Ook al een beetje grijs?

Transcriptie

1 voorwoord algemeen directeur Jos Gavel directeur seminaries Tom Baele Ook al een beetje grijs? redactiedirecteur Luc De Decker kernredactie Jan Dhaene Julie Landrieu Mia Nelen Tom Van de Putte Hilde Vereecken secretaris Bert Gavel fotograaf Hendrik De Schrijver cartoonist Kim Duchateau vormgeving Bart Delva (die Keure - Brugge) drukkerij die Keure - Brugge abonnementenservice abonnementen@hrsquare.be advertenties Erik Vermeiren (Publicarto) erik.vermeiren@publicarto.be T F abonneringsvoorwaarden Een jaarabonnement op het volledige HR Square infopakket kost 180 euro (+ 6% btw), voor twee jaar betaalt u 315 euro (+ 6% btw) Details vindt u op de website HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere. verantwoordelijke uitgever Jos Gavel Kloosterstraat Erpe-Mere Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie. We leven gelukkig steeds langer. Dat betekent dat we ook wat langer moeten werken om onze welvaart in stand te houden. En omdat we daar zin in hebben. Tientallen jaren thuis zitten vergrijzen lijkt ons niet echt een ideaal scenario. De vraag is dus niet meer of we langer gaan werken, de vraag is hoe we dat gaan doen. Daar hebben werknemer en werkgever een rol in, een win-win. Hoe kan een werknemer gemotiveerd en doelgericht bijdragen aan de organisatie, ook als hij of zij een jaartje ouder wordt? Hoe kunnen kennis en ervaring geborgd worden, zodat jong en oud goesting hebben om samen te werken? Voka Kamer Van Koophandel Oost-Vlaanderen, gesteund door het Europees Sociaal Fonds (ESF), deed het voorbije anderhalve jaar een project rond dit thema. Het project kreeg de roepnaam kmo, dat staat voor kleine en middelgrote ondernemingen, maar in dit geval vooral voor Kleine Moedige Ondernemingen. Kmo s die de moed tonen om innovatieve oplossingen te zoeken voor de tekorten op de arbeidsmarkt. Die ervaring naar waarde schatten. Die buiten de platgetreden paden gaan. Moedige en slimme ondernemingen gf Geert Moerman (Voka) In deze extra editie van HR Square brengen de zaakvoerders van dertien deelnemende bedrijven hun verhaal. Expertise, ervaringsuitwisseling en groepsdynamiek zijn de hoofdingrediënten van een succesvol lerend netwerk. Dit leidde tot inspirerende acties op maat van elk bedrijf, tot een leeftijdsbewust personeelsbeleid op basis van zelfsturende teams. Voka promoot arbeidsorganisaties waar medewerkers zich kunnen ontplooien en zo gezamenlijke resultaten nastreven. Waar mensen collegiaal kunnen samenwerken in een veilige en stimulerende werkomgeving. Waar mensen wendbaar zijn en waarde kunnen toevoegen, doorheen hun hele loopbaan. We zijn ervan overtuigd dat de goede praktijkvoorbeelden van deze bedrijven inspirerend zullen zijn in uw zoektocht naar een innovatieve arbeidsorganisatie. Succes en veel werkvreugde! Geert Moerman, gedelegeerd bestuurder Voka Oost-Vlaanderen Jannik Roef, projectcoördinator Jannik Roef (Voka) lid van de Unie van de Uitgevers van de Periodieke Pers (UPP). 3

2 Project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen Zelfsturing als hefboom naar een leeftijdsbewust personeelsbeleid Jannik Roef (Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen) Het project creëert een context om de instroom van oudere werknemers mogelijk te maken en om arbeid van betekenis te organiseren om werknemers langer inzetbaar te houden. ties die iets meer tijd vergen. Deze quick wins zijn belangrijk om aan te tonen dat effectief naar de medewerkers wordt geluisterd, legt de Craecker uit. Netwerksessie 3: zelfsturing vanuit de markt Individuele sessie 3: klantenarena Tijdens de klantenarena wordt nagegaan hoe klanten naar het bedrijf kijken, welke hun verwachtingen zijn. Welke zijn volgens hen de sterke punten van de organisatie? Ook voor de medewerkers levert dit interessante inzichten op. Al is het tijdens een klantenarena niet de bedoeling dat het bedrijf en zijn medewerkers in discussie treden met de klant. Het gesprek wordt geleid door een buitenstaander/ trainer, merkt de Craecker op. KMO: Kleine Moedige Ondernemingen, een ESF-project van Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen met de steun van de Vlaamse overheid, heeft anderhalf jaar lang dertien kmo s met maximaal twaalf medewerkers begeleid naar zelfsturing als een hefboom voor een globaal en duurzaam leeftijdsbewust personeelsbeleid. tekst Hilde Vereecken H et project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen creëert voor de werknemers en zaakvoerders een context om de instroom van oudere werknemers mogelijk te maken en om arbeid van betekenis te organiseren om werknemers langer door werkgoesting inzetbaar te houden. Zo omschrijft Jannik Roef (coördinator KMO bij Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen) het project dat van stapel liep op 1 november Dit initiatief wil kleine kmo s inzicht geven in de potentie die aanwezig is in hun organisatie om zo een context te scheppen waardoor medewerkers zo zot zijn om langer te willen en te kunnen werken. De medewerker staat dicht bij het eindresultaat en zijn aandeel in het bereiken ervan is duidelijk en aantoonbaar, legt Roef uit. Ook de nauwe band met de zaakvoerder maakt het mogelijk om snel input te geven en betrokken te zijn als medewerker. De medewerker kan zich gemakkelijker een belangrijke schakel voelen in het grotere geheel. Ook de verantwoordelijkheden en communicatielijnen zijn door de schaalgrootte transparanter en eenvoudiger. Wat doet een zelfsturend team? Zelfsturing dient als hefboom om tot een leeftijdsbewust personeelsbeleid te komen. Arbeidsparticipatie wordt steeds belangrijker. De uitdaging is dan ook hoe mensen langer met goesting of gemotiveerder aan het werk houden. Een manier om die goesting te stimuleren, is verandering door een innovatieve arbeidsorganisatie en door meer bevoegdheden naar de werkvloer te brengen. Zo komt men bijna automatisch uit bij het concept van zelfsturende teams, legt Frank de Craecker uit, senior consultant innovatieve arbeidsorganisatie bij Voka. De Craecker definieert een zelfsturend team als een multidisciplinair team dat markt- en klantgericht werkt en dus verantwoordelijk is voor een complex takenpakket. Een zelfsturend team beschikt ook over de nodige regelmogelijkheden. Het verhogen van het welbevinden van medewerkers is niet de enige doelstelling. Ook de omgeving waarin bedrijven en organisaties actief zijn, is voortdurend aan verandering onderhevig en vraagt een maximale flexibiliteit van organisaties en een multidisciplinaire aanpak. Het doel van zelfsturende teams is niet alleen meer betrokken medewerkers, maar ook betere bedrijfsresultaten, benadrukt de Craecker. Niet meer alles in eigen hand Voka merkt een stijgende belangstelling voor zelfsturende teams, ook bij kleine kmo s. Heel wat van deze kleine bedrijven zijn gestart als eenmansbedrijf, waarin de zelfstandige uiteraard alle touwtjes stevig in handen had. Maar naarmate het Creëer een context waardoor medewerkers zo zot zijn om langer te willen en kunnen werken. bedrijf groeit en ook personeel aangeworven wordt, is het onmogelijk om als zaakvoerder alles in handen te houden en alle beslissingen te blijven nemen. Maar een deel van het werk overdragen aan medewerkers, is moeilijk, merkt de Craecker. Kmo-leiders beseffen ook wel dat hun medewerkers competent zijn en verantwoordelijkheid kunnen opnemen. Door medewerkers meer zelfsturing te geven, worden zij niet alleen meer betrokken bij de organisatie, maar krijgt de kmo er ook meer tijd om zich meer met de strategie bezig te houden. De link tussen zelfsturing en een leeftijdsbewust personeel is dan ook snel gemaakt. Heel wat kmo s zien hun medewerkers de pensioenleeftijd naderen. Hen vervangen is niet altijd even evident, want ook zij voelen de schaarste op de arbeidsmarkt. Het komt er dus op aan manieren te vinden om de kennis en expertise van deze medewerkers in de organisatie te borgen, vult Roef aan. Lerend netwerk De deelnemers kunnen hun ervaringen delen in een lerend netwerk. Bovendien is er individuele begeleiding voor alle deelnemende bedrijven. De aanpak start vanuit de medewerkers. We verhogen hun betrokkenheid en motivatie door hen meer te betrekken bij de uitbouw van een leeftijdsbewuste en zelfsturende organisatiestructuur, vult de Craecker aan. Het effect van de acties wordt gemeten door de evolutie bij te houden van de volgende indicatoren: De tevredenheid van de medewerkers. De tevredenheid van de klanten. De financiële rendabiliteit. Het traject is opgedeeld in drie delen: Een financiële audit aan de hand van KMO Kompas door een consultant van Deloitte Fiduciaire. Zes individuele sessies en begeleiding op maat. Acht netwerksessies samen met alle deelnemers. De netwerksessies bieden een breder kader voor de individuele begeleiding en wisselen elkaar af. Tijdens het lerend netwerk kunnen de deelnemers hun vooruitgang delen. Netwerksessie 1: kick-off Tijdens de eerste gezamenlijke sessie kregen de deelnemers toelichting bij het ESF-kwaliteitslabel, waarom evolueren van een onderneming naar een arbeidsorganisatie en de principes van zelfsturing. Eerste individuele sessie: Kick-off in het bedrijf Frank de Craecker (Voka) Een manier om werkgoesting te stimuleren, is verandering door een innovatieve arbeidsorganisatie en door meer bevoegdheden naar de werkvloer te brengen. Met de zaakvoerder wordt een intakegesprek gevoerd en een werkbaarheidsbevraging gedaan. Ook de medewerkers worden van bij de eerste sessie betrokken en krijgen meer uitleg over zelfsturing en het project. Netwerksessie 2: betrokkenheid werknemers Tweede individuele sessie: ZOT in bedrijf Tijdens de ZOT-sessie wordt nagegaan wat medewerkers betrokken maakt, wat maakt dat ze zo zot zijn om tot hun 65 jaar te blijven werken. Dit is niet zozeer een tevredenheidsmeting, maar wel een werkbaarheidsmeting. De meting peilt naar factoren die een bijdrage leveren tot tevredenheid. Daarbij wordt zowel gekeken naar de structuren, de cultuur, de mensen als de systemen in het bedrijf. Hieruit kan een actieplan gedistilleerd worden, waarin zowel quick wins zijn opgenomen, als ac- Door medewerkers meer zelfsturing te geven, worden ze meer betrokken bij de organisatie. Netwerksessie 4: missie, waarden en strategie Individuele sessie 4: opbouw teamidentiteit De informatie uit de ZOT-sessie en de klantenarena worden teruggekoppeld naar de missie, waarden en strategie van de organisatie. Nu de verwachtingen van de medewerkers en de klanten duidelijk zijn, kan nagedacht worden over de wijze waarop deze sterktes geborgd kunnen worden. Welke competenties zijn nodig om de drijfveer vast te houden en de verwachtingen van de klant in te lossen? Dit resulteert in een fleximatrix, die door het team zelf wordt ingevuld. De fleximatrix inventariseert op de horizontale as alle medewerkers en op de verticale as alle taken van het team, zowel de uitvoerende als de regeltaken. Vervolgens wordt voor elk teamlid bekeken wat zijn kennis en kunde is in het uitvoeren van de taak. Het doel hiervan is de kerntaken borgen als iemand afwezig is of het bedrijf verlaat. Plus het geeft aan wat het team kan en legt de hiaten bloot, zegt de Craecker. Individuele sessie 5: rondetafel over visie Met de kennis opgedaan in de vorige sessies gaat de aandacht nu naar de missie of bestaansreden van het bedrijf, de waarden en de strategie. Ook hierbij worden de medewerkers nauw betrokken. Netwerksessie 5: tussentijdse evaluatie Netwerksessie 6: prestatiesturing Individuele sessie 6: bepalen van de prestatie-indicatoren Netwerksessie 7: teams zelf aansturen Netwerksessie 8: eindevaluatie. 4 5

3 AGX Zin voor ondernemerschap stimuleren Door nog meer te communiceren en medewerkers nauwer te betrekken bij het reilen en zeilen van AGX, wil zaakvoerder Benoit Debrulle hen meer zin voor ondernemerschap bijbrengen. tekst Hilde Vereecken Andress Consulting HR-inzichten toetsen aan extern klankbord Andress Consulting zag het project Kleine Moedige Ondernemingen als een ideale gelegenheid om de eigen inzichten in personeelsbeleid te toetsen aan een extern klankbord. tekst Hilde Vereecken met Andress Consulting samenwerken. We hebben enkele concrete vragen over onze interne werking gesteld. We proberen zo veel mogelijk te automatiseren om zo voor tijdwinst te zorgen bij het doorlopen van de procedure. Veel contacten verlopen dan ook via telefoon of om tijdrovende verplaatsingen te vermijden. Dat bleek één van de redenen te zijn waarom klanten voor ons kiezen, aldus Vermeire. De informatie uit de klantenarena diende als input voor een nieuw logo, een nieuwe website en een bedrijfsbrochure waarin de sterke punten van het bureau nog meer in de verf worden gezet. H et Gentse AGX bestaat tien jaar. Het evolueerde van een grafisch bureau naar een webdesign bureau en vervolgens naar een online digital agency met een tiental medewerkers. In het begin lag de nadruk op ondernemen, nu ligt de klemtoon meer op het managen van het bureau. Tot nog toe vertrouwde ik daarvoor op mijn buikgevoel. Maar naarmate het bureau groeit, groeit ook de nood aan het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Zeg maar aan het meer formaliseren van het buikgevoel, verdedigt Benoit Debrulle zijn deelname aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Het streefdoel: de rendabiliteit en kwaliteit verhogen door medewerkers aan te sporen meer ondernemerschap aan de dag te leggen. Minder vergaderen, meer communiceren De verschillende entiteiten binnen het bureau werkten te veel naast elkaar. Enerzijds heb je de ontwikkelaars, anderzijds de creatieve medewerkers. Beide communiceren wel met elkaar, maar iedereen bleef te veel in zijn hokje zitten, analyseert Debrulle. Om de medewerkers aan te sporen meer ondernemerschap te tonen, werd een sessie over dat onderwerp georganiseerd. Daarin lag de nadruk op de wijze waarop het bedrijf in elkaar zit. Wat doen we en hoe? Dat volstaat natuurlijk niet en daarom ging er tevens veel aandacht naar een betere communicatie tussen de medewerkers onderling, en tussen mij als zaakvoerder en de medewerkers. In plaats van urenlang te vergaderen, organiseren we mini talks, waarin medewerkers elkaar op de hoogte houden over de projecten waarmee ze bezig zijn. Op de wekelijkse dashboardvergaderingen wordt een stand van zaken gegeven. Tijdens de prospectiefase worden alle betrokkenen geraadpleegd. Zo weet iedereen welke projecten hij kan verwachten, schetst Debrulle. Benoit Debrulle (AGX) Doen wat je belooft, is de belangrijkste les van het project. Maar ook zeggen wat je gaat doen, is belangrijk. In plaats van urenlang te vergaderen, organiseren we mini talks. AGX Het Gentse AGX werd tien jaar geleden opgericht door Benoit Debrulle. Het bureau specialiseert zich in onlinecommunicatie voor zowel B2B als B2C, zoals design, programmatie en CMS van websites, blogs, e-shops, mailingcampagnes, social media, search engine optimization en search engine marketing. AGX telt tien medewerkers. Onverwachte gevolgen Het actiever betrekken van de medewerkers bij de werking van het bureau had enkele onverwachte gevolgen. In de loop van vorig jaar zijn een aantal medewerkers spontaan weggegaan en hebben we enkele andere ontslagen. Zij pasten niet meer in het plaatje. Het opmerkelijke resultaat is dat we met vijf medewerkers minder meer omzet hebben gerealiseerd in Overigens is het ook niet de bedoeling deze medewerkers te vervangen, vertelt Debrulle. Er werd ook meer aandacht besteed aan het verfraaien van de werkomgeving om het werkcomfort te vergroten. Er kwam nieuwe verlichting, de bureaus zijn anders opgesteld en ook het informaticasysteem werd vernieuwd. Doen wat je belooft, is de belangrijkste les van het project, meent Debrulle. Maar ook zeggen wat je gaat doen, is belangrijk. N aast rekrutering en selectie, geeft Andress Consulting klanten ook advies over HR-gerelateerde thema s. Maar advies geven aan klanten is één ding, dat advies ook zelf altijd toepassen, is iets anders. Nieuwsgierigheid was grotendeels de motivatie om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Het is niet slecht om onze inzichten en HR-advies te toetsen aan een extern klankbord. Het verplicht jezelf en de werking van het bureau in vraag te stellen, bekent Kristof Vermeire, zaakvoerder en eigenaar van Andress Consulting. Het bureau telt naast Vermeire nog drie consultants, een junior recruiter en een financieel medewerkster. Kristof Vermeire (Andress Consulting) Het komt erop aan voldoende verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven aan medewerkers. Fleximatrix wijst op nood extra medewerker Een betere taakverdeling, peilen naar de tevredenheid van medewerkers en klanten, en het meer stroomlijnen van de communicatie naar zowel klanten als kandidaten waren de hoofddoelstellingen van het project. De fleximatrix waarin puur taakinhoudelijk een inventaris gemaakt wordt van wie wat doet en wie kan inspringen bij afwezigheid van een collega, toonde aan dat we een extra medewerker nodig hebben. Die indruk bestond al, maar de matrix heeft dit echt verduidelijkt. Bovendien geeft de matrix ook aan welke taken die nieuwe medewerker moet uitoefenen en dus ook over welke competenties hij of zij moet beschikken. De functiebeschrijving kan je zo aflezen van de fleximatrix, vertelt Vermeire. Tijdens de ZOT-sessie en de klantenarena werd gepeild naar respectievelijk de tevredenheid van de medewerkers en van de klanten. De resultaten van beide sessies toonden aan dat de manier waarop het bureau zich profileert naar de medewerkers en naar de buitenwereld ook zo begrepen wordt door de medewerkers en klanten. In de klantenarena werd veel aandacht besteed aan de vraag waarom klanten graag Medewerkers moeten duidelijk weten waar je als zaakvoerder naartoe wil. Vereenvoudig de werkprocessen De verschillende sessies hebben ook de medewerkers een beter inzicht gegeven in de werkprocessen en de wijze waarop die vereenvoudigd kunnen worden. Het heeft hen aangezet de organisatie, maar ook zichzelf meer in vraag te stellen en te reflecteren over waarmee ze bezig zijn, merkt Vermeire op. Door de dagelijkse beslommeringen sta je daar immers te weinig bij stil. Terwijl de kracht van het bureau staat of valt met de gedrevenheid van de medewerkers. Zeker voor een klein bureau is het belangrijk dat medewerkers meer doen dan alleen maar hun uren komen kloppen. Als zaakvoerder kan je wel een duidelijke missie en visie voor ogen hebben, maar je kan die niet alleen realiseren. Dat kan alleen maar als die missie en visie ook gedragen wordt door de medewerkers. Dat is echter pas mogelijk als de medewerkers ook weten waar je als zaakvoerder naartoe wil, stipt Vermeire aan. Het komt er dus op aan voldoende verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven aan medewerkers. Ik was daar me bewust van, maar de deelname aan het project heeft dat nog meer geëxpliciteerd. Andress Consulting Andress Consulting is een rekruteringsen selectiekantoor uit Oudenaarde. Het is een generalistisch kantoor met een bijzondere expertise in ingenieursprofielen, sales en IT. De kernactiviteit is werving en selectie, maar daarnaast geeft het klanten ook allerlei advies over HR-gerelateerde thema s. Het kantoor telt vijf medewerkers. 6 7

4 Buro Modern Een funbudget versterkt het groepsgevoel Het bedrijf grondig doorlichten, de teamgeest versterken en leren van andere bedrijven dat zijn de motieven van Buro Modern om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. tekst Hilde Vereecken K oen Borms en Steven Vernackt, zaakvoerders-eigenaars van Buro Modern, hebben geen twee minuten getwijfeld om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Het is een unieke kans om het bedrijf grondig door te lichten. Om na te gaan waar er verborgen gevaren zitten. De sessies van het lerend netwerk bieden bovendien de kans andere bedrijven te leren kennen. De sessies zijn vooral interessant om te horen hoe het er in andere bedrijven aan toe gaat. Met welke vragen en problemen worstelen zij én hoe proberen zij die op te lossen? Kortom, het laat toe veel te leren van elkaar, motiveert Borms de deelname. We wilden ook het ESF-label behalen als bewijs dat we een kwaliteitsgerichte organisatie zijn. Met het label willen we ons onderscheiden bij onze klanten, vult Vernackt aan. Vergroot de betrokkenheid De zeven medewerkers (drie arbeiders en vier bedienden) van Buro Modern vormen een goed werkend team. Toch kwamen er tijdens de individuele begeleidingssessies enkele kleine frustraties bovendrijven. Het team is zeer gedreven, maar de teamgeest of het teamgevoel kon versterkt worden. Bovendien wilden we de medewerkers meer laten delen in het succes van de organisatie. Daarom voeren we een funbudget in. Jaarlijks beschikken de medewerkers over een budget van 2500 euro waarmee ze zelf activiteiten kunnen organiseren om het groepsgevoel te versterken. Hoe ze het budget aanwenden, ligt volledig in hun handen. Er zijn maar twee voorwaarden: telkens moet een andere medewerker het initiatief nemen en de activiteit organiseren én wij als zaakvoerders moeten ook uitgenodigd worden, lacht Borms. Tijdens de zomer van 2010 was er een eerste fietstocht/zoektocht voor alle medewerkers en hun partners. In gaat iedereen zeilen. Omdat medewerkers het zelf moeten organiseren, heeft het ook een grotere impact. De verantwoordelijkheid ligt bij hen, waardoor ook de betrokkenheid groter wordt. Bovendien realiseren ze zich dat het organiseren van een uitstap toch wat voorbereiding en inspanning vergt. Hierdoor vergroot ook de appreciatie voor wat wij voor hen organiseren, zegt Vernackt. Teamoverleg in goede banen Nieuw is ook het zeswekelijkse teamoverleg waarop iedereen aanwezig moet zijn. Vroeger organiseerden we dit ook, maar veeleer sporadisch. Tijdens deze interne vergadering bespreken we wat er reilt en zeilt binnen de organisatie. Welke projecten we binnengehaald hebben en welke de vooruitzichten zijn. Maar we maken ook tijd om eventuele knelpunten of frustraties waarmee medewerkers kampen te bespreken en te bekijken hoe die opgelost kunnen worden. Dit past ook in de grotere openheid en transparantie die we nastreven, vertelt Vernackt. In 2011 wordt er ook gestart met functioneringsgesprekken. Al bij al gaat het om beperkte ingrepen, maar ze hebben wel een grote impact. Zonder het te meten, valt op dat de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers groter is geworden. Medewerkers nemen sneller zelf initiatief, zoeken sneller zelf een oplossing en communiceren ook meer met elkaar. Kortom, er is een veel Een unieke kans om het bedrijf grondig door te lichten. grotere openheid. Tijdens de teamvergaderingen en de functioneringsgesprekken willen we tijdig kleine frustraties ontmijnen, zegt Borms. Zo willen we ook vermijden dat vele kleintjes opeens zo groot worden, dat medewerkers zouden vertrekken, voegt hij er nog aan toe. Dit willen we te allen prijze vermijden. En dat betekent ook drastische maatregelen nemen en een medewerker die het team ondermijnt, ontslaan. Uit de ZOT-sessie, die peilt naar wat medewerkers motiveert, kwam dit overduidelijk aan het licht. Voordien was dat al te horen in de wandelgangen, maar niemand durfde dit openlijk toe te geven. Dit is geen leuke beslissing, maar ze was nodig om het team in stand te houden. Kennis (leren) delen Een ander belangrijk aandachtspunt tijdens het project was de organisatie van de opvolging van de hoofdmonteur die begin 2011 met pensioen ging. Hiervoor is begin 2010 een nieuwe monteur aangeworven met de uitdrukkelijke bedoeling dat hij hoofdmonteur zou worden. Dit hebben we van bij zijn komst ook aan de andere medewerkers meegedeeld. Op die manier wilden we de nieuwe medewerker niet alleen het gevoel geven dat hij belangrijk is voor de firma, maar wilden we hem ook aansporen verantwoordelijkheid op te nemen. Om hem klaar te stomen voor zijn nieuwe functie, is een intensief begeleidingstraject opgezet, waarbij de hoofdmonteur die met pensioen ging, optrad als mentor. Dat is zeer goed gelukt, merkt Borms op. De hoofdmonteur die begin dit jaar met pensioen ging, had een anciënniteit van 32 jaar bij Buro Modern. Dit zette de zaakvoerders aan tot nadenken. Ook andere medewerkers gaan binnen enkele jaren met pensioen. We willen de continuïteit van de organisatie garanderen. Niet alleen wanneer iemand met pensioen vertrekt, maar ook bij afwezigheden door ziekte of verlof. Uit de competentiematrix en de bijhorende fleximatrix, die de taakverdeling binnen de firma in kaart brengt, bleek dat niet iedereen zich op hetzelfde competentieniveau bevond. Niet elke afdeling beschikte over voldoende back-up, analyseert Borms. Iedereen op hetzelfde competentieniveau brengen was niet altijd even eenvoudig en botste op weerstand van de medewerkers. Een afdeling bestond uit een medewerker met 40 jaar anciënniteit en een medewerker met acht jaar ervaring. De jongere medewerker voelde zich daar niet zo goed bij. Maar de oudere medewerker overtuigen om zijn kennis en kunde te delen met zijn jongere medewerker, was niet evident. In eerste instantie reageerde hij weigerachtig. Zijn reactie: Ik ben toch nooit ziek en ga nog lang niet met pensioen. Maar uiteindelijk is ook hier een coachingtraject opgestart, waarbij kennis gedeeld wordt en taken stelselmatig doorgeschoven worden naar de jongere medewerker, vertelt Vernackt. Veel geleerd Nog uit de fleximatrix blijkt dat verschillende afdelingen kampen met overlappingen. De komende maanden gaan we die wegwerken en zowel op administratief als logistiek vlak een aantal vereenvoudigen doorvoeren. Zodat we efficiënter en meer accuraat werken, zegt Borms. Ook de klantenarena, waarin gepeild wordt naar de klantentevredenheid, leverde valabele inzichten. Eén van hun opmerkingen was dat onze showroom onoverzichtelijk was. Binnenkort verhuizen we naar een nieuw gebouw en bij de inrichting van de nieuwe showroom gaan we rekening houden met die opmerkingen, belooft Borms. Zowel Borms als Vernackt blikken positief terug op het project. We hebben veel geleerd. De conclusie is dat we het zeker niet slecht doen. Al zijn er natuurlijk altijd verbeterpunten, zoals het versterken van het teamgevoel en de aandacht voor ken- Koen Borms en Steven Vernackt (Buro Modern) We hebben onze verbeterpunten gevonden, zoals het versterken van het teamgevoel en de aandacht voor kennisdeling om de continuïteit van de firma te garanderen. nisdeling om de continuïteit van de firma te garanderen. Dat vergt onze blijvende aandacht. Ook de financiële audit door Deloitte aan de hand van KMO Kompas toont aan dat we een gezond bedrijf zijn. Het behalen van het ESF-label is de kers op de taart, evalueert Vernackt. BM Kantoor & Projectmeubelen Buro Modern Buro Modern uit Waregem bestaat 66 jaar en werd zes jaar geleden overgenomen door Steven Vernackt en Koen Borms, die beide gedurende 15 jaar werkzaam waren bij de specialist in professionele kantoorinrichtingen. Vroeger verkocht Buro Modern naast kantoorinrichtingen ook kantoormachines. Sinds zes jaar legt het zich nog uitsluitend toe op kantoorinrichting en projectmeubelen. Het bedrijf heeft een eigen montagedienst. Naast de twee zaakvoerders/ eigenaars zijn er nog zeven medewerkers (drie arbeiders en vier bedienden). 8 9

5 Chanterie Dekzeilen Het belang van een aantrek kelijk werkgeversimago AInnovatiecentrum Oost-Vlaanderen Meedenken over de organisatie Zelfreflectie en de zelfsturing van het team nog meer versterken, beoogde Peter Goeman, directeur van het Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen, met het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. tekst Hilde Vereecken Een hechter team, meer tevreden en beter gemotiveerde medewerkers dat streven sterkte de motivatie van Chanterie Dekzeilen om deel te nemen aan het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. Een aantrekkelijk werkgeversimago moet de vlag op de top worden.. tekst Hilde Vereecken D irk Van Cauwenberghe, zaakvoerder van Chanterie Dekzeilen, een bedrijf dat zich specialiseert in de confectie van dekzeilen voor vrachtwagens en publiciteit op dekzeilen, wilde vooral de tevredenheid en motivatie van zijn medewerkers verhogen. Tezelfdertijd moet dit de uitstraling van ons bedrijf verhogen. Het is belangrijk dat we ons positief differentiëren als werkgever. De oorlog om talent wordt er immers niet kleiner op. De regio Deinze kent een lage werkloosheidsgraad. Bovendien bestaat er geen schoolse opleiding voor onze activiteit, we leiden onze medewerkers zelf op. Dat maakt het nog belangrijker om een positief werkgeversimago te hebben. Ook het verbeteren van de team-mentaliteit en een betere afbakening van de verantwoordelijkheden stonden op de agenda. Dit moet uiteindelijk resulteren in meer tevreden en gemotiveerde medewerkers, zegt Van Cauwenberghe. Multi-inzetbaar In een eerste fase ging de aandacht naar het verduidelijken en verfijnen van de missie en visie, die in overleg met de teamverantwoordelijken vertaald werden in vier kernwaarden: Ik ben pionier. Ik ben flexibel. Ik ben lerend. Ik ben eindverantwoordelijk. Deze kernwaarden verwijzen zowel naar de individuele medewerker, als naar het bedrijf. Qua flexibiliteit: de transportsector is zeer conjunctuurgevoelig. Het ene moment kennen we economische werkloosheid, het andere moment is het alle hens aan dek. Ook van de medewerkers verwachten we voldoende flexibiliteit in multi-inzetbaarheid. Dat verwijst naar leren als waarde. We investeren sowieso veel in opleiding. Daarnaast hechten we veel belang aan het delen van kennis. Nu kunnen medewerkers gemakkelijker ingezet worden voor andere taken, schetst Van Cauwenberghe. Teamgeest versterken Een ander objectief was via een sterkere teamgeest de tevredenheid en motivatie bij de medewerkers (vooral de arbeiders) verhogen. Er waren onder meer klachten over kliekvorming en achterklap. Dit hebben we op verschillende manieren aangepakt. Allereerst door duidelijker en Dirk Van Cauwenberghe (Chanterie Dekzeilen) Er bestaat geen schoolse opleiding voor onze activiteit, we leiden onze medewerkers zelf op. Dat maakt het nog belangrijker om een positief werkgeversimago te hebben. Ook van de medewerkers verwachten we voldoende flexibiliteit in multi-inzetbaarheid. transparanter te communiceren over onze strategie, missie en visie. Zo krijgen we alle neuzen in dezelfde richting en vermindert de onzekerheid. Daarnaast hebben we gesleuteld aan de organisatie van het team. Voorheen was er per ploeg een ploegbaas, nu hebben we één leidinggevende die alle ploegen aanstuurt. Samen met de medewerkers zijn ook prestatieparameters opgesteld. Deze worden kenbaar gemaakt op de werkvloer, zodat arbeiders van nabij kunnen volgen in welke mate ze hun objectieven bereiken. Deze indicatoren worden per afdeling én voor de hele organisatie uitgehangen. Chanterie Dekzeilen moet ook dringend werk maken van verjonging. Hoewel we een klein verloop kennen, doen we heel wat inspanningen om medewerkers langer aan de slag houden. Dat doen we onder meer door oudere medewerkers in te schakelen in de opleiding van jongere medewerkers en hen meer afwisselende taken te geven. Al blijft het moeilijk om oudere medewerkers te overtuigen om niet met brugpensioen te gaan, ervaart Van Cauwenberghe. Chanterie Dekzeilen Chanterie Dekzeilen is in België marktleider in de confectie van dekzeilen voor vrachtwagens en het drukken van publiciteit op dekzeilen voor vrachtwagens. Het familiebedrijf, opgericht in Markegem in 1865, begon als vlasroterij. In 1982 verhuisde het bedrijf naar Deinze. Eind jaren zestig al werd gestart met het maken van zeilen uit kunststof. Chanterie Dekzeilen telt vijftien medewerkers (negen arbeiders en vijf bedienden).. H et Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen werkt met high professionals. De medewerkers heb ben inherent al een grote drive en zelfsturing, meldt Peter Goeman, directeur van het Innovatiecentrum Oost- Vlaanderen. Toch wilde hij dat er enige zelfreflectie kwam in de organisatie: We wilden kijken hoe we zelf nog beter kunnen werken en onze doelstellingen, missie en visie scherper stellen. Lessen na een gebroken voet Daarnaast wilde Goeman ook meer verantwoordelijkheden bij de groep leggen. Om op die manier mijn eigen werklast te verminderen, maar ook om de medewerkers verder te motiveren en te betrekken in de algemene organisatie én hen te laten meedenken over de organisatie, aldus de directeur. De zelfsturing en betrokkenheid die er al was, is nog verder verbeterd. Ter illustratie: begin vorig jaar brak ik mijn voet, waardoor ik ruim anderhalve maand thuis zat. De groep medewerkers heeft meteen het initiatief genomen om de organisatie op een optimale manier verder te laten functioneren. Dat geeft aan dat het Innovatiecentrum over een sterk en zelfsturend team beschikt en waar nodig kan consolideren. Het toont ook aan dat de groep sterk achter de organisatie staat, en er ook voor leeft en werkt, vertelt Goeman. Meer voorstellen De verdienste van het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen is dat het team nog meer verbetervoorstellen en initiatieven tot nieuwe acties aandraagt. Maar zelf heeft Goeman er ook veel uitgeleerd: Vroeger had ik nogal de neiging om zaken zelf te initiëren en pas op een later tijdstip de groep te betrekken. Door dit project heb ik gevoeld dat ik beter het initiatief en de verantwoordelijkheid Peter Goeman (Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen) Door dit project heb ik gevoeld dat ik beter het initiatief en de verantwoordelijkheid in een vroeg stadium bij de medewerkers leg. De directeur wilde meer verantwoordelijkheden bij de groep leggen. Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen vzw Het Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen werd opgericht in 2007 door de werkgeversorganisaties en wordt gefinancierd door het IWT. Het Innovatiecentrum informeert en begeleidt Oost-Vlaamse bedrijven, in het bijzonder kmo s, bij de omschrijving en uitdieping van hun innovatieplannen en de realisatie ervan. Bovendien brengt het Innovatiecentrum kmo s in contact met externe experts (hogescholen, universiteiten, andere kennisinstellingen en adviesbureaus) en eventueel ook met andere bedrijven waarmee ze zouden kunnen samenwerken. Het centrum telt zeven medewerkers. in een vroeg stadium bij de medewerkers leg. Eigenlijk maak ik de job voor mezelf op die manier een stuk makkelijker en krijg ik tezelfdertijd een sterker team. Ik besef dat ik daar zeker nog moet in groeien. Het prijkt alvast bovenaan op mijn prioriteitenlijst. Ook de toolbox (met daarin de fleximatrix) en de ZOT-sessie gaan niet verloren. Goeman verduidelijkt: Die willen we in de toekomst regelmatig gebruiken om onszelf kritisch te blijven evalueren en bijsturen. Als Innovatiecentrum zijn we trouwens verplicht om onszelf altijd te vernieuwen en dat kan mee aan de hand van deze instrumenten

6 Iustus Servabilis Een duidelijkere taakverdeling en meer verantwoordelijkheid MEGA-doc/SMARTdoc Van ondernemer naar manager De personeels- en klantentevredenheid meten (en indien nodig verhogen) was de aanleiding dat incassobureau Iustus Servabilis in het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen stapte. Er kwam nog meer interessante informatie naar boven over het personeelsbeleid, waarop nu gepast gereageerd kan De organisatie op een meer professionele leest schoeien, zo motiveert Koen Meganck, zaakvoerder van IT-integrator MEGA-doc en SMARTdoc de deelname aan KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. worden. tekst Hilde Vereecken tekst Hilde Vereecken waliteit is de sleutel tot ons succes, zeggen zaakvoerders Sofie Verschraegen en Martine Van Daele van incassobureau Iustus Servabilis in De Pinte Zevergem. Hiervoor hebben we gemotiveerde en betrokken medewerkers nodig. Voorlopig kampen we niet met een groot personeelsverloop, maar binnen afzienbare tijd gaan twee van onze zes medewerkers met pensioen. Vervanging vinden is niet eenvoudig. We zoeken immers medewerkers met een zekere maturiteit, maar ook met een behoorlijke talenkennis. En deze zijn echt niet gemakkelijk te vinden. Daarom hechten we er veel belang aan dat medewerkers zich goed in hun vel voelen, motiveert Van Daele de deelname aan het project. Daarnaast is het project ook een unieke kans om te peilen naar de tevredenheid van onze klanten, vult Verschraegen aan. K Wie neemt wat voor zijn rekening? De ZOT-sessie, waarin de tevredenheid van de medewerkers onder de loep wordt genomen, legde enkele minpunten bloot. Als iemand afwezig was wegens ziekte of verlof, ontstonden er vaak discussies over de taakverdeling. Meestal waren het dezelfde medewerkers die er dan extra taken bij kregen. Daarnaast werd ook altijd naar ons, zaakvoerders, gekeken om de taken te verdelen. Dit hebben we opgelost door een back-upsysteem, zodat elke medewerker weet welke taken aan zijn pakket toegevoegd worden als een collega niet aanwezig is, vertelt Van Daele. Erkenning van competenties Het back-upsysteem werd opgesteld aan de hand van de fleximatrix, die in kaart brengt wie welke taken heeft. Daaraan is een competentiematrix gekoppeld om na te gaan welk competentieniveau nodig is voor een bepaalde taak. Zo is vastgelegd wie welke taken overneemt. Dit leidt niet alleen tot minder discussie over de werkregeling, maar geeft ook meer verantwoordelijkheid aan de medewerkers. Ze voelen het aan als een erkenning van hun competenties en als een kans om die nog uit te diepen, legt Verschraegen uit. Inspraak in bonificatiesysteem? Een ander pijnpunt was de hoge werkdruk. Vooral de vele telefoons die dagelijks moeten beantwoord worden, zorgden voor extra werklast. Om dit te verhelpen, hebben we een extern callcenter ingeschakeld, zegt Van Daele. De medewerkers wilden ook meer inspraak in het bonificatiesysteem. Jaarlijks belonen we de inzet van onze medewerkers met een etentje. De medewerkers wilden zelf mee beslissen welke activiteit er zou georganiseerd worden. Hiervoor hebben we een budget ter beschikking gesteld, maar uiteindelijk is daar niets mee gedaan. Geen enkele medewerker heeft het initiatief genomen om een activiteit te organiseren. Dat is jammer, vertelt Van Daele. Positieve reacties De klantenarena, waarin gepeild wordt naar de tevredenheid van de klanten, was De gunstige reacties van onze klanten zijn ook een pluim voor onze medewerkers. een zeer positieve ervaring. Het is zeer leerrijk te horen waarom klanten bij ons komen en wat ze van ons verwachten. De gunstige reacties van onze klanten zijn ook een pluim voor onze medewerkers. Het toont aan dat ze kwaliteitsvol werk leveren en dat dit gewaardeerd wordt door de klanten, benadrukt Van Daele. Zowel Verschraegen als Van Daele blikken positief terug op het project. Niettemin blijft het voor een klein maar groeiend bedrijf moeilijk om een goed personeelsbeleid te ontwikkelen, besluit Van Daele. Iustus Servabilis Iustus Servabilis uit De Pinte Zevergem werd opgericht in Het incassobureau kan echter bogen op twintig jaar ervaring van de zaakvoerders. De dienstverlening van het bureau beantwoordt niet alleen aan de noden van het hedendaagse credit management, maar spitst zich vooral toe op de noden van morgen. Opdrachtgevers kunnen via webconsultatie hun dossier continu opvolgen. Het incassobureau telt naast de twee zaakvoerders nog zes medewerkers. D e IT-integrator MEGA-doc en SMARTdoc bestaat tien jaar en telt zes medewerkers. De voorbije jaren heb ik een evolutie doorgemaakt van zelfstandige met enkele helpers naar een organisatie met zes medewerkers. De groei van de firma noodzaakt om meer verantwoordelijkheid te delegeren naar de medewerkers. En dat is moeilijk. Een zelfstandige is sowieso een controlefreak, lacht zaakvoerder Koen Meganck. Anderzijds is het belangrijk dat medewerkers zich goed in hun vel voelen en met goesting komen werken. Meer ownership De resultaten van de ZOT-sessie, die de personeelstevredenheid meet, resulteerde niet onmiddellijk in grote veranderingen. Maar het heeft hen wel aangezet meer na te denken over hoe ze beter kunnen samenwerken, vertelt Meganck. Aan de hand van de fleximatrix kwam er een betere taakverdeling, waarbij meteen ook vastgelegd werd wie eindverantwoordelijke is voor welke taken. Meganck: Daarnaast hebben de medewerkers afgesproken wie welke taken overneemt bij afwezigheid van een collega. Dit heeft tot meer ownership geleid en heeft het stressniveau aanzienlijk doen dalen. Medewerkers zijn zich meer bewust geworden van het belang van hun taken en de invloed daarvan op de taken van een collega. Zo is ook het respect voor elkaar gegroeid. De uitkomst van de klantenarena, waarin gepeild wordt naar de mening van de klanten, heeft de fierheid van de medewerkers een duw gegeven in de juiste richting. Hieruit bleek dat onze klanten zeer tevreden zijn. Doordat medewerkers zich gewaardeerd voelen door onze klanten, is ook de waardering voor de collega s gegroeid, merkt Meganck op. Wat kan ik én wat wil ik? Het hele traject heeft bij de medewerkers ook geleid tot een grotere bewustwording over hun competenties. Ze zijn meer beginnen nadenken over wat ze kunnen, maar ook wat ze willen. Dit heeft één medewerker, nog wel de eerste die is aangeworven, ertoe aangezet het bedrijf te verlaten en elders een andere uitdaging te zoeken. Hij voelde zich hier niet meer thuis, vertrouwt Meganck ons toe. Om die leemte op te vangen, hebben we twee nieuwe medewerkers aangetrokken. Op die manier komt er ook meer zuurstof in de organisatie. Meganck erkent dat het werk nog niet af is. Meer betrokkenheid creëren bij medewerkers is een proces dat niet stopt. We moeten daar blijvend aandacht voor hebben. Tevens moeten we nog meer investeren in overleg. Door de verantwoordelijkheden bij het team te leggen, stijgt de nood aan communicatie. Daarnaast willen we ook werk maken van het formuleren van key performance indicators of kritieke prestatie-indicatoren (KPI s) om de kwaliteit op te volgen. Die worden in samenspraak met de medewerkers vastgelegd. Koen Meganck (MEGA-doc/SMARTdoc) Door de verantwoordelijkheden bij het team te leggen, stijgt de nood aan communicatie. Meer betrokken heid creëren bij medewerkers is een proces dat niet stopt. MEGA-doc/SMARTdoc MEGA-doc werd begin 2000 opgericht door Koen Meganck. Het bedrijf uit Herzele legt zich toe op het implementeren van IT-projecten met een specifieke focus op documentmanagement. Meganck omschrijft het als ROCK-management of roll out change and knowlegde management. Het helpt grotere bedrijven bij het uitrollen en implementeren van IT-projecten, gaande van de planning tot en met de opleiding en de begeleiding van de gebruikers. Daarnaast ontwikkelde MEGA-doc twee producten in het domein van documentmanagement: MDMS en SMARTdoc, een documanagementsysteem voor kmo s. Het bedrijf telt zes medewerkers, maar doet daarnaast een beroep op zelfstandige developers

7 Moebius Design Meer autonomie Playlane Groei verankeren Het ontwerpbureau Moebius Design groeide de voorbije jaren snel. Hoog tijd om eens stil te staan bij de bedrijfsvoering en na te gaan hoe medewerkers nog meer betrokken kunnen worden. tekst Hilde Vereecken M oebius Design, een multidisciplinair ontwerpbureau, opgericht in 2006, kende een sterke groei. Eind 2006 telde het twee medewerkers, vandaag al twaalf. Daarnaast doen we ook regelmatig een beroep op freelancers. De deelname aan het project Kleine Moedige Ondernemingen laat toe om kritisch naar de bedrijfsvoering te kijken. Zijn we goed bezig? Wat kan beter? Anderzijds beseffen we dat onze medewerkers ons belangrijkste kapitaal zijn. We zoeken dan ook naar manieren om hen nog meer te motiveren en te betrekken. Zelfsturing is daarbij een goede hefboom, zegt zaakvoerder Dirk Van Maele. Zoals veel kmo-bedrijfsleiders, zijn Van Maele en zijn medeoprichter geneigd om alle touwtjes stevig in handen te houden: Maar zelfsturing betekent medewerkers meer verantwoordelijkheid en autonomie geven. Daar hebben we het voorbije jaar hard aan gewerkt. Ons belangrijkste grondstof is de kennis en de kunde van onze medewerkers. Het komt er dan ook op aan dat ze die delen met elkaar. Daarom stimuleren we medewerkers om activiteiten, zowel informele als meer formele, te organiseren die in het teken staan van kennisdeling. Dit kan op zeer diverse manieren. Belangrijk is dat het initiatief van de medewerkers komt. Zij bepalen zelf het tijdstip van de overlegmomenten en de agenda. Vijftigplussers aangeworven Medewerkers worden ook meer betrokken bij de opmaak van de planning van nieuwe projecten. Medewerkers krijgen inspraak in het opstellen van deadlines, het schatten van de doorlooptijd van een project en welke middelen nodig zijn, vertelt Van Maele. In 2010 wierf Moebius Design ook drie nieuwe medewerkers aan. Daarbij hebben we bewust gekozen voor vijftigplussers wegens hun expertise, maar ook omdat ze voor stabiliteit zorgen. Hoewel ze nog heel gedreven zijn, zijn ze minder carrièregericht. Ze staan niet te trappelen, zoals onze jongere medewerkers, om snel te groeien. De klantenarena, waarin de tevredenheid van klanten gemeten wordt, leverde interessante informatie op. Zowel uit de klanten- als personeelstevredenheidsenquête bleek dat het het ontwerpbureau ontbrak aan een duidelijke profilering. We zijn een Dirk Van Maele (Moebius Design) Ik ben geschrokken van hoeveel je kan leren uit de feedback van klanten en medewerkers. Zelfsturing betekent medewerkers meer verantwoordelijkheid en autonomie geven. zeer technisch gericht bureau, maar hechten ook veel belang aan vormgeving. Dit is een aparte combinatie die we nu nog meer in de verf zetten. In een aantal sessies met de klanten en medewerkers hebben we onze visie en missie verfijnd. Dit heeft geleid tot een nieuwe bedrijfspresentatie en een nieuwe website, schetst Van Maele. De terughoudendheid voorbij Hoewel de begeleiding van Voka Kamer Van Koophandel Oost-Vlaanderen afgelopen is, stopt het niet voor het ontwerpbureau. We willen op regelmatige tijdstippen de klanten- en personeelstevredenheid meten. Zo houden we de vinger aan de pols en kunnen we indien nodig snel bijsturen. Een ander belangrijk project is het invoeren van KPI s, ook in samenspraak met de medewerkers. Aanvankelijk reageerden de medewerkers terughoudend op de veranderingen. Maar gaandeweg is hun enthousiasme gestegen, vooral omdat ze nauw betrokken zijn bij alle veranderingen. Meer zelfs, na een aarzelende start verwachten medewerkers dat nog meer concrete zaken aangepakt worden. Ook Van Maele blikt tevreden terug. De sessies van het lerend netwerk waren zeer verhelderend en leerrijk. Het doet deugd te horen dat andere bedrijven met gelijkaardige problemen worstelen. Het project verplicht om uit de comfortzone te treden. Ik ben vooral geschrokken van hoeveel je kan leren uit de feedback van klanten en medewerkers. Moebius Design Moebius Design, een multidisciplinair ontwerpbureau uit Gentbrugge, werd in februari 2006 opgericht door Dirk Van Maele en Bart Haesendonck. Het bureau levert integrale productontwikkeling, waarbij wordt gestreefd naar een perfecte balans tussen technische invulling en vormgeving. Ze concentreren zich op het volledige proces en alle aspecten die een product, startend van een idee, succesvol maakt. Moebius Design telt twaalf medewerkers. Zo n drie jaar na de oprichting telt Playlane al twaalf medewerkers. Het jonge Gentse bedrijf heeft nu behoefte aan het verankeren van zijn missie, visie en strategie. tekst Hilde Vereecken H et jonge Playlane moet afrekenen met enkele groeikrampen. De veranderingen volgen elkaar immers in sneltempo op, zegt Kris Carron, samen met Jelle Van de Velde oprichter en zaakvoerder van Playlane. Het bedrijf ontwikkelt digitale spelvormen (games) en animaties die gebruikt kunnen worden voor spelend leren. In het eerste jaar werkten we bijna uitsluitend voor educatieve uitgevers en overheden. We kregen al snel zes medewerkers. Nadien is ons klantenbestand verder uitgebreid naar andere literaire uitgevers. Bovendien zijn we gestart met de uitbouw van serious games en het ontwikkelen van producten onder onze eigen naam. Vandaag tellen we twaalf medewerkers, schetst Carron. De nood aan meer structuur en professionalisering is dan ook groot. Drie dagen in afzondering Tijdens het project KMO: Kleine Moedige Ondernemingen heeft Playlane zich vooral toegelegd op het duidelijker formuleren van zijn missie, visie en strategie. Hiervoor zijn we met alle medewerkers drie dagen in afzondering gegaan. Dit heeft tot enkele ingrijpende beslissingen geleid. In het begin boden we ook een breed pakket van IT-gerelateerde opleidingen aan. Omdat we ons liever toeleggen op de niche van educatieve spellen, hebben we besloten te stoppen met die IT-opleidingen, vertelt Carron. Een andere doelstelling is meer operationele taken overdragen naar het team. Net zoals veel andere bedrijfsleiders, hebben we het moeilijk om te delegeren. Aanvankelijk wilden we een derde senior medewerker aanwerven om de managementstructuur te versterken. Maar door het herverdelen van de taken en de bijhorende verantwoordelijkheden binnen het team van medewerkers, is die vacature overbodig geworden. Medewerkers werken nu samen in projectteams, zodat het duidelijker is wie wat doet en wie welke verantwoordelijkheid heeft, zegt Carron. Professionalisering De ZOT-sessie bevestigde dat de medewerkers tevreden en gemotiveerd zijn. Al heb ik de indruk dat de betrokkenheid nu nog hoger ligt. Niet alleen omdat de Kris Carron (Playlane) Medewerkers werken nu samen in projectteams, zodat het duidelijker is wie wat doet en wie welke verantwoordelijkheid heeft. De nood groeit om onze operationele processen en richtlijnen neer te schrijven. operationele taken verdeeld zijn in het team, maar ook omdat ze nu een beter zicht hebben op waar we naartoe willen. De missie en visie dienen nu immers als toetssteen voor de keuzes die gemaakt worden. Al leverde de ZOT-sessie ook wel aandachtspunten op. Zo zijn er opmerkingen over de inrichting van de werkruimte. We werken in een openlandschapskantoor, waardoor het soms moeilijk is geconcentreerd te werken door het vele achtergrondlawaai. Dit is geen verrassing en staat hoog op het prioriteitenlijstje. We zoeken een nieuwe locatie. Om aan de grieven tegemoet te komen, hebben we samen met een architect de werkruimte heringericht om de lawaaihinder te temperen. Nu de missie, visie en strategie vastgelegd zijn, is het tijd om ook de key performance indicators (KPI s) rond kwaliteit te formaliseren. Een andere, weliswaar moeilijke oefening, is het formaliseren van onze processen en procedures. Nu reageren we nog te vaak ad hoc en sturen we medewerkers vooral mondeling aan. Maar de nood groeit om onze operationele processen en richtlijnen neer te schrijven. Deze professionalisering is nodig, vooral omdat het dit jaar onze ambitie is om onze diensten en producten ook internationaal aan te bieden, verduidelijkt Carron. Playlane Playlane uit het Gentse, opgericht in 2007, is gespecialiseerd in cross-mediale ICT-toepassingen, serious gaming en animaties met een educatieve toets. Heel snel groeide het bedrijf uit tot de belangrijkste leverancier van digitale educatieve materialen voor uitgeverijen in Vlaanderen. Naast projectwerk, bouwt Playlane ook twee eigen producten uit: Fundels (geanimeerde prentenboeken voor kinderen) en Iumi (een digitaal schoolbordplatform). Het bedrijf telt twaalf medewerkers

8 PRG Odournet Hefboom voor betere planning, feedback en marketing Het milieu-adviesbureau PRG Odournet uit Wondelgem heeft een tevreden team. Algemeen directeur Toon Van Elst wil dat ook zo houden. Zelfsturing is daarbij essentieel. tekst Hilde Vereecken P RG Odournet, een milieuadvies bureau dat zich specialiseert in alles wat te maken heeft met geurhinder en luchtverontreiniging, legde de voorbije jaren een bijzonder parcours af. Het adviesbureau is ontstaan als vzw onder de vleugels van de Universiteit Gent en is in 1999 toegetreden tot de Odournet Holding. We zitten in een niche waarin klassieke milieu-adviesbureaus niet of nauwelijks actief zijn. Klanten kwamen spontaan bij ons aankloppen, gezien onze sterke positie op de markt, schetst Toon Van Elst, algemeen directeur van PRG Odournet. Naarmate het bureau groeit en er ook medewerkers bijkomen, kan je je niet permitteren om te wachten tot klanten spontaan komen aankloppen. Er was dus nood om onze externe communicatie en marketing te verbeteren. Dat was ook de conclusie van de klantenarena, vertelt Van Elst. Omdat wij een breed palet van diensten aanbieden, weten klanten niet altijd goed wat we doen. Dat was grotendeels te wijten aan onze gebrekkige externe communicatie. Vergeet marketing niet De fleximatrix legde dezelfde pijnpunten bloot. Zowel ikzelf als de acht medewerkers bleken externe communicatie en marketing belangrijk te vinden, maar het ontbrak ons aan kennis op dit vlak. Ons team bestaat immers uit hooggeschoolde technische en analytische mensen, zeg maar techneuten die weinig kaas hebben gegeten van marketing, lacht Van Elst. Niettemin had een medewerker interesse voor marketing. En hij wilde die verantwoordelijkheid graag op zich nemen. Hij Waardering De sessie over personeelstevredenheid, de ZOT-sessie, legde enkele pijnpunten bloot, maar zorgde ook voor een catharsis. Enheeft dan een opleiding gevolgd aan de Vlerick Leuven Gent Management School. We werken nu volop aan een meer onderbouwde marketingstrategie. Met succes. De individuele begeleidingssessies in het kader van het project Kleine Moedige Ondernemingen toonden aan dat het personeelsbeleid de goede richting uitgaat. Maar het kan natuurlijk altijd beter. De deelname aan het project is een katalysator om een aantal zaken meer expliciet te maken of er echt werk van te maken. Uit de tevredenheidsenquête bleek dat medewerkers behoefte hebben aan meer feedback. De jaarlijkse functioneringsgesprekken zijn niet voldoende. Ze willen regelmatig en ook minder formeel feedback. Zo zitten we nu na afloop van een project kort samen voor een nabespreking. Dat wordt gewaardeerd, merkt Van Elst op. De medewerkers vroegen ook meer extramuros activiteiten om de banden tussen de teamleden nog te versterken. Streven naar betere planning Van Elst heeft tal van ideeën opgedaan tijdens het project. Nu al peilen we na elk project naar de tevredenheid van de klant. We blijven dit doen, maar op geregelde tijdstippen willen we een meer alomvattende tevredenheidenquête uitvoeren. Zo kunnen we kort op de bal spelen en ons dienstenaanbod nog meer afstemmen op de klant. Daarnaast willen we een betere opvolging van de gepresteerde offerteuren. We registreren deze wel, maar halen daar nog te weinig informatie uit. Dat zou een betere planning mogelijk maken en dat komt de werkdruk van de medewerkers ten goede. Een betere planning komt de werkdruk ten goede. Van Hulle De Baerdemaecker Beter communiceren Tuinaanlegbedrijf en boomkwekerij Van Hulle De Baerdemaecker uit Maldegem wilde via Kleine Moedige Ondernemingen de oudere en de jongere generatie dichter bij elkaar brengen en zo de onderlinge communicatie verbeteren. tekst Hilde Vereecken Toon Van Elst (PRG Odournet) De deelname aan het project is een katalysator om een aantal zaken meer expliciet te maken of er echt werk van te maken. PRG Odournet PRG Odournet is een milieu-adviesbureau dat zich specialiseert in alles wat te maken heeft met luchtverontreiniging en geurhinder. Het bedrijf telt acht medewerkers en maakt deel uit van de Odournet Holding (met vestigingen in Nederland, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Spanje en Mexico). De groep heeft meer dan 30 jaar ervaring in het oplossen van geurvragen. Odournet is wereldwijd marktleider voor het leveren van olfactometers (Ecoma TO series en Olfacton) en de daarbij horende monstername-apparatuur. Daarnaast biedt het softwarepakketten aan en ondersteuning bij kwaliteitsbeheersing in laboratoria en het organiseren van internationale laboratoriumvergelijkingen (ringtesten). G emotiveerde medewerkers dragen bij tot het rendement van de firma. Het zal er trouwens niet gemakkelijker op worden om gemotiveerd personeel te vinden. We willen ons daar nu al op voorbereiden door de huidige medewerkers nog meer te betrekken, maar ook door aandacht te hebben voor ons imago als werkgever. Het is van belang om als bedrijf zich daarin te onderscheiden om een nog betere dienstverlening te kunnen aanbieden. Het principe van zelfsturende teams is een goede hefboom om dit te realiseren, zegt Joeri Van Hulle, samen met David Van Hulle zaakvoerder van Van Hulle De Baerdemaecker. Het tuinaanlegbedrijf en de boomkwekerij telt zeven werknemers (vier arbeiders en drie bedienden). We wilden de teams beter laten samenwerken, de onderlinge communicatie verbeteren alsook de planning en de organisatie optimaliseren, vult David Van Hulle aan. kele frustraties hebben we vlug kunnen oplossen, zoals het sneller ter beschikking stellen van werkkledij. Daarnaast kwamen enkele fricties tussen oudere en jongere werknemers naar boven. Er was weliswaar geen sprake van een generatieconflict, maar de ambitie van jongere werknemers, twintigers, botste soms met de houding van de oudere generatie. Door iedereen zijn verwachtingen te laten uitspreken, is de verstandhouding verbeterd. De oudere medewerkers staan meer open voor de inzichten van de jongere generatie. Deze laatste heeft meer waardering gekregen voor de ervaring van de oudere generatie, vertelt Joeri Van Hulle. Ook de planning en organisatie van het werk zorgde wel eens voor frustraties. De tuinarchitecten en de medewerkers op de werven bekijken de zaken elk vanuit hun standpunt. En dat kwam niet altijd overeen met elkaar. Daarom gaan we de werfleider nog meer en vroeger betrekken bij de ontwerpfase en planning. Zo kunnen ze mee waken over de uitvoerbaarheid van de ontwerpen, zegt Joeri Van Hulle. Joeri en David Van Hulle (Van Hulle De Baerdemaecker) Momenteel zoeken we samen met de medewerkers naar parameters over kwaliteit. Hun inbreng is daarbij zeer belangrijk. Hoe klanten naar ons bedrijf kijken, was zeer verfrissend voor zowel personeel als zaakvoerders. De fleximatrix leerde dat medewerkers zeer veelzijdig moeten zijn. En dat zijn ze ook. De competenties vullen elkaar zeer goed aan. We moeten wel meer aandacht besteden aan de evenwichtige samenstelling van de teams, zodat de veelzijdigheid steeds gewaarborgd is, vult David Van Hulle aan. Fierheid De klantenarena was een heuse openbaring. Hoe klanten naar ons bedrijf kijken, was zeer verfrissend voor zowel personeel als zaakvoerders. De klanten waren zeer tevreden over het geleverde werk en het feit dat onze medewerkers eventuele problemen efficiënt oplossen. Dat heeft bij onze medewerkers het besef doen groeien dat ze wel degelijk sterk bezig zijn met de kwaliteit van het werk, zegt Joeri Van Hulle. Bij de start van het project reageerden de medewerkers zeer argwanend. We hebben enorme inspanningen moeten leveren om iedereen te betrekken bij het project. Gaandeweg is het wantrouwen weggeëbd. De positieve reacties van de klanten hebben daar veel mee te maken. Er is meer dialoog en overleg tussen medewerkers onderling, maar ook met het management. Dit komt de planning ten goede. En er is minder wantrouwen over beslissingen. Zelf hebben we geleerd dat praten werkt, evalueert Joeri Van Hulle. Het tuinbedrijf wil de richting naar zelfsturing ook in de toekomst verder zetten. Momenteel zoeken we samen met de medewerkers naar parameters over kwaliteit. Hun inbreng is daarbij zeer belangrijk. Van Hulle De Baerdemaecker Het familiebedrijf nv Van Hulle De Baerdemaecker werd in 1830 opgericht, toen overgrootvader Van Hulle een bosboomkwekerij oprichtte in Maldegem. In 1975 werd een sierboomkwekerij aan de tuinaanleg gekoppeld. In 1992 traden de huidige zaakvoerders aan. De kernactiviteiten zijn tuinontwerp en -aanleg en onderhoud. Het bedrijf telt zeven medewerkers

9 Verhoest & Decorte Nog meer delegeren Medewerkers niet alleen inspraak geven in het beslissingsproces, maar hen ook meer verantwoordelijkheid geven bij de uitvoering van de beslissing: dat verhoogt de betrokkenheid én geeft de zaakvoerder meer tijd voor de strategie. tekst Hilde Vereecken Verhoest & Decorte Els Verhoest (Verhoest & Decorte) Leren vertrouwen in de competenties van medewerkers is wellicht de grootste les uit het project. De gespecialiseerde reisorganisatie Verhoest & Decorte uit Roeselare is beter bekend onder de merknamen Aussie Tours, Africa Tours en Latin Tours. Het bedrijf groeide uit het klassieke reisbureau dat de moeder van de huidige zaakvoerder 30 jaar geleden opende. Zo n 15 jaar geleden stapte Els Verhoest mee in het bedrijf en werd de reisorganisatie opgestart. Vier jaar geleden heeft ze het bedrijf overgenomen. Het telt ondertussen twaalf medewerkers. L eren loslaten. Zo motiveert Els Verhoest haar deelname aan het project Kleine Moedige Ondernemingen. Verhoest is zaakvoerder van een gespecialiseerde reisorganisatie onder de merknamen Aussie Tours, Africa Tours en Latin Tours. Zo krijg ik meer tijd om me toe te leggen op de missie, visie en strategie van het bedrijf. Ze opteert voor zelfsturing: Die laat toe meer operationele verantwoordelijkheid over te dragen naar het team én verhoogt de tevredenheid en betrokkenheid van de medewerkers. Hun kennis en kunde zijn immers het belangrijkste kapitaal van mijn bedrijf. Heeft ze het dan niet moeilijk met delegeren? Medewerkers worden zo veel mogelijk betrokken in keuzes en beslissingen via werkvergaderingen en brainstormsessies. Ook is er de gewoonte open te communiceren over cijfers en de manier van verlonen. Maar de uiteindelijke uitvoering van de beslissingen kwam steeds opnieuw op mijn bureau terecht. Deze opmerking kwam ook naar boven op de ZOT-sessie. Nu worden tijdens werkvergaderingen niet alleen in overleg beslissingen genomen, maar wordt ook de uitvoering ervan toegekend aan een medewerker. Door meer verantwoordelijkheden over te dragen naar het team, gaan we ook sneller vooruit. Zelf beslissen De ZOT-sessie leerde ook dat de medewerkers van Africa Tours zich stiefmoederlijk behandeld voelden. Terecht, geeft Verhoest toe. Aussie Tours is de oudste en grootste afdeling. Nu is er een medewerker van Aussie Tours naar Africa Tours gegaan. Daarnaast is ook de website in een nieuw kleedje gestoken. Toch moeten we opletten dat het team niet opgesplitst wordt per reisbestemming. Af en toe suggereren medewerkers om aparte werkvergaderingen te houden, maar dat is nefast voor de brede inzetbaarheid. De fleximatrix wees eveneens op het belang van polyvalente medewerkers. De werkprocessen kunnen geoptimaliseerd worden. Medewerkers zijn vaak te veel met het dagelijkse werk bezig, zodat er weinig tijd overblijft voor innovatie. In juni verhuizen we naar een andere locatie. Dat is de ideale gelegenheid om onze werkprocessen te herbekijken. Ook bij de inrichting van het nieuwe kantoor wordt er rekening gehouden met de werkprocessen. Door meer verantwoordelijkheden over te dragen naar het team, gaan we sneller vooruit. Inspraak De nakende verhuizing heeft Verhoest aangezet om na te denken over nieuwe openingsuren van het bureau en dus ook nieuwe werkuren. Ook de medewerkers konden voorstellen op tafel leggen. Na de bespreking ervan heb ik een nieuw voorstel gedaan, waarin maximaal rekening gehouden is met de opmerkingen van de medewerkers. Al viel op dat de meeste medewerkers tevreden zijn over het bestaande schema. Omdat de meeste medewerkers jonge vrouwen zijn, veronderstelde Verhoest dat ze graag op woensdagnamiddag thuis wilden blijven. Het leek me handiger om het kantoor op woensdagnamiddag te sluiten en op andere dagen langer te werken. Maar sommige medewerkers met jonge kinderen geven de voorkeur aan een vrije namiddag op een andere dag dan woensdag. Dit toont het belang van overleg en inspraak aan. De deelname aan het project heeft veel in beweging gezet, zowel bij Verhoest als de medewerkers. Initiatieven om meer verantwoordelijkheid door te schuiven naar de medewerkers kwamen in stroomversnelling. Leren vertrouwen in de competenties van medewerkers is wellicht de grootste les uit het project. 18