Interne analyse + Advies Interne Communicatie beleid

Transcriptie

1 Interne analyse + Advies Interne Communicatie beleid `Van 3 naar 1` Medemogelijk gemaakt door: Olivia van der Stap Milou de Haan Josanne van der Leij Sam van den Brink Charles Wijnen Gonzales Datum

2 Voorwoord Voor u ligt een adviesrapport welke het resultaat is van een onderzoek naar de interne communicatie van het nieuwe Amphelia ziekenhuis. De aanleiding voor dit onderzoek is de fusie tussen het OLVG Gasthuis te Den helder, het Oude Langstraat ziekenhuis te Alkmaar en het Curie ziekenhuis te Hoofddorp. Een zeer uitdagende en inspirerend onderzoek, waarbij de uitdaging ligt in het samenbrengen van drie verschillende bedrijfsculturen naar één grote en solide bedrijfscultuur. Inspirerend voor dit onderzoek was de literatuur van professor Koeleman; Interne Communicatie als managementinstrument. Wij willen enkele mensen bedanken voor hun hulp en steun. Als eerst de directrice Paula van Dam, die ons alle mogelijke toegang heeft verschaft tot het verzamelen en analyseren van relevante informatie. Daarnaast alle andere medewerkers die ons geholpen bij het tot stand komen van het adviesrapport. Dit onderzoek is een adviesrapport voor de interne communicatie van het Amphelia ziekenhuis. Hogeschool van Amsterdam Amsterdam, december

3 Inhoudsopgave Samenvatting 4 Inleiding 5 Interne analyse 6 1. Interne analyse Visie Missie Organisatiedoelstellingen Verwachte communicatiedoelstellingen Strategie Intern communicatie beleid Communicatiekruispunt Doelgroep Huidige situatie Bedrijfscultuur Amphelia Veranderingsproces S.W.O.T.- analyse Communicatieknelpunten 14 Advies Huidige basisstructuur Amphelia Ziekenhuis Huidige media/ inhoudmatrix(schriftelijke+digitaal) Huidige overleg/ inhoudmatrix(mondelinge communicatie) Huidige doelgroep/ middelenmatrix Knelpunten en mogelijkheden Nieuwe basisstructuur interne communicatie Nieuwe media/ inhoudmatrix Nieuwe overleg/ inhoudmatrix Nieuwe doelgroep/ middelenmatrix Advies, structuur en organogram Communicatie binnen de organisatie De basisstructuur binnen de organisatie De gewenste situatie De organisatie van de communicatie De organisatie Organiseren: Het inrichten van de organisatie Het verrichten van de organisatie Implementatie nieuwe organisatiestructuur Communicatie kanalen/ Middelen Verandering in de huidige middelen In te voeren kanalen/ middelen Af te schaffen kanalen Gevolgen voor de medewerkers Kosten 43 Bijlagen Intranet- Netpresenter 45 3

4 Samenvatting Dit adviesrapport is geschreven voor de fusie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis te Den Helder, het algemene Langstraat Ziekenhuis te Alkmaar en het Curie Ziekenhuis te Hoofddorp. Deze drie ziekenhuizen zijn gefuseerd tot het Amphelia Ziekenhuis in Alkmaar. Dit adviesrapport is onderverdeeld in twee rapporten. Allereerst is er een interne analyse waarbij een blik geworpen wordt op de huidige situatie van het Amphelia Ziekenhuis. Daarnaast is er een advies geschreven ten behoeve van het intern communicatiebeleid. De interne analyse bevat de volgende punten: De visie, missie en de strategie van het Amphelia Ziekenhuis. De doelgroepen voor de interne communicatie. De bedrijfscultuur van het Amphelia Ziekenhuis. Het veranderingsproces waar het ziekenhuis voor staat. Een Swot-analyse. De communicatieknelpunten binnen het Amphelia Ziekenhuis. Het advies voor het intern communicatiebeleid bevat de volgende onderdelen: Een advies voor de basisstructuur voor de interne communicatie op basis van de nieuwe situatie. Daarvoor zijn een media- inhoudmatrix, overleg- inhoudmatrix en een doelgroep- middelenmatrix opgesteld. Uiteraard worden deze matrices toegelicht. Een beschrijving van de communicatie van de organisatie. Een implementatieplan inclusief budget. Het rapport is vooral advies gericht geschreven zodat het meteen toegepast kan worden door de raad van bestuur en de communicatieafdeling. De nieuwe communicatiemiddelen zorgen ervoor dat de werknemers volledig up to date zijn wat betreft de ontwikkelingen in het ziekenhuis. Daarnaast zijn de communicatiemiddelen zo opgesteld dat ze de werksfeer en de algemene sfeer in het ziekenhuis bevorderen. Door iedereen op gelijke wijze aan te spreken zal er een betere gemeenschappelijke sfeer ontstaan. Dit is noodzakelijk voor het ziekenhuis want anders zullen er verschillende bedrijfsculturen blijven, terwijl er gestreefd wordt naar een gemeenschappelijke bedrijfscultuur. 4

5 Inleiding De interne communicatie van een organisatie is essentieel. Daarom is het van belang om een goede structuur te hanteren. Voor dit adviesrapport is de nieuwe communicatiestructuur beschreven en zijn adviezen gegeven ter bevordering van de fusie van het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis te Den Helder, het Langstraat Ziekenhuis te Alkmaar en het Curie Ziekenhuis in Hoofddorp tot het Amphelia Ziekenhuis in Alkmaar. De analyse Om tot een goede analyse te komen hebben wij in deze leesvolgorden naar de casus gekeken: huidige doelgroepen, identiteit, beleid en het veranderproces van het Amphelia ziekenhuis. Door onze ervaring op onderzoeksgebied en het toepassen van de literatuur zijn wij tot een goed en duidelijk resultaat gekomen. Het advies Na deze analyse hebben wij een goed beeld kunnen vormen van het Amphelia ziekenhuis en de door hen toegepaste aanpak van de fusie en de fasen waar zij in zitten. In het advies bekijken wij dan ook kritisch de mogelijkheden voor het interne communicatiebeleid. Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen hebben wij hiervoor de volgende onderwerpen in deze lees volgorde behandeld: De interne communicatie basisstructuur, media inhoudmatrix, overleg- inhoudmatrix, doelgroep middelen matrix, in hoeverre past de nieuwe basisstructuur bij de organisatie en de cultuur? De organisatie van de communicatie, implementatieplan inclusief budgetten, mijlpalen en evaluaties. De kennis en ervaring, deskresearch en literatuurstudie hebben er aan bij gedragen dat wij dit advies konden schrijven. De afbakening Doordat de communicatie en de structuren binnen het nieuwe ziekenhuis onduidelijk waren hebben wij deze volgens onze inzichten geanalyseerd. Wij zijn tot de conclusie gekomen dat het ziekenhuis in de beginfase van de fusie is. Door de analyses kunnen wij concluderen dat de interne communicatie en de veranderingen die daarbij horen binnen een jaar afgerond kunnen zijn. 5

6 Interne analyse 6

7 1. Interne analyse Voordat er een goed advies gemaakt kan worden is het van belang dat er eerst een goed beeld is van de organisatie. Door een goede analyse te maken van de interne identiteit kan er goed gekeken worden naar waar de organisatie staat en hoe de personeelsleden hierop reageren De missie Het leveren van patiëntvriendelijke, uitstekend georganiseerde en kwalitatief hoogwaardige ziekenhuiszorg De visie Een hoog en breed erkende kwaliteit van zorg, minimale wachttijden en een patiëntgerichte cultuur Organisatiedoelstellingen Het management heeft de volgende organisatiedoelstellingen opgesteld: 1. Het bieden van een hoog en breed erkende kwaliteit van zorg en minimale wachttijden. 2. Uitbreiding van het zorgaanbod door het stimuleren van subspecialisaties en het verwerven van topklinische voorzieningen. 3. Uitbouw van het aantal opleidingen voor verpleegkundigen, medewerkers uit de facilitaire dienstverlening en de direct leidinggevenden van de administratieve afdelingen. 4. Het scheppen van een patiëntgerichte bedrijfscultuur, waarbij zorgverlening plaatsvindt op basis van de wensen en behoeften van de patiënten en hun verwijzers. 5. Het ontwikkelen van aantrekkelijke en volwaardige profielen voor de verschillende locaties van het ziekenhuis die elkaar aanvullen en een evenwichtige verdeling van ziekenhuisfuncties en de patiëntenzorgacties over die locaties mogelijk maken. 6. Nauwe samenwerking met andere zorgverleners in de regio, zodat zorgvoorzieningen naadloos op elkaar aansluiten. 7. De ontwikkeling van een actief en vernieuwend personeelsbeleid om de aantrekkelijkheid van het ziekenhuis als arbeidsorganisatie te verbeteren. Bij gebrek aan Nederlandse verpleegkundigen, is begonnen met het actief werven van kwalitatief hoogwaardig personeel uit Polen, Hongarije en India. Dit zijn landen met een overschot aan hoogopgeleid verpleegkundig personeel Verwachte communicatie doelstellingen Kennis: Binnen 2 maanden is 95% van het personeel op de hoogte van de gang van zaken rond de fusie die betrekking heeft op zichzelf en zijn afdeling. Door de voorlichting en het onderlinge contact tussen de medewerkers is deze doelstelling realistisch. Houding: Binnen 6 maanden heeft 70% van het personeel een neutrale tot positieve houding ten opzichte van de fusie. 7

8 Door medewerkers voldoende de tijd te geven en goed, open en transparant te communiceren is deze doelstelling realistisch. Gedrag: Binnen 6 maanden is 80% van het personeel gewend aan de nieuwe werkwijzen, normen en waarden van het ziekenhuis en kan zich uit de voeten maken op de werkvloer volgens de nieuwe richtlijnen. Door de nieuwe werkwijzen, normen en waarden duidelijk, goed en transparant te communiceren en de medewerkers voldoende de tijd te geven en te stimuleren is deze doelstelling realistisch De Strategie Om de organisatiedoelstellingen te kunnen behalen is er een strategie ontwikkeld. In deze strategie heeft communicatie de sleutelrol. Met de fusie is de afdeling Communicatie geformeerd als onderdeel van de stafdienst Bestuursbureau. Het interim hoofd van de stafdienst is momenteel de Secretaris van de Raad van Bestuur en heeft voorgesteld zo snel mogelijk een interim communicatieadviseur aan te stellen. Deze gaat leiding geven aan de stafafdelingen en vooral zal ook ingezet worden als rechtstreeks adviseur voor het managementteam bij het veranderingsproces. Ook wordt de communicatieafdeling verantwoordelijk voor de externe communicatie, die meer moet gaan aansluiten op de nieuwe missie en visie van het Amphelia Ziekenhuis. Dat betekent in de praktijk dat de communicatie met patiënten meer vraaggericht moet worden ingevuld Intern communicatiebeleid Onder leiding van een interim communicatie adviseur komt binnen een maand een adviesrapport Intern Communicatiebeleid. Deze wordt gepresenteerd aan de Raad van Bestuur. Daarna zal de interim communicatieadviseur zich richten op de nieuwe bladformule voor het personeelsblad en op de organisatie van een kick-off voor alle medewerkers van het nieuwe Amphelia Ziekenhuis. Deze activiteiten worden ingepland in december Op deze manier probeert het ziekenhuis meer aansluiting te vinden bij de medewerkers en deze met elkaar te verbinden Het communicatiekruispunt De analyse van de huidige communicatie is gemaakt aan de hand van het communicatiekruispunt. Op deze manier kan men goed de strategie van de communicatie onderscheiden en de uitvoering daarvan herkennen. 8

9 Informering Door het gecontroleerd opzetten en uitvoeren van de kick-off voor alle medewerkers kan er hulp bij mening- en besluitvorming over de fusie plaatsvinden. De medewerkers krijgen alle informatie die op hun afdeling betrekking hebben en worden positief aan het denken gezet. Zo kunnen zij een plaats in nemen over het des gewenste onderwerp. Overreding Door het maken van een nieuw personeelsblad kan op een persuasieve manier voorlichting gegeven worden over de fusie. Deze is dan in staat de medewerker positief te beïnvloeden om het gewenste doel te bereiken, namelijk: een positieve houding krijgen ten opzichte van de fusie De doelgroep De doelgroep voor deze interne analyse over de communicatie zijn de medewerkers. De medewerkers zijn afkomstig van drie verschillende ziekenhuizen met elk hun eigen positie in de professionele bureaucratie. Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Dit ziekenhuis is een middelgroot ziekenhuis wat zich typeert als gemoedelijk en informeel. De onderlinge band die de medewerkers met elkaar hadden was aangenaam en iedereen stond op gelijke voet met elkaar. Zo kon het voorkomen dat een chirurg een praatje stond te maken met de receptionist en de directeur een praatje met de ambulancebroeder. Regels waren duidelijk en overzichtelijk. De belangen van de eigen medewerker en de patiënt stonden voorop. Mocht er een probleem zijn dan deed men zijn uiterste best om binnen de regels dit probleem op te lossen. De medewerkers van het OLV Gasthuis zijn dan ook voornamelijk bang voor het verdwijnen van de saamhorigheid, de sfeer en het wij gevoel die dit ziekenhuis voor hen geliefd maakt. Zij hopen dan ook dat er binnen deze nieuwe situatie een plek blijft voor deze cultuur. 9

10 Oude Langstraat Ziekenhuis Dit ziekenhuis is een middelgroot ziekenhuis wat zich typeert als zakelijk en centralistisch. Zij zijn net wat groter dan het OLV Gasthuis en hun cultuur is dan ook wat afstandelijk te noemen. Medewerkers hebben binnen hun afdeling een goede verstandhouding, maar hun netwerk buiten de afdeling om is niet verrijkend. Organisatorisch is alles goed geregeld en mocht er een probleem zijn met een medewerker of een patiënt dan is er altijd wel een procedure die de oplossing tot het probleem is. Mocht deze er niet zijn dan wordt het wat lastig. De medewerkers van dit ziekenhuis hebben dan ook op een meer formele manier binding met de organisatie. De verandering van de werkzaamheden, procedures en overzichtelijkheid zijn dan ook hun eerste bezwaren bij de fusie. Curie Ziekenhuis Dit ziekenhuis is een kleine organisatie en typeert zich als de ons kent ons sfeer. De meeste medewerkers kennen wel een paar mensen van iedere afdeling. De werksfeer is dan ook vrij hecht en medewerkers gaan privé dan ook vaak met elkaar om. Werkzaamheden worden dan ook voornamelijk op basis van vertrouwen uitgevoerd en procedures zijn dan ook niet erg gecentraliseerd. Er is nog een bijzonder feit in dit ziekenhuis te noemen. Zij hebben veel buitenlandse werknemers in dienst voornamelijk uit de voormalige Oostbloklanden en Zuid-oost Azië. Zo bestaat het verpleegkundig personeel voor 35% uit buitenlanders. Onderling wordt dan ook Engels gesproken. Deze medewerkers zijn dan ook voornamelijk bang dat zij in de nieuwe situatie als nummertje gezien worden en zij vrezen dan ook voor de nieuwe werksfeer Huidige situatie De organisatie is een professionele bureaucratie (figuur 1.1). Hierin voeren de eigenlijke specialisten het operationele werk uit. In de huidige situatie zijn er vijf verschillende soorten medewerkers namelijk: de Strategische top, Technische staf, Lijnmanagement, Dienstverlenendestaf en de Operationele kern. Figuur 1.1 professionele bureaucratie Elke doelgroep heeft zijn eigen taak en bijbehorende visie op de fusie. Hieronder is deze duidelijk beschreven. 10

11 Strategische top De taak van de strategische top is op langer termijn het voortbestaan van het ziekenhuis veilig te stellen. Zij moeten zorgen dat de identiteit en het specialisme van het ziekenhuis blijven aansluiten op de vraag die uit de markt komt. Het voortdurend onder de loep nemen van het beleid en het zo nodig bijschaven van doelen en strategisch beleid zijn hierin belangrijke onderdelen. Visie op de fusie De strategische top wil dat de fusie zo soepel mogelijk verloopt zodat zij zich weer zo snel mogelijk bezig kan houden met de groei van de organisatie. Technische staf De technische staf standaardiseert het werk van de operationele kern. Zij leiden mensen op, ordent zaken, standaardiseert werk, begroot budgetten en plannen, plant en verandert het werk van de operationele kern. Visie op de fusie De technische staf wil zo goed mogelijk zijn werk kunnen blijven doen. Hierin is het belangrijk dat de structuur van de organisatie goed zichtbaar en duidelijk is. Ook moeten de veranderingen logisch en begrijpelijk zijn zodat zij beleidsmatig niet veel veranderingen hoeven door te voeren. Lijnmanagement De dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met de operationele kern wordt door het lijnmanagement uitgevoerd. Visie op de fusie Het lijnmanagement wil zo goed mogelijk zijn werk kunnen blijven doen. Hierin is het belangrijk dat de structuur van de organisatie goed zichtbaar en duidelijk is. Zodat hun taak goed uitvoerbaar en duidelijk is. Ook moeten de veranderingen logisch en begrijpelijk zijn zodat zij deze goed en begrijpelijk kunnen verantwoorden aan hun medewerkers. Dienstverlenende staf Diensten die het primaire proces ondersteunen zoals juridische zaken, research, public relations en huishoudelijke dienst. Visie op de fusie Voor de dienstverlenende staf is het belangrijk dat naast het goede verloop van de fusie ook de processen en de veranderingen duidelijk en eenduidig doorgevoerd worden. Zo weten zij waar men aan toe is en kunnen zij duidelijk diensten verlenen aan de overige medewerkers en deze tevreden houden. Operationele kern De medewerkers van de operationele kern houden zich bezig met het primaire proces, rechtstreeks gericht op het leveren van de eindresultaten. 11

12 Visie op de fusie Voor hen is van belang dat alles goed en soepel verloopt. Zij hebben meestal minder zicht op de voortgang van andere afdelingen in de professionele bureaucratie. Voor eventuele problemen of opstoppingen hebben zij dan ook minder vaak een boodschap aan. Het is van belang dat zij door kunnen gaan met hun werk zoals zij gewend zijn en dat het hen vooral heel makkelijk wordt gemaakt. Het belang van patiënten hebben zij hoog in het vaandel staan. Zij zullen er dan ook niet blij zijn wanneer er zaken ten nadele van de patiënten veranderen Bedrijfscultuur De nieuwe bedrijfscultuur kenmerkt zich aan die van een grote organisatie. Daarmee heeft hij veel weg van de voorgaande Oude Langstraat Ziekenhuis. Het is zakelijk, centralistisch en afstandelijk te noemen. Medewerkers die elkaar al kennen uit voorgaande organisatie hebben een goede band. De werkrelaties binnen hun afdeling beginnen nu ook goede verstandhouding te worden. Zij kennen van andere afdelingen nog mensen van de oude situatie, maar alles is wat onwennig. Er zijn nieuwe culturen en gewoontes bij gekomen en daarnaast is hun netwerk buiten de afdeling om minder verrijkend dan voorheen. Organisatorisch draait alles nu nog meer om regels en procedures. Deze nieuwe richtlijnen, regels en procesveranderingen zorgen ervoor dat de medewerkers nog wat aftastend zijn. Medewerkers zijn minder verbonden met de organisatie en (secundaire) arbeidsvoorwaarden zijn nu een belangrijker bindmiddel geworden. Mocht er een probleem zijn met een medewerker of een patiënt, dan zijn er procedures die er tot oplossing van het probleem zijn. Mochten deze er niet zijn dan wordt het vaak erg lastig vanwege de complexe bedrijfsstructuur Veranderingsproces Het veranderingsproces is een veelomvattend proces. Er moeten drie bedrijfsculturen samenkomen tot één nieuwe bedrijfscultuur. Bij het vormen van de nieuwe bedrijfscultuur spelen er verschillende belangen bij de werknemers die van de verschillende ziekenhuizen komen. Deze zijn gewend geraakt aan de culturen die heersten bij de oude ziekenhuizen namelijk: Onze Lieve Vrouwe Gasthuis: daar heerste een gemoedelijke en informele sfeer. Langstraat Ziekenhuis: de sfeer in het Langstraat Ziekenhuis was zakelijk, centralistisch en afstandelijk. Curie Ziekenhuis: in het Curie Ziekenhuis heerste een gemoedelijke ons kent ons sfeer. Het is belangrijk dat de bedrijfscultuur zo opgesteld wordt dat alle medewerkers zich kunnen vinden in de nieuwe situatie en dat de cultuurverschillen zo klein mogelijk worden. De missie, visie en doelstellingen spelen hierin een grote rol. Als deze voor iedereen duidelijk en acceptabel zijn zal het veranderingsproces sneller verlopen. Alle werknemers kunnen zich dan spiegelen aan gemeenschappelijke waarden binnen het nieuwe ziekenhuis. Patiënten Naast de veranderingen gerelateerd aan de interne sfeer zijn ook de veranderingen richting de patiënt van groot belang voor de werknemers. De gezondheidszorg veranderd van aanbodsturing naar vraagsturing. Het aanbod van de zorg wordt niet bepaald door de vraag vanuit de samenleving maar het zijn de collectief beschikbare middelen die het uitgangspunt voor de organisatie van de zorg vormen. De patiënt wil dat ook in de zorg de 12

13 keuzemogelijkheden groot zijn. Patiënten willen niet als dossier behandeld worden maar als mens. Daarnaast is de kennis van patiënten toegenomen waardoor ze zelfbewuster en mondiger worden. Daarom moet er ook een goed en realistisch aanbod binnen de zorg zijn. De zorg moet op maat zijn. Patiënten zijn niet meer gebonden aan een ziekenhuis maar kiezen bewust voor het ziekenhuis dat volgens hen de beste zorg bied. Aanbodsturing, waarin de zorg niet afgestemd is op de individuele hulpvraag, voldoet daarom steeds minder. Door de fusie van de drie ziekenhuizen zal het aanbod en de kennis binnen het ziekenhuis toenemen. Daarnaast moet de fusie uiteindelijk voor kwaliteitsverbetering zorgen. Hier spelen de verpleegkundigen een grote rol in omdat die in direct contact staan met de patiënten. Problemen Het merendeel van de veranderingen mislukt of slaagt gedeeltelijk. De redenen waardoor veranderingen niet slagen zijn als volgt: De context waarin organisaties opereren en veranderingen in deze context die noodzakelijk maken dat de organisaties zich aanpassen. De reacties van medewerkers ten opzichte van de veranderingen. De aanpak van organisatieveranderingen. Communicatie rondom veranderingen. Het is dus belangrijk om tijdens de veranderingen deze vier punten te minimaliseren. Door de communicatie en de aanpak rondom de veranderingen kan de weerstand verminderd worden. Bij de fusie van de ziekenhuizen tot het Amphelia Ziekenhuis is de weerstand onder de werknemers groot. Ze zijn bang om overgeplaatst te worden naar andere locaties. Verder is de eerder genoemde sfeer verandering een hot issue onder de werknemers. Ze zijn bang dat het nieuwe ziekenhuis een anonieme, logge organisatie zal worden. Ook de aanpassingen in werkprocessen is voor veel werknemers een moeilijke omschakeling Swot matrix Amphelia Ziekenhuis In de Swot matrix worden sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van de fusie in kaart gebracht. Hierdoor is kan er een snel overzicht gekregen worden waar er nog verbeterd moet worden maar ook wat al goed is door de fusie. Sterktes Het ziekenhuis kan zorg op maat aanbieden. Het ziekenhuis heeft een groter bereik. Er zijn meer specialismen in het ziekenhuis. Door de fusie kan de Thoraxkliniek behouden worden. Zwaktes Het ziekenhuis is een grote, onoverzichtelijke organisatie geworden. Door de fusie is de zorg onpersoonlijker geworden. De één op één situatie met de patiënt is verslechterd door verschillende handelswijzen. 13

14 Er kan een nieuwe bedrijfscultuur worden opgezet. De communicatie kan opnieuw opgebouwd worden. Het personeel kan opnieuw ingelicht worden over de omgang met patiënten. De weerstand die van de werknemers komt. Er zijn verschillende bedrijfsculturen van de vorige ziekenhuizen. De communicatie verloopt niet goed. Kansen Bedreigingen Toelichting In de Swot analyse worden de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen beschreven. Door de fusie heeft het ziekenhuis een groter bereik in de regio. De patiënten van de drie ziekenhuizen zullen het nieuwe ziekenhuis bezoeken evenals een nieuwe doelgroep. Deze doelgroep zal de weg naar het ziekenhuis vinden omdat het door de fusie zorg op maat kan aanbieden. In het ziekenhuis zijn meer specialismen waardoor de patiënt meer keuze in behandelingen heeft. Verder kan door de fusie de Thoraxkliniek behouden worden. Op deze kliniek is de specialisatie hartchirurgie gevestigd. Dit geeft het ziekenhuis extra aanzien en specialisatie. Een zwakte van het ziekenhuis is dat het één grote, onoverzichtelijke organisatie is geworden. Hierdoor is er minder overzicht in het ziekenhuis en is de zorg onpersoonlijker geworden. Een andere zwakte is dat de één op één relatie met de patiënt minder geworden is door verschillende handelswijzen van het personeel. Door de fusie zijn er ook kansen ontstaan voor het ziekenhuis. Er kan een nieuwe bedrijfscultuur worden opgezet. Zo kan het beste uit de bedrijfsculturen van de drie ziekenhuizen, die er voor de fusie waren, worden gehaald waardoor er een goede en prettige werksfeer ontstaat. Daarnaast kan de communicatie van het begin af aan worden opgebouwd. Zo kan er een duidelijke lijn worden gevolgd. Er kunnen nieuwe communicatiemiddelen ontwikkeld worden waardoor er een duidelijke structuur op het gebied van communicatie in het ziekenhuis komt. Ook kan het personeel opnieuw ingelicht en getraind worden in de omgang met patiënten. Omdat het ziekenhuis groter en overzichtelijker is geworden is het van belang dat de patiënten zich vertrouwd en goed behandeld voelen. Er zijn natuurlijk ook bedreigingen voor het ziekenhuis ontstaan. Zo is er weerstand van de werknemers tegen de fusie. Ze zijn bang dat ze overgeplaatst worden naar andere locaties en dat het ziekenhuis een te grote en anonieme organisatie wordt. Verder zijn er de drie bedrijfsculturen van de vorige ziekenhuizen nog aanwezig in het nieuwe ziekenhuis. Dit kan een slechte invloed hebben op de sfeer in het Amphelia ziekenhuis. Ook zal het saamhorigheidsgevoel klein zijn. Een ander belangrijke bedreiging is de communicatie. Deze kan ervoor zorgen dat het nieuwe ziekenhuis een succes wordt maar het kan het ook tot een flop laten worden. Als de communicatiestructuur niet goed is zullen veel werknemers niet weten wat er precies van ze verwacht wordt in de nieuwe situatie. De lijnen binnen de organisatie zullen ook onduidelijk zijn Communicatieknelpunten De communicatie binnen het ziekenhuis kan een aantal knelpunten hebben. Eén daarvan is de wijze van communiceren. Het is belangrijk om één duidelijke manier van communiceren te hebben. Het is ook belangrijk dat de werknemers weten waar en met welke communicatiemiddelen gecommuniceerd wordt. Daarnaast is het door de verschillende bedrijfsculturen lastig om iedereen op de juiste manier en met de juiste middelen aan te spreken omdat men een andere wijze van communiceren gewend was. Ook het feit dat er 14

15 veel buitenlandse medewerkers zijn kan een communicatieknelpunt zijn. Natuurlijk kan er gecommuniceerd worden in het Engels maar doordat er in een andere taal gecommuniceerd wordt kan er ruis ontstaan. Daarnaast zijn er altijd mensen die geen of heel slecht Engels spreken waardoor face to face communicatie nagenoeg onmogelijk wordt. De knelpunten kunnen zo veel mogelijk worden vermeden door een eenduidige manier van communiceren en door vaste, overzichtelijke communicatiemiddelen te gebruiken. 15

16 Advies 16

17 1. Huidige basisstructuur Amphelia Ziekenhuis Dankzij de visie en missie is het duidelijk welke richting het Amphelia Ziekenhuis op wil gaan en welke invulling deze wil krijgen. In dit hoofdstuk is de huidige basisstructuur geanalyseerd. Zo komen we tot een optimale vormgeving en een heldere structuur om de opdracht verder te vervullen. Aan de hand van de media- inhoudmatrix, overleg- inhoudmatrix en de doelgroepmiddelenmatrix zal de basisstructuur in kaart gebracht worden. Dit zorgt voor een helder overzicht van de gebruikte communicatie per ziekenhuis Huidige Media/Inhoudmatrix schriftelijke communicatie en digitale communicatie In deze matrix wordt de huidige media in kaart gebracht. Het betreft de digitale en de schriftelijke media per ziekenhuis. Per media is er gekeken naar de doelgroep, type informatie, afzender, frequentie en de bijzonderheden. Zodoende worden de eventuele knelpunten blootgelegd, waardoor ze eenvoudig op te sporen zijn. Media Doelgroep Type informatie Afzender Frequentie Bijzonderheden Nieuwsbrief Personeel OLVG Personeel Oude Langstraat Beleidsinformatie Management Communicatie afdeling Één maal per maand Weinig invloed personeel Intranet Personeel OLVG Personeel Curie Personeel Oude Langstraat P&O informatie Beleidsinformatie Taakinformatie Management Communicatie afdeling 24/7 Weinig invloed personeel Memo s Personeel OLVG Taakinformatie Specialisten Verschillend Veel invloed personeel Personeelsblad Personeel Oude Langstraat Personeel OLVG Beleidsinformatie Persoonlijke informatie Communicatie afdeling Één maal per twee maanden Sociaal en waardering personeel Sociaal Jaarverslag Personeel Curie Personeel OLVG Personeel Oude Langstraat Beleidsinformatie Raad van Bestuur Één maal per jaar Weinig invloed personeel Toelichting huidige media/inhoudmatrix In de huidige media/inhoudmatrix heerst een sterke vorm van top-down en horizontale communicatie. Medewerkers hebben zeer beperkte mogelijkheden tot het brengen van input in de diverse media. Iedere huidige media wordt ingezet voor het gehele personeel, er bestaat dus tot zover geen segmentatie op de diverse doelgroepen. Er is nog geen duidelijke structuur in de gekozen media, waardoor alle drie ziekenhuizen verschillende soorten communicatiemiddelen gebruiken. De focus ligt voornamelijk op taakinformatie en beleidsinformatie. 17

18 1.2. Huidige Overleg/Inhoudmatrix voor mondelinge communicatie In de overleg/inhoudmatrix wordt duidelijk gemaakt welke overlegvormen er bestaan in de huidige organisatie. In tegenstelling tot de vorige matrix betreft het hier om de mondelinge communicatie van de organisatie. Ook bij deze matrix is het doel om de knelpunten en mogelijkheden in het huidige overleg te achterhalen. Bestuurs overleg Aanwezig Type info Voorzitter Freque ntie - Bestuur - Ambtenaren - Personeel en Organisatie - Communicatie afdelingen - Financiën - Planning - Management Beleidsinformatie Bestuur Directie Twee maal per jaar Notulen Secretaresse Management overleg - Sector managers - Afdelingshoofden - Teammanagers Beleidsinformatie Taakinformatie Leidinggevende Elke week Secretaresse Afdelings overleg - Afdelingshoofden - Werknemers - per afdeling Taakinformatie P&O informatie Leidinggevende Elke week Secretaresse Toelichting huidige overleg/inhoudmatrix In deze matrix is duidelijk te zien dat er voornamelijk top-down communicatie plaatsvindt. Er wordt weinig aandacht besteedt aan bijvoorbeeld bottom-up of diagonale communicatie. Het is erg gefocust op de taakinformatie en beleidsinformatie, waardoor er weinig ruimte is voor motiverende informatie en persoonlijk contact Huidige Doelgroep/Inhoudmatrix Aan de hand van de media/inhoudmatrix en overleg/inhoudmatrix wordt het in de doelgroep/middelenmatrix duidelijk welke media de verschillende doelgroepen bereiken in de huidige organisatie. Er is hier spraken van drie doelgroepen, het Topkader, het 1 e echelon en als derde doelgroep het 2 e en 3 e echelon samen met de baliemedewerker. Leden van de laatste groep krijgen op dezelfde wijze hun informatie. Het Topkader bestaat uit Raad van Bestuur, divisiemanagement en directie. Het 1 e echelon bestaat uit het management en direct leidinggevenden. Bij de derde doelgroep horen de specialisten, ondersteunend medisch personeel, stafpersoneel en overig personeel. z.o.z. voor schema. 18

19 Topkader 1 e echelon 2 e echelon 3 e echelon Baliemedewerker Intranet X X X X X Nieuwsbrief X X X X X Personeelsblad X X X X X Sociaal jaarverslag X X X X X Memo s X X X Mededelingenb ord X X X X Bestuurs overleg Management overleg Afdelings overleg X X X X X Toelichting doelgroep/middelenmatrix De matrix laat zien dat bepaalde media sommigen doelgroepen niet bereikt. Er is geen duidelijke segmentatie aanwezig ten opzichte van de doelgroepen, en de matrix wordt globaal weergegeven. Hierbij vindt het overleg plaats op horizontale en top-down niveau. ` 1.4. Knelpunten en mogelijkheden Uit bovenstaande matrices is af te leiden hoe de huidige interne communicatiestructuur eruit ziet. Aan de hand van deze matrices kunnen wij aangeven waar de knelpunten en de mogelijkheden liggen: Zwak - Bijna geen segmentatie op doelgroepen - Geen eenduidige structuur over de gehele drie ziekenhuizen - Overlegvormen bieden geen perspectief voor veranderingen - Amper diagonale communicatie - Amper bottom-up communicatie - Amper motiverende informatie - Erg gericht op beleidsinformatie - Erg gericht op taakinformatie - Weinig persoonlijk contact Sterk - Aanwezigheid van Intranet bij alle drie ziekenhuizen. - Ruimte voor groei - Lijnorganisatie Uit deze analyse is naar voren gekomen dat er geen kans is voor de medewerkers om eventuele feedback te delen met de bovenste lagen. Ook komt er naar voren dat de huidige structuur chaotisch overkomt en niet alle doelgroepen worden meegenomen in de structuur. Hiernaast is de informatietoevoer minimaal en worden de meeste middelen alleen gebruikt als zender. Het is dan van zeer groot belang dat bij een veranderingsproces zoals een fusie, extra communicatiemiddelen worden ingezet zodat de informatie toevoer wordt vergroot. 19

20 Dit zijn punten die in de nieuwe basisstructuur moet worden meegenomen en aangepast. Als dit eenmaal goed wordt opgenomen in de structuur, zullen de medewerkers zich meer betrokken voelen. Dit creëert een sterk wij-gevoel, waardoor de bedrijfscultuur makkelijker kan worden aangepakt en de gedragsverandering sneller op gang komt. De huidige basisstructuur voldoet niet aan de richting die het ziekenhuis op wil en de invulling hiervan. Wij zullen dezelfde matrices weer opstellen met de gewenste inrichting voor het Amphelia ziekenhuis. Er zal gekeken worden naar de huidige situatie van de communicatie, en waar nodig zal er aangevuld of bijgestuurd worden. 20