Ook al een beetje grijs?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ook al een beetje grijs?"

Transcriptie

1 voorwoord algemeen directeur Jos Gavel directeur seminaries Tom Baele Ook al een beetje grijs? redactiedirecteur Luc De Decker kernredactie Jan Dhaene Julie Landrieu Mia Nelen Tom Van de Putte Hilde Vereecken secretaris Bert Gavel fotograaf Hendrik De Schrijver cartoonist Kim Duchateau vormgeving Bart Delva (die Keure - Brugge) drukkerij die Keure - Brugge abonnementenservice advertenties Erik Vermeiren (Publicarto) T F abonneringsvoorwaarden Een jaarabonnement op het volledige HR Square infopakket kost 180 euro (+ 6% btw), voor twee jaar betaalt u 315 euro (+ 6% btw) Details vindt u op de website HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere. verantwoordelijke uitgever Jos Gavel Kloosterstraat Erpe-Mere Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie. We leven gelukkig steeds langer. Dat betekent dat we ook wat langer moeten werken om onze welvaart in stand te houden. En omdat we daar zin in hebben. Tientallen jaren thuis zitten vergrijzen lijkt ons niet echt een ideaal scenario. De vraag is dus niet meer of we langer gaan werken, de vraag is hoe we dat gaan doen. Daar hebben werknemer en werkgever een rol in, een win-win. Hoe kan een werknemer gemotiveerd en doelgericht bijdragen aan de organisatie, ook als hij of zij een jaartje ouder wordt? Hoe kunnen kennis en ervaring geborgd worden, zodat jong en oud goesting hebben om samen te werken? Voka Kamer Van Koophandel Oost-Vlaanderen, gesteund door het Europees Sociaal Fonds (ESF), deed het voorbije anderhalve jaar een project rond dit thema. Het project kreeg de roepnaam kmo, dat staat voor kleine en middelgrote ondernemingen, maar in dit geval vooral voor Kleine Moedige Ondernemingen. Kmo s die de moed tonen om innovatieve oplossingen te zoeken voor de tekorten op de arbeidsmarkt. Die ervaring naar waarde schatten. Die buiten de platgetreden paden gaan. Moedige en slimme ondernemingen gf Geert Moerman (Voka) In deze extra editie van HR Square brengen de zaakvoerders van dertien deelnemende bedrijven hun verhaal. Expertise, ervaringsuitwisseling en groepsdynamiek zijn de hoofdingrediënten van een succesvol lerend netwerk. Dit leidde tot inspirerende acties op maat van elk bedrijf, tot een leeftijdsbewust personeelsbeleid op basis van zelfsturende teams. Voka promoot arbeidsorganisaties waar medewerkers zich kunnen ontplooien en zo gezamenlijke resultaten nastreven. Waar mensen collegiaal kunnen samenwerken in een veilige en stimulerende werkomgeving. Waar mensen wendbaar zijn en waarde kunnen toevoegen, doorheen hun hele loopbaan. We zijn ervan overtuigd dat de goede praktijkvoorbeelden van deze bedrijven inspirerend zullen zijn in uw zoektocht naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Succes en veel werkvreugde! Geert Moerman, gedelegeerd bestuurder Voka Oost-Vlaanderen Jannik Roef, projectcoördinator Jannik Roef (Voka) lid van de Unie van de Uitgevers van de Periodieke Pers (UPP). 3

2 Project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen Zelfsturing als hefboom naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid Jannik Roef (Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen) Het project creëert een context om de instroom van oudere werknemers mogelijk te maken en om arbeid van betekenis te organiseren om werknemers langer inzetbaar te houden. ties die iets meer tijd vergen. Deze quick wins zijn belangrijk om aan te tonen dat effectief naar de medewerkers wordt geluisterd, legt de Craecker uit. Netwerksessie 3: zelfsturing vanuit de markt Individuele sessie 3: klantenarena Tijdens de klantenarena wordt nagegaan hoe klanten naar het bedrijf kijken, welke hun verwachtingen zijn. Welke zijn volgens hen de sterke punten van de organisatie? Ook voor de medewerkers levert dit interessante inzichten op. Al is het tijdens een klantenarena niet de bedoeling dat het bedrijf en zijn medewerkers in discussie treden met de klant. Het gesprek wordt geleid door een buitenstaander/ trainer, merkt de Craecker op. KMO: Kleine Moedige Ondernemingen, een ESF-project van Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen met de steun van de Vlaamse overheid, heeft anderhalf jaar lang dertien kmo s met maximaal twaalf medewerkers begeleid naar zelfsturing als een hefboom voor een globaal en duurzaam leeftijdsbewust personeelsbeleid. tekst Hilde Vereecken H et project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen creëert voor de werknemers en zaakvoerders een context om de instroom van oudere werknemers mogelijk te maken en om arbeid van betekenis te organiseren om werknemers langer door werkgoesting inzetbaar te houden. Zo omschrijft Jannik Roef (coördinator KMO bij Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen) het project dat van stapel liep op 1 november Dit initiatief wil kleine kmo s inzicht geven in de potentie die aanwezig is in hun organisatie om zo een context te scheppen waardoor medewerkers zo zot zijn om langer te willen en te kunnen werken. De medewerker staat dicht bij het eindresultaat en zijn aandeel in het bereiken ervan is duidelijk en aantoonbaar, legt Roef uit. Ook de nauwe band met de zaakvoerder maakt het mogelijk om snel input te geven en betrokken te zijn als medewerker. De medewerker kan zich gemakkelijker een belangrijke schakel voelen in het grotere geheel. Ook de verantwoordelijkheden en communicatielijnen zijn door de schaalgrootte transparanter en eenvoudiger. Wat doet een zelfsturend team? Zelfsturing dient als hefboom om tot een leeftijdsbewust personeelsbeleid te komen. Arbeidsparticipatie wordt steeds belangrijker. De uitdaging is dan ook hoe mensen langer met goesting of gemotiveerder aan het werk houden. Een manier om die goesting te stimuleren, is verandering door een innovatieve arbeidsorganisatie en door meer bevoegdheden naar de werkvloer te brengen. Zo komt men bijna automatisch uit bij het concept van zelfsturende teams, legt Frank de Craecker uit, senior consultant innovatieve arbeidsorganisatie bij Voka. De Craecker definieert een zelfsturend team als een multidisciplinair team dat markt- en klantgericht werkt en dus verantwoordelijk is voor een complex takenpakket. Een zelfsturend team beschikt ook over de nodige regelmogelijkheden. Het verhogen van het welbevinden van medewerkers is niet de enige doelstelling. Ook de omgeving waarin bedrijven en organisaties actief zijn, is voortdurend aan verandering onderhevig en vraagt een maximale flexibiliteit van organisaties en een multidisciplinaire aanpak. Het doel van zelfsturende teams is niet alleen meer betrokken medewerkers, maar ook betere bedrijfsresultaten, benadrukt de Craecker. Niet meer alles in eigen hand Voka merkt een stijgende belangstelling voor zelfsturende teams, ook bij kleine kmo s. Heel wat van deze kleine bedrijven zijn gestart als eenmansbedrijf, waarin de zelfstandige uiteraard alle touwtjes stevig in handen had. Maar naarmate het Creëer een context waardoor medewerkers zo zot zijn om langer te willen en kunnen werken. bedrijf groeit en ook personeel aangeworven wordt, is het onmogelijk om als zaakvoerder alles in handen te houden en alle beslissingen te blijven nemen. Maar een deel van het werk overdragen aan medewerkers, is moeilijk, merkt de Craecker. Kmo-leiders beseffen ook wel dat hun medewerkers competent zijn en verantwoordelijkheid kunnen opnemen. Door medewerkers meer zelfsturing te geven, worden zij niet alleen meer betrokken bij de organisatie, maar krijgt de kmo er ook meer tijd om zich meer met de strategie bezig te houden. De link tussen zelfsturing en een leeftijdsbewust personeel is dan ook snel gemaakt. Heel wat kmo s zien hun medewerkers de pensioenleeftijd naderen. Hen vervangen is niet altijd even evident, want ook zij voelen de schaarste op de arbeidsmarkt. Het komt er dus op aan manieren te vinden om de kennis en expertise van deze medewerkers in de organisatie te borgen, vult Roef aan. Lerend netwerk De deelnemers kunnen hun ervaringen delen in een lerend netwerk. Bovendien is er individuele begeleiding voor alle deelnemende bedrijven. De aanpak start vanuit de medewerkers. We verhogen hun betrokkenheid en motivatie door hen meer te betrekken bij de uitbouw van een leeftijdsbewuste en zelfsturende organisatiestructuur, vult de Craecker aan. Het effect van de acties wordt gemeten door de evolutie bij te houden van de volgende indicatoren: De tevredenheid van de medewerkers. De tevredenheid van de klanten. De financiële rendabiliteit. Het traject is opgedeeld in drie delen: Een financiële audit aan de hand van KMO Kompas door een consultant van Deloitte Fiduciaire. Zes individuele sessies en begeleiding op maat. Acht netwerksessies samen met alle deelnemers. De netwerksessies bieden een breder kader voor de individuele begeleiding en wisselen elkaar af. Tijdens het lerend netwerk kunnen de deelnemers hun vooruitgang delen. Netwerksessie 1: kick-off Tijdens de eerste gezamenlijke sessie kregen de deelnemers toelichting bij het ESF-kwaliteitslabel, waarom evolueren van een onderneming naar een arbeidsorganisatie en de principes van zelfsturing. Eerste individuele sessie: Kick-off in het bedrijf Frank de Craecker (Voka) Een manier om werkgoesting te stimuleren, is verandering door een innovatieve arbeidsorganisatie en door meer bevoegdheden naar de werkvloer te brengen. Met de zaakvoerder wordt een intakegesprek gevoerd en een werkbaarheidsbevraging gedaan. Ook de medewerkers worden van bij de eerste sessie betrokken en krijgen meer uitleg over zelfsturing en het project. Netwerksessie 2: betrokkenheid werknemers Tweede individuele sessie: ZOT in bedrijf Tijdens de ZOT-sessie wordt nagegaan wat medewerkers betrokken maakt, wat maakt dat ze zo zot zijn om tot hun 65 jaar te blijven werken. Dit is niet zozeer een tevredenheidsmeting, maar wel een werkbaarheidsmeting. De meting peilt naar factoren die een bijdrage leveren tot tevredenheid. Daarbij wordt zowel gekeken naar de structuren, de cultuur, de mensen als de systemen in het bedrijf. Hieruit kan een actieplan gedistilleerd worden, waarin zowel quick wins zijn opgenomen, als ac- Door medewerkers meer zelfsturing te geven, worden ze meer betrokken bij de organisatie. Netwerksessie 4: missie, waarden en strategie Individuele sessie 4: opbouw teamidentiteit De informatie uit de ZOT-sessie en de klantenarena worden teruggekoppeld naar de missie, waarden en strategie van de organisatie. Nu de verwachtingen van de medewerkers en de klanten duidelijk zijn, kan nagedacht worden over de wijze waarop deze sterktes geborgd kunnen worden. Welke competenties zijn nodig om de drijfveer vast te houden en de verwachtingen van de klant in te lossen? Dit resulteert in een fleximatrix, die door het team zelf wordt ingevuld. De fleximatrix inventariseert op de horizontale as alle medewerkers en op de verticale as alle taken van het team, zowel de uitvoerende als de regeltaken. Vervolgens wordt voor elk teamlid bekeken wat zijn kennis en kunde is in het uitvoeren van de taak. Het doel hiervan is de kerntaken borgen als iemand afwezig is of het bedrijf verlaat. Plus het geeft aan wat het team kan en legt de hiaten bloot, zegt de Craecker. Individuele sessie 5: rondetafel over visie Met de kennis opgedaan in de vorige sessies gaat de aandacht nu naar de missie of bestaansreden van het bedrijf, de waarden en de strategie. Ook hierbij worden de medewerkers nauw betrokken. Netwerksessie 5: tussentijdse evaluatie Netwerksessie 6: prestatiesturing Individuele sessie 6: bepalen van de prestatie-indicatoren Netwerksessie 7: teams zelf aansturen Netwerksessie 8: eindevaluatie. 4 5

3 AGX Zin voor ondernemerschap stimuleren Door nog meer te communiceren en medewerkers nauwer te betrekken bij het reilen en zeilen van AGX, wil zaakvoerder Benoit Debrulle hen meer zin voor ondernemerschap bijbrengen. tekst Hilde Vereecken Andress Consulting HR-inzichten toetsen aan extern klankbord Andress Consulting zag het project Kleine Moedige Ondernemingen als een ideale gelegenheid om de eigen inzichten in personeelsbeleid te toetsen aan een extern klankbord. tekst Hilde Vereecken met Andress Consulting samenwerken. We hebben enkele concrete vragen over onze interne werking gesteld. We proberen zo veel mogelijk te automatiseren om zo voor tijdwinst te zorgen bij het doorlopen van de procedure. Veel contacten verlopen dan ook via telefoon of om tijdrovende verplaatsingen te vermijden. Dat bleek één van de redenen te zijn waarom klanten voor ons kiezen, aldus Vermeire. De informatie uit de klantenarena diende als input voor een nieuw logo, een nieuwe website en een bedrijfsbrochure waarin de sterke punten van het bureau nog meer in de verf worden gezet. H et Gentse AGX bestaat tien jaar. Het evolueerde van een grafisch bureau naar een webdesign bureau en vervolgens naar een online digital agency met een tiental medewerkers. In het begin lag de nadruk op ondernemen, nu ligt de klemtoon meer op het managen van het bureau. Tot nog toe vertrouwde ik daarvoor op mijn buikgevoel. Maar naarmate het bureau groeit, groeit ook de nood aan het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Zeg maar aan het meer formaliseren van het buikgevoel, verdedigt Benoit Debrulle zijn deelname aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Het streefdoel: de rendabiliteit en kwaliteit verhogen door medewerkers aan te sporen meer ondernemerschap aan de dag te leggen. Minder vergaderen, meer communiceren De verschillende entiteiten binnen het bureau werkten te veel naast elkaar. Enerzijds heb je de ontwikkelaars, anderzijds de creatieve medewerkers. Beide communiceren wel met elkaar, maar iedereen bleef te veel in zijn hokje zitten, analyseert Debrulle. Om de medewerkers aan te sporen meer ondernemerschap te tonen, werd een sessie over dat onderwerp georganiseerd. Daarin lag de nadruk op de wijze waarop het bedrijf in elkaar zit. Wat doen we en hoe? Dat volstaat natuurlijk niet en daarom ging er tevens veel aandacht naar een betere communicatie tussen de medewerkers onderling, en tussen mij als zaakvoerder en de medewerkers. In plaats van urenlang te vergaderen, organiseren we mini talks, waarin medewerkers elkaar op de hoogte houden over de projecten waarmee ze bezig zijn. Op de wekelijkse dashboardvergaderingen wordt een stand van zaken gegeven. Tijdens de prospectiefase worden alle betrokkenen geraadpleegd. Zo weet iedereen welke projecten hij kan verwachten, schetst Debrulle. Benoit Debrulle (AGX) Doen wat je belooft, is de belangrijkste les van het project. Maar ook zeggen wat je gaat doen, is belangrijk. In plaats van urenlang te vergaderen, organiseren we mini talks. AGX Het Gentse AGX werd tien jaar geleden opgericht door Benoit Debrulle. Het bureau specialiseert zich in onlinecommunicatie voor zowel B2B als B2C, zoals design, programmatie en CMS van websites, blogs, e-shops, mailingcampagnes, social media, search engine optimization en search engine marketing. AGX telt tien medewerkers. Onverwachte gevolgen Het actiever betrekken van de medewerkers bij de werking van het bureau had enkele onverwachte gevolgen. In de loop van vorig jaar zijn een aantal medewerkers spontaan weggegaan en hebben we enkele andere ontslagen. Zij pasten niet meer in het plaatje. Het opmerkelijke resultaat is dat we met vijf medewerkers minder meer omzet hebben gerealiseerd in Overigens is het ook niet de bedoeling deze medewerkers te vervangen, vertelt Debrulle. Er werd ook meer aandacht besteed aan het verfraaien van de werkomgeving om het werkcomfort te vergroten. Er kwam nieuwe verlichting, de bureaus zijn anders opgesteld en ook het informaticasysteem werd vernieuwd. Doen wat je belooft, is de belangrijkste les van het project, meent Debrulle. Maar ook zeggen wat je gaat doen, is belangrijk. N aast rekrutering en selectie, geeft Andress Consulting klanten ook advies over HR-gerelateerde thema s. Maar advies geven aan klanten is één ding, dat advies ook zelf altijd toepassen, is iets anders. Nieuwsgierigheid was grotendeels de motivatie om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Het is niet slecht om onze inzichten en HR-advies te toetsen aan een extern klankbord. Het verplicht jezelf en de werking van het bureau in vraag te stellen, bekent Kristof Vermeire, zaakvoerder en eigenaar van Andress Consulting. Het bureau telt naast Vermeire nog drie consultants, een junior recruiter en een financieel medewerkster. Kristof Vermeire (Andress Consulting) Het komt erop aan voldoende verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven aan medewerkers. Fleximatrix wijst op nood extra medewerker Een betere taakverdeling, peilen naar de tevredenheid van medewerkers en klanten, en het meer stroomlijnen van de communicatie naar zowel klanten als kandidaten waren de hoofddoelstellingen van het project. De fleximatrix waarin puur taakinhoudelijk een inventaris gemaakt wordt van wie wat doet en wie kan inspringen bij afwezigheid van een collega, toonde aan dat we een extra medewerker nodig hebben. Die indruk bestond al, maar de matrix heeft dit echt verduidelijkt. Bovendien geeft de matrix ook aan welke taken die nieuwe medewerker moet uitoefenen en dus ook over welke competenties hij of zij moet beschikken. De functiebeschrijving kan je zo aflezen van de fleximatrix, vertelt Vermeire. Tijdens de ZOT-sessie en de klantenarena werd gepeild naar respectievelijk de tevredenheid van de medewerkers en van de klanten. De resultaten van beide sessies toonden aan dat de manier waarop het bureau zich profileert naar de medewerkers en naar de buitenwereld ook zo begrepen wordt door de medewerkers en klanten. In de klantenarena werd veel aandacht besteed aan de vraag waarom klanten graag Medewerkers moeten duidelijk weten waar je als zaakvoerder naartoe wil. Vereenvoudig de werkprocessen De verschillende sessies hebben ook de medewerkers een beter inzicht gegeven in de werkprocessen en de wijze waarop die vereenvoudigd kunnen worden. Het heeft hen aangezet de organisatie, maar ook zichzelf meer in vraag te stellen en te reflecteren over waarmee ze bezig zijn, merkt Vermeire op. Door de dagelijkse beslommeringen sta je daar immers te weinig bij stil. Terwijl de kracht van het bureau staat of valt met de gedrevenheid van de medewerkers. Zeker voor een klein bureau is het belangrijk dat medewerkers meer doen dan alleen maar hun uren komen kloppen. Als zaakvoerder kan je wel een duidelijke missie en visie voor ogen hebben, maar je kan die niet alleen realiseren. Dat kan alleen maar als die missie en visie ook gedragen wordt door de medewerkers. Dat is echter pas mogelijk als de medewerkers ook weten waar je als zaakvoerder naartoe wil, stipt Vermeire aan. Het komt er dus op aan voldoende verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven aan medewerkers. Ik was daar me bewust van, maar de deelname aan het project heeft dat nog meer geëxpliciteerd. Andress Consulting Andress Consulting is een rekruteringsen selectiekantoor uit Oudenaarde. Het is een generalistisch kantoor met een bijzondere expertise in ingenieursprofielen, sales en IT. De kernactiviteit is werving en selectie, maar daarnaast geeft het klanten ook allerlei advies over HR-gerelateerde thema s. Het kantoor telt vijf medewerkers. 6 7

4 Buro Modern Een funbudget versterkt het groepsgevoel Het bedrijf grondig doorlichten, de teamgeest versterken en leren van andere bedrijven dat zijn de motieven van Buro Modern om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. tekst Hilde Vereecken K oen Borms en Steven Vernackt, zaakvoerders-eigenaars van Buro Modern, hebben geen twee minuten getwijfeld om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Het is een unieke kans om het bedrijf grondig door te lichten. Om na te gaan waar er verborgen gevaren zitten. De sessies van het lerend netwerk bieden bovendien de kans andere bedrijven te leren kennen. De sessies zijn vooral interessant om te horen hoe het er in andere bedrijven aan toe gaat. Met welke vragen en problemen worstelen zij én hoe proberen zij die op te lossen? Kortom, het laat toe veel te leren van elkaar, motiveert Borms de deelname. We wilden ook het ESF-label behalen als bewijs dat we een kwaliteitsgerichte organisatie zijn. Met het label willen we ons onderscheiden bij onze klanten, vult Vernackt aan. Vergroot de betrokkenheid De zeven medewerkers (drie arbeiders en vier bedienden) van Buro Modern vormen een goed werkend team. Toch kwamen er tijdens de individuele begeleidingssessies enkele kleine frustraties bovendrijven. Het team is zeer gedreven, maar de teamgeest of het teamgevoel kon versterkt worden. Bovendien wilden we de medewerkers meer laten delen in het succes van de organisatie. Daarom voeren we een funbudget in. Jaarlijks beschikken de medewerkers over een budget van 2500 euro waarmee ze zelf activiteiten kunnen organiseren om het groepsgevoel te versterken. Hoe ze het budget aanwenden, ligt volledig in hun handen. Er zijn maar twee voorwaarden: telkens moet een andere medewerker het initiatief nemen en de activiteit organiseren én wij als zaakvoerders moeten ook uitgenodigd worden, lacht Borms. Tijdens de zomer van 2010 was er een eerste fietstocht/zoektocht voor alle medewerkers en hun partners. In gaat iedereen zeilen. Omdat medewerkers het zelf moeten organiseren, heeft het ook een grotere impact. De verantwoordelijkheid ligt bij hen, waardoor ook de betrokkenheid groter wordt. Bovendien realiseren ze zich dat het organiseren van een uitstap toch wat voorbereiding en inspanning vergt. Hierdoor vergroot ook de appreciatie voor wat wij voor hen organiseren, zegt Vernackt. Teamoverleg in goede banen Nieuw is ook het zeswekelijkse teamoverleg waarop iedereen aanwezig moet zijn. Vroeger organiseerden we dit ook, maar veeleer sporadisch. Tijdens deze interne vergadering bespreken we wat er reilt en zeilt binnen de organisatie. Welke projecten we binnengehaald hebben en welke de vooruitzichten zijn. Maar we maken ook tijd om eventuele knelpunten of frustraties waarmee medewerkers kampen te bespreken en te bekijken hoe die opgelost kunnen worden. Dit past ook in de grotere openheid en transparantie die we nastreven, vertelt Vernackt. In 2011 wordt er ook gestart met functioneringsgesprekken. Al bij al gaat het om beperkte ingrepen, maar ze hebben wel een grote impact. Zonder het te meten, valt op dat de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers groter is geworden. Medewerkers nemen sneller zelf initiatief, zoeken sneller zelf een oplossing en communiceren ook meer met elkaar. Kortom, er is een veel Een unieke kans om het bedrijf grondig door te lichten. grotere openheid. Tijdens de teamvergaderingen en de functioneringsgesprekken willen we tijdig kleine frustraties ontmijnen, zegt Borms. Zo willen we ook vermijden dat vele kleintjes opeens zo groot worden, dat medewerkers zouden vertrekken, voegt hij er nog aan toe. Dit willen we te allen prijze vermijden. En dat betekent ook drastische maatregelen nemen en een medewerker die het team ondermijnt, ontslaan. Uit de ZOT-sessie, die peilt naar wat medewerkers motiveert, kwam dit overduidelijk aan het licht. Voordien was dat al te horen in de wandelgangen, maar niemand durfde dit openlijk toe te geven. Dit is geen leuke beslissing, maar ze was nodig om het team in stand te houden. Kennis (leren) delen Een ander belangrijk aandachtspunt tijdens het project was de organisatie van de opvolging van de hoofdmonteur die begin 2011 met pensioen ging. Hiervoor is begin 2010 een nieuwe monteur aangeworven met de uitdrukkelijke bedoeling dat hij hoofdmonteur zou worden. Dit hebben we van bij zijn komst ook aan de andere medewerkers meegedeeld. Op die manier wilden we de nieuwe medewerker niet alleen het gevoel geven dat hij belangrijk is voor de firma, maar wilden we hem ook aansporen verantwoordelijkheid op te nemen. Om hem klaar te stomen voor zijn nieuwe functie, is een intensief begeleidingstraject opgezet, waarbij de hoofdmonteur die met pensioen ging, optrad als mentor. Dat is zeer goed gelukt, merkt Borms op. De hoofdmonteur die begin dit jaar met pensioen ging, had een anciënniteit van 32 jaar bij Buro Modern. Dit zette de zaakvoerders aan tot nadenken. Ook andere medewerkers gaan binnen enkele jaren met pensioen. We willen de continuïteit van de organisatie garanderen. Niet alleen wanneer iemand met pensioen vertrekt, maar ook bij afwezigheden door ziekte of verlof. Uit de competentiematrix en de bijhorende fleximatrix, die de taakverdeling binnen de firma in kaart brengt, bleek dat niet iedereen zich op hetzelfde competentieniveau bevond. Niet elke afdeling beschikte over voldoende back-up, analyseert Borms. Iedereen op hetzelfde competentieniveau brengen was niet altijd even eenvoudig en botste op weerstand van de medewerkers. Een afdeling bestond uit een medewerker met 40 jaar anciënniteit en een medewerker met acht jaar ervaring. De jongere medewerker voelde zich daar niet zo goed bij. Maar de oudere medewerker overtuigen om zijn kennis en kunde te delen met zijn jongere medewerker, was niet evident. In eerste instantie reageerde hij weigerachtig. Zijn reactie: Ik ben toch nooit ziek en ga nog lang niet met pensioen. Maar uiteindelijk is ook hier een coachingtraject opgestart, waarbij kennis gedeeld wordt en taken stelselmatig doorgeschoven worden naar de jongere medewerker, vertelt Vernackt. Veel geleerd Nog uit de fleximatrix blijkt dat verschillende afdelingen kampen met overlappingen. De komende maanden gaan we die wegwerken en zowel op administratief als logistiek vlak een aantal vereenvoudigen doorvoeren. Zodat we efficiënter en meer accuraat werken, zegt Borms. Ook de klantenarena, waarin gepeild wordt naar de klantentevredenheid, leverde valabele inzichten. Eén van hun opmerkingen was dat onze showroom onoverzichtelijk was. Binnenkort verhuizen we naar een nieuw gebouw en bij de inrichting van de nieuwe showroom gaan we rekening houden met die opmerkingen, belooft Borms. Zowel Borms als Vernackt blikken positief terug op het project. We hebben veel geleerd. De conclusie is dat we het zeker niet slecht doen. Al zijn er natuurlijk altijd verbeterpunten, zoals het versterken van het teamgevoel en de aandacht voor ken- Koen Borms en Steven Vernackt (Buro Modern) We hebben onze verbeterpunten gevonden, zoals het versterken van het teamgevoel en de aandacht voor kennisdeling om de continuïteit van de firma te garanderen. nisdeling om de continuïteit van de firma te garanderen. Dat vergt onze blijvende aandacht. Ook de financiële audit door Deloitte aan de hand van KMO Kompas toont aan dat we een gezond bedrijf zijn. Het behalen van het ESF-label is de kers op de taart, evalueert Vernackt. BM Kantoor & Projectmeubelen Buro Modern Buro Modern uit Waregem bestaat 66 jaar en werd zes jaar geleden overgenomen door Steven Vernackt en Koen Borms, die beide gedurende 15 jaar werkzaam waren bij de specialist in professionele kantoorinrichtingen. Vroeger verkocht Buro Modern naast kantoorinrichtingen ook kantoormachines. Sinds zes jaar legt het zich nog uitsluitend toe op kantoorinrichting en projectmeubelen. Het bedrijf heeft een eigen montagedienst. Naast de twee zaakvoerders/ eigenaars zijn er nog zeven medewerkers (drie arbeiders en vier bedienden). 8 9

5 Chanterie Dekzeilen Het belang van een aantrek kelijk werkgeversimago AInnovatiecentrum Oost-Vlaanderen Meedenken over de organisatie Zelfreflectie en de zelfsturing van het team nog meer versterken, beoogde Peter Goeman, directeur van het Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen, met het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. tekst Hilde Vereecken Een hechter team, meer tevreden en beter gemotiveerde medewerkers dat streven sterkte de motivatie van Chanterie Dekzeilen om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Een aantrekkelijk werkgeversimago moet de vlag op de top worden.. tekst Hilde Vereecken D irk Van Cauwenberghe, zaakvoerder van Chanterie Dekzeilen, een bedrijf dat zich specialiseert in de confectie van dekzeilen voor vrachtwagens en publiciteit op dekzeilen, wilde vooral de tevredenheid en motivatie van zijn medewerkers verhogen. Tezelfdertijd moet dit de uitstraling van ons bedrijf verhogen. Het is belangrijk dat we ons positief differentiëren als werkgever. De oorlog om talent wordt er immers niet kleiner op. De regio Deinze kent een lage werkloosheidsgraad. Bovendien bestaat er geen schoolse opleiding voor onze activiteit, we leiden onze medewerkers zelf op. Dat maakt het nog belangrijker om een positief werkgeversimago te hebben. Ook het verbeteren van de team-mentaliteit en een betere afbakening van de verantwoordelijkheden stonden op de agenda. Dit moet uiteindelijk resulteren in meer tevreden en gemotiveerde medewerkers, zegt Van Cauwenberghe. Multi-inzetbaar In een eerste fase ging de aandacht naar het verduidelijken en verfijnen van de missie en visie, die in overleg met de teamverantwoordelijken vertaald werden in vier kernwaarden: Ik ben pionier. Ik ben flexibel. Ik ben lerend. Ik ben eindverantwoordelijk. Deze kernwaarden verwijzen zowel naar de individuele medewerker, als naar het bedrijf. Qua flexibiliteit: de transportsector is zeer conjunctuurgevoelig. Het ene moment kennen we economische werkloosheid, het andere moment is het alle hens aan dek. Ook van de medewerkers verwachten we voldoende flexibiliteit in multi-inzetbaarheid. Dat verwijst naar leren als waarde. We investeren sowieso veel in opleiding. Daarnaast hechten we veel belang aan het delen van kennis. Nu kunnen medewerkers gemakkelijker ingezet worden voor andere taken, schetst Van Cauwenberghe. Teamgeest versterken Een ander objectief was via een sterkere teamgeest de tevredenheid en motivatie bij de medewerkers (vooral de arbeiders) verhogen. Er waren onder meer klachten over kliekvorming en achterklap. Dit hebben we op verschillende manieren aangepakt. Allereerst door duidelijker en Dirk Van Cauwenberghe (Chanterie Dekzeilen) Er bestaat geen schoolse opleiding voor onze activiteit, we leiden onze medewerkers zelf op. Dat maakt het nog belangrijker om een positief werkgeversimago te hebben. Ook van de medewerkers verwachten we voldoende flexibiliteit in multi-inzetbaarheid. transparanter te communiceren over onze strategie, missie en visie. Zo krijgen we alle neuzen in dezelfde richting en vermindert de onzekerheid. Daarnaast hebben we gesleuteld aan de organisatie van het team. Voorheen was er per ploeg een ploegbaas, nu hebben we één leidinggevende die alle ploegen aanstuurt. Samen met de medewerkers zijn ook prestatieparameters opgesteld. Deze worden kenbaar gemaakt op de werkvloer, zodat arbeiders van nabij kunnen volgen in welke mate ze hun objectieven bereiken. Deze indicatoren worden per afdeling én voor de hele organisatie uitgehangen. Chanterie Dekzeilen moet ook dringend werk maken van verjonging. Hoewel we een klein verloop kennen, doen we heel wat inspanningen om medewerkers langer aan de slag houden. Dat doen we onder meer door oudere medewerkers in te schakelen in de opleiding van jongere medewerkers en hen meer afwisselende taken te geven. Al blijft het moeilijk om oudere medewerkers te overtuigen om niet met brugpensioen te gaan, ervaart Van Cauwenberghe. Chanterie Dekzeilen Chanterie Dekzeilen is in België marktleider in de confectie van dekzeilen voor vrachtwagens en het drukken van publiciteit op dekzeilen voor vrachtwagens. Het familiebedrijf, opgericht in Markegem in 1865, begon als vlasroterij. In 1982 verhuisde het bedrijf naar Deinze. Eind jaren zestig al werd gestart met het maken van zeilen uit kunststof. Chanterie Dekzeilen telt vijftien medewerkers (negen arbeiders en vijf bedienden).. H et Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen werkt met high professionals. De medewerkers heb ben inherent al een grote drive en zelfsturing, meldt Peter Goeman, directeur van het Innovatiecentrum Oost- Vlaanderen. Toch wilde hij dat er enige zelfreflectie kwam in de organisatie: We wilden kijken hoe we zelf nog beter kunnen werken en onze doelstellingen, missie en visie scherper stellen. Lessen na een gebroken voet Daarnaast wilde Goeman ook meer verantwoordelijkheden bij de groep leggen. Om op die manier mijn eigen werklast te verminderen, maar ook om de medewerkers verder te motiveren en te betrekken in de algemene organisatie én hen te laten meedenken over de organisatie, aldus de directeur. De zelfsturing en betrokkenheid die er al was, is nog verder verbeterd. Ter illustratie: begin vorig jaar brak ik mijn voet, waardoor ik ruim anderhalve maand thuis zat. De groep medewerkers heeft meteen het initiatief genomen om de organisatie op een optimale manier verder te laten functioneren. Dat geeft aan dat het Innovatiecentrum over een sterk en zelfsturend team beschikt en waar nodig kan consolideren. Het toont ook aan dat de groep sterk achter de organisatie staat, en er ook voor leeft en werkt, vertelt Goeman. Meer voorstellen De verdienste van het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen is dat het team nog meer verbetervoorstellen en initiatieven tot nieuwe acties aandraagt. Maar zelf heeft Goeman er ook veel uitgeleerd: Vroeger had ik nogal de neiging om zaken zelf te initiëren en pas op een later tijdstip de groep te betrekken. Door dit project heb ik gevoeld dat ik beter het initiatief en de verantwoordelijkheid Peter Goeman (Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen) Door dit project heb ik gevoeld dat ik beter het initiatief en de verantwoordelijkheid in een vroeg stadium bij de medewerkers leg. De directeur wilde meer verantwoordelijkheden bij de groep leggen. Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen vzw Het Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen werd opgericht in 2007 door de werkgeversorganisaties en wordt gefinancierd door het IWT. Het Innovatiecentrum informeert en begeleidt Oost-Vlaamse bedrijven, in het bijzonder kmo s, bij de omschrijving en uitdieping van hun innovatieplannen en de realisatie ervan. Bovendien brengt het Innovatiecentrum kmo s in contact met externe experts (hogescholen, universiteiten, andere kennisinstellingen en adviesbureaus) en eventueel ook met andere bedrijven waarmee ze zouden kunnen samenwerken. Het centrum telt zeven medewerkers. in een vroeg stadium bij de medewerkers leg. Eigenlijk maak ik de job voor mezelf op die manier een stuk makkelijker en krijg ik tezelfdertijd een sterker team. Ik besef dat ik daar zeker nog moet in groeien. Het prijkt alvast bovenaan op mijn prioriteitenlijst. Ook de toolbox (met daarin de fleximatrix) en de ZOT-sessie gaan niet verloren. Goeman verduidelijkt: Die willen we in de toekomst regelmatig gebruiken om onszelf kritisch te blijven evalueren en bijsturen. Als Innovatiecentrum zijn we trouwens verplicht om onszelf altijd te vernieuwen en dat kan mee aan de hand van deze instrumenten

6 Iustus Servabilis Een duidelijkere taakverdeling en meer verantwoordelijkheid MEGA-doc/SMARTdoc Van ondernemer naar manager De personeels- en klantentevredenheid meten (en indien nodig verhogen) was de aanleiding dat incassobureau Iustus Servabilis in het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen stapte. Er kwam nog meer interessante informatie naar boven over het personeelsbeleid, waarop nu gepast gereageerd kan De organisatie op een meer professionele leest schoeien, zo motiveert Koen Meganck, zaakvoerder van IT-integrator MEGA-doc en SMARTdoc de deelname aan KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. worden. tekst Hilde Vereecken tekst Hilde Vereecken waliteit is de sleutel tot ons succes, zeggen zaakvoerders Sofie Verschraegen en Martine Van Daele van incassobureau Iustus Servabilis in De Pinte Zevergem. Hiervoor hebben we gemotiveerde en betrokken medewerkers nodig. Voorlopig kampen we niet met een groot personeelsverloop, maar binnen afzienbare tijd gaan twee van onze zes medewerkers met pensioen. Vervanging vinden is niet eenvoudig. We zoeken immers medewerkers met een zekere maturiteit, maar ook met een behoorlijke talenkennis. En deze zijn echt niet gemakkelijk te vinden. Daarom hechten we er veel belang aan dat medewerkers zich goed in hun vel voelen, motiveert Van Daele de deelname aan het project. Daarnaast is het project ook een unieke kans om te peilen naar de tevredenheid van onze klanten, vult Verschraegen aan. K Wie neemt wat voor zijn rekening? De ZOT-sessie, waarin de tevredenheid van de medewerkers onder de loep wordt genomen, legde enkele minpunten bloot. Als iemand afwezig was wegens ziekte of verlof, ontstonden er vaak discussies over de taakverdeling. Meestal waren het dezelfde medewerkers die er dan extra taken bij kregen. Daarnaast werd ook altijd naar ons, zaakvoerders, gekeken om de taken te verdelen. Dit hebben we opgelost door een back-upsysteem, zodat elke medewerker weet welke taken aan zijn pakket toegevoegd worden als een collega niet aanwezig is, vertelt Van Daele. Erkenning van competenties Het back-upsysteem werd opgesteld aan de hand van de fleximatrix, die in kaart brengt wie welke taken heeft. Daaraan is een competentiematrix gekoppeld om na te gaan welk competentieniveau nodig is voor een bepaalde taak. Zo is vastgelegd wie welke taken overneemt. Dit leidt niet alleen tot minder discussie over de werkregeling, maar geeft ook meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers. Ze voelen het aan als een erkenning van hun competenties en als een kans om die nog uit te diepen, legt Verschraegen uit. Inspraak in bonificatiesysteem? Een ander pijnpunt was de hoge werkdruk. Vooral de vele telefoons die dagelijks moeten beantwoord worden, zorgden voor extra werklast. Om dit te verhelpen, hebben we een extern callcenter ingeschakeld, zegt Van Daele. De medewerkers wilden ook meer inspraak in het bonificatiesysteem. Jaarlijks belonen we de inzet van onze medewerkers met een etentje. De medewerkers wilden zelf mee beslissen welke activiteit er zou georganiseerd worden. Hiervoor hebben we een budget ter beschikking gesteld, maar uiteindelijk is daar niets mee gedaan. Geen enkele medewerker heeft het initiatief genomen om een activiteit te organiseren. Dat is jammer, vertelt Van Daele. Positieve reacties De klantenarena, waarin gepeild wordt naar de tevredenheid van de klanten, was De gunstige reacties van onze klanten zijn ook een pluim voor onze medewerkers. een zeer positieve ervaring. Het is zeer leerrijk te horen waarom klanten bij ons komen en wat ze van ons verwachten. De gunstige reacties van onze klanten zijn ook een pluim voor onze medewerkers. Het toont aan dat ze kwaliteitsvol werk leveren en dat dit gewaardeerd wordt door de klanten, benadrukt Van Daele. Zowel Verschraegen als Van Daele blikken positief terug op het project. Niettemin blijft het voor een klein maar groeiend bedrijf moeilijk om een goed personeelsbeleid te ontwikkelen, besluit Van Daele. Iustus Servabilis Iustus Servabilis uit De Pinte Zevergem werd opgericht in Het incassobureau kan echter bogen op twintig jaar ervaring van de zaakvoerders. De dienstverlening van het bureau beantwoordt niet alleen aan de noden van het hedendaagse credit management, maar spitst zich vooral toe op de noden van morgen. Opdrachtgevers kunnen via webconsultatie hun dossier continu opvolgen. Het incassobureau telt naast de twee zaakvoerders nog zes medewerkers. D e IT-integrator MEGA-doc en SMARTdoc bestaat tien jaar en telt zes medewerkers. De voorbije jaren heb ik een evolutie doorgemaakt van zelfstandige met enkele helpers naar een organisatie met zes medewerkers. De groei van de firma noodzaakt om meer verantwoordelijkheid te delegeren naar de medewerkers. En dat is moeilijk. Een zelfstandige is sowieso een controlefreak, lacht zaakvoerder Koen Meganck. Anderzijds is het belangrijk dat medewerkers zich goed in hun vel voelen en met goesting komen werken. Meer ownership De resultaten van de ZOT-sessie, die de personeelstevredenheid meet, resulteerde niet onmiddellijk in grote veranderingen. Maar het heeft hen wel aangezet meer na te denken over hoe ze beter kunnen samenwerken, vertelt Meganck. Aan de hand van de fleximatrix kwam er een betere taakverdeling, waarbij meteen ook vastgelegd werd wie eindverantwoordelijke is voor welke taken. Meganck: Daarnaast hebben de medewerkers afgesproken wie welke taken overneemt bij afwezigheid van een collega. Dit heeft tot meer ownership geleid en heeft het stressniveau aanzienlijk doen dalen. Medewerkers zijn zich meer bewust geworden van het belang van hun taken en de invloed daarvan op de taken van een collega. Zo is ook het respect voor elkaar gegroeid. De uitkomst van de klantenarena, waarin gepeild wordt naar de mening van de klanten, heeft de fierheid van de medewerkers een duw gegeven in de juiste richting. Hieruit bleek dat onze klanten zeer tevreden zijn. Doordat medewerkers zich gewaardeerd voelen door onze klanten, is ook de waardering voor de collega s gegroeid, merkt Meganck op. Wat kan ik én wat wil ik? Het hele traject heeft bij de medewerkers ook geleid tot een grotere bewustwording over hun competenties. Ze zijn meer beginnen nadenken over wat ze kunnen, maar ook wat ze willen. Dit heeft één medewerker, nog wel de eerste die is aangeworven, ertoe aangezet het bedrijf te verlaten en elders een andere uitdaging te zoeken. Hij voelde zich hier niet meer thuis, vertrouwt Meganck ons toe. Om die leemte op te vangen, hebben we twee nieuwe medewerkers aangetrokken. Op die manier komt er ook meer zuurstof in de organisatie. Meganck erkent dat het werk nog niet af is. Meer betrokkenheid creëren bij medewerkers is een proces dat niet stopt. We moeten daar blijvend aandacht voor hebben. Tevens moeten we nog meer investeren in overleg. Door de verantwoordelijkheden bij het team te leggen, stijgt de nood aan communicatie. Daarnaast willen we ook werk maken van het formuleren van key performance indicators of kritieke prestatie-indicatoren (KPI s) om de kwaliteit op te volgen. Die worden in samenspraak met de medewerkers vastgelegd. Koen Meganck (MEGA-doc/SMARTdoc) Door de verantwoordelijkheden bij het team te leggen, stijgt de nood aan communicatie. Meer betrokken heid creëren bij medewerkers is een proces dat niet stopt. MEGA-doc/SMARTdoc MEGA-doc werd begin 2000 opgericht door Koen Meganck. Het bedrijf uit Herzele legt zich toe op het implementeren van IT-projecten met een specifieke focus op documentmanagement. Meganck omschrijft het als ROCK-management of roll out change and knowlegde management. Het helpt grotere bedrijven bij het uitrollen en implementeren van IT-projecten, gaande van de planning tot en met de opleiding en de begeleiding van de gebruikers. Daarnaast ontwikkelde MEGA-doc twee producten in het domein van documentmanagement: MDMS en SMARTdoc, een documanagementsysteem voor kmo s. Het bedrijf telt zes medewerkers, maar doet daarnaast een beroep op zelfstandige developers

7 Moebius Design Meer autonomie Playlane Groei verankeren Het ontwerpbureau Moebius Design groeide de voorbije jaren snel. Hoog tijd om eens stil te staan bij de bedrijfsvoering en na te gaan hoe medewerkers nog meer betrokken kunnen worden. tekst Hilde Vereecken M oebius Design, een multidisciplinair ontwerpbureau, opgericht in 2006, kende een sterke groei. Eind 2006 telde het twee medewerkers, vandaag al twaalf. Daarnaast doen we ook regelmatig een beroep op freelancers. De deelname aan het project Kleine Moedige Ondernemingen laat toe om kritisch naar de bedrijfsvoering te kijken. Zijn we goed bezig? Wat kan beter? Anderzijds beseffen we dat onze medewerkers ons belangrijkste kapitaal zijn. We zoeken dan ook naar manieren om hen nog meer te motiveren en te betrekken. Zelfsturing is daarbij een goede hefboom, zegt zaakvoerder Dirk Van Maele. Zoals veel kmo-bedrijfsleiders, zijn Van Maele en zijn medeoprichter geneigd om alle touwtjes stevig in handen te houden: Maar zelfsturing betekent medewerkers meer verantwoordelijkheid en autonomie geven. Daar hebben we het voorbije jaar hard aan gewerkt. Ons belangrijkste grondstof is de kennis en de kunde van onze medewerkers. Het komt er dan ook op aan dat ze die delen met elkaar. Daarom stimuleren we medewerkers om activiteiten, zowel informele als meer formele, te organiseren die in het teken staan van kennisdeling. Dit kan op zeer diverse manieren. Belangrijk is dat het initiatief van de medewerkers komt. Zij bepalen zelf het tijdstip van de overlegmomenten en de agenda. Vijftigplussers aangeworven Medewerkers worden ook meer betrokken bij de opmaak van de planning van nieuwe projecten. Medewerkers krijgen inspraak in het opstellen van deadlines, het schatten van de doorlooptijd van een project en welke middelen nodig zijn, vertelt Van Maele. In 2010 wierf Moebius Design ook drie nieuwe medewerkers aan. Daarbij hebben we bewust gekozen voor vijftigplussers wegens hun expertise, maar ook omdat ze voor stabiliteit zorgen. Hoewel ze nog heel gedreven zijn, zijn ze minder carrièregericht. Ze staan niet te trappelen, zoals onze jongere medewerkers, om snel te groeien. De klantenarena, waarin de tevredenheid van klanten gemeten wordt, leverde interessante informatie op. Zowel uit de klanten- als personeelstevredenheidsenquête bleek dat het het ontwerpbureau ontbrak aan een duidelijke profilering. We zijn een Dirk Van Maele (Moebius Design) Ik ben geschrokken van hoeveel je kan leren uit de feedback van klanten en medewerkers. Zelfsturing betekent medewerkers meer verantwoordelijkheid en autonomie geven. zeer technisch gericht bureau, maar hechten ook veel belang aan vormgeving. Dit is een aparte combinatie die we nu nog meer in de verf zetten. In een aantal sessies met de klanten en medewerkers hebben we onze visie en missie verfijnd. Dit heeft geleid tot een nieuwe bedrijfspresentatie en een nieuwe website, schetst Van Maele. De terughoudendheid voorbij Hoewel de begeleiding van Voka Kamer Van Koophandel Oost-Vlaanderen afgelopen is, stopt het niet voor het ontwerpbureau. We willen op regelmatige tijdstippen de klanten- en personeelstevredenheid meten. Zo houden we de vinger aan de pols en kunnen we indien nodig snel bijsturen. Een ander belangrijk project is het invoeren van KPI s, ook in samenspraak met de medewerkers. Aanvankelijk reageerden de medewerkers terughoudend op de veranderingen. Maar gaandeweg is hun enthousiasme gestegen, vooral omdat ze nauw betrokken zijn bij alle veranderingen. Meer zelfs, na een aarzelende start verwachten medewerkers dat nog meer concrete zaken aangepakt worden. Ook Van Maele blikt tevreden terug. De sessies van het lerend netwerk waren zeer verhelderend en leerrijk. Het doet deugd te horen dat andere bedrijven met gelijkaardige problemen worstelen. Het project verplicht om uit de comfortzone te treden. Ik ben vooral geschrokken van hoeveel je kan leren uit de feedback van klanten en medewerkers. Moebius Design Moebius Design, een multidisciplinair ontwerpbureau uit Gentbrugge, werd in februari 2006 opgericht door Dirk Van Maele en Bart Haesendonck. Het bureau levert integrale productontwikkeling, waarbij wordt gestreefd naar een perfecte balans tussen technische invulling en vormgeving. Ze concentreren zich op het volledige proces en alle aspecten die een product, startend van een idee, succesvol maakt. Moebius Design telt twaalf medewerkers. Zo n drie jaar na de oprichting telt Playlane al twaalf medewerkers. Het jonge Gentse bedrijf heeft nu behoefte aan het verankeren van zijn missie, visie en strategie. tekst Hilde Vereecken H et jonge Playlane moet afrekenen met enkele groeikrampen. De veranderingen volgen elkaar immers in sneltempo op, zegt Kris Carron, samen met Jelle Van de Velde oprichter en zaakvoerder van Playlane. Het bedrijf ontwikkelt digitale spelvormen (games) en animaties die gebruikt kunnen worden voor spelend leren. In het eerste jaar werkten we bijna uitsluitend voor educatieve uitgevers en overheden. We kregen al snel zes medewerkers. Nadien is ons klantenbestand verder uitgebreid naar andere literaire uitgevers. Bovendien zijn we gestart met de uitbouw van serious games en het ontwikkelen van producten onder onze eigen naam. Vandaag tellen we twaalf medewerkers, schetst Carron. De nood aan meer structuur en professionalisering is dan ook groot. Drie dagen in afzondering Tijdens het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen heeft Playlane zich vooral toegelegd op het duidelijker formuleren van zijn missie, visie en strategie. Hiervoor zijn we met alle medewerkers drie dagen in afzondering gegaan. Dit heeft tot enkele ingrijpende beslissingen geleid. In het begin boden we ook een breed pakket van IT-gerelateerde opleidingen aan. Omdat we ons liever toeleggen op de niche van educatieve spellen, hebben we besloten te stoppen met die IT-opleidingen, vertelt Carron. Een andere doelstelling is meer operationele taken overdragen naar het team. Net zoals veel andere bedrijfsleiders, hebben we het moeilijk om te delegeren. Aanvankelijk wilden we een derde senior medewerker aanwerven om de managementstructuur te versterken. Maar door het herverdelen van de taken en de bijhorende verantwoordelijkheden binnen het team van medewerkers, is die vacature overbodig geworden. Medewerkers werken nu samen in projectteams, zodat het duidelijker is wie wat doet en wie welke verantwoordelijkheid heeft, zegt Carron. Professionalisering De ZOT-sessie bevestigde dat de medewerkers tevreden en gemotiveerd zijn. Al heb ik de indruk dat de betrokkenheid nu nog hoger ligt. Niet alleen omdat de Kris Carron (Playlane) Medewerkers werken nu samen in projectteams, zodat het duidelijker is wie wat doet en wie welke verantwoordelijkheid heeft. De nood groeit om onze operationele processen en richtlijnen neer te schrijven. operationele taken verdeeld zijn in het team, maar ook omdat ze nu een beter zicht hebben op waar we naartoe willen. De missie en visie dienen nu immers als toetssteen voor de keuzes die gemaakt worden. Al leverde de ZOT-sessie ook wel aandachtspunten op. Zo zijn er opmerkingen over de inrichting van de werkruimte. We werken in een openlandschapskantoor, waardoor het soms moeilijk is geconcentreerd te werken door het vele achtergrondlawaai. Dit is geen verrassing en staat hoog op het prioriteitenlijstje. We zoeken een nieuwe locatie. Om aan de grieven tegemoet te komen, hebben we samen met een architect de werkruimte heringericht om de lawaaihinder te temperen. Nu de missie, visie en strategie vastgelegd zijn, is het tijd om ook de key performance indicators (KPI s) rond kwaliteit te formaliseren. Een andere, weliswaar moeilijke oefening, is het formaliseren van onze processen en procedures. Nu reageren we nog te vaak ad hoc en sturen we medewerkers vooral mondeling aan. Maar de nood groeit om onze operationele processen en richtlijnen neer te schrijven. Deze professionalisering is nodig, vooral omdat het dit jaar onze ambitie is om onze diensten en producten ook internationaal aan te bieden, verduidelijkt Carron. Playlane Playlane uit het Gentse, opgericht in 2007, is gespecialiseerd in cross-mediale ICT-toepassingen, serious gaming en animaties met een educatieve toets. Heel snel groeide het bedrijf uit tot de belangrijkste leverancier van digitale educatieve materialen voor uitgeverijen in Vlaanderen. Naast projectwerk, bouwt Playlane ook twee eigen producten uit: Fundels (geanimeerde prentenboeken voor kinderen) en Iumi (een digitaal schoolbordplatform). Het bedrijf telt twaalf medewerkers

8 PRG Odournet Hefboom voor betere planning, feedback en marketing Het milieu-adviesbureau PRG Odournet uit Wondelgem heeft een tevreden team. Algemeen directeur Toon Van Elst wil dat ook zo houden. Zelfsturing is daarbij essentieel. tekst Hilde Vereecken P RG Odournet, een milieuadvies bureau dat zich specialiseert in alles wat te maken heeft met geurhinder en luchtverontreiniging, legde de voorbije jaren een bijzonder parcours af. Het adviesbureau is ontstaan als vzw onder de vleugels van de Universiteit Gent en is in 1999 toegetreden tot de Odournet Holding. We zitten in een niche waarin klassieke milieu-adviesbureaus niet of nauwelijks actief zijn. Klanten kwamen spontaan bij ons aankloppen, gezien onze sterke positie op de markt, schetst Toon Van Elst, algemeen directeur van PRG Odournet. Naarmate het bureau groeit en er ook medewerkers bijkomen, kan je je niet permitteren om te wachten tot klanten spontaan komen aankloppen. Er was dus nood om onze externe communicatie en marketing te verbeteren. Dat was ook de conclusie van de klantenarena, vertelt Van Elst. Omdat wij een breed palet van diensten aanbieden, weten klanten niet altijd goed wat we doen. Dat was grotendeels te wijten aan onze gebrekkige externe communicatie. Vergeet marketing niet De fleximatrix legde dezelfde pijnpunten bloot. Zowel ikzelf als de acht medewerkers bleken externe communicatie en marketing belangrijk te vinden, maar het ontbrak ons aan kennis op dit vlak. Ons team bestaat immers uit hooggeschoolde technische en analytische mensen, zeg maar techneuten die weinig kaas hebben gegeten van marketing, lacht Van Elst. Niettemin had een medewerker interesse voor marketing. En hij wilde die verantwoordelijkheid graag op zich nemen. Hij Waardering De sessie over personeelstevredenheid, de ZOT-sessie, legde enkele pijnpunten bloot, maar zorgde ook voor een catharsis. Enheeft dan een opleiding gevolgd aan de Vlerick Leuven Gent Management School. We werken nu volop aan een meer onderbouwde marketingstrategie. Met succes. De individuele begeleidingssessies in het kader van het project Kleine Moedige Ondernemingen toonden aan dat het personeelsbeleid de goede richting uitgaat. Maar het kan natuurlijk altijd beter. De deelname aan het project is een katalysator om een aantal zaken meer expliciet te maken of er echt werk van te maken. Uit de tevredenheidsenquête bleek dat medewerkers behoefte hebben aan meer feedback. De jaarlijkse functioneringsgesprekken zijn niet voldoende. Ze willen regelmatig en ook minder formeel feedback. Zo zitten we nu na afloop van een project kort samen voor een nabespreking. Dat wordt gewaardeerd, merkt Van Elst op. De medewerkers vroegen ook meer extramuros activiteiten om de banden tussen de teamleden nog te versterken. Streven naar betere planning Van Elst heeft tal van ideeën opgedaan tijdens het project. Nu al peilen we na elk project naar de tevredenheid van de klant. We blijven dit doen, maar op geregelde tijdstippen willen we een meer alomvattende tevredenheidenquête uitvoeren. Zo kunnen we kort op de bal spelen en ons dienstenaanbod nog meer afstemmen op de klant. Daarnaast willen we een betere opvolging van de gepresteerde offerteuren. We registreren deze wel, maar halen daar nog te weinig informatie uit. Dat zou een betere planning mogelijk maken en dat komt de werkdruk van de medewerkers ten goede. Een betere planning komt de werkdruk ten goede. Van Hulle De Baerdemaecker Beter communiceren Tuinaanlegbedrijf en boomkwekerij Van Hulle De Baerdemaecker uit Maldegem wilde via Kleine Moedige Ondernemingen de oudere en de jongere generatie dichter bij elkaar brengen en zo de onderlinge communicatie verbeteren. tekst Hilde Vereecken Toon Van Elst (PRG Odournet) De deelname aan het project is een katalysator om een aantal zaken meer expliciet te maken of er echt werk van te maken. PRG Odournet PRG Odournet is een milieu-adviesbureau dat zich specialiseert in alles wat te maken heeft met luchtverontreiniging en geurhinder. Het bedrijf telt acht medewerkers en maakt deel uit van de Odournet Holding (met vestigingen in Nederland, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Spanje en Mexico). De groep heeft meer dan 30 jaar ervaring in het oplossen van geurvragen. Odournet is wereldwijd marktleider voor het leveren van olfactometers (Ecoma TO series en Olfacton) en de daarbij horende monstername-apparatuur. Daarnaast biedt het softwarepakketten aan en ondersteuning bij kwaliteitsbeheersing in laboratoria en het organiseren van internationale laboratoriumvergelijkingen (ringtesten). G emotiveerde medewerkers dragen bij tot het rendement van de firma. Het zal er trouwens niet gemakkelijker op worden om gemotiveerd personeel te vinden. We willen ons daar nu al op voorbereiden door de huidige medewerkers nog meer te betrekken, maar ook door aandacht te hebben voor ons imago als werkgever. Het is van belang om als bedrijf zich daarin te onderscheiden om een nog betere dienstverlening te kunnen aanbieden. Het principe van zelfsturende teams is een goede hefboom om dit te realiseren, zegt Joeri Van Hulle, samen met David Van Hulle zaakvoerder van Van Hulle De Baerdemaecker. Het tuinaanlegbedrijf en de boomkwekerij telt zeven werknemers (vier arbeiders en drie bedienden). We wilden de teams beter laten samenwerken, de onderlinge communicatie verbeteren alsook de planning en de organisatie optimaliseren, vult David Van Hulle aan. kele frustraties hebben we vlug kunnen oplossen, zoals het sneller ter beschikking stellen van werkkledij. Daarnaast kwamen enkele fricties tussen oudere en jongere werknemers naar boven. Er was weliswaar geen sprake van een generatieconflict, maar de ambitie van jongere werknemers, twintigers, botste soms met de houding van de oudere generatie. Door iedereen zijn verwachtingen te laten uitspreken, is de verstandhouding verbeterd. De oudere medewerkers staan meer open voor de inzichten van de jongere generatie. Deze laatste heeft meer waardering gekregen voor de ervaring van de oudere generatie, vertelt Joeri Van Hulle. Ook de planning en organisatie van het werk zorgde wel eens voor frustraties. De tuinarchitecten en de medewerkers op de werven bekijken de zaken elk vanuit hun standpunt. En dat kwam niet altijd overeen met elkaar. Daarom gaan we de werfleider nog meer en vroeger betrekken bij de ontwerpfase en planning. Zo kunnen ze mee waken over de uitvoerbaarheid van de ontwerpen, zegt Joeri Van Hulle. Joeri en David Van Hulle (Van Hulle De Baerdemaecker) Momenteel zoeken we samen met de medewerkers naar parameters over kwaliteit. Hun inbreng is daarbij zeer belangrijk. Hoe klanten naar ons bedrijf kijken, was zeer verfrissend voor zowel personeel als zaakvoerders. De fleximatrix leerde dat medewerkers zeer veelzijdig moeten zijn. En dat zijn ze ook. De competenties vullen elkaar zeer goed aan. We moeten wel meer aandacht besteden aan de evenwichtige samenstelling van de teams, zodat de veelzijdigheid steeds gewaarborgd is, vult David Van Hulle aan. Fierheid De klantenarena was een heuse openbaring. Hoe klanten naar ons bedrijf kijken, was zeer verfrissend voor zowel personeel als zaakvoerders. De klanten waren zeer tevreden over het geleverde werk en het feit dat onze medewerkers eventuele problemen efficiënt oplossen. Dat heeft bij onze medewerkers het besef doen groeien dat ze wel degelijk sterk bezig zijn met de kwaliteit van het werk, zegt Joeri Van Hulle. Bij de start van het project reageerden de medewerkers zeer argwanend. We hebben enorme inspanningen moeten leveren om iedereen te betrekken bij het project. Gaandeweg is het wantrouwen weggeëbd. De positieve reacties van de klanten hebben daar veel mee te maken. Er is meer dialoog en overleg tussen medewerkers onderling, maar ook met het management. Dit komt de planning ten goede. En er is minder wantrouwen over beslissingen. Zelf hebben we geleerd dat praten werkt, evalueert Joeri Van Hulle. Het tuinbedrijf wil de richting naar zelfsturing ook in de toekomst verder zetten. Momenteel zoeken we samen met de medewerkers naar parameters over kwaliteit. Hun inbreng is daarbij zeer belangrijk. Van Hulle De Baerdemaecker Het familiebedrijf nv Van Hulle De Baerdemaecker werd in 1830 opgericht, toen overgrootvader Van Hulle een bosboomkwekerij oprichtte in Maldegem. In 1975 werd een sierboomkwekerij aan de tuinaanleg gekoppeld. In 1992 traden de huidige zaakvoerders aan. De kernactiviteiten zijn tuinontwerp en -aanleg en onderhoud. Het bedrijf telt zeven medewerkers

9 Verhoest & Decorte Nog meer delegeren Medewerkers niet alleen inspraak geven in het beslissingsproces, maar hen ook meer verantwoordelijkheid geven bij de uitvoering van de beslissing: dat verhoogt de betrokkenheid én geeft de zaakvoerder meer tijd voor de strategie. tekst Hilde Vereecken Verhoest & Decorte Els Verhoest (Verhoest & Decorte) Leren vertrouwen in de competenties van medewerkers is wellicht de grootste les uit het project. De gespecialiseerde reisorganisatie Verhoest & Decorte uit Roeselare is beter bekend onder de merknamen Aussie Tours, Africa Tours en Latin Tours. Het bedrijf groeide uit het klassieke reisbureau dat de moeder van de huidige zaakvoerder 30 jaar geleden opende. Zo n 15 jaar geleden stapte Els Verhoest mee in het bedrijf en werd de reisorganisatie opgestart. Vier jaar geleden heeft ze het bedrijf overgenomen. Het telt ondertussen twaalf medewerkers. L eren loslaten. Zo motiveert Els Verhoest haar deelname aan het project Kleine Moedige Ondernemingen. Verhoest is zaakvoerder van een gespecialiseerde reisorganisatie onder de merknamen Aussie Tours, Africa Tours en Latin Tours. Zo krijg ik meer tijd om me toe te leggen op de missie, visie en strategie van het bedrijf. Ze opteert voor zelfsturing: Die laat toe meer operationele verantwoordelijkheid over te dragen naar het team én verhoogt de tevredenheid en betrokkenheid van de medewerkers. Hun kennis en kunde zijn immers het belangrijkste kapitaal van mijn bedrijf. Heeft ze het dan niet moeilijk met delegeren? Medewerkers worden zo veel mogelijk betrokken in keuzes en beslissingen via werkvergaderingen en brainstormsessies. Ook is er de gewoonte open te communiceren over cijfers en de manier van verlonen. Maar de uiteindelijke uitvoering van de beslissingen kwam steeds opnieuw op mijn bureau terecht. Deze opmerking kwam ook naar boven op de ZOT-sessie. Nu worden tijdens werkvergaderingen niet alleen in overleg beslissingen genomen, maar wordt ook de uitvoering ervan toegekend aan een medewerker. Door meer verantwoordelijkheden over te dragen naar het team, gaan we ook sneller vooruit. Zelf beslissen De ZOT-sessie leerde ook dat de medewerkers van Africa Tours zich stiefmoederlijk behandeld voelden. Terecht, geeft Verhoest toe. Aussie Tours is de oudste en grootste afdeling. Nu is er een medewerker van Aussie Tours naar Africa Tours gegaan. Daarnaast is ook de website in een nieuw kleedje gestoken. Toch moeten we opletten dat het team niet opgesplitst wordt per reisbestemming. Af en toe suggereren medewerkers om aparte werkvergaderingen te houden, maar dat is nefast voor de brede inzetbaarheid. De fleximatrix wees eveneens op het belang van polyvalente medewerkers. De werkprocessen kunnen geoptimaliseerd worden. Medewerkers zijn vaak te veel met het dagelijkse werk bezig, zodat er weinig tijd overblijft voor innovatie. In juni verhuizen we naar een andere locatie. Dat is de ideale gelegenheid om onze werkprocessen te herbekijken. Ook bij de inrichting van het nieuwe kantoor wordt er rekening gehouden met de werkprocessen. Door meer verantwoordelijkheden over te dragen naar het team, gaan we sneller vooruit. Inspraak De nakende verhuizing heeft Verhoest aangezet om na te denken over nieuwe openingsuren van het bureau en dus ook nieuwe werkuren. Ook de medewerkers konden voorstellen op tafel leggen. Na de bespreking ervan heb ik een nieuw voorstel gedaan, waarin maximaal rekening gehouden is met de opmerkingen van de medewerkers. Al viel op dat de meeste medewerkers tevreden zijn over het bestaande schema. Omdat de meeste medewerkers jonge vrouwen zijn, veronderstelde Verhoest dat ze graag op woensdagnamiddag thuis wilden blijven. Het leek me handiger om het kantoor op woensdagnamiddag te sluiten en op andere dagen langer te werken. Maar sommige medewerkers met jonge kinderen geven de voorkeur aan een vrije namiddag op een andere dag dan woensdag. Dit toont het belang van overleg en inspraak aan. De deelname aan het project heeft veel in beweging gezet, zowel bij Verhoest als de medewerkers. Initiatieven om meer verantwoordelijkheid door te schuiven naar de medewerkers kwamen in stroomversnelling. Leren vertrouwen in de competenties van medewerkers is wellicht de grootste les uit het project. 18

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

pilootprojecten (deel 1) Oost-Vlaanderen

pilootprojecten (deel 1) Oost-Vlaanderen pilootprojecten (deel 1) Oost-Vlaanderen dhr. Arne Oosthuyse projectcoördinator Voka - Kamer van Koophandel O-Vl. VON-sessie: Allochtoon ondernemerschap in Vlaanderen Donderdag 9 juni 2011 Huis van de

Nadere informatie

PROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN

PROGRAMMA WORKSHOP ZOEKEN EN VINDEN LANCERING ACTIEMAP BA[L]AN S WORKSHOP MYRIAM HEEREMANS PROJECTONTWIKKELAAR DUURZAAM PERSONEELSBELEID EN DIVERSITEIT - RESOC MECHELEN LUDO COOLS STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN PSYCHIATRISCH CENTRUM DUFFEL

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Interne mobiliteit. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Interne mobiliteit. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Interne mobiliteit Zorg voor uitstapjes voor je medewerkers. Dit kan verschillende vormen aannemen. Bijv. af en toe een andere taak opnemen in een andere dienst of afdeling (bijv. in een RVT helpt een

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

Vragenlijst Leeftijdsscan

Vragenlijst Leeftijdsscan De leeftijdsscan Dit document is een blanco vragenlijst ter voorbereiding van het invullen van de leeftijdsscan op www.leeftijdsscan.be. Die website helpt u in real time om een duidelijk beeld te vormen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

WERK redacteur : Philippe Muyters, Vlaamse minister van Werk

WERK redacteur : Philippe Muyters, Vlaamse minister van Werk WERKEN AAN m a g a z i n e over m e t goesting werken WERK redacteur : Philippe Muyters, Vlaamse minister van Werk Fluitend naar je werk! De Juiste Stoel Waarom talent en competentie even belangrijk zijn

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

Factsheet DELIVERING DIGITAL PROFESSIONALS People

Factsheet DELIVERING DIGITAL PROFESSIONALS People Factsheet DELIVERING DIGITAL PROFESSIONALS People DELIVERING DIGITAL PROFESSIONALS People Onze experts brengen u digitale kennis en ervaring op locatie. Om voortdurend in te kunnen spelen op veranderende

Nadere informatie

Vertrek uit pole positie met de KMO inspiratiesessies

Vertrek uit pole positie met de KMO inspiratiesessies Vertrek uit pole positie met de KMO inspiratiesessies September Sociale inspectie? Zo kan het ook: goed voorbereid! Weet u als werkgever welke verschillende soorten inspecties u mag verwachten? Kent u

Nadere informatie

aanbod 2016 PLATO Ondernemers & PLATO Business PLATO is een initiatief van: Met medewerking van:

aanbod 2016 PLATO Ondernemers & PLATO Business PLATO is een initiatief van: Met medewerking van: aanbod 2016 Ondernemers & Business UNIEK, INTERACTIEF LEREND NETWERK VOOR KMO-BEDRIJFSLEIDERS MET GROEIAMBITIES RAAD VAN ADVIES: EEN IDEAAL KLANKBORD KOMPAS EN INTERACTIEVE WEGWIJZER EXCLUSIEVE COACHING

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

ondernemers B&R Bouwgroep Een buitenbeentje in de traditionele bouwwereld

ondernemers B&R Bouwgroep Een buitenbeentje in de traditionele bouwwereld Voka Kamer van Koophandel Kempen maandelijks magazine jaargang 29 nr 4 april 2014 B&R Bouwgroep Een buitenbeentje in de traditionele bouwwereld Verschijnt maandelijks (niet in juli en augustus) P. 309988

Nadere informatie

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen Lerend Netwerk Coachingavond Draaiboek Plan B Case Caermerklooster Firma Denys NV Proactief handelen 30 november 2010 1 Coachingsessie thema 3: Proactief handelen (Plan B) Structuur van de avond: Inleiding

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt

In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt In 5 stappen naar een personeelsbeleid dat werkt Pak uw personeelsbeleid op een gestructureerde manier aan en creëer een werkplek waar uw business floreert en medewerkers met goesting en engagement komen

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Opleiding Teamcoaches. u Doelstelling instrument u Voorbeeldprogramma

KWIC INSTRUMENT. Opleiding Teamcoaches. u Doelstelling instrument u Voorbeeldprogramma KWIC INSTRUMENT 16 Opleiding Teamcoaches u Doelstelling instrument u Voorbeeldprogramma 1. Doelstelling instrument Om teamcoaches te ondersteunen in het gebruik van de KWIC-toolbox en de verschillende

Nadere informatie

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B

LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Functiefamilie: Niveau: LOGISTIEKE ONDERSTEUNING B Doel van de functiefamilie Instaan voor het beheer of verhuur van het materiaal en de technische installaties bij een dienst en erop toezien dat de administratieve

Nadere informatie

Werknemers stonden raar te kijken toen ik opeens zelf de koffie ging halen.

Werknemers stonden raar te kijken toen ik opeens zelf de koffie ging halen. Grafimediabedrijf 4 - sociale innovatie in de praktijk Het bedrijf stimuleert sinds 2009 de proactiviteit van zijn werknemers en geeft hen bijbehorende verantwoordelijkheden. Het samenspel van verantwoordelijkheden

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening

Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening Nieuw! Office Improvement Expert in administratie en dienstverlening Stroomlijnen van processen & organiseren van resultaatgerichte teamwerking Waarom deze opleiding? Ondanks de toenemende complexiteit

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Een eigen bedrijf is leuk!

Een eigen bedrijf is leuk! M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers

Nadere informatie

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG Vertrouwelijk CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG AT-RECRUITMENT Auditor: Pieter van Galen Datum: 05/08/11 Management Information Ninoofsesteenweg 1078 bus 1 1080 Brussel, Tel. (02) 414 25 00 Informatie over Qfor:

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Polsslag Ondernemend Limburg juli 2015: +4,8 Ondernemersvertrouwen op hoogste peil in 4 jaar Nog geen hitterecords voor Limburgse economie

Polsslag Ondernemend Limburg juli 2015: +4,8 Ondernemersvertrouwen op hoogste peil in 4 jaar Nog geen hitterecords voor Limburgse economie Ieder kwartaal peilen VKW Limburg en UNIZO-Limburg naar het aanvoelen van de Limburgse ondernemers en bedrijfsleiders over de economische gang van zaken in de bedrijven. De resultaten van deze bevraging

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

MAAR WEL IN UW BEDRIJF. Vind gratis uw geschikte medewerker WWW.JOBKANAAL.BE. Jobkanaal geeft ook advies over steunmaatregelen, subsidies en HRM.

MAAR WEL IN UW BEDRIJF. Vind gratis uw geschikte medewerker WWW.JOBKANAAL.BE. Jobkanaal geeft ook advies over steunmaatregelen, subsidies en HRM. ze passen NIET altijd IN HET PLAATJE MAAR WEL IN UW BEDRIJF Vind gratis uw geschikte medewerker WWW.JOBKANAAL.BE Jobkanaal geeft ook advies over steunmaatregelen, subsidies en HRM. dirk vekemans Beroep:

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Loopbaangesprekken in de praktijk

Loopbaangesprekken in de praktijk Loopbaangesprekken in de praktijk Martin Carels Stafmedewerker personeels- en kwaliteitsbeleid VZW De Triangel - Lovendegem Inhoud workshop Situering VZW De Triangel Concept werkbegeleiding Nuttige invalshoeken

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Xcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie

Xcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xcellent in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xpertise Xpert Xact Xcellent + Xpertise Een geslaagd opleidingstraject begint met kennis. Onze kennis, maar ook die van u. P3transfer heeft

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v)

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Graad Deskundige (m/v) Functietitel Bedrijfseconomisch Deskundige (m/v) Doelstelling van de functie Als bedrijfseconomisch deskundige geeft u mee dagelijkse leiding

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Nog teveel ondernemingen kunnen niet inschatten of ze in de problemen zitten

Nog teveel ondernemingen kunnen niet inschatten of ze in de problemen zitten Nog teveel ondernemingen kunnen niet inschatten of ze in de problemen zitten Ruim 11.000 ondernemingen gingen er in 2014 over de kop. Daarmee is 2014 het tweede slechtste jaar ooit qua aantal faillissementen.

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Passie 2.0. Teamgeest helpt bij scoren. Inkt door de aderen. Concurrenten op afstand

Passie 2.0. Teamgeest helpt bij scoren. Inkt door de aderen. Concurrenten op afstand Passie 2.0 Teamgeest helpt bij scoren Inkt door de aderen ZuidamUithof Drukkerijen spreekt met medewerkers over hun ambities, drijfveren en overtuigingen. Leidinggevenden spelen daar op in, zodat medewerkers

Nadere informatie

Reflectieverslag. Sven van Nobelen Studentnummer: 2312212 Toetscode: 2259DMSTAG

Reflectieverslag. Sven van Nobelen Studentnummer: 2312212 Toetscode: 2259DMSTAG Reflectieverslag Sven van Nobelen Studentnummer: 2312212 Toetscode: 2259DMSTAG Algemene inleiding In dit verslag is te lezen hoe ik de afgelopen maanden mijn meewerkstage bij Happy Idiots heb ervaren.

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

Ondernemersplan 3NE. 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn. 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities

Ondernemersplan 3NE. 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn. 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities Ondernemersplan 3NE 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities 2. De wereld waarin 3NE werkt a. Ontwikkelingen in de samenleving

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg

Nadere informatie