is de taak van de ondernemingsraad die beslissing te ijken. Dat is niet eenvoudig, doordat de tijd vaak krap is en de leden toch alle stappen beoordelen die tot het desbetreffende besluit hebben geleid. De opstelling van de ondernemingsraad is in de loop der jaren veranderd. Waar het voorheen vaak zo was dat de raad te horen kreeg dat er een beslissing was genomen en daar al dan niet mee kon instemmen, wordt tegenwoordig ook gevraagd naar de alternatieven die zijn overwogen en naar de motivatie waarom die zijn afgevallen. Een advies is pas afgehandeld als in een later stadium ook de evaluatie is geweest en de raad heeft kunnen beoordelen of de ingezette veranderingen ook het beoogde resultaat hebben opgeleverd. Een punt van voortdurende zorg en aandacht blijft de leeftijdsopbouw. Al vele jaren vraagt de ondernemingsraad aandacht voor gericht jongerenbeleid vanwege het feit dat tussen 2005 en 2009 een grote groep medewerkers, waaronder veel operators, de leeftijd van 50 jaar bereikt of bereikt heeft. Een van de problemen daarbij is het feit dat de procestechniek door jongeren niet als een aantrekkelijke beroepskeuze wordt gezien. Een goede mix van opleidingen, voorlichting en automatisering moet ervoor zorgen dat Rockwool ook in de toekomst de concurrentie met lagelonenlanden aankan. In 2004 werden de verkiezingen voorbereid voor de nieuwe ondernemingsraad. Begin 2005 werden 10 leden herkozen en 5 nieuwe leden verwelkomd. Ook in andere opzichten maakt de ondernemingsraad een periode van vernieuwing door. De leden vertegenwoordigen alle lagen van het bedrijf en er wordt optimaal gebruik gemaakt van ieders specifieke expertise. Openheid, transparantie en duidelijkheid zijn ook bij het functioneren van de ondernemingsraad de sleutelwoorden. De leden moeten goed kunnen luisteren én de werknemers goed van informatie kunnen voorzien. Goed communiceren met de directie én met de medewerkers. Aan dat laatste aspect draagt de nieuwe maandelijkse nieuwsbrief bij. De onderlinge communicatie is verbeterd dankzij de nieuwe IT-middelen, waardoor sneller en rechtstreekser nieuwe informatie kan worden uitgewisseld. Ook nieuwe inzichten over het omgaan met vertrouwelijkheid en geheimhouding van informatie helpen daarbij. Over gebrek aan werk en items is niet te klagen. In een vernieuwend en ondernemend bedrijf van circa 1100 werknemers spelen altijd wel zaken die aandacht vereisen: arbeidsomstandigheden, normen en waarden, cultuurverandering. Jos Verhees Voorzitter OR Sociaal en Milieu 17

18 Personeelsvereniging stimuleert onderlinge samenwerking Hoewel grotendeels gefinancierd door het bedrijf, is de personeelsvereniging een onafhankelijke club die een eigen beleid voert en zelfstandig het jaarprogramma invult en organiseert. Tijdens de jaarlijkse ledenvergadering wordt verantwoording afgelegd en kunnen alle leden hun zegje doen. Marcel Hundscheidt Bij het invullen van het programma wordt goed geluisterd naar suggesties van de leden. Die suggesties zijn zeer uiteenlopend, waardoor er elk jaar weer een gevarieerd aanbod aan activiteiten kan worden gepresenteerd. De vereniging probeert zoveel mogelijk de achterban van de leden bij de evenementen te betrekken. Als er partners bij zijn, wordt over andere dingen gepraat dan alleen over het werk en leert men elkaar dus onderling beter kennen. Als mensen elkaar ook buiten de context van het werk beter leren kennen en waarderen heeft dat ook een positieve invloed op de omgang tijdens het werk. Dat komt uiteindelijk de onderlinge samenwerking ten goede en strookt zo ook met de doelstellingen van het in 2004 gestarte trainingsprogramma Sterk MensenWerk. Het verder smeden van de onderlinge banden lag ook ten grondslag aan de verbeteractie die de personeelsvereniging heeft doorgevoerd bij het 18 Rockwool jaarverslag 2004

19 recente personeelsfeest in TheaterHotel de Oranjerie. Terwijl het accent voorgaande jaren lag op het inhuren van grote, aansprekende artiesten, bleek na een gerichte enquête dat de mensen eigenlijk vooral komen om met elkaar te praten. Het onderlinge contact werd veel hoger gewaardeerd dan de naam en faam van de artiesten. Daarom werd de opzet aangepast en gezorgd voor veel verschillende ruimtes, zitjes en contactmogelijkheden. Het bleek een schot in de roos. Het personeelsfeest is een van de grootste activiteiten op de evenementenkalender die het 7-koppige bestuur mede op basis van ledeninbreng samenstelt. Ook het Sinterklaasfeest en het Familiefeest zijn elk jaar grote trekkers, maar daarnaast staan er vooral ook veel kleinschaligere activiteiten op de kalender waartussen voor ieders smaak wel iets is te vinden. De personeelsvereniging acht haar taak niet beperkt tot het organiseren van feestelijke bijeenkomsten. Er zijn culturele uitstapjes - zoals naar een groeve in Duitsland waar het basismateriaal voor de steenwolproductie vandaan komt - maar bijvoorbeeld ook paranormale avonden en andere kleinschalige activiteiten voor kleinere doelgroepen. Daarnaast levert de personeelsvereniging een bijdrage aan diverse andere bedrijfsdoelstellingen. Zo speelt ze een belangrijke rol in de organisatie van activiteiten in het kader van welzijn en gezondheid, bijvoorbeeld door de coördinatie van de collectieve, gesubsidieerde bedrijfssport. Ook het thema Good Housekeeping wordt gestimuleerd door de activiteiten van de vereniging. Door het stimuleren van de onderlinge betrokkenheid komt er automatisch meer oog voor het handhaven van de gezamenlijke normen een waarden, het omgaan met elkaar en met eigen en andermans spullen. Marcel Hundscheidt Voorzitter Personeelsvereniging Sociaal en Milieu 19

20 Niet alles dat telt kan worden geteld, en niet alles dat kan worden geteld telt. SPREUK OP HET PRIKBORD IN HET KANTOOR VAN ALBERT EINSTEIN 20 Rockwool jaarverslag 2004

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Beleidsplan MVO 2015-2017

Beleidsplan MVO 2015-2017 Beleidsplan MVO 2015-2017 CB Concreet Duurzaam April 2015 Inleiding Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) speelt een belangrijke rol binnen de prestatie- en groeistrategie van Cementbouw. Als een

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Maatschappelijk Jaarverslag 2012

Maatschappelijk Jaarverslag 2012 Maatschappelijk Jaarverslag 2012 Inhoudsopgave Blad Voorwoord 2 1. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 3 2. MVO en Prins Bouw 3 3. Beleid 4 4. Speerpunten 5 5. Duurzaam bouwen 9 6. Toekomst 10

Nadere informatie

Wijzer worden van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Wijzer worden van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen De Meeuw Nederland Industrieweg 8 Postbus 18 5688 ZG Oirschot T +31 (0)499 57 20 24 F +31 (0)499 57 46 05 info@demeeuw.com www.demeeuw.com De Meeuw en MVO Wijzer worden van Maatschappelijk Verantwoord

Nadere informatie

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012

Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Workshop De preventiemedewerker neemt de leiding, 25 oktober 2012 Uitwerking van de resultaten, 6 nov. 2012 Pieter Diehl (Voorzitter BvAA en Management & Consultant bij Edux te Breda, pdiehl@edux.nl) Jos

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

ONZE LEIDRAAD VOOR BEDRIJFSVOERING

ONZE LEIDRAAD VOOR BEDRIJFSVOERING ONZE LEIDRAAD VOOR BEDRIJFSVOERING MOTTO Onze prowin familie - samen succesvol SAMEN ZIJN WE SUCCESVOL Prestatiegerichte medewerkers met verantwoordelijkheidsgevoel vormen de basis van ons succes. Vertrouwen

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Hoe creëert u vooruitgang?

Hoe creëert u vooruitgang? Hoe creëert u vooruitgang? advies & interim training & coaching opleiding & loopbaan assessments Erkende kwaliteit Advance Groep maakt zich sinds haar oprichting sterk voor de kwaliteit van haar consultants,

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

OVEREENKOMST. Het ontwikkelen van een BRAVO beleid, welke vanzelfsprekend onderdeel wordt van de bedrijfsvoering

OVEREENKOMST. Het ontwikkelen van een BRAVO beleid, welke vanzelfsprekend onderdeel wordt van de bedrijfsvoering OVEREENKOMST PROJECTPLAN Voorbeeld: Zorgcombinatie Noorderboog Naam BRAVO project: Fit4Work Zorgcombinatie Noorderboog biedt ziekenhuiszorg, verpleging en verzorging in de regio Meppel en Steenwijkerland.

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

Goede Zaken MBO voor Dummies

Goede Zaken MBO voor Dummies Goede Zaken MBO voor Dummies Kansen voor ideëel en commercieel www.goedezaken.eu 1 Onderneming van de 21 e eeuw People (mensen) MVO Planet (milieu) Profit (winst) MBO als onderdeel van MVO Verzoeken aan

Nadere informatie

Duurzaamheidsrapport CCL Nutricontrol

Duurzaamheidsrapport CCL Nutricontrol Duurzaamheidsrapport CCL Nutricontrol Voorwoord Met trots presenteer ik u het allereerste duurzaamheidsverslag van CCL Nutricontrol! In dit eerste duurzaamheids verslag willen wij u laten zien dat wij

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Relevantie, significantie en prioriteren van de MVO-kernthema s en onderwerpen

Relevantie, significantie en prioriteren van de MVO-kernthema s en onderwerpen Relevantie, significantie en prioriteren van de MVO-kernthema s en onderwerpen Van der Meer B.V. heeft in 2011 een nulmeting laten uitvoeren door een externe adviseur. Deze actie is genomen om op een objectieve

Nadere informatie

Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers

Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers RBW-621-L Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers Januari 2014 Pagina 1 van 6 Algemene Gedragscode voor Toeleveranciers 1. Missie Koninklijke Boskalis Westminster

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Visie en Beleid (samenvatting) MVO loont! Duurzaamheid is onontbeerlijk om onze planeet en maatschappij voor nu en op langere termijn leefbaar te houden. Maatschappelijk

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Communicatieplan 2014-2015. CO2-prestatieladder Certificering. Inzake 20 Tinten Groen. Continuering 2013-2014. Datum : September 2015

Communicatieplan 2014-2015. CO2-prestatieladder Certificering. Inzake 20 Tinten Groen. Continuering 2013-2014. Datum : September 2015 plan 2014-2015 Inzake 20 Tinten Groen CO2-prestatieladder Certificering Continuering 2013-2014 Datum : September 2015 plan Cor Millenaar B.V. / G-center B.V. 2014 2015 September 2015 pag. 1 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Hoe duurzaam produceren?

Hoe duurzaam produceren? Hoe duurzaam produceren? Wie is Promat International? Promat verbindt zich tot. Know-how opbouw bij Promat Traditionele sturing : Operational Excellence Nieuwe sturing : Operational Excellence PLUS duurzaam

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Ab Arbo-advisering i en duurzaamheid + MVO

Ab Arbo-advisering i en duurzaamheid + MVO Ab Arbo-advisering i en duurzaamheid + MVO Esther Loozen Atze Boerstra (Stanley Kurvers) NvvA Symposium 2010 1 Programma Introductie door Esther Loozen Korte inleiding over duurzaamheid+ MVO door Atze

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Voorproefje Cosun MVO-verslag 2011

Voorproefje Cosun MVO-verslag 2011 Voorproefje Cosun MVO-verslag 2011 1 Dit is een voorproefje in druk van het digitale Cosun MVO-verslag over 2011. Wilt u meer gegevens raadplegen over wat wij zoal ondernemen met het oog op onze maatschappelijke

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Zo draagt Zitwerk bij aan uw gezondheid en welzijn. En dat van uw medewerkers.

Zo draagt Zitwerk bij aan uw gezondheid en welzijn. En dat van uw medewerkers. Veel mensen krijgen in hun leven met rugklachten te maken. Rugpijn wordt vooral veroorzaakt door onvoldoende beweging en langdurig zitten. Vooral tijdens zittend werk kan rugpijn hinderlijk zijn. Soms

Nadere informatie

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V.

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. Westblaak 35 ROTTERDAM MVO? Doen wij zo! Datum: 27-01-2015 Inleiding MVO? Natuurlijk! Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); werken aan economische

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer

Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer samenvatting onderzoek Concurrentiekracht van de Nederlandse ondernemer Kwalitatief internationaal onderzoek onder ondernemers in buurlanden over zakendoen met Nederlandse bedrijven Hoe is het gesteld

Nadere informatie

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID

ONZE VERANTWOORDELIJKHEID ONZE VERANTWOORDELIJKHEID CORPORATE RESPONSIBILITY POLICY I Inhoud Voorwoord 1 Waardering medewerkers 2 Ketenverantwoordelijkheid 3 Behoud van natuurlijke hulpbronnen 4 Maatschappelijke betrokkenheid

Nadere informatie

Krijg grip op verzuim

Krijg grip op verzuim Aon Risk Solutions Health & Benefits Corporate Wellness Krijg grip op verzuim Aon verzuimadvies Risk. Reinsurance. Human Resources. Krijg grip op verzuim Er zijn verschillende redenen waarom het belangrijk

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras 15 Mei 2012 Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1.2 Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en

Nadere informatie

Duurzaam Ondernemen en DGMR. 1. Inleiding. 1.1 Algemene missie DGMR. Betreft : Beleidsvisie Datum : 10 december 2012

Duurzaam Ondernemen en DGMR. 1. Inleiding. 1.1 Algemene missie DGMR. Betreft : Beleidsvisie Datum : 10 december 2012 Duurzaam Ondernemen en DGMR Betreft : Beleidsvisie Datum : 10 december 2012 1. Inleiding Deze DuOn-beleidsvisie is het overkoepelende document voor het beleid en de initiatieven van DGMR op het gebied

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Krijg grip op verzuim

Krijg grip op verzuim Aon Hewitt Krijg grip op verzuim Aon verzuimadvies Risk. Reinsurance. Human Resources. Krijg grip op verzuim Er zijn verschillende redenen waarom het belangrijk is dat u uw verzuimproces goed heeft ingericht.

Nadere informatie

Het maken van een duurzaamheidsbeleid

Het maken van een duurzaamheidsbeleid Het maken van een duurzaamheidsbeleid Workshop Lekker Betrokken! Phyllis den Brok Projectleider Lekker Betrokken! phyllis@phliss.nl 06-22956623 hhp://www.phliss.nl/lb.html Duurzaamheid Definitie duurzaamheid:

Nadere informatie

PERSONEELSBELEID FMVG 2009. Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit

PERSONEELSBELEID FMVG 2009. Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit PERSONEELSBELEID FMVG 2009 Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit Taskforce groei Delft, december 2009 HOOFDDOELSTELLINGEN PERSONEELSBELEID FMVG Nr Beleidsthema s Doelstellingen 1 Kwaliteit medewerkers

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Bijlage 7. Conversie juni 2010 naar 2013 (info)

Bijlage 7. Conversie juni 2010 naar 2013 (info) Bijlage 7. Conversie juni 2010 naar 2013 (info) was wordt onderwerp tekstbron Versie juni Opmerking: Standaardteksten en Versie 2013 2010 hoofdstukindeling vertaald uit Guide 83 H 1 tm 4 Deel A Eisen Managementsysteem

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Energie management actieplan. Copier Groep B.V.

Energie management actieplan. Copier Groep B.V. Energie management actieplan Copier Groep B.V. Aspect van de CO 2 prestatieladder: 3.B.2. Datum: 31 maart 2015 Versie: 00 Auteur: M.J.A. Rijpert Vrijgegeven: T.J. Crum, J. Copier Voorwoord Voor u ligt

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Functiefamilie: Niveau: LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Doel van de functiefamilie Instaan voor het beheer of verhuur van het materiaal en de technische installaties bij een dienst en erop toezien dat de administratieve

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Visie, Missie, Strategie en Waarden

Visie, Missie, Strategie en Waarden Visie, Missie, Strategie en Waarden Onze Visie s Werelds meest toonaangevend coatingsbedrijf te zijn door op consistente wijze kwalitatief hoogwaardige, innovatieve en duurzame oplossingen te leveren waarop

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten

HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten HELLAS-GLANA beleidsnotitie klachten 1. Inhoud 2. Inleiding 1. Inhoud 2. Inleiding 3. Intentie van het beleid op het gebied van klachten 4. Uitvoering beleid 5. Implementatie 6. Bijlage 1 Gemeenschappelijke

Nadere informatie

Green Deal Concreet 1.0

Green Deal Concreet 1.0 Green Deal Concreet 1.0 Een groep vooraanstaande bedrijven en brancheorganisaties in de betonketen hebben in 2011 samen met MVO Nederland het MVO Netwerk Beton opgericht. Op 4 oktober 2011 heeft het MVO

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Intercool Gedragscode

Intercool Gedragscode Intercool Gedragscode Onze klanten hebben een keuze, en hoe wij presteren bepaalt of zij voor ons kiezen. We zijn ambitieus, we stellen hoge maar realistische doelen, we leveren resultaten en we luisteren

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

E V E R B I N D I N G, N I E

E V E R B I N D I N G, N I E innovatie Syntens N I E U W E V E R B I N D I N G, N I E U W E B U S I N E S S Het veld waarin bedrijven opereren is voortdurend in beweging. Om een bedrijf gezond en succesvol te houden, is het belangrijk

Nadere informatie

3.B.2 Energie Management Actieplan

3.B.2 Energie Management Actieplan Inleiding B.V. is in 2012 gecertificeerd voor niveau 3 van de CO 2 -prestatieladder. Op basis van de uitkomsten uit de interne audits van 2012 en de vragen vanuit de markt, is een vervolgtraject gestart

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

PostNL Business Principles

PostNL Business Principles 3 december 2014 PostNL N.V. PostNL Business Principles Raad van Bestuur Auteur Director Audit & Security Titel PostNL Business Principles Versie 1.1 Dit document is een vertaling van de Engelstalige versie.

Nadere informatie

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap en Goed werknemerschap Presentatie Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, Opzet van de presentatie 1. Achterliggend onderzoek van TNO Onderzoek naar de stand van zaken Onderzoek naar determinanten

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep Van Gelder Groep B.V. Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Van Gelder Groep 1 2015, Van Gelder Groep B.V. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit document mag worden gereproduceerd in welke

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Laat uw medewerkers excelleren

Laat uw medewerkers excelleren Laat uw medewerkers excelleren LivingFacility realiseert en regisseert integraal facilitair management in grote kantooromgevingen en voor organisaties die actief zijn op meerdere locaties. Wij combineren

Nadere informatie

Sociaal Jaarverslag 2012. Confectiefabriek De Berkel BV

Sociaal Jaarverslag 2012. Confectiefabriek De Berkel BV Sociaal Jaarverslag 2012 Confectiefabriek De Berkel BV Inhoudsopgave 1. Samenvatting... 3 2. FWF deelnemerschap... 4 3. Inkoop... 4 4. Monitoringsysteem en uitvoering van verbeterplannen... 5 5. Klachten...

Nadere informatie

Bureau Waardenburg B.V. Communicatieplan Bijlage C Bij Energiemanagement actieplan

Bureau Waardenburg B.V. Communicatieplan Bijlage C Bij Energiemanagement actieplan Bureau Communicatieplan Bijlage C Bij Energiemanagement actieplan CULEMBORG, DECEMBER 2014, VERSIE 1 BUREAU WAARDENBURG B.V. Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Belanghebbenden (stakeholders) 3 2.1 Interne doelgroepen

Nadere informatie

Algemene Beleidsuitgangspunten

Algemene Beleidsuitgangspunten Shell International B.V. 2010 Deze publicatie, of onderdelen daarvan, mogen niet worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt zonder toestemming van Shell International B.V. Deze toestemming zal onder normale

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie