INNOVATIE EN TOEGEVOEGDE WAARDE IN DE LOGISTIEK: ACHTERGROND, WERKWIJZE EN EVALUATIE VAN DE BIJ HET INNVALL-TRAJECT TOEGEPASTE METHODIEK

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "INNOVATIE EN TOEGEVOEGDE WAARDE IN DE LOGISTIEK: ACHTERGROND, WERKWIJZE EN EVALUATIE VAN DE BIJ HET INNVALL-TRAJECT TOEGEPASTE METHODIEK"

Transcriptie

1 INNOVATIE EN TOEGEVOEGDE WAARDE IN DE LOGISTIEK: ACHTERGROND, WERKWIJZE EN EVALUATIE VAN DE BIJ HET INNVALL-TRAJECT TOEGEPASTE METHODIEK M. Reuter, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Fontys ILEC) G.H.L. Somers, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Fontys ILEC) S. Wensink, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Fontys ILEC) P.M.A.S. Swinkels, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek (Kennis DC Logistiek Limburg) W.P.A. Heldens, Kamer van Koophandel

2 1. Inleiding 1.1. De Nederlandse transportsector Met meer dan werkzame personen en een omzet van 73,5 miljard is Logistiek een van de grootste en belangrijkste sectoren in Nederland (CBS 2014a) personen werken bij bedrijven die direct zijn gerelateerd aan de activiteiten transport en opslag (CBS 2012). Met name de bedrijven die zorgen voor de planning en fysieke uitvoering van transport en opslag worden gekenmerkt door een groot aantal kleine en middelgrote spelers. Hoewel de omzet van transporterend Nederland in het eerste kwartaal van 2014 licht steeg (CBS 2014b), staan vele van deze bedrijven nog steeds onder enorme druk. Forse concurrentie (onder elkaar, maar met name uit Duitsland en Oost-Europa), stijgende dieselprijzen en het ontbreken van goed opgeleid personeel zijn enkele redenen voor deze situatie. Alleen met voldoende schaalgrootte, een uitgebreid dienstenpakket, specialisatie in het soort transport, branche of een specifieke bestemming kunnen bedrijven winstgevend zijn én in de toekomst winstgevend blijven. Belangrijk hierbij is het creëren van relevante toegevoegde waarde (TNO and Buck-Consultants 2013). Veel, met name kleine bedrijven, zijn hier echter nog onvoldoende van doordrongen. Hierdoor is het creëren van toegevoegde waarde onvoldoende verankerd in hun bedrijfsstrategie. Innovatie kan hierbij een cruciale rol innemen en een belangrijk middel zijn om meer toegevoegde waarde te creëren. Volgens de CBS (2012) investeert de sector slechts 113 miljoen euro aan innovatie. De sector heeft daarmee de laagste innovatie-uitgaven als aandeel van toegevoegde waarde van alle topsectoren Het INNVALL-project Uitgaand van bovenstaande situatie werken overheid, onderwijsinstellingen en ondernemingen 1 in Limburg in het kader van het INNVALL-Project ( INNovatie Value Added Logistics Limburg ) sinds 2008 samen aan het verhogen van het innovatief vermogen van logistieke bedrijven in de regio. Het structureel en systematisch besteden van tijd en aandacht voor meer toegevoegde waarde, het innoveren van logistieke diensten en processen en het vormen van duurzame samenwerkingsverbanden staan hierbij centraal. De visie van INNVALL houdt dan ook in dat Limburgse logistieke dienstverleners, georganiseerd in clusters, waarde toevoegende activiteiten uitvoeren binnen de nationale, continentale en intercontinentale goederenstromen. Logistieke activiteiten worden door TNO (2008) ingedeeld in het zogenaamde logistiek sectorhuis (zie bijlage 1). De logistieke activiteiten verschillen in complexiteit en daarmee in de toegevoegde waarde 1 INNVALL is opgezet en wordt gefinancierd en uitgevoerd door de volgende partijen: Provincie Limburg, Kamer van Koophandel/ Syntens Innovatiecentrum, Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek, European Logistics Center Limburg (ELC) en Transport en Logistiek Nederland (TLN). Een lijst van deelnemende bedrijven en verdere betrokken partijen vindt u op:

3 die met deze activiteiten gerealiseerd kan worden. Het logistiek sectorhuis beschrijft deze afhankelijkheid als volgt: Hoe hoger een activiteit in het logistieke sectorhuis zit, hoe complexer de dienstverlening en hoe hoger de toegevoegde waarde die het bedrijf per persoon daarmee levert. Het INNVALL-project beoogd dan ook om logistieke bedrijven te ondersteunen bij het streven om de bestaande dienstverlening aan te vullen met activiteiten hoger gepositioneerd in het sectorhuis. Het eerste INNVALL-project is, gebaseerd op de vraag van Limburgse logistieke bedrijven, in 2008 gelanceerd. Tijdens het project werd veel nadruk gelegd op onderzoek en de ontwikkeling van methoden en technieken, maar ook op de valorisatie daarvan bij de deelnemende bedrijven. Aansluitend aan het eerste project is in 2011 het INNVALL+ project opgezet, waarbij de focus lag op het toepassen van de in het eerste project ontwikkelde methodieken. In 2013 hebben de betrokken partijen besloten om verder te investeren in innovatie binnen de Limburgse logistiek en daarom INNVALL[k] gestart. In het kader van INNVALL[k] speelt onderzoek en (door)ontwikkeling van de gebruikte methodieken een prominente rol. Uiteindelijk zullen media 2015 meer dan 50 bedrijven bij INNVALL betrokken zijn geweest. INNVALL kent een aantal gezamenlijke en individuele activiteiten. De gezamenlijke activiteiten zijn de INNVALL-Kenniskringen en INNVALL-Clustersessies. Dit zijn bijeenkomsten of activiteiten waar de overdracht van kennis door experts, het leren van elkaar en het elkaar leren kennen centraal staan. Bij de INNVALL-Kenniskringen zijn alle aan het INNVALL project deelnemende partijen aanwezig, terwijl het er bij de INNVALL-Clustersessies om draait dat een deel van de deelnemende bedrijven gezamenlijk een voor hun belangrijke kans of vraagstuk oppakken. De kern van INNVALL bestaat uit het individuele INNVALL-Traject, welke bestaat uit een drietal sessies. Middels deze sessies wordt met de ondernemer gewerkt aan de toekomst van zijn bedrijf door het verhogen van het bewustzijn voor meer toegevoegde waarde, het bepalen van een duidelijke koers, het positioneren van het bedrijf en het identificeren en benutten van kansen en mogelijkheden staan hierbij centraal Doel en opbouw van de paper Mede door de nauwe samenwerking tussen de Nederlandse logistieke onderwijsinstellingen in het kader van DINALOG en KennisDC Logistiek, is er steeds meer interesse voor de inhoud en werking van de INNVALL activiteiten. Aangezien het INNVALL-Traject hierbij een centrale rol speelt, en omdat er binnen het INNVALL-Traject verschillende methodieken worden toegepast, zal in dit paper aandacht worden besteed aan de theoretische achtergrond en de werkwijze van deze methodieken. Aansluitend wordt er een evaluatie uitgezet en een aanzet gegeven voor verdere ontwikkelrichtingen en potentiele aanpassingen of aanvullingen van de gebruikte methodieken. De focus van dit paper ligt dus op het INNVALL-Traject. De andere INNVALL-activiteiten zullen in dit paper verder niet worden behandeld.

4 2. Het INNVALL-Traject 2.1. Doelstelling Sinds de start van INNVALL in 2008 is de doelstelling van het INNVALL-Traject niet veranderd: het ondersteunen van individuele bedrijven bij het verhogen van de eigen toegevoegde waarde in de keten. Deze doelstelling is vervolgens verder genuanceerd in een aantal subdoelen, te weten: Het verhogen van het bewustzijn voor de noodzaak van innovatie en toegevoegde waarde bij de ondernemer en zijn bedrijf (bewustwording); Het uitwerken van een duidelijke koers en visie van het bedrijf in combinatie met een ambitie voor de komende 5 jaar (koers, visie en ambitie); Het inventariseren en analyseren van de diensten, vaardigheden en kerncompetenties van het bedrijf (interne analyse/ inside-out benadering), Het identificeren van kansen en mogelijkheden vanuit de markt (externe analyse/ outside-in benadering), Het definiëren en uitvoeren van concrete acties om het eigen bedrijf op de gewenste koers te zetten en de eigen ambitie te realiseren (acties). Het belang van deze subdoelen zal in de theoretische achtergrond (zie 3.2, 4.2, 5.2) van de verschillende sessies in de volgende hoofdstukken verder worden uitgelegd Randvoorwaarden Voor de meeste ondernemers is het een uitdaging om een goede balans te vinden tussen het besteden van tijd aan operationele activiteiten en aan tactische en strategische zaken. Tijd is zo gezegd voor de meeste ondernemers de krapste resource. Veelal komen als gevolg van drukte uit de operatie de strategische zaken in het geding waardoor er vaak te weinig besteed wordt om ook eens verder richting de toekomst te kijken (tijd voor beleid). Om deze reden moest het traject efficiënt en effectief ingericht worden. Vanuit deze gedachte is besloten om het traject te beperken tot 3 sessies van 3 uur verdeelt over 3 maanden. De tijd van een maand tussen de verschillende sessies is nodig om de ondernemers de kans te geven om hetgeen besproken te laten bezinken en toe te passen in de dagdagelijkse praktijk. Om de gesprekken doelgericht te houden is er gekozen om telkens een vooraf bepaalde methodiek en structuur toe te passen. Iedere sessie moest verder concrete resultaten opleveren welke de ondernemer direct tot actie aanzet. Om de bovenstaande doelstelling te bereiken is er gekeken naar bruikbare bestaande methodieken welke voor deze doeleinden in te zetten zijn. Vervolgens zijn deze methodieken gespecificeerd en aangevuld met eigen ontwikkelingen.

5 2.3. Sessies en gebruikte methodieken Syntens Innovatiecentrum (per 1 Januari 2014 opgegaan in Kamer van Koophandel), één van de uitvoerende partijen van INNVALL, heeft vele jaren ervaring met het adviseren van bedrijven op het gebied van innovatie. Syntens heeft in het verleden een aantal methodieken en tools ontwikkeld welke voldoen aan een aantal van de hierboven genoemde randvoorwaarden van het INNVALL-traject. Dit zijn o.a. RGO+ (Resultaat Gericht Ondernemen) en de Syntens Innovatiescan. Beide methodieken zijn ontwikkeld voor het MKB in de breedste zin. RGO+ is met name gericht op de ondernemer en de organisatie (intern analyse). Voor de verder specificatie voor de Logistieke sector, maar ook voor het benadrukken van externe aspecten, is in het kader van INNVALL een compleet nieuwe aanvullende methodiek ontwikkeld, het INNVALL-Positioningtool (sinds 2014 genaamd: INNVALL-Tool ). De volgende tabel geeft een overzicht van de drie sessies van het INNVALL-Traject en de daarbij gebruikte methodieken: Tabel 1: De drie sessies van het INNVALL-Traject 1. Drijfveren en PMC 2. Positionering en benchmark Het helder krijgen van de Het positioneren van de drijfveren en de visie van de organisatie binnen het logistiek ondernemer en de productmarkt combinatie (PMC) van het bedrijf (als onderdeel van RGO+ ). sectorhuis aan de hand van de toegevoegde waarde van door de onderneming uitgevoerde activiteiten. Dit met behulp van de INNVALL-Tool. 3. Actie plan Het opzetten van een concreet actieplan met behulp van de Syntens Innovatiescan. In de volgende hoofdstukken zal meer in detail worden ingegaan op de verschillende sessies van het INNVALL-Traject. 3. Sessie 1: Ondernemersdrijfveren en PMC 3.1. Inleiding De eerste sessie van het INNVALL-Traject is gebaseerd op een deel van RGO+ methode. RGO+ is een door Syntens ontwikkelde methodiek, gericht op het vergroten van het innovatievermogen van het MKB (Syntens 2005). In deze sessie beantwoordt de ondernemer de vraag: Wie ben ik, waar sta ik en waar wil ik naartoe?

6 3.2. Theoretische achtergrond In het logistieke MKB is er vaak sprake van een ondernemer in een directeur-eigenaar situatie. Vele logistieke MKB bedrijven zijn familiebedrijven en alweer in de tweede of derde generatie. In de meeste gevallen is de ondernemer zelf de verpersoonlijking van de onderneming (Hambrick 2007) en bepaald met zijn persoonlijke visie (gewenst toekomstbeeld) ook de koers van het gehele bedrijf (Gupta et al. 2004). Aangezien de visie van de ondernemer in directe samenhang staat met de prestatie van het bedrijf (Ruvio et al. 2010) is het belangrijk om de visie van de ondernemer duidelijk in kaart te hebben. Vele MKB-ondernemers hebben wel een bepaalde visie, maar zijn hier niet van bewust of uiten deze noch schriftelijk, noch mondeling (de Bruine 2013). De visie van de ondernemer kan worden afgeleid van de persoonlijke kenmerken en de drijfveren van de ondernemer. De visie vormt daarbij een instrument om een angstdrijfveer (bijv. angst voor faillissement) om te zetten in een creatiedrijfveer (bijv. creëren van nieuwe diensten). Volgens Blekkingh (2013) ligt hierin ook de essentie van een visie: Het bepalen van een koers die mensen motiveert en de creatiedrijfveer leidend maakt. Het versterken van het creatiegedrag heeft vervolgens weer een positieve invloed op de innovatiekracht van het bedrijf. Recent onderzoek van Boersma et al. (2014) toont het functioneren van het RGO+ traject wetenschappelijk aan. Bedrijven die RGO+ hebben gevolgd presteerden volgens het onderzoek beter op het gebied van innovatie dan bedrijven die het traject niet hebben doorlopen Werkwijze De sessie kan worden onderverdeeld in 3 delen, te weten: Ondernemersdrijfveren, de toekomst van het bedrijf en de Product-Markt-Combinatie (PMC). Voor alle 3 de delen wordt gebruik gemaakt van een gecombineerde Excel spreadsheet. Bij de ondernemersdrijfveren zal de adviseur de ondernemer confronteren met een aantal persoonlijke vragen over o.a. de opvoeding van de kinderen, wat de ondernemer wil hebben/ wil zijn en de passie cq. afhankelijkheden van de ondernemer als persoon. Het is hierbij de bedoeling de ondernemer een spiegel voor te houden over zijn eigen ik en de kracht van de ondernemer te identificeren en te versterken. De ondernemersdrijfveren worden ook gelinkt aan het ontwerp van het bedrijf. Dit helpt de ondernemer om te begrijpen waarom zijn/haar bedrijf op een bepaalde manier is ingericht. Als voorbeeld: wanneer de ondernemer vindt dat bij de opvoeding van zijn kinderen bijvoorbeeld eigenverantwoording belangrijk is, dan worden de verantwoordelijkheden in de organisatie waarschijnlijk op een laag niveau in de organisatie neergelegd. In het tweede deel van de sessie wordt de ondernemer gevraagd naar de toekomst van de onderneming. Het gaat hierbij om het beschrijven van een duidelijk beeld over hoe het bedrijf eruit zal zien over een aantal jaren (bijv. aantal medewerkers, omzet, aantal vrachtwagens, enz.).

7 Als laatste deel van de eerste sessie wordt een PMC opgesteld. Hierin worden vrij globaal de producten/diensten en markten waarin het bedrijf momenteel actief is afgebakend. Verder worden er ook nieuwe ontwikkelingen meegenomen (bijv. aanleg nieuw magazijn). De visie van de ondernemer en de PMC dient als directe input voor de 2 e sessie. 4. Sessie 2: Positionering en benchmark 4.1. Inleiding De tweede sessie van het INNVALL-Traject maakt gebruik van de zogenaamde INNVALL-Tool, welke in het kader van INNVALL[k] is ontwikkeld op basis van de ervaringen uit de eerdere INNVALLprojecten. De INNVALL-Tool dient als hulpmiddel om te komen tot een positionering en benchmark van de huidige en toekomstige diensten van een logistiek bedrijf. In deze sessie beantwoordt de ondernemer de vraag: Waar sta ik momenteel en in de toekomst ten opzicht van andere bedrijven? 4.2. Theoretische achtergrond Een visie beschrijft de ontwikkelrichting van het bedrijf (Ofman 2014). In het verlengde van de visie staat een duidelijke koers of strategie, welke het onderscheidend vermogen van een bedrijf beschrijft; dus hoe je de visie wilt bereiken. In de literatuur wordt bij het bepalen van een strategie onderscheid gemaakt tussen een inside-out benadering op basis van kerncompetenties (Prahalad and Hamel 1990) en een outside-in benadering op basis van de concurrentie in de markt (Porter 1996). Een mogelijk uitgangspunt voor het bepalen of toetsen van een strategie volgens de outside-in benadering is een positionering van het bedrijf ten opzichte van haar concurrentie (Porter 1996). Het positioneren van een bedrijf kan o.a. betrekking hebben op dimensies zoals prijs, kwaliteit, service en aanbod (Hooley et al. 1998). De positionering kan nog verder uitgebreid worden met een benchmark, ofwel het vergelijken van de resultaten en strategie met andere relevante bedrijven (Camp 1998). Het positioneren en benchmarken creëert overzicht en helpt ondernemers om het bewustzijn voor de positie van het eigen bedrijf te verhogen, de strategie en ambitie aan te scherpen en een externe analyse op te stellen Werkwijze De tweede sessie bevat zowel de input van data, als ook het presenteren en bespreken van de analyse van deze data. In het verleden is hiervoor een tool op basis van Excel gebruikt, maar sinds medio 2014 wordt een tool gebruikt welke ook voor externe geïnteresseerde toegankelijk is via In de eerste stap wordt de ondernemer gevraagd naar de diensten welke het bedrijf in de huidige situatie aanbiedt en die het bedrijf in toekomst wil aanbieden. Hierbij gaat het in eerste instantie om de hoofdactiviteiten (bijv. transport of warehousing) gedefinieerd conform het logistiek sectorhuis. Vervolgens moet de ondernemer de hoofdactiviteiten verder nuanceren in subactiviteiten (bijv.

8 transport over de weg) en aangeven welke percentage van de omzet in verhouding tot de totale bedrijfsomzet met deze activiteit wordt behaald. Het gaat daarbij niet om tot op de komma precieze cijfers, maar om het gevoel van de ondernemer zelf. Alle 100 percentpunten van de omzet moeten worden verdeeld waarbij het niet uitmaakt of de omzet 2 of 20 miljoen euro bedraagt. Nadat de subactiviteiten inclusief de bijbehorende omzet zijn bepaald, wordt de ondernemer gevraagd naar zijn ambitie voor over 5 jaar. Dit houdt in dat er wellicht nieuwe activiteiten bijkomen en huidige activiteiten verdwijnen, waardoor de verhoudingen qua omzet zal veranderen. Ook dit wordt opgenomen in de tool. Nadat alle benodigde data zijn ingevoerd berekent de tool automatisch de resultaten welke zowel in een aantal afbeeldingen als ook tekstueel weergegeven worden. Als eerste wordt een weergave getoond van de huidige en toekomstige activiteiten gerelateerd aan het logistiek sectorhuis (zie figuur 1). Als tweede wordt een benchmark gegeven van de diensten van het eigen bedrijf in relatie tot de diensten van andere relevante bedrijven. De benchmark is gebaseerd op de resultaten van eerder in het project gepositioneerde bedrijven (zie figuur 2). De INNVALL-Tool geeft verder ook een oriënterend strategisch advies, welke als uitgangspunt dient voor de 3 e sessie. Dit strategisch advies heeft betrekking op de componenten product & dienst, markt & marketing, technologie & ICT en organisatie & processen. In het volgende hoofdstuk zullen deze componenten verder worden uitgelegd. De adviseur bespreekt deze resultaten samen met de ondernemer, en probeert opvallende zaken te identificeren en extra aandacht te geven. Hierbij is het belangrijk om boven water te krijgen of de resultaten met de realiteit overeenkomen en of de ambitie realistisch is. Eventueel kan ook worden gekozen om de positionering opnieuw door te voeren. Figuur 1: Positionering activiteiten t.o.v. het logistiek sectorhuis

9 Figuur 2: Benchmark met andere relevante bedrijven 5. Sessie 3: Innovatie actie plan 5.1. Inleiding De derde sessie van het INNVALL-Traject is gebaseerd op de Syntens Innovatiescan, welke een door Syntens ontwikkelde op het MKB gerichte methodiek is, gebaseerd op het Innovatiegroeimodel (Syntens 2013). Dit model beschrijft drie niveaus welke bedrijven doorlopen om structureel te innoveren, namelijk het scheppen van voorwaarden voor innovatie, het grijpen van innovatiekansen en het meten van de effecten. Tijdens deze sessie beantwoordt de ondernemer de vraag: Wat moet ik doen om mijn ambitie te realiseren? 5.2. Theoretische achtergrond Een visie, koers, ambitie of strategie is bedoeld om het gedrag van de mensen in de organisatie te beïnvloeden (Ofman 2014). Zij bieden een houvast voor toekomstige beslissingen, maar moeten ook vertaald worden naar concrete acties op tactisch en operationeel niveau. Dit is een stap welke niet vanzelfsprekend is, waarbij creativiteit en het kunnen leggen van verbindingen belangrijk zijn. Een SWOT-analyse kan worden gebruikt om de eigen sterktes en zwaktes (inside-out benadering), maar ook om externe kansen en bedreigingen die in relatie staan met de visie (outside-in benadering) te verzamelen en te beschrijven. Hieruit naar voren komende interne en externe zaken kunnen aanleiding zijn voor een aanpassing of verandering van de strategie, maar uiteindelijk ook voor het vormen van actieplannen welke de strategie in acties vertalen (Houben et al. 1999). De SWOTanalyse maakt dan ook in aangepaste vorm een belangrijk deel uit van de Innovatiescan. Alleen het definiëren van acties zal echter niet direct leiden tot actie. Dit betekent dat er in een actieplan ook vastgesteld moet worden wat de doelstelling is van de uit te voeren actie, wie in actie moet komen en wanneer deze moet afgerond zijn. Acties t.b.v. het verhogen van het innovatief vermogen en identificeren en realiseren van innovatiekansen kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten ven het bedrijfsmodel. Morris et al. (2005) vonden in hun onderzoek modellen met 3 tot 8 verschillende componenten. Het

10 Innovatiegroeimodel maakt onderscheid tussen 4 verschillende componenten: Product & dienst, markt & marketing, technologie & ICT, organisatie en processen (Syntens 2013) Werkwijze De sessie kan worden verdeeld in 4 onderdelen. Voor alle onderdelen wordt gebruik gemaakt van een gecombineerd PDF-formulier, waarin ieder onderdeel een pagina heeft. Aansluitend aan de eerste twee sessies laat de adviseur de ondernemer de ambitie, visie en strategie nog eens in zijn eigen woorden vertellen en samenvatten. De visie en het tekstueel strategisch advies uit de 2 e sessie vormen het uitgangspunt voor het beschrijven van de eigen sterktes op de hierboven beschreven componenten (Product&dienst, enz.). Verder wordt hier ook gekeken naar de ambities van de ondernemer op deze componenten. Vervolgens wordt het gesprek gericht op externe aspecten. Ontwikkelingen rondom de leveranciers en klanten, maar ook concurrenten en substituten worden hier besproken. Vervolgens wordt gekeken, of in dit kader bepaalde innovatiekansen op het gebied van de vier componenten te benoemen zijn. Op basis van deze geïdentificeerde innovatiekansen wordt in de derde stap gekeken naar wat er nodig is om deze innovatiekansen te benutten, waarbij het niet alleen draait om resources, maar ook om vaardigheden en processen. Als vierde en laatste stap wordt bovenstaande vertaald naar concrete acties welke in een actieplan op één pagina samengevat worden. Deze acties kunnen heel divers zijn, maar hebben vaak betrekking op de bovengenoemde componenten. Aangezien capaciteiten en resources bij bedrijven in het MKB vaak beperkt zijn, wordt daarbij geprobeerd om bijvoorbeeld onderzoeksactiviteiten in de vorm van stage- of afstudeertrajecten in het onderwijs neer te leggen. De meeste activiteiten moeten echter door de ondernemer of mensen in het bedrijf zelf uitgevoerd worden. In het INNVALL[k]-project vindt aansluitend aan de drie sessies van het INNVALL-Traject, de zogenoemde Implementatiebegeleiding plaats. Dit zijn sessies waarin samen met de ondernemer de voortgang betreffende de uitvoering van de acties wordt besproken. Hierbij is het eerder opgestelde actieplan uitgangspunt, welke natuurlijk aangevuld of aangepast kan worden. Deze Implementatiebegeleiding zal in dit paper niet verder worden behandeld. 6. Evaluatie en ervaringen In dit hoofdstuk zullen de verschillende sessies worden geëvalueerd aan de hand van hun bijdrage aan de doelstelling van het INNVALL-Traject. Het gaat hierbij niet om een wetenschappelijk aantoonbare evaluatie, maar om een kwalitatieve beoordeling voortkomende uit de bovenstaande discussie en de ervaringen van de uitvoerende partijen (Syntens/ KvK en Fontys) zoals opgedaan na toepassing bij inmiddels meer dan 30 bedrijven. Verder zal een aantal opvallende aandachtspunten worden beschreven, welke tijdens de toepassing van de methodieken zijn ervaren.

11 6.1. Bijdrage van de sessies aan de doelstelling In hoofdstuk 2.1 wordt de doelstelling en de subdoelen van het INNVALL-Traject beschreven. Op basis van bovenstaande discussie kan iedere sessie worden beoordeeld op haar bijdrage aan deze subdoelen. In de volgende tabel wordt hiervoor een overzicht gegeven. Tabel 2: Bijdrage sessies aan de doelstellingen Bewustwording Koers en visie Ambitie Interne analyse Externe analyse Acties 1. Drijfveren en PMC 2. Positionering en Benchmark 3. Actieplan Met hun bijdrage aan de subdoelen, kunnen de sessies als geheel ook hun bijdrage leveren aan de hoofddoelstelling van het INNVALL-Traject: het ondersteunen van individuele bedrijven bij het verhogen van de eigen toegevoegde waarde in de keten. Door het bereiken van deze doelstelling levert het INNVALL-Traject een belangrijke bijdrage aan het verwezenlijken van de in 1.2 beschreven INNVALL visie. De drie sessie van het INNVALL-Traject hebben alle een bepaalde focus, maar sluiten met enig overlap direct op elkaar aan. De overlap tussen de sessies zorgt voor herhaling en daarmee voor extra verankering van de gedachtes bij de ondernemer Aandachtspunten rondom de sessies Sinds de start van INNVALL hebben de uitvoerende partijen de sessies bij vele qua grootte, cultuur en dienstverlening verschillende bedrijven uitgevoerd. Hierbij zijn een aantal voor de uitvoering interessante aandachtspunten naar voren gekomen, waarvan de belangrijkste punten in dit hoofdstuk worden beschreven en toegelicht. Deelnemers De meeste INNVALL-Trajecten zijn uitgevoerd met alleen de ondernemer welke tevens vaak ook de eigenaar is van het bedrijf. Er zijn natuurlijk ook een aantal andere situaties aan te treffen, waarbij het bedrijf bijvoorbeeld wordt geleid door een directeur welke in loondienst is en geen aandelen heeft, of waarbij het bedrijf wordt aangestuurd door een directeur en management team met meerdere personen. Samen met het bedrijf zal per situatie beslist worden welke persoon deel zal nemen aan de sessies. Om de doelstelling van het INNVALL-Traject te bereiken moet(en) in iedere geval de huidige en toekomstige beslisser(s) deelnemen aan de sessies. Op deze manier zal bij de beslissers ook voldoende draagvlak ontstaan voor de gemaakte keuzes. Hierbij liggen enkele opties voor de hand: zal een lid van een managementteam het bedrijf binnenkort verlaten, dan zal deze niet deelnemen

12 aan de sessies. Heeft de directeur een goede en enthousiaste medewerker die in de toekomst een managementfunctie in het bedrijf zal over nemen, dan is het wenselijk dat deze wel deelneemt. Het gaat er immers om dat het bedrijf iets op wil bouwen waarbij een gezamenlijke visie van de beslissers kan helpen. Praktijkvoorbeeld: Directeur (eigenaar) en management team De ondernemer (directeur en eigenaar) van een expediteur heeft een jong management team, bestaande uit de operations manager, financieel manager en adviseur bedrijfsvoering. Het klimaat in het bedrijf is open en er wordt veel aandacht besteed aan de factor mens. Er is gekozen het INNVALL- Traject samen met de directeur en het gehele management team te houden. Bij de eerste sessie (drijfveren) is de ondernemer centraal gesteld. Door zich hierin te openen en ook een kwetsbare kant te laten zien (afhankelijkheden) is het vertrouwen tussen de leden van het management team en de directeur verder versterkt. Afbakening van het bedrijf Het INNVALL-Traject is opgezet voor logistieke MKB bedrijven. Desalniettemin zijn er ook grotere bedrijven die belangstelling hebben aan meer innovatie en toegevoegde waarde. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer zal het bedrijf worden opgesplitst in afdelingen, vestigingen of zelfs aparte business units. Ervaringen hebben laten zien dat het INNVALL-Traject ook zijn toegevoegde waarde kan hebben als het uitgevoerd wordt voor één aparte vestiging of business unit. Hierbij is het belangrijk om van tevoren een duidelijke afbakening te maken van wat er zal worden meegenomen qua bedrijfsactiviteiten, regio, enz. Praktijkvoorbeeld: Vestiging van een grote logistieke dienstverlener De uitvoering van de tweede sessie (toepassing INNVALL-Tool) bij een vestiging van een logistiek multinational leidde bij de aanwezige manager tot voor hem interessante inzichten in de eenzijdige verdeling van de omzet op die vestiging. De positionering en benchmark was een bevestiging van de noodzaak van de korte tijd geleden aangepaste strategie. Hierbij was besloten een grotere diversiteit aan activiteiten op de vestiging te gaan ontplooien. In de toekomst willen zij de INNVALL-Tool zelfs gebruiken voor de analyse van de activiteiten per klant. Uitvoerders Uit de ervaringen met het INNVALL-Traject blijkt, dat de uitvoering het beste kan worden gedaan door twee adviseurs, waarbij een adviseur die de sessie leidt en het gesprek voert, en een tweede achter de computer zit en voor allen, via de beamer zichtbaar, meeschrijft. Hierdoor kan de leidende adviseur zich volledig op het gesprek concentreren, terwijl de resultaten direct op papier gezet worden en beschikbaar komen voor verder gebruik.

13 Iedere sessie vraagt bepaalde kennis en expertise van de adviseurs. Over het algemeen kan worden gezegd het traject heeft bewezen dat een logistiek opgeleid adviseur en een algemeen bedrijfskundige adviseur gecombineerd de beste resultaten behalen, aangezien op deze manier wordt gewaarborgd dat het gesprek voldoende diepgang qua logistiek krijgt, maar ook andere aspecten van de bedrijfsvoering afgedekt worden. Naast het verschil in de inhoudelijke focus, blijkt het goed te werken om de sessies door adviseurs van verschillende leeftijden te laten uitvoeren. Hierbij is bijvoorbeeld een combinatie van een wat oudere, ervaren (senior) adviseur, en een jonge enthousiaste (junior) adviseur aan te bevelen. Deze combinatie zorgt voor een dynamische samenwerking met veel ervaring en kennis, maar ook enthousiasme, creativiteit en out-of-the-box denken. Praktijkvoorbeeld: Nieuwe technische ontwikkeling bij een logistieke dienstverlener Tijdens de derde sessies bij een logistiek dienstverlener wordt gediscussieerd over technische ontwikkelingen binnen het goederenvervoer. De logistieke adviseur denkt hier direct aan de mogelijkheden om de goederenstroom efficiënter in te richten. De tweede adviseur noemt de kansen, welke de ontwikkeling meebrengt om voor publiciteit en aandacht in de media te zorgen. Netwerk adviseurs Bij het definiëren van de acties in de laatste sessie speelt het netwerk van de uitvoerende adviseurs een belangrijk rol. Afhankelijk van de innovatiekansen of gedefinieerde acties moeten de adviseurs verbindingen kunnen leggen met relevante onderwijsinstellingen, brancheorganisaties, maar ook andere ondernemers binnen of buiten de focusregio. Dit is belangrijk om de bedrijven handvaten te geven en ingangen tot capaciteiten te openen om daadwerkelijk aan de slag te gaan, mede omdat de meeste MKB bedrijven geen eigen business Development afdeling hebben. Tevens wordt hiermee de innovatie daadwerkelijk bewerkstelligd waardoor bedrijven aantoonbaar stappen vooruit zetten als gevolge van het project. Praktijkvoorbeeld: Marktonderzoek bij een traditioneel transportbedrijf Een kleine traditionele transporteur heeft weinig tot geen budget, maar wel behoefte aan markt- of marketingonderzoeken. De adviseur legt het contact tussen de ondernemer en de Maastricht University School of Business and Economics, alwaar studenten van de opleiding International Marketing Management een marktonderzoek in de praktijk moeten uitvoeren. Vervolgens gaan enkele studenten aan de slag met de specifieke vraag van de ondernemer en geven hem nieuwe inzichten in de markt.

14 7. Conclusie en ontwikkelrichtingen De in het INNVALL-Traject toegepaste methodieken hebben hun achtergrond in theoretische denkmodellen, maar zijn binnen INNVALL vertaalt naar in de logistieke praktijk toepasbare werkmodellen. De doelgroep van INNVALL zijn logistieke MKB bedrijven met een ondernemer welke een centrale en prominente rol inneemt binnen het bedrijf. Praktijkgerichte methodieken met een heldere structuur en duidelijk resultaat zijn belangrijk om de drukke ondernemer bij de les te houden. Het INNVALL-Traject heeft een duidelijke theoretische achtergrond, maar voldoet ook aan de eis van de ondernemer naar een praktijkgerichte werkwijze. Het in dit paper beschreven en geëvalueerde INNVALL-Traject is slechts één deel van het geheel aan activiteiten binnen het INNVALL-Project. De uitvoerende partijen geloven er in dat het parallel uitvoeren van gezamenlijke en individuele activiteiten een belangrijke factor voor het succes van INNVALL is. Door uitvoeren van enkel het INNVALL-Traject wordt de INNVALL visie niet bereikt. Continu verbeteren is niet alleen belangrijk voor bedrijven, maar zal ook moeten worden toegepast op de onderzoeks- en adviesmodellen en methodieken welke door het onderwijs en de advieswereld worden gebruikt. In het verlengde hiervan is in 2014 het volledig online gebaseerde INNVALL-Tool met nieuwe functies en resultaten ontstaan (toepassingen in de 2 de sessie). Hierdoor wordt niet alleen het toepassen van de tool gemakkelijker, maar worden ook de functionaliteiten en uitkomsten beter, en kunnen van meer bedrijven gegevens worden verzameld, welke vervolgens weer kunnen leiden tot nieuwe theoretische inzichten. In de volgende paragraaf worden een aantal ontwikkelrichtingen betreffende de methodieken beschreven Ontwikkelingsrichtingen Methodieken worden op een gegeven moment in de tijd ontwikkeld op basis van theoretische en praktische inzichten en technologieën die op dat moment beschikbaar waren. Nieuwe inzichten en ontwikkelingen bieden de mogelijkheid om nieuwe methodieken te ontwikkelen en oude aan te passen of aan te vullen. Onderstaand worden een aantal verbeterrichtingen voor de bestaande methodieken, alsook ontwikkelrichtingen voor het INNVALL-Traject aanvullende elementen en methodieken beschreven. Zoals eerder in dit paper uitgelegd, worden in de eerste en derde sessie van het INNVALL-Traject methodieken gebruikt welke niet primair zijn ontwikkeld voor de logistieke sector, maar voor brede inzet in het gehele MKB. Met name in de eerste sessie, waarbij de ondernemer centraal staat, is een verdere specificatie richting de logistieke sector niet nodig. De in de derde sessie gebruikte Innovatiescan zou kritisch doorgelicht kunnen worden naar aanpassingen, specifiek voor de logistieke

15 sector. Eventueel zouden hier elementen toegevoegd of vervangen kunnen worden. Hieronder worden twee mogelijke elementen nader beschreven. Ketenanalyse Tijdens de sessies bij een aantal ondernemers blijkt dat veel logistieke ondernemers weinig inzicht hebben in de partijen welke binnen de keten actief zijn en hoe de goederenstroom verloopt (logistieke grondvorm). Inzicht in de processen welke stroomafwaarts en opwaarts plaatsvinden is voor een logistieke dienstverlener echter essentieel voor de ontplooiing van nieuwe activiteiten. Door het toevoegen van een ketenanalyse aan het INNVALL-Traject zal de ondernemer dit inzicht kunnen verkrijgen. Bij een aantal bedrijven is dit reeds als pilot geprobeerd, met positieve resultaten. De adviseur maakt hierbij tezamen met de ondernemen een schematische tekening van de grondvormen van een aantal ketens waarin het bedrijf actief is. Op deze manier kan de eigen positie in de keten worden vastgesteld en mogelijkheden worden geïdentificeerd o.a. voor het overnemen van fysieke maar ook niet-fysieke waarde toevoegende activiteiten door de logistieke dienstverlener. Duurzaamheidsmatrix Het duurzamer inrichten van de bedrijfsvoering en de goederenstromen staat ook bij logistieke MKB ers nog steeds hoog op de agenda. Dit betreft dus met name de ecologische kant van duurzaam ondernemen. Duurzaamheid in de brede zin (dus ook sociale en economische duurzaamheid) zou nog meer verankerd moeten worden in de bedrijfsvoering van de bedrijven. Hiervoor zijn als proef tijdens individuele sessies bij een aantal bedrijven alle acties welke een bedrijf uitvoert, én die bijdragen aan duurzaamheid in de breedste, verzameld, en vervolgens in een matrix geplaatst volgens hun bijdrage aan de verschillende dimensies van duurzaamheid (sociale, ecologische en economische). Dit draagt bij aan de bewustwording van de ondernemer om op alle dimensies op langere termijn actief te zijn en heeft geleidt tot aanscherping van de visie aan de ene kant, maar ook tot concrete acties aan de andere kant. Marketingactiviteiten Tijdens de uitvoering van INNVALL hebben bijna alle bedrijven de behoefte geuit om intensiever, beter of anders met marketing (o.a. gebruik social media, website, enz.) aan de slag te willen gaan. Dit wordt gezien als symptoom van de zoektocht van deelnemende bedrijven naar voldoende onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde ten opzichte van de concurrenten. Hoewel Markt & Marketing al een component van de Innovatiescan is, zou dit aspect in de toekomst nog verder verdiept kunnen worden. Dit zou bijv. ook in de vorm van een methode zoals de ketenanalyse of duurzaamheidsmatrix kunnen gebeuren. Een andere suggestie is om meer specifieke marketingexpertise bij de derde sessie (of een aanvullende sessie) te betrekken in de vorm van een marketingspecialist.

16 Bronnen Blekkingh, B. W. (2013), Authentiek leiderschap - Ontdek en leef je missie (Den Haag: BIM Media B.V.). Boersma, R., de Grip, A. and Van Gils, A. (2014), "RGO+: Een Methode ter Stimulering van Innovatie in het MKB?", (Maastricht University). Camp, R. C. (1998), "Best practice benchmarking: the path to excellence", CMA Magazine, Vol. 72, No. 8, pp CBS (2012), Monitor Topsectoren (Den Haag). CBS (2014a), Monitor Logistiek Management en Supply Chain Rapportage 2012 (Den Haag/ Heerlen). CBS (2014b), Kwartaalmonitor Transport en logistiek Eerste kwartaal 2014 (Den Haag). de Bruine, R. "Kennisdeling: Familiebedrijven Barometer", <http://www.zeelandbusiness.nl/columnfamiliebedrijven-barometer/>. Gupta, V., MacMillan, I. C. and Surie, G. (2004), "Entrepreneurial leadership: developing and measuring a cross-cultural construct", Journal of Business Venturing, Vol. 19, No. 2, pp Hambrick, D. C. (2007), "Upper echelons theory: An update", Academy of management review, Vol. 32, No. 2, pp Hooley, G., Broderick, A. and Möller, K. (1998), "Competitive positioning and the resource-based view of the firm", Journal of Strategic Marketing, Vol. 6, No. 2, pp Houben, G., Lenie, K. and Vanhoof, K. (1999), "A knowledge-based SWOT-analysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises", Decision support systems, Vol. 26, No. 2, pp Morris, M., Schindehutte, M. and Allen, J. (2005), "The entrepreneur's business model: toward a unified perspective", Journal of business research, Vol. 58, No. 6, pp Ofman, D. (2014), Bezieling en kwaliteit in organisaties (17; Untrecht: Kosmos Uitgevers). Porter, M. E. (1996), "What is strategy?", Published November 1996, Vol. 1. Prahalad, C. and Hamel, G. (1990), "The core competence of the corporation", Boston (MA), Vol., pp Ruvio, A., Rosenblatt, Z. and Hertz-Lazarowitz, R. (2010), "Entrepreneurial leadership vision in nonprofit vs. for-profit organizations", The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 1, pp Syntens (2005), Resultaatgericht ondernemen voor MKB ers (Roermond). Syntens (2013), Innoveer! Groeimodel voor het MKB HBO-editie (1). TNO (2008), Logistieke ketenregie: Het supporten waard! (Achtergrond resultaten ketenstudie IMPULS). TNO and Buck-Consultants (2013), Monitor Logistiek Sectorhuis (Nijmegen/ Delft).

17 Bijlagen Bijlage 1: Het logistiek sectorhuis (TNO 2008)

Projectvoorstel. INNVALL[k] INNovatie Value Added Logistics Limburg [Ketenregie] I N N V A L INNOVATIE VALUE ADDED LOGISTICS LIMBURG

Projectvoorstel. INNVALL[k] INNovatie Value Added Logistics Limburg [Ketenregie] I N N V A L INNOVATIE VALUE ADDED LOGISTICS LIMBURG Projectvoorstel INNovatie Value Added Logistics Limburg [Ketenregie] L k INNOVATIE Datum: Versie: Januari 2013 1.3 Projectkader Binnen de logistieke sector worden bedrijven geconfronteerd met forse concurrentie.

Nadere informatie

Micha Reuter M.Sc. Fontys International Logistics Expertise Center (ILEC)

Micha Reuter M.Sc. Fontys International Logistics Expertise Center (ILEC) jaar>5 jaar=1 Ondernemers Onderwijs Overheid Visie Ambitie = INNVALL Micha Reuter M.Sc. Fontys International Logistics Expertise Center (ILEC) 2013 Agenda (1) Het INNVALLproject (2) Conclusies en praktische

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek Beschrijving van de leeractiviteit Je bent de eigenaar van een startend bedrijf in de voedingssector. Je wilt een nieuwe tomatensaus produceren.

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Human Capital Tafel Logistiek in Drenthe op 3 oktober 2013

Human Capital Tafel Logistiek in Drenthe op 3 oktober 2013 Human Capital Tafel Logistiek in Drenthe op 3 oktober 2013 Op 3 oktober 2013 hebben Stenden Hogeschool en de provincie Drenthe samen met Transport en Logistiek Nederland, EVO en de Kamer van Koophandel

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains

Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains Agrologistiek: De rol van ICT in toekomstige supply chains delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, April 2010 Waarde creëren met supply chain ICT Nieuwe ICT oplossingen kunnen agrologistiek

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT

HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT Exact Online CASE STUDY HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT En daarna dat van ondernemers Onze branche staat

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Sector- en keteninitiatieven

Sector- en keteninitiatieven Sector- en keteninitiatieven Conform 1.D.1, 1.D.2 en 3.D.1 Onderzoek naar initiatieven en toelichting op de actieve deelname aan het initiatief van Zwatra B.V. Auteur(s): R. Egas, directie & CO 2-functionaris,

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen

Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen Logistiek in ketens Keuzes betreffende transport Keuzes betreffende het distributiecentrum Keuzes betreffende de distributiekanalen 1 Keuzes betreffende transport Wegvervoer Binnenvaart Railvervoer Luchtvervoer

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Simone Vermeulen Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Syntens Innovatiecentrum Nieuwe verbindingen, nieuwe business 12-10-2012 > Onafhankelijke sparringpartner voor MKB-ondernemers

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Gehlen Schols Logistics

Gehlen Schols Logistics Winner 2011 Vestigingen: NL - Kerkrade (hoofdkantoor) DE - Düren BE - Grâce Hollogne SK - Bratislava Logistieke diensten: Internationaal Transport en Expeditie Dagelijks: Duitsland, Zwitserland, Benelux

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3

Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3 Inhoud EEN NIEUWE FORMULE 3 WAT IS BURO LUIKEN? 5 UW VOORDEEL 7 VOOR WIE INTERESSANT? 9 UW INVESTERING 11 DIGITAAL ONDERNEMEN 13 BUSINESSPARTNERS 15 PASSIE, MISSIE, VISIE 17 CONTACT 19 Welkom! Buro Luiken

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

Hort-I-management Scan. 28 mei 2013, Bas Janssens

Hort-I-management Scan. 28 mei 2013, Bas Janssens Hort-I-management Scan 28 mei 2013, Bas Janssens Opzet presentatie Aanleiding Doel Achtergrond Systemen Bevindingen Vervolg Aanleiding Grote verschillen in kennis en vaardigheden op het gebied van ICT

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

E V E R B I N D I N G, N I E

E V E R B I N D I N G, N I E innovatie Syntens N I E U W E V E R B I N D I N G, N I E U W E B U S I N E S S Het veld waarin bedrijven opereren is voortdurend in beweging. Om een bedrijf gezond en succesvol te houden, is het belangrijk

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Toekomst HR in logistiek

Toekomst HR in logistiek Toekomst HR in logistiek Seminar 13 februari 2012 Bart Banning, Sector Banker Transport en Logistiek Logistieke arbeidsmarkt, úw uitdaging! uw meest waardevolle asset is sterk in beweging ABN AMRO Sectorrapport

Nadere informatie

Media Outlook 2 HOGESCHOOL ROTTERDAM / CMI CDMMOU02-2. Aantal studiepunten:2 Modulebeheerder: Ayman van Bregt. Goedgekeurd door:

Media Outlook 2 HOGESCHOOL ROTTERDAM / CMI CDMMOU02-2. Aantal studiepunten:2 Modulebeheerder: Ayman van Bregt. Goedgekeurd door: HOGESCHOOL ROTTERDAM / CMI Media Outlook 2 CDMMOU02-2 Aantal studiepunten:2 Modulebeheerder: Ayman van Bregt Goedgekeurd door: (namens curriculumcommissie) Datum: MARKETING MET INTERACTIEVE MEDIA 6-5 -

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten

15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten 15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT

Nadere informatie

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie