Om te beginnen... vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen

Transcriptie

1 vereniging van toezichthouders in onderwijsinstellingen december nummer 42 Om te beginnen... Heeft u al goede voornemens in voorbereiding voor 2015? Zo nee, lees dan deze VTOI Nieuws; zo ja, lees dan ook deze VTOI Nieuws. Dit eindejaarsnummer bevat namelijk bijdragen die van meerwaarde kunnen zijn voor uw functioneren als toezichthouder in Zo draagt Edith Hooge bij met het scherper stellen van de noodzaak om niet alleen te prediken, maar vooral te doen. Zij stelt dat bestuurders voor de helft verantwoordelijk zijn voor goed toezicht. Mooi dus dat de VTOI en de VO-raad samen één code goed bestuur gaan opstellen om nog beter als bestuurder en toezichthouder samen te werken aan onderwijsbestuur anno Verder in dit nummer heeft Harm Klifman het in zijn column aan de hand van de werkwoorden doen, willen, vinden over de rollen van managers, bestuurders en toezichthouders. En dat er aan doordecentralisatie van onderwijshuisvesting angels en klemmen zitten, maar ook kansen en mogelijkheden, beschrijft Theo Hofman in zijn bijdrage. Ook diversiteit van de raad van toezicht krijgt in deze editie van VTOI Nieuws aandacht. U zult misschien denken, die thema s kennen we al. Dat klopt, en dat is maar goed ook. Want deze thema s zullen en mogen niet uit ons denken over professioneel toezichthouderschap verdwijnen. De redactie wenst u prettige feestdagen en een verbindend 2015 toe! De redactiecommissie In gesprek met Edith Hooge Het belang van goed bestuur en toezicht wordt onvoldoende onderkend We weten wat good governance is, we weten wat het belang van goed toezichthouden is, we weten ook wat er voor nodig is. De kennis en informatie is er. Het gaat er nu vooral om het werkelijk te gaan doen. Aan het woord is Edith Hooge, hoogleraar boards and governance in education bij TIAS, Universiteit van Tilburg en directeur van het nieuwe Tias Public Governance Lab. Intern toezicht heeft een lange historie, maar vooral in de private sector. In het onderwijs is het nog een betrekkelijk nieuw fenomeen. Het is destijds in de jaren dertig in de vorige eeuw in corporate Amerika ontstaan. Aandeelhouders, getroffen door de beurscrisis, ontdekten dat ze eigenlijk niet goed konden beoordelen of de bestuurders de goede dingen deden op een effectieve en efficiënte wijze. Het interne toezicht dat toen tot ontwikkeling kwam, was vooral bedoeld als disciplineringsmechanisme voor het bestuur. Toezichthouden ging in de kern dus om controle en disciplinering en daar gaat het nog steeds om. Lees verder op pag 3

2 Inhoud Pagina 1 Om te beginnen Het belang van goed bestuur en toezicht wordt onvoldoende onderkend Pagina 2 Column Pieter Hettema, voorzitter Pagina 3-4 vervolg pagina 1 Pagina 5 Naar één code goed bestuur Pagina 6-7 Column Harm Klifman, Rolvast gedrag in drie werkwoorden Pagina 8-9 Doordecentralisatie van onderwijshuisvesting Pagina De arbeidsmarkt van interne toezichthouders Pagina VTOI-leden over hun ervaringen als toezichthouder Pagina 14 Transparantie en andere trends in het toezicht Pagina 15 Versterking bestuurskracht voor versterking onderwijskwaliteit Pagina 16 Diversiteit in toezicht en bestuur Pagina 17 Reorganiseren in het onderwijs met kwaliteitscriteria Pagina 18 Aftopping pensioenopbouw Pagina Boekrecensies Pagina Opleidingen voorjaar 2015 Seminar voorjaar 2015 VTOI Publicaties Pagina Van de bestuurstafel Agenda Wat zal 2015 de VTOI brengen? Nieuwe leden Interessante links Ondersteuning door VTOI Pagina 28 Bestuur, Raad van Advies, Directeur en Bureau VTOI Het VTOI-lidmaatschap biedt u de volgende voordelen Colofon Column Pieter Hettema - voorzitter VTOI Daar hoorden wij d engelen zingen De letter én de geest, deze titel sierde het advies van de Commissie Goed Onderwijsbestuur in het VO, dat in september gepresenteerd werd. Een rapport waaraan de VO-raad, heeft gewerkt in eendrachtige samenwerking met de VTOI. Voor toezichthouders waren daarin maar liefst 14 aanbevelingen opgenomen. Meer aandacht voor het dempen van de bestuurlijke en financiële risico s, meer werk maken van professionalisering en van de diversiteit van bestuurscolleges en raden van toezicht, een bredere opvatting van de werkgeversrol, transparantie over nevenfuncties, en niet alleen letten op procedures en voorschriften, maar ook op het gedrag en de rolopvatting van bestuurders en toezichthouders. Je zou bijna zeggen: daar hoorden wij d engelen zingen. Als we dat allemaal goed zouden doen, wat zou er dan nog te wensen overblijven, hier op aarde? Dan zou er toch niets meer mis kunnen gaan? De praktijk is echter hardnekkig. Als toezichthouder merk ik dat zelf. Bij de ene onderwijsinstelling blijkt de nieuwe bestuurder een gouden greep, presteren de goede scholen nog beter, en komen de zwakke scholen er in de loop der jaren stapje voor stapje weer bovenop. Bij de andere onderwijsinstelling komen we er als RvT in de loop van vier jaar achter dat de bestuurskeus niet het gewenste effect heeft. Ingrijpen is dan pijnlijk, maar ook noodzakelijk. De vraag is of een Code Goed Bestuur dergelijke situaties kan helpen voorkomen. Waar ik ook achter kom, is dat we onze ervaringen nog onvoldoende delen. Succesverhalen delen is gemakkelijk - maar het lastige gesprek met elkaar voeren doen we niet zo snel. Ook ik niet. Uiteraard delen we onze ervaringen, maar echt de diepte in gaan, elkaars nieren proeven en openhartig twijfels en tegenvallers delen, dat is moeilijk. Toch zal dat meer moeten gebeuren. Van fouten leer je het meest is niet voor niets een bekend gezegde. Een van mijn goede voornemen voor 2015 is, dat ik graag met u het gesprek aanga over toezichthouden bij zwaar weer. Mijn eigen ervaringen wil ik daar openhartig inbrengen - in de hoop dat dat ook de deuren opent bij anderen. Want omgaan met complexe, lastige bestuurlijke situaties - dat is iets waar we elkaar veel meer in kunnen leren. Voorbij de Governance Code - leren door intervisie - zo luidde de uitnodiging die ik onlangs ontving van een aantal gerenommeerde onderwijsbestuurders. Ik begrijp de boodschap - met alleen regels en voorschriften komen we er niet. Maar we hebben ze wel nodig. De inspiratie, het houvast van dit engelengezang kan een ruggensteun zijn. Maar voldoende is het niet - om het hier op deez aard beter te doen. Daarvoor hebben we vooral elkaar nodig - een openhartige uitwisseling van ervaringen, goede en slechte, zodat we blijven leren en lering trekken. december

3 Vervolg pagina 1 Potentiële zonnekoninkjes Onder invloed van autonomieverruiming, schaalvergroting en verzelfstandiging maakten in de jaren 90 van de vorige eeuw professionele bestuurders hun entree in het onderwijs. Het besef drong door dat zonder voldoende tegenkracht zij zich tot potentiële zonnekoninkjes zouden kunnen ontwikkelen. Ook in het onderwijs was dus een veiligheidsklep nodig, een mechanisme om de bestuurders te disciplineren. Zo kwam intern toezicht op de agenda. In de kern heeft intern toezicht in de (semi)publieke sector dezelfde functie als in de private sector - disciplinering van het bestuur - maar er is wel een belangrijk verschil: er zijn geen aandeelhouders die de toezichthouders naar huis kunnen sturen. Daarmee hangt het toezicht in de (semi)publieke sector als het ware in het luchtledige. Dat maakt het er niet gemakkelijker op. Intern toezichthouden doen we nog maar zo n 10 tot 15 jaar in het onderwijs. Daardoor zit het nog niet in de haarvaten. Daar komt bij dat aanvankelijk vooral voormalige bestuurders, toezichthouder zijn geworden, terwijl besturen en toezichthouden wezenlijke andere activiteiten zijn die om andere competenties vragen. In die eerste jaren lag de nadruk op sparren en klankborden. Dat past in de onderwijsbestuurlijke traditie in ons land, waarin van oudsher mensen vanuit een gemeenschappelijke identiteit samen hun ideeën over onderwijs vormgeven. In lijn van die traditie lag het ook voor de hand dat ouders toetraden tot de nieuwe raden van toezicht. Daar is ook wel iets voor te zeggen: ze voelen zich verbonden met de school en hebben er doorgaans ook goed zicht op. Anderzijds is het ook risicovol: de raad van toezicht is geen representatieorgaan, de afwegingen die er moeten worden gemaakt, overstijgen het directe belang van ouders. Board dynamics Kortom, in de eerste jaren was het vooral zoeken. De nadruk lag op structureringsvraagstukken: willen we een one tier of een two tier bestuur? Wat moet er in de statuten en hoe regelen we het rooster van aan- en aftreden? Inmiddels zijn die zaken wel uitgekristalliseerd. Bestuurders en toezichthouders merken nu in de praktijk dat voor good governance het vooral van belang is dat de rollen helder zijn en het samenspel goed is. Dat komt ook uit onderzoek naar voren: het gaat niet alleen om board composition - het aantal leden, de structuur, werken met portefeuilles en commissies, enzovoorts - maar ook of juist om de board dynamics: hoe gedraag je je als (lid van de) board? Vorm je samen een geheel, wat is de onderlinge dynamiek? Het gaat dus veel meer om de zachte kanten, die zich niet laten voorschrijven. Als de - structurele - basis op orde is en bestuurders en toezichthouders goed zijn gekwalificeerd, dan is toezicht vooral een kwestie van leren, doen, oefenen, samen opbouwen. Wederzijds vertrouwen is daarbij het uitgangspunt; vertrouwen van bestuurders dat toezichthouders hun rol kennen en weten wat er moet gebeuren en vice versa. Omdat dat niet vanzelf gaat, is reflectie zo belangrijk. Het gaat om role conversation, het metagesprek over concrete casussen die hebben gespeeld, aan de hand van vragen als: Hoe is het proces verlopen? Beschikten we over de juiste kennis en achtergrondinformatie? Waren we voldoende rolvast? Hadden we moeten interveniëren en als we dat niet hebben gedaan, wat weerhield ons? Het blijven stellen van dit type vragen is van groot belang omdat groupthink en zelfgenoegzaamheid altijd op de loer liggen. Het is daarom ook goed om bij de evaluatie van de raad van toezicht vreemde ogen in te schakelen, bijvoorbeeld andere actoren uit de eigen organisatie of leden van andere raden van toezicht. De gedragskant is doorslaggevend, in professionaliseringsprogramma s voor bestuurders en toezichthouders gaan we daar bij TIAS ook steeds meer op zitten. Zweet op de rug Mijn stelling is dat bestuurders voor de helft verantwoordelijk zijn voor goed toezicht. Ging het in het verleden vooral om de vraag of de toezichthouder niet te veel op de stoel van de bestuurder ging zitten, nu stellen we ook de vraag in hoeverre de bestuurder, goed intern toezicht mogelijk maakt. Durft de bestuurder controle te ontvangen? Het is helemaal niet erg als de bestuurder wat zweet op de rug krijgt in gesprek met de raad van toezicht. Bestuurders hebben een zorgplicht jegens de medezeggenschapsraad, maar misschien ook wel jegens de raad van toezicht. Informatie is daarbij de brandstof voor het interne toezicht. Het hangt dus heel erg op wat de bestuurder doet: zorgt hij voor zinvolle en relevante informatie? Wederzijds vertrouwen is essentieel. Nu is vertrouwen een woord dat gemakkelijk wordt misbruikt. Als bijvoorbeeld in een relatie iemand vraagt maar je vertrouwt me toch wel?, dan houdt het gesprek eigenlijk op. Waar het om gaat is dat uit de manier waarop bestuurder en toezichthouders met elkaar omgaan wederzijds vertrouwen ontstaat en blijft bestaan. Dat kan onder druk komen te staan als de bestuurder de raad niet goed informeert, of als de raad, bijvoorbeeld bij gebrek aan de juiste competenties, niet in staat is het bestuur dat op strategisch niveau opereert, te volgen. 3

4 Prof.dr. E. (Edith) H. Hooge is hoogleraar boards and governance in education bij TIAS, Universiteit van Tilburg. Daarnaast is zij directeur van het Tias Public Governance Lab, een platform voor wisselwerking tussen onderzoek, onderwijs en praktijk. Het richt zich op governance, organisatie en kwaliteit van dienstverlening in onderwijs, wonen, zorg en welzijn, publieke infrastructuur, sociale zekerheid en cultuur en media. Rollen Het bestuur vormt het knooppunt tussen de buiten- en de binnenwereld van de organisatie. De bestuurder kijkt wat er in de omgeving gebeurt en wat dat betekent voor de opdracht van de organisatie, gaat na wat de capaciteit van de organisatie is en zorgt voor een realistische match tussen opdracht en mogelijkheden. De toezichthouder ziet daar vanuit verschillende rollen op toe. In de eerste plaats is dat de werkgeversrol, de allerbelangrijkste verantwoordelijkheid: het gaat erom ervoor te zorgen dat er goede bestuurders zitten. Het gaat daarbij niet alleen over het werven en benoemen van goede bestuurders, over passende beloning en de gesprekscyclus, maar ook over toezicht op het functioneren, over de bestuursstijl en -cultuur en in hoeverre die passen bij de organisatie, over integriteit en professionalisering. De werkgeversrol is een grote rol die ook om specifieke deskundigheid binnen de raad vraagt. De tweede rol is de toetsende rol. Daartoe worden in het toezichtskader vragen vastgelegd aan de hand waarvan het gesprek plaatsvindt. Dan gaat het om vragen over de externe ontwikkelingen en de betekenis ervan voor de organisatie, de mate waarin de ambities realistisch zijn, of de stakeholders voldoende in beeld zijn, of het beleid in lijn is met de identiteit, enzovoorts. Ten aanzien van de rol van sparring partner mag de raad van toezicht best wat weerstand bieden. Advies kan de bestuurder immers ook elders halen. Als de raad van toezicht de werkgevers- en toezichtrol op orde heeft, ontstaat er ruimte voor de rol van sparring partner. Teaching to the test We weten wat good governance is, we weten wat het belang van goed toezichthouden is, we weten ook wat er voor nodig is, de kennis en informatie is er. Het gaat er nu vooral om het werkelijk te gaan doen. Wel zijn er ontwikkelingen die hierbij belemmerend kunnen werken, zoals de no cure, no pay-houding die de overheid steeds meer lijkt in te nemen ten opzichte van het onderwijs. In de bestuursakkoorden is afgesproken wat de overheid in ruil voor extra middelen verwacht van de sector en/of van instellingen, dat is niet altijd even duidelijk. Uit onderzoek weten we dat je bij deze benadering vraagtekens kunt plaatsen, het kan leiden tot perverse effecten. Bestuurders en toezichthouders doen er goed aan zich niet enkel en alleen te laten leiden door de afspraken in de akkoorden, maar moeten hun eigen koers en strategie blijven bepalen, in nauwe samenspraak met hun interne en externe stakeholders. Een ander risico heeft te maken met het externe toezicht, dat steeds meer terreinen gaat beslaan. Goed intern toezicht is gebaat bij adequaat extern toezicht op het primair proces, maar daartoe zou de Inspectie van het Onderwijs zich dan ook moeten beperken. Op het moment dat de inspectie ook toezicht gaat houden op de bestuurlijke keten, bestaat het risico dat bestuurders en toezichthouders zich gaan gedragen volgens wat zij denken dat de verwachtingen en eisen van de inspectie zijn. Je krijgt dan op dat niveau ook een soort teaching to the test. Dit wordt nog eens versterkt als reactie op overheidsbeleid dat steeds meer onderwerpen lijkt te beslaan en waarin controle een belangrijk element is. Meest duidelijke voorbeeld hiervan is het antipestbeleid. Iedereen schiet als het ware in een soort van kramp, de angst om het niet op orde te hebben slaat toe en voordat je het weet gaat ook de raad van toezicht om gedetailleerde informatie vragen. Dat past ook wel een beetje bij de tijdgeest: mensen willen dat alle risico s worden uitgeband en daartoe moet de toezichthouder alles controleren. In het algemeen wordt onvoldoende onderkend hoeveel tijd, energie en geld er nodig is voor goed toezicht en goed bestuur. Het streven om een zo groot mogelijk deel van het budget te besteden aan het primair proces, doet het op korte termijn goed, maar als het ten koste gaat van goed bestuur en goed toezicht, dan is dat op de langere termijn ondermijnend voor de organisatie. Goed bestuur en goed toezicht zijn van wezenlijk belang, daar zou maatschappelijk gezien meer draagvlak voor moeten zijn. Arie Olthof Arie Olthof ondersteunt als zelfstandig adviseur schoolbesturen en -directies bij beleids- en organisatieontwikkelingen. Hij is daarnaast redacteur van VTOI-Nieuws, De Nieuwe Meso en Regelingen Onderwijs. december

5 VO-raad en VTOI trekken gezamenlijk op Naar één code goed bestuur 18 september werd het rapport De letter én de geest, adviezen voor versterking van de bestuurskracht in het voortgezet onderwijs door de commissievoorzitter Lex de Hatert aangeboden aan Paul Rosenmöller en Pieter Hettema. Na een viertal regionale ledenbijeenkomsten over het rapport ging de algemene ledenvergadering van de VO-raad op 27 november jl. akkoord met het voorstel van het bestuur om samen met de VTOI een gezamenlijke code voor goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs op te stellen. Er komt een werkgroep die aan de besturen van beide organisaties rapporteert. De besturen zullen de uitkomsten in juni 2015 voorleggen aan hun algemene ledenvergaderingen. De letter én de geest bevat vijf aanbevelingen op sectorniveau. Voorstel is een nieuwe systematiek in de code aan te brengen door onderscheid te maken tussen enerzijds regels en anderzijds richtlijnen. Regels zijn minimale, ononderhandelbare eisen aan goed bestuur voor bestuurders. Regels zijn objectief, feitelijk en toetsbaar. Richtlijnen zijn afspraken over onder andere principes, gedrag en houding ten aanzien van goed bestuur. Voor een lidmaatschap van een van de verenigingen zouden de te stellen regels kunnen gelden als eis. Houdt een lid zich er niet aan, dan kan het uit de vereniging worden gezet. Het voorstel komt overeen met de governancecode zoals die begin 2014 in het middelbaar beroepsonderwijs is ingevoerd. Collegiale visitatie wordt als een goed middel gezien voor bestuurders en toezichthouders om elkaar feedback te geven en van elkaar te leren. Visitatie wordt inmiddels bij bestuurders toegepast, zij het op beperkte schaal. De uitkomsten worden als positief ervaren. Veel instellingen in het voortgezet onderwijs kennen een eenhoofdig bestuur, zij kunnen hier baat bij hebben. Bij het interne toezicht ontstaat langzamerhand ook behoefte om elkaar te visiteren. Door beide verenigingen wordt het nut ervan gepromoot in de vorm van kringen, communities of best practises en netwerken. Met het voorstel om een visitatiestelsel in het leven te roepen, kan dat proces worden versneld Het advies om een onafhankelijke meldcommissie, dus zonder leden van de beide verenigingen, in te stellen is goed ontvangen en overgenomen. De meldcommissie zal zich moeten bezighouden met het niet-naleven van de governancecode op basis van een interventieladder. Het moet ertoe leiden dat bij niet naleving in het ergste geval, als ultieme sanctie het lidmaatschap van de vereniging wordt opgezegd. Er kunnen zich situaties voordoen waarin een lid van het bestuur of van de raad van toezicht niet kan instemmen met een besluit en/of bepaalde activiteit, er bezwaar tegen heeft of zich het hoofd er over breekt. Bij andere leden of collega s vindt men geen oor of kan men niet te rade gaan. Voor die situaties komt een laagdrempelig loket waar vrijblijvend en vertrouwelijk kwesties van goed bestuur kunnen worden voorgelegd. Geen zwaar ingericht bureau, maar een mogelijkheid om vrijblijvend en vertrouwelijk de zaak te kunnen bespreken en advies te vragen. Om de ontwikkeling in goed bestuur te kunnen volgen en toetsen aan de wensen en regels in het maatschappelijk verkeer, komt er in 2016 een nieuwe monitoringscommissie waarin de VTOI wederom een rol krijgt. Ton du Burck Ton du Burck is directeur van de VTOI. 5

6 Column Harm Klifman Rolvast gedrag in drie werkwoorden doen toezichthouden willen goedkeuren vinden adviseren Hoe vertonen we als interne toezichthouders rolvast gedrag? Wat is er nodig om te voorkomen dat we niet, onbedoeld, toch gaan zitten op de stoel van de bestuurder? Tja, het is misschien wel de meest terugkerende vraag tijdens evaluaties van raden van toezicht. Drie werkwoorden kunnen helpen om het zicht op de verhoudingen tussen toezicht, bestuur en management scherp en gefocust te houden. Na de overgang van het klassieke bestuursmodel naar een model met twee gescheiden verantwoordelijkheden, die van bestuur en die van intern toezicht, is het zaak dat partijen elkaar op de juiste wijze zien staan en verstaan. Richten we ons gemakshalve op het raad-van-toezichtmodel, dan weten we dat bestuur en intern toezicht elk een eigen, in de statuten gemarkeerde, verantwoordelijkheid hebben, en samen een verantwoordelijkheid voor het geheel. Beiden zijn als het ware gedwongen tot samenwerking op basis van onderscheiden verantwoordelijkheden. Als ik hierover met toezichthouders spreek tijdens studie- of evaluatiebijeenkomsten, dan blijkt het verhelderend als ik de onderscheiden verantwoordelijkheden benoem met de volgende drie werkwoorden: doen, willen, vinden. Managers worden geacht iets te doen en wel binnen gestelde kaders. Bestuurders worden geacht iets te willen op basis van normatieve keuzes en stellen daartoe kaders. Toezichthouders worden geacht iets te vinden, namelijk over wat bestuurders willen. Managers vervullen functies in de operatie en doen dat altijd binnen door anderen, i.c. het bestuur, gestelde beleidskaders. Managers stellen die in de regel niet zelf, maar leggen verantwoording af over de wijze waarop zij binnen gestelde kaders hebben geopereerd. december

7 Bestuurders doen heel iets anders: zij geven richting (strategie), ontwikkelen beleid (om de strategie om te zetten in beleidskaders) en houden toezicht op management. Essentieel is dat van bestuurders verwacht wordt dat ze iets willen, dat wil zeggen: toekomst ontwerpen en daar wilsuitspraken over doen. Dat is de kern van hun verantwoordelijkheid: de organisatie de toekomst in leiden. Toezichthouders concentreren zich op de toetsing van de kwaliteit van het bestuur. Tegen deze achtergrond is de kern van intern toezicht dat de toezichthouder ziet op de kwaliteit van het bestuur, dat op zijn beurt ziet op de kwaliteit van het onderwijs. Zoals de bestuurder stuurt op de kengetallen van de organisatie, zo stuurt de toezichthouder op het vermogen van de bestuurder om te sturen op de kengetallen. Ziedaar, mijn terughoudendheid bij toezichthouders die zelf allerlei kengetallen en kpi s gaan formuleren. Voor je het weet, wordt toezichthouden het nieuwe besturen en zijn we terug bij af. (En als ik kijk naar de maatschappelijke druk op toezicht, dan lijkt dat moment inderdaad te naderen Helaas!) Het mooie is dat statuten veel richting geven aan de wijze waarop toezichthouders hun taken kunnen uitvoeren. Niet voor niets wordt ook die richting geformuleerd in de gedaante van werkwoorden: toezichthouden, goedkeuren, adviseren. Daarom doe ik graag de suggestie om deze werkwoorden te gebruiken op de opleggers van de bestuurder of in de agenda van de vergadering van de raad van toezicht. Door toezichthouders al bij de voorbereiding op de vergadering duidelijk te maken welke bevoegdheid aan de orde is, worden zij op het goede been gezet. Elk van deze drie werkwoorden, toezichthouden, goedkeuren, adviseren, veronderstelt namelijk specifiek gedrag aan de kant van de toezichthouder. Bij goedkeuren gaat het bijna altijd om wilsuitspraken van de bestuurder. Het klinkt misschien wat ingewikkeld, maar dat is de kern van de goedkeuringsbevoegdheid. Die heeft immers in bijna alle gevallen (de goedkeuring van de jaarrekening/jaarverslag is de grote uitzondering) betrekking op een voornemen van de bestuurder voor een verandering of iets nieuws. Aan de toezichthouder stelt dit de vraag of de bestuurder de toezichthouder weet te overtuigen van de juistheid van dit voornemen, van het belang ervan voor de organisatie en van de kwaliteit van de voorbereiding (zoals goed zicht op de risico s, de aanwezigheid van draagvlak, correcte gevolgde interne procedures, maatschappelijk belang). Toezichthouders doen er goed aan zeer terughoudend te zijn in het zelf doen van wilsuitspraken, omdat juist dat de essentie is van grensoverschrijdend gedrag. Ik zou hier alleen een uitzondering willen maken voor de ontwikkeling van het strategisch beleidsplan: van belang is dat bestuur en intern toezicht goede afspraken maken over de betrokkenheid van de toezichthouder daarbij. Adviseren tot slot, is wellicht de meest ambigue taak van de interne toezichthouder, omdat hier de verleiding bestaan om op titel van zo zou het kunnen een boodschap mee te geven die door de bestuurder wordt gepercipieerd als een opdracht. Terug naar de drie werkwoorden doen, willen en vinden. De parameter van succes van de manager is dat zijn doen gekenmerkt wordt door efficiency en effectiviteit. De parameter van succes van de bestuurder is dat diens normatieve wilsuitspraken voor de instelling een toekomst inluiden die past binnen de integriteit van de rechtspersoon. De parameter van succes van de interne toezichthouder is dat diens oordeelsvorming (iets vinden) de kwaliteit van de wilsuitspraak van de bestuurder legitimeert en versterkt. Ziedaar, de missie van elke governance relatie: dat organen binnen een organisatie zó met elkaar omgaan dat ze blij zijn met het bestaan van de ander. Bij toezichthouden gaat het altijd om standen van zaken die beschreven zijn in bestuurlijke of managementrapportages. En standen van zaken hebben in het gros van de gevallen betrekking op de bedrijfsvoering en op de beleidsrealisatie en betreffen dus altijd work in progress. De toezichthouder zal zijn vragen dan ook richten op zaken als beleidsrealisatie en koersvastheid. Harm Klifman Dr. Harm Klifman is senior adviseur bij Van Beekveld & Terpstra Organisatieadviesbureau. Meer lezen van Harm Klifman, ga naar 7

8 Bij twijfel niet inhalen Doordecentralisatie van onderwijshuisvesting In hun streven van schoolgebouwen aantrekkelijke leer- en werkomgevingen te maken geschikt voor hedendaags onderwijs, lopen bestuurders onder meer tegen financiële grenzen aan. Doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting kan dan soelaas bieden, aldus Theo Hofman. In de kern is doordecentralisatie volgens hem niet ingewikkeld; de complexiteit zit in de details. Ziet een bestuurder kansen in doordecentralisatie, dan is het van belang dat de toezichthouders zich optimaal laten informeren. Hofman: Net zoals in het verkeer geldt op dit dossier: bij twijfel, niet inhalen. Op basis van artikel 76 van de Wet op het voortgezet onderwijs zijn taken en middelen op het gebied van huisvesting in voortgezet onderwijs belegd bij de gemeente(*). De gemeente ontvangt van de rijksoverheid door middel van een ongeoormerkte bijdrage in het Gemeentefonds een vergoeding voor de kapitaallasten voor nieuwbouw en groot onderhoud van onderwijshuisvesting. De schoolbesturen ontvangen van de rijksoverheid rechtstreeks de exploitatievergoeding. Van doordecentralisatie is sprake als een gemeente bepaalde huisvestingstaken en -middelen overdraagt aan het schoolbestuur. Als een gemeente alle huisvestingstaken en -middelen overdraagt, dan spreken we van volledige doordecentralisatie. Grond en gebouwen komen dan op de balans van het schoolbestuur te staan. De baten en lasten die ermee gepaard gaan, lopen via de resultatenrekening. Het bestuur wordt zelf verantwoordelijk voor bouw, onderhoud, financiering van de onderwijshuisvesting en verkrijgt het economisch eigendom van de gebouwen. Aan doordecentralisatie moet een privaatrechtelijk contract ten grondslag liggen, waarin rechten en plichten over en weer worden geregeld. Onderwerpen die daarbij aan de orde moeten komen, zijn onder andere de objecten die het betreft, de koopprijs, de duur van de overeenkomst, de mogelijkheid tot beëindiging of tussentijdse wijziging van de overeenkomst, het afleggen van rekening en verantwoording en de overdracht van het economisch claimrecht. Economisch claimrecht Met name dat laatste punt behoeft nadere toelichting, omdat goede afspraken hierover juist kansen bieden. Het economisch claimrecht van de gemeente wil zeggen dat als een schoolgebouw buiten gebruik wordt gesteld, het eigendom terugvalt aan de gemeente. Zolang dat recht intact blijft, kan het bestuur de grond en de gebouwen niet verhuren, bezwaren met een hypotheek of verkopen aan derden. De gemeente is minder geneigd om van het claimrecht af te zien omdat ze vanwege de zorgplicht grip wil houden op het aanbod van het onderwijs. Ten aanzien van het economisch claimrecht wordt daarom regelmatig gekozen voor een tussenvorm, waarbij het economisch claimrecht wordt vervangen door de regeling dat de school het gebouw wel mag bezwaren met een hypotheek, maar niet mag verkopen zonder het eerst aan de gemeente aan te bieden. Op het moment dat het schoolbestuur economisch eigenaar wordt van het gebouw en het mag bezwaren met een hypotheek, dan kan het bestuur het gebouw herfinancieren en dat vaak tegen gunstiger voorwaarden in de vorm van een lagere rente dankzij schatkistbankieren. Hier is dus het eerste financieel voordeel te boeken. Andere financieringsconstructie Dit voordeel kan worden vergroot, wanneer de doordecentralisatie wordt aangegrepen om ook de financieringsconstructie te wijzigen. Wanneer een schoolgebouw op de balans van de gemeente staat, wordt de bijbehorende kapitaallast - rente en afschrijving - vaak annuïtair bepaald. Annuïtaire financiering houdt in dat de kapitaallast gedurende de looptijd van de financiering even hoog blijft. Voor de gemeentelijke boekhouding is dat wel zo aantrekkelijk. Bij de start wordt er veel rente betaald, ten koste van de afschrijving. Naarmate de looptijd vordert, neemt de rentelast af en wordt er meer afgeschreven. Tegenhanger van annuïtaire financiering is lineaire financiering. Hierbij is sprake van een dalende kapitaallast gedurende de looptijd. De afschrijvingslast blijft gedurende de gehele looptijd gelijk, maar de rentelast daalt. In de eerste jaren ligt de totale kapitaallast weliswaar hoger dan bij annuïtaire financiering, maar het grote voordeel van lineaire financiering is echter dat deze vorm over de gehele looptijd wel een derde deel goedkoper kan zijn dan annuïtaire financiering (bij een rekenrente van vijf procent). Waar een annuïtaire financiering vaak een looptijd kent van 40 jaar, wordt een lineaire financiering afgesloten voor 30 jaar. Ook hier is dus een financieel voordeel te behalen, door lagere rentelasten. Tegen die achtergrond ligt het erg voor de hand om bij volledige doordecentralisatie ook de financieringsconstructie aan te passen en van annuïtaire financiering over te stappen op lineaire financiering. Omdat deze vorm van financiering bij gemeenten niet zo gebruikelijk is en omdat de kapitaallasten in de eerste jaren hoger liggen, kost dit richting gemeenten wel enige overtuigingskracht. Betekenis voor de toezichthouder Volledige doordecentralisatie op basis van een alternatieve financieringsconstructie geeft een schoolbestuur meer financiële ruimte, die aan het onderwijs ten goede kan komen. In die zin is het dus aantrekkelijk. Belangrijke voorwaarde is echter wel dat de bestuurder financieel volledig in control is, dat wil zeggen, dat de cyclus van planning en control op orde is, dat er financiële verkenningen en risicoanalyses worden gemaakt, enzovoorts. Op het moment dat de bestuurder met voorstellen voor volledige doordecentralisatie komt, is (*) Voor het primair onderwijs ligt het wat anders. Daar gaat de overheveling van gemeenten naar schoolbesturen van het buitenonderhoud per 1 januari 2015 in. De PO-Raad wil met de VNG afspraken maken over de toepassing van het investeringsverbod, het begrip renovatie en een meer gelijkwaardige positie van schoolbesturen en gemeentebesturen bij doordecentralisatie (zie

9 het van belang dat de raad van toezicht, die doorgaans minder op dit terrein thuis zal zijn, hierin volledig wordt meegenomen. Er zal een business case moeten worden gemaakt, waarin risico s en grenzen worden verkend. Het vragen van een second opinion op de business case zou daarbij standaard moeten zijn. In de kern is een volledige doordecentralisatie niet ingewikkeld. De complexiteit zit in de details. Word je als raad van toezicht daarin door de bestuurder niet goed meegenomen en ben je niet goed in staat de voorstellen te toetsen, dan geldt net zoals in het verkeer: bij twijfel, niet inhalen. Zorg er dus voor dat je als bestuur en raad van toezicht bij een doordecentralisatie goed wordt begeleid en er een integrale business case over de volledige looptijd ligt, waarbij alle effecten helder en begrijpelijk zijn uitgewerkt. Doordecentralisatie moet risicoloos zijn voor alle partijen. Theo Hofman Theo Hofman RA is partner van de WestM Groep. Hij adviseert schoolbesturen in primair en voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs, met name op het gebied van de bedrijfsvoering en doordecentralisatie. wenst u een goed

10 Diversiteit De arbeidsmarkt van interne toezichthouders Toezichthouders in de semipublieke sector hebben een vrij eenzijdig profiel. Ze zijn hoger opgeleid, gemiddeld tussen 55 en 60 jaar oud, in ruime meerderheid man en ze werken of hebben ooit gewerkt in de (semi)publieke sector. Dit blijkt uit onderzoek dat de Erasmus School of Economics (SEOR) en Ecorys uitvoerden in opdracht van het ministerie van Economische Zaken. Op het punt van diversiteit is er dus nog steeds een wereld te winnen. Doel van het onderzoek was om na te gaan hoe de arbeidsmarkt voor interne toezichthouders in semipublieke sectoren functioneert: zijn er voldoende mensen met de vereiste competenties voor de bestaande toezichtfuncties? Hoe is dit in de toekomst? Het onderzoek richt zich op vijf semipublieke sectoren, te weten zorg, onderwijs, kinderopvang, woningcorporaties en cultuur. Knelpunten Uit het onderzoek komt een gebrek aan tijd naar voren als belangrijkste knelpunt om een toezichtfunctie te willen vervullen. Het tijdsbeslag voor leden van een raad van toezicht ligt het hoogst bij woningcorporaties en zorg (rond de 13,5 uur per maand) en het laagst bij kinderopvang en cultuur (rond de 8 uur per maand). Onderwijs ligt daartussenin (10,5 uur). Voorzitters besteden ongeveer anderhalf keer zoveel tijd dan de leden. Het tijdsbeslag neemt toe naarmate de organisatie groter is. Het tijdsbeslag vertoont een stijgende trend. De onderzoekers vonden geen aanwijzingen voor grote kwantitatieve en/of kwalitatieve knelpunten in de werving. Iets minder dan 20% van de ge-enquêteerden geeft aan dat er knelpunten zijn geweest in de werving van toezichthouders bij één of meer van raden van toezicht waar zij lid van zijn. Kwalitatieve knelpunten die zijn genoemd, zijn te weinig sectorkennis of toezichtervaring. De omvang van het potentiële aanbod ten opzichte van de benodigde instroom geeft aan dat op korte termijn geen grote knelpunten hoeven te worden verwacht. Voorwaarde is dan wel dat vraag en potentieel aanbod elkaar weten te vinden. Daarbij plaatsen de onderzoekers twee kanttekeningen. Ten eerste is er een zekere discrepantie in het gebruik van wervingskanalen door beide kanten. Voor het potentiële aanbod spelen meer formele kanalen als advertenties en internet een relatief belangrijke rol in hun zoekstrategie, terwijl organisaties die een toezichthouder zoeken in de praktijk vaak nog via informele contacten de vacatures invullen. Ten tweede is het potentiële aanbod diverser samengesteld dan de groep huidige toezichthou- december

11 ders. Zo is er bijvoorbeeld een duidelijke belangstelling bij hoger opgeleiden jonger dan 50 jaar, een groep die slechts zeer beperkt is vertegenwoordigd bij de huidige toezichthouders. Een brede benutting van het potentiële aanbod vraagt derhalve een zekere diversifiëring van de samenstelling van de RvT. Maatregelen Hoewel het onderzoek geen aanwijzingen heeft opgeleverd voor grote kwantitatieve of kwalitatieve knelpunten op de arbeidsmarkt voor toezichthouders in de semipublieke sector, is er volgens de onderzoekers op enkele punten toch aanleiding om maatregelen te treffen, te weten diversifiëring in de samenstelling van de groep zittende toezichthouders, de kanalen die worden ingezet om toezichthouders te werven en verbetering van de competenties van toezichthouders. Verdere diversifiëring is wenselijk omdat er in de toekomst weliswaar een omvangrijk potentieel aanbod van toezichthouders is, maar wel een aanbod met een minder eenzijdige samenstelling dan de huidige groep toezichthouders. Verder kan diversifiëring bevorderen dat nieuwe toezichthouders meer complementair zijn aan de zittende toezichthouders. Om diversifiëring te realiseren, is formalisering van wervingsprocedures noodzakelijk. De minder traditionele groep jonge toezichthouders hebben hun functie vaker via formele kanalen verworven. Ook potentiële toezichthouders zoeken vaak via formele kanalen. Een formele wervingsprocedure leidt er ook toe dat de wervingscriteria expliciet moeten worden gemaakt, wat ook in het voordeel werkt van geïnteresseerden die niet over een informeel netwerk beschikken. Zowel onder de huidige als onder de potentiële toezichthouders bestaat een onvervulde opleidingsbehoefte. De scholingsgraad van bestaande toezichthouders is al vrij hoog, maar ook bij degenen die recent een opleiding of scholing ten behoeve van een toezichtfunctie hebben gevolgd, is nog sprake van een duidelijke opleidingsbehoefte. Binnen sectoren worden plannen ontwikkeld voor een verplichtend systeem van permanente educatie. Eerste ervaringen met dergelijke systemen moeten daarom worden geëvalueerd voordat tot bredere toepassing wordt overgegaan. Speciale aandacht bij scholing verdient de groep potentieel aanbod. Een opleidingsaanbod voor (potentiële) nieuwe intreders bestaat al wel, maar gezien de brede onvervulde opleidingsbehoeften van nieuwe intreders zonder toezichtervaring, is het volgens de onderzoekers nodig om het bereik van dit soort programma s verder uit te bouwen. Aandachtspunt hierbij is de financiering. Aan deelname van startersopleidingen kunnen hoge kosten verbonden zijn, zonder daadwerkelijk garanties dat men een toezichtplek verwerft. Daarom is het belangrijk dat men niet reeds vooraf dergelijke opleidingen moet hebben gevolgd om in aanmerking te komen als toezichthouder. Als potentiële toezichthouders bereid zijn om zelf te investeren in een opleiding zonder dat zij reeds in een toezichtfunctie zijn aangenomen, is het belangrijk dat zij in de gelegenheid worden gesteld om ervaring op te doen. Dit kan bijvoorbeeld door aan de opleiding een stage te koppelen. Naast onvoldoende competenties kan ook gebrek aan ervaring in een toezichtfunctie namelijk een belemmering vormen voor potentiële aanbieders om in te stromen in een toezichtfunctie. Rol overheid Maatregelen op het gebied van diversiteit, opleiding en het opdoen van ervaring zijn in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de betreffende sectoren. Aan te nemen is dat een breed en gevarieerd aanbod van beter gekwalificeerde toezichthouders leidt tot beter toezicht, wat de prestaties van de betrokken sectoren ten goede komt. Feitelijke beslissingen over aanname en opleiding vallen echter binnen individuele instellingen. Deze zullen niet altijd rekening houden met het positieve effect dat meer diversiteit en scholing op het aanbod voor de sector als geheel heeft. Op het niveau van de sector als geheel kan hier tegenwicht aan worden geboden. Voor de overheid is het belangrijk om dit proces te volgen. Wanneer onvoldoende vooruitgang wordt geboekt kan aanleiding bestaan om als overheid extra impulsen te verlenen. Als bijvoorbeeld de trend naar grotere transparantie stagneert, kan de overheid overwegen om open wervingsprocedures verplicht te stellen. Een andere mogelijke impuls is het tijdelijk financieel ondersteunen van nieuwe scholingsvormen als deze gericht zijn op diversifiëring. Het integrale onderzoeksrapport De arbeidsmarkt van interne toezichthouders onder de loep is te vinden op Arie Olthof 11

12 VTOI-leden over hun ervaringen als toezichthouder Ik houd geen toezicht op ordners Hoe word je toezichthouder en hoe is het om het te zijn? Waar loop je tegenaan? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? Drie toezichthouders wisselden ervaringen uit. Ondanks de verschillen in context, bleken de overeenkomsten groot. Toezichthouden is weliswaar een vak, maar er moet ook ruimte zijn voor de vragen en twijfels die daarbij horen. Jeanet Vroom: Toen mijn oudste kind naar school ging, benaderde de directeur mij voor de onderwijscommissie. Ik heb dat zes jaar gedaan. Drie jaar geleden is de organisatiestructuur van de vereniging aangepast naar een CvB/RvT-structuur. De oud-bestuursleden werden leden van de raad van toezicht, de bovenschools managers werden college van bestuur. Voor de raad van toezicht zocht men toen een vrouw met verstand van onderwijs. Ik wil graag betrokken zijn bij het onderwijs van mijn kinderen, maar dan wel op een plek die ertoe doet. In de beginperiode was het wel eens zoeken naar de nieuwe taakverdeling. Dat is ook iets dat ik heb moeten leren: wat is precies de rol van de toezichthouder, wanneer kom je op de stoel van de bestuurder? Aanvankelijk vond ik dat complex, maar het is goed gegaan. Ik vond en vind het ook boven verwachting leuk. Dat zit in de variëteit, de rol van werkgever en in het contact met de scholen. Want dat vind ik erg belangrijk: ik houd geen toezicht op ordners. Ajoeb Mohamedajoeb: Ik ben twaalf jaar geleden toegetreden tot het bestuur van de stichting VO Haaglanden, op bindende voordracht van de gemeente Den Haag. Als ik kijk naar hoe raden van toezicht in het algemeen zijn samengesteld, denk ik dat als ik niet was voorgedragen, ik gezien mijn allochtone achtergrond ook niet in het bestuur was gekomen. Na de transitie naar het model-cvb/rvt, ben ik lid geworden van de raad van toezicht. Volgend jaar ben ik aan het einde van mijn tweede termijn van vier jaar. Toen ik destijds toetrad tot het bestuur, was ik relatief jong. Ik wilde vooral leren besturen, vond het leuk om mee te denken en te beslissen. Tegelijkertijd had ik ook zo mijn twijfels. Ik heb me in de eerste jaren, maar ook daarna als lid van de raad, regelmatig afgevraagd: wat ben ik aan het doen, heb ik wel voldoende zicht op wat er gebeurt? De vraag wat moet je willen weten en op welk moment? speelt voortdurend. Toezichthouden is een vak dat je onder de knie moet krijgen. Jaco van Dasler: Ik heb destijds gereageerd op een advertentie waarin een bestuurslid werd gevraagd. In een interview in diezelfde plaatselijke krant gaf de toenmalige rector aan dat ze op zoek waren naar een bestuurslid met de aandachtsgebieden onderwijs en zorg. Ik wil maatschappelijk mijn steentje bijdragen, in dat plaatje paste het bestuurslidmaatschap. Toen ik toetrad, kreeg een van de scholen nieuwbouw. In die periode was het nog zo dat bestuurders op de bouw aanwezig waren. Kort daarna is ook bij ons de transitie ingezet. Vanwege mijn ervaring in de zorg met governance ben ik gevraagd dat transitieproces te begeleiden. Ik verwachtte dat ik zou kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van de governance en dat ik ervan zou kunnen leren. Dat is uitgekomen. Toezichthouder zijn is leerzaam en leuk. Ik heb wel moeten leren me in te houden, niet hardop zeggen wat ik zou doen als ik op de bestuurdersstoel had gezeten. Trends en ontwikkelingen In de verkenning van trends en ontwikkelingen gaat het onder meer over toezichthouden op de kwaliteit van het onderwijs, in relatie tot het externe toezicht. Jeanet: Steeds meer scholen gaan alternatieve onderwijsconcepten hanteren. Daarnaast hebben ze te maken met passend onderwijs, maar ondertussen worden scholen wel afgerekend op hun resultaten. Dat is lastig. De vraag is hoe we de kwaliteit kunnen meten van onderwijs dat niet past binnen de strakke inspectiekaders. Binnen onze raad hebben we het hier regelmatig over. In dat kader hebben we de inspecteur ook al eens uitgenodigd. Dat leverde naast een eerste kennismaking ook een goed gesprek op. Ajoeb: Dat zou ik ook wel willen, maar ik krijg de handen daar nog niet voor op elkaar. Mijn raad van toezicht vindt dat extern en intern toezicht gescheiden moet blijven, met het college van bestuur als gesprekspartner van de externe toezichthouder. Jaco: Bij ons begint de kwaliteitsdiscussie ook te komen, mede onder invloed van de landelijke discussie. Als raad moet je toezichthouden op de kwaliteit van het onderwijs, maar op welke metertjes kijk je? Intern en extern toezicht hebben veel met elkaar te maken, beiden houden toezicht op het bestuurlijk handelen. In de zorg houdt het externe toezicht ook toezicht op het interne toezicht. Die tendens zie je nu ook in het onderwijs ontstaan. Een tweede thema in de verkenning betreft het vak van toezichthouden. Ajoeb: Er is een drang naar borging van de kwaliteit van bestuur en toezicht door middel van registers, permanente educatie, aansprakelijkheid, enzovoorts. Op die manier wordt toezichthouden nog meer een vak. Maar regels en codes alleen zijn niet voldoende. Ook een cultuur van aanspreken is nodig en de erkenning dat je het soms ook niet weet. Dat kan ook niet, gezien de beperkte tijd die je erin kunt steken. Daarom is het van belang dat het bestuur goed is en dat je daarop kunt vertrouwen. Dan gaat het niet om blind vertrouwen, je laat je als toezichthouder informeren, bijvoorbeeld door jaarlijks aan te schuiven bij het beraad van conrectoren en door de scholen in te gaan om de cultuur in beeld te krijgen. Ook de anderen zorgen ervoor dat ze als toezichthouder zichtbaar zijn in de scholen, bijvoorbeeld door aanwezig te zijn bij bijzondere gebeurtenissen. Op die momenten proeven zij de sfeer en de cultuur. De ene toezichthouder kan dit gemakkelijker combineren met het eigen werk dan de andere. Tijd is sowieso een belangrijk thema. Jeanet: Je bent echt niet klaar met zes keer vergaderen per jaar. Ik besteed zeker twee december

13 Deelnemers aan het rondetafelgesprek: - Ajoeb Mohamedajoeb, lid van de raad van toezicht van de Stichting VO Haaglanden, een samenwerkingsstichting van openbaar en algemeen bijzonder voortgezet onderwijs in de regio Haaglanden (tien scholen voor voortgezet onderwijs). - Jaco van Dasler, lid van de raad van toezicht van de Stichting Christelijk Voortgezet Onderwijs Baarn/Soest (twee scholen voor voortgezet onderwijs). - Jeanet Vroom - Kasper, lid van de raad van toezicht van Iris, Vereniging voor Christelijk Onderwijs in Kampen (14 scholen voor primair onderwijs). Jeanet heeft een eigen bedrijf voor onderwijskundige projecten en kindercoaching. Het gesprek stond onder leiding van Lia Burgers, lid van het VTOI-bestuur met de beleidsdomeinen vereniging en netwerken. dagen per maand. Dat kan ik ook doen, omdat ik als zelfstandige flexibel ben. Die tijd moet je er ook wel in steken. Doordat de maatschappelijke druk is toegenomen, is het niet zo maar een klusje. Je wilt je als toezichthouder kunnen verantwoorden wat je doet, maar dat betekent ook dat je wilt weten hoe het zit. Jaco: Daardoor ontstaat op een gegeven moment ook de behoefte aan verdere professionalisering, wat ook weer tijd kost. Agendasetting Hoe komen trends op de agenda en wie bepaalt de agenda: het college van bestuur en/of de raad van toezicht? Ajoeb begint met een voorbeeld: Ik merk dat migrantenjongeren zich steeds vaker afvragen of ze er nog wel bij horen. Na het minder, minder van Wilders heb ik het college van bestuur gevraagd hoe dit doorwerkt in de scholen. In het gesprek daarna ging het vooral over radicalisering van leerlingen. Het vraagstuk dat ik wilde bespreken, hebben we dus niet goed op de agenda gekregen. De anderen herkennen dit wel: het lukt niet altijd om als raad van toezicht goed met het bestuur in gesprek te gaan over maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van het onderwijs. Ook al houd je toezicht namens de samenleving, het blijkt lastig om maatschappelijke thema s op een goede manier te agenderen. Aan thema s als strategisch personeelsbeleid, financiën en krimp, die al wat langer en vrij probleemloos op de agenda figureren, is sinds een aantal jaren passend onderwijs toegevoegd. Jeanet: Passend onderwijs gaat nu vooral nog over geld, leerkrachten en volle klassen, maar nog niet over leerlingen. De stukken komen langs, maar het blijft vooralsnog bij papier. We hebben er nog onvoldoende zicht op. Het is ook nog te vroeg om te bepalen of de doelstelling - geen kind tussen wal en schip - wordt gehaald. Ajoeb: Het college van bestuur heeft het goed in beeld, maar ik als toezichthouder nog niet. We hebben eerst nog meer kennis nodig om te bepalen wat we willen weten. Jeanet: Dat laatste geldt voor meer dossiers: wanneer weet je genoeg zodat je je kunt verantwoorden? Hoe erg is het dat je iets niet weet? Ik ga regelmatig naar regiobijeenkomsten van de VTOI. Dan merk je dat meer mensen met dat soort vragen worstelen. In eerste instantie geven ze dat niet toe, maar na verloop van tijd komt het er wel uit. Als vereniging zouden we hier veel laagdrempeliger in moeten zijn, minder uitstralen dat we het allemaal wel weten. Door middel van intervisie kunnen we veel van elkaar leren. Het bestuur zou hier meer vormen voor moeten zoeken. Toezichthouden is weliswaar een vak, maar er moet ook ruimte zijn voor de vragen en twijfels die daarbij horen. Op het moment dat je daar een intervisieachtige setting voor creëert, word je ook aantrekkelijker voor jongere leden. Jaco sluit zich hierbij aan: Het professionaliseringsaanbod van de VTOI is behoorlijk compleet, maar je zou meer kunnen bieden voor beginners. Ook zou je het aanbod per onderwijssector kunnen differentiëren. Ajoeb: Naast een aanbod voor mensen die toezichthouder willen worden en het zijn, zou er ook iets moeten zijn voor mensen die geen toezichthouder meer zijn. Die groep zou een rol moeten blijven houden in de vereniging, bijvoorbeeld doordat ze buddy worden van aankomende en zittende toezichthouders. Het werken met buddys kan ook bijdragen aan het vergroten van de diversiteit. Arie Olthof 13

14 VTOI en maatschappelijke uitdagingen Transparantie en andere trends in het toezicht Reflecteren op toezicht in 2015 werpt de vraag op: welke trends zijn er zichtbaar in de maatschappelijke discussie over toezicht? Ruud Nijhof zet de trends op een rijtje en geeft aan hoe de VTOI inspeelt op deze maatschappelijke uitdagingen. Er is behoefte aan transparantie, aan professionaliteit in toezicht, aan integriteit van toezichthouders en aan maatschappelijke inbedding van het toezicht. We zien ook de wens tot meer diversiteit in de samenstelling van raden van toezicht en de vraag naar de bereidheid van raden van toezicht verantwoording af te leggen aan de samenleving. Dit mede ingegeven door enkele incidenten die samenleving en politiek tot actie hebben gebracht. Actie als reactie, die ook van ons gevraagd wordt als toezichthouders. Een uitdaging voor ons als VTOI. Hoe beantwoorden wij als VTOI deze maatschappelijke uitdaging? De wens tot transparantie vraagt om openheid van het toezicht en om rolvastheid tussen bestuurder(s) en toezichthouders. Een brede informatiestroom tussen beiden met ook een eigen verantwoordelijkheid van het toezicht om - onafhankelijk waar nodig - informatie te vergaren. Dan de bereidheid om als raad maatschappelijke verantwoording af te leggen, bijvoorbeeld door middel van het extern publiceren van het jaarverslag, met een eigen verantwoordingsgedeelte van de raad van toezicht. Voor wat betreft professionalisering van het toezicht staan er ook in 2015 weer regionale ledenbijeenkomsten op stapel met inspirerende sprekers. Om competenties van toezichthouders op peil te houden, behoort scholing regel te zijn en geen uitzondering, zowel op het niveau van de individuele toezichthouder als op het collectieve niveau van de raad. De VTOI heeft hiertoe samen met het Zijlstra Center van de VU een uitdagend opleidingsprogramma ontwikkeld dat in 2015 verder zijn beslag zal krijgen. Hans van de Heuvel hield het afgelopen jaar voor de VTOI een boeiende beschouwing over integriteit. Het onderwerp komt het komend jaar zeker terug op onze agenda met activiteiten voor de leden. De maatschappelijke inbedding van het toezicht vraagt om een actief stakeholdersbeleid. Het is er nu wel, maar soms nog te impliciet. Ontzuiling, individualisering en atomisering van de samenleving vragen om het actief leggen van maatschappelijke verbanden als instelling en om het helder maken wat je maatschappelijke functie is binnen een bepaalde lokale en/of regionale context en ontwikkeling. Het is van groot belang steeds de samenwerking te zoeken in de onderwijsketen en met de maatschappelijke partners. Een aspect van het maatschappelijk belang is het realiseren van een zekere mate van diversiteit binnen de raden van toezicht. Door de generaties heen leven verschillende beelden over wat kwalitatief goed onderwijs is, wat de betekenis is van sociale media, ICT, enzovoorts. Vanuit de VTOI is een aanpak in voorbereiding om in 2015 raden te gaan faciliteren bij het streven naar een bredere samenstelling qua leeftijd, M/V en herkomst. Incidenten en politiek zullen ook in 2015 de aandacht vragen, oude zaken werken vaak nog lang door. De regelreflex van de politiek vraagt vanuit de toezichthoudersverenigingen om tegenwicht. De oplossing ligt niet in de eerste plaats in regels maar - zoals de commissie- Halsema heeft laten zien - in gedrag en cultuur. De zachte krachten zijn vaak het hardste te tackelen. Maar het moet wel. Vandaar de aanbeveling ook als collectief - als raad in gezamenlijkheid - hier actief op te zijn: via zelfevaluatie, via collegiale consultatie, het delen van best en worst practices (van fouten kun je leren). Hart voor goed onderwijs is waarom het in toezicht in ons domein om gaat, optimale ontwikkeling van leerlingen en studenten en het bieden van kansen. Als raad van toezicht grip krijgen op kwaliteit van het onderwijs is geen sinecure. Extern toezicht - inspectie en accreditatie - zijn daarbij complementair. Het vergelijken van de prestaties van de eigen instelling met die uit een vergelijkbare omgeving kan de instelling bij de les houden (benchmarking). Ten slotte, in 2015 gaat de VTOI aan de slag met een publicatie VTOI-visie op Toezicht, die in normatieve zin onze uitwerking moet worden van wat wij als VTOI in de huidige tijd onder goed toezicht verstaan. Een soort programma van eisen waarop wij elkaar kunnen en willen aanspreken op basis van de visie van de leden die hierbij ruim betrokken zullen worden. Met deze paukenslag beëindig ik mijn reflectie op Het gaat er om nu samen aan het werk te gaan. Ruud Nijhof Ruud Nijhof is vicevoorzitter van de VTOI en als toezichthouder in en buiten het onderwijs actief. december

15 Regiobijeenkomst VTOI Eindhoven 13 november jl. Versterking bestuurskracht voor versterking onderwijskwaliteit Toezicht in transitie, de beleidsbrief die de minister van OCW in maart aan de Tweede Kamer stuurde, en het wetsvoorstel Versterking bestuurskracht van september jl., hebben het thema intern en extern toezicht nog prominenter op de agenda gezet. De VTOI organiseerde daarom twee regiobijeenkomsten waarop VTOI-leden hierover het gesprek aangingen met de Inspectie van het Onderwijs. Wat kunnen intern toezichthouders en de inspectie aan elkaar hebben? Betekent versterking bestuurskracht ook versterking van het intern toezicht? Tijdens de bijeenkomst in Eindhoven kwamen voor de coördinerend inspecteurs Vic van den Broek d Obrenan en Jos Verkroost de vragen al snel op tafel. Van den Broek d Obrenan: Als de inspectie kijkt naar het bestuurlijk functioneren van onderwijsinstellingen, dan gaat het er ons vooral om in hoeverre directie, bestuur en raad van toezicht samen zorgen voor randvoorwaarden voor de best mogelijke onderwijskwaliteit. Daarbij hoort ook het waarborgen van de continuïteit. Net zoals de interne toezichthouder, wil de inspectie bijdragen aan professionelere besturing. In die zin hebben wij hebben dus een gemeenschappelijk doel. Van oudsher is het bestuur het aanspreekpunt voor de inspectie, maar het taboe dat contact alleen zou moeten worden voorbehouden met het bestuur, zouden we kunnen doorbreken. We kunnen zeker meer voor elkaar betekenen. Op dit moment denken we na over het betrekken van de raad van toezicht bij gesprekken met de schoolbestuurder. Ideeën hierover zijn welkom. Jos Verkroost: Van risicogericht toezicht schuiven wij op naar gedifferentieerd toezicht, waarbij wij voor scholen en opleidingen de oordelen goed en excellent willen toevoegen. Wij denken op die manier meer stimulerend te kunnen zijn. Daarnaast willen wij ook meer gebruik maken van informatie over kwaliteitszorg en kwaliteitsborging vanuit de instellingen zelf. Naarmate zij de kwaliteitszorg en kwaliteitsborging beter voor elkaar hebben, des te minder hoeven wij als inspectie actief te zijn. Om deze nieuwe richting en de bijbehorende toezichtskader verder uit te werken, vinden er nu in alle onderwijssectoren pilots plaats. De lijn die de inspectie in relatie tot de intern toezichthouder volgt, blijft gelijk: informatie-uitwisseling, bij ernstige tekortkomingen op het gebied van de onderwijskwaliteit en/ of de financiën ook oordelen over het functioneren van het intern toezicht en bijdragen aan professionalisering van het interne toezicht. Toezichthouders worden pas betrokken bij de informatie-uitwisseling als er van de zijde van de inspectie zorgen zijn over de toekomst. Interne toezichthouders zijn wettelijk verplicht de inspectie te informeren over ontwikkelingen die nadelig kunnen zijn voor de onderwijskwaliteit en/of de financiën. Het wetsvoorstel-opstelten scherpt de aansprakelijkheid voor toezichthouders nog eens aan. Het intern toezicht wordt zelf object van extern toezicht in een zogenaamd escalatietraject, zoals het onderzoek bestuurlijk handelen. In dat geval vinden er gesprekken plaats met de raad van toezicht, die ook beoordeeld zal worden op zijn functioneren, gevolgd door een rapportage met een advies aan de minister over te nemen maatregelen. Raymond Blessing Raymond Blessing is lid van de bestuurscommissie Communicatie en voorzitter van de Redactiecommissie van de VTOI. 15

16 Inleiding van Bercan Günel op de ALV Diversiteit in toezicht en bestuur Günel: Bij het vervullen van vacatures moet je goed weten waarvoor je kiest, in welke ontwikkelingsfase je organisatie zich bevindt, welke bijdrage je van iemand verwacht. Enerzijds streef je als bestuur of raad van toezicht naar eenheid. Anderzijds wil je ook dat er voldoende verscheidenheid is aan achtergronden, kennis en ervaringen. Dan kan het gaan om etniciteit, leeftijd, talent, handicap, religie, sekse, seksuele oriëntatie, maar ook om persoonlijkheidskenmerken. Pas dan heb je een beeld welk verschil je wilt maken met iemand op een vacante zetel of positie. Ga voorbij de vooroordelen, maar maak wel de verschillen die je wilt maken helder, concreet. Het is een bewustwordingsproces dat je het beste kunt doormaken met een buitenstaander die de juiste vragen kan stellen, die je een spiegel voorhoudt en invulling kan geven aan de uitvoering. Zorg ook dat er draagvlak is voor de uitkomst van de definitiefase, waarin je de uitgangspunten hebt verwoord voor de persoonlijkheid van de nieuwe bestuurder of toezichthouder en voor de te volgen procedure. Dat draagvlak zorgt ervoor dat iedereen weet dat je politieke correctheid vermijdt. Tegelijkertijd bereid je op die manier de organisatie ook voor op een ander soort persoon dan ze wellicht gewend zijn. Bercan Günel Zorg ook voor een selectieproces waarin je de uitgenodigde persoon op zijn of haar gemak stelt, door een veilige omgeving te creëren waarin een open gesprek kan plaatsvinden. Neem de tijd om drijfveren, positieve ervaringen maar ook angsten bespreekbaar te maken. De kandidaat moet zich goed voelen en jij als verantwoordelijk gesprekspartner ook. Want wat lever je in als het niet lukt? Als er aan de top van de organisatie niets verandert, zullen er aan de onderkant ook geen veranderingen mogelijk zijn. Vanuit dat inzicht startte Bercan Günel ruim tien jaar geleden met het stimuleren van vrouwen om commissaris te worden. Na de algemene ledenvergadering van 17 november jl. verzorgde zij een interactieve voordracht over diversiteit in bestuur en toezicht en de rol die een nauwkeurig proces van werving en selectie daarbij kan spelen. Bij haar initiatief kreeg Günel destijds de steun van Morris Tabaksblat. Uiteindelijk resulteerde het in Woman Capital, haar huidige bedrijf, volgens de website een onafhankelijk boutique executive search bureau dat gespecialiseerd is in vrouwelijke kandidaten en kandidaten met andere culturele achtergronden. Uitgangspunt van Woman Capital is dat in een sociaal duurzame wereld ondernemingen beter presteren als er evenwicht is tussen mannen en vrouwen in de top van het bedrijfsleven en in publieke functies. Günel: Niemand kan mij wijsmaken dat van de 750 bestuurszetels van beursgenoteerde ondernemingen in Nederland er niet meer dan 350 door vrouwen kunnen worden bezet. Raymond Blessing december

17 Reorganiseren in het onderwijs met kwaliteitscriteria Bij terugloop van het aantal leerlingen stellen toezichthouders bij onderwijsinstellingen zich vaak de vraag: hoe kan de kwaliteit van het onderwijs op peil blijven wanneer medewerkers moeten worden ontslagen? Bij reorganisaties wordt vaak het lifoprincipe (last in, first out) gehanteerd om de afvloeiingsvolgorde te bepalen. Dit principe houdt in dat er per functiecategorie met leeftijdsklassen wordt gewerkt en dat de medewerkers met de kortste diensttijd bij de onderwijsinstelling afvloeien. Dit kan leiden tot het vertrek van medewerkers die de organisatie eigenlijk wil behouden om de kwaliteit van de opleiding in stand te kunnen houden. Het is echter ook mogelijk om bij het bepalen van de afvloeiingsvolgorde kwaliteitscriteria te hanteren. Dit is recentelijk gedaan bij de reorganisatie van Hogeschool Inholland en de Christelijke Hogeschool Windesheim. Bij kwaliteitscriteria gaat het om een aantal objectieve criteria, zoals opleidingsniveau, didactisch up-to-date (goed bijgeschoold), breed inzetbaar, up-to-date in het vakgebied, de laatste drie jaar een voldoende beoordeling, activiteiten verricht naast het lesgeven, tijdig aanleveren van stukken, examens in orde, ict-vaardigheden, samenwerkingsvaardigheden, enzovoorts. Meestal worden er 12 tot 17 criteria gehanteerd, waarbij het van belang is de criteria zo objectief mogelijk te formuleren. Daarnaast moet worden omschreven hoe medewerkers aan de criteria kunnen voldoen en hoeveel punten er in mindering worden gebracht als men niet geheel aan bepaalde criteria voldoet. Aan de criteria kunnen wegingsfactoren worden toegekend. De scores van de medewerker vermenigvuldigd met de wegingsfactoren en daarna bij elkaar opgeteld, is de totaalscore van de medewerker. Degenen met de laagste score vloeien af tot het aantal medewerkers is bereikt dat per functiecategorie moet afvloeien. Daarnaast is er een hardheidsclausule waarmee de instelling in bijzondere situaties een medewerker niet hoeft te laten afvloeien, ondanks het feit dat hij op basis van zijn score wel voor afvloeiing in aanmerking behoort te komen. Het gaat dan vaak om medewerkers met bijzondere taken en/of competenties. Criteria en wegingsfactoren worden opgesteld door het management. De medewerkers krijgen uitgebreid de mogelijkheid hun op- en aanmerkingen te maken ten aanzien van criteria en wegingsfactoren. Het management verwerkt deze op- en aanmerkingen in de criteria en wegingsfactoren. Vervolgens worden de criteria en wegingsfactoren nog een keer aan de medewerkers voorgelegd, waarna deze definitief zijn. De beste basis wordt gelegd wanneer de criteria en de wegingsfactoren gezamenlijk met de bonden tot stand komen en in het sociaal plan worden vastgelegd. Indien er geen overeenstemming is met de bonden, is het verstandig het reorganisatieplan en het sociaal plan voorzien van de criteria, de wegingsfactoren en de bezwaarprocedure voor te leggen aan de medezeggenschapsraad of ondernemingsraad. Het formatieplan moet altijd worden voorgelegd aan de medezeggenschapsraad of ondernemingsraad. Voor het scoren van de medewerkers dient het personeelsdossier alle relevante informatie te bevatten. Medewerkers worden gedurende het traject meerdere malen in de gelegenheid gesteld hun personeelsdossier aan te vullen. Het scoren van de medewerkers kan verricht worden door de leidinggevende of diens leidinggevende, een medewerker of directeur P&O. Houd er rekening mee dat daarnaast altijd een bezwaarprocedure wordt ingesteld. Het doorlopen van het voornoemde traject leidt vaak tot een kwalitatief beter resultaat dan het reorganiseren op basis van het lifo-principe. Bovendien levert het meer draagvlak op binnen de organisatie. Toezichthouders kunnen de bestuurder bij een krimp van de instelling de volgende vragen stellen: - Hoe ziet de financiële meerjarenprognose eruit gelet op de ontwikkeling van de leerlingenaantallen? - Welke maatregelen wil de bestuurder nemen en wat betekent dit voor de instelling? - Kan de terugloop van leerlingaantallen worden opgevangen met natuurlijk verloop? - Betrekt de bestuurder de bonden, de medezeggenschapsraad en het personeel bij de reorganisatie? - Ligt een sociaal convenant? - Is er een sociaal plan? - Welke principe wordt gehanteerd, het lifo-principe of wordt er gereorganiseerd op basis van kwaliteitscriteria? - Is er voldoende kwaliteit in de organisatie aanwezig om deze reorganisatie vorm te geven of moet de instelling die kwaliteit inhuren? - Worden alle procedures goed doorlopen? - Zijn er voldoende financiële middelen aanwezig voor de reorganisatie en de gevolgen ervan (uitkeringen)? Paul Slier Paul Slier is bestuurslid VTOI 17

18 Situatie met ingang van 2015 Aftopping pensioenopbouw Met het oog op de houdbaarheid van onze oudedagsvoorziening heeft het kabinet besloten dat de AOW-leeftijd van 65 naar 67 jaar gaat. Aanvullend op de AOW kennen we de pensioenen. Ook al gaat het kabinet daar niet direct over, indirect kan het kabinet wel sturen door de fiscale kaders waarbinnen fiscaal gunstig voor pensioenen bruto gespaard mag worden, sterk te versoberen. Dat gaat ook gebeuren. Per 1 januari 2015 geldt een nieuw fiscaal regime, waarvan het uiteindelijke effect zal zijn dat de pensioenopbouw zo versoberd is dat mensen wel tot 67 jaar moeten werken. Een van de onderdelen van deze versobering is aftopping voor inkomens boven de ,-. Deze aftopping heeft direct consequenties voor de pensioenopbouw en voor het nabestaandenpensioen, want ook daarvoor geldt de aftopping bij ,-. De wetgever heeft verder uitgesproken dat het aan de werkgever is of deze versoberde pensioenopbouw gecompenseerd wordt of niet. In principe is daar ruimte voor: door de versobering zijn immers ook de werkgeverspremies lager. Er komt dus geld vrij. Nu deze wetgeving een feit is, is het aan de besturen van de pensioenfondsen, bestaande uit werkgevers en werknemers, om het nieuwe fiscale regime inhoudelijk vorm te geven, de nieuwe premie vast te stellen en waar mogelijk te komen tot een compensatie. Het ABP-bestuur is tot een oplossing gekomen. Binnen de werkgevers- en werknemersvakbonden vindt nu de ledenraadpleging plaats. Helaas is er (nog) geen overeenstemming bereikt over wat te doen met de aftopping van het pensioen boven de ,-. Binnen het nieuwe fiscale regime kan er in de netto-sfeer namelijk nog wel opgebouwd worden. Dan komt de vraag naar boven of de VTOI dan wel de raad van toezicht hierin iets moet betekenen voor bestuurders. Vooralsnog is ons antwoord daarop neen. Naar aanleiding van de Kamermoties over de Bestuurders- CAO voor het voortgezet onderwijs hebben wij als VTOI-bestuur besloten om ons wat terughoudender op te stellen en bij nieuwe wijzigingen eerst af te wachten welke afspraken worden gemaakt in algemene CAO s. Op dit moment wordt het gesprek binnen het ABP nog gevoerd. Als het ABP-bestuur het hierover alsnog eens wordt, dan is dit besluit bindend voor alle aangeslotenen en zal het leidend zijn voor de CAO s. Het is ook denkbaar dat de partijen binnen het ABP het niet eens worden en dat men het ook in de algemene CAO s hierover niet eens wordt. In die situatie is het goed om eerst op instellingsniveau te kijken wat er gebeurt. Want zeker in het hoger onderwijs zijn er naast bestuurders ook medewerkers die een inkomen hebben hoger dan ,- Het is wijs om dan als raad van toezicht te volgen wat er in de algemene instellings-cao geregeld wordt. Mocht blijken dat ook op instellingsniveau niets geregeld wordt, dan zal de VTOI dit onderwerp als aandachtspunt meenemen in de ledenraadplegingen over de inzet voor de bestuurders-cao PO en VO. Joke Hubert Joke Hubert is bestuurslid van de VTOI december

19 Boekrecensies Boek Reflectie & Governance bij semipublieke organisaties formuleert de auteur negen bouwstenen om de governance integraal te evalueren. Zijn vijfde en laatste stelling is dat governance niet kan zonder reflectie. Omdat good governance afhankelijk is van gedrag, is een constante reflectie daarop noodzakelijk voor elke bestuurder en toezichthouder. Dit begint met de bewustwording van de kracht van reflectie. Eenmaal ervaren is het gemakkelijker om reflectiemomenten in te bouwen in de planning van de bestuurlijke en toezichthoudende taken. Om bij te dragen aan de inzet van dit waardevolle instrument geeft de schrijver handvatten. Met dit boek wil de schrijver bij dragen aan de governance in semipublieke organisaties. Daartoe poneert hij een aantal stellingen. Hij kijkt eerst naar de transformatie van de samenleving en wat die betekent voor de governance in maatschappelijke instellingen. Volgens Stubbé hebben die instellingen de consequenties van de transformatie - of beter: transformaties - niet goed in de gaten. Zijn tweede stelling is dat een maatschappij in beweging leiders nodig heeft. Hij illustreert dit met voorbeelden van leiders in roerige tijden: landsadvocaat Johan van Oldenbarnevelt, generaal Von Clausewitz, advocaat, econoom, politica en feministe Lizzy van Dorp en eerste secretaris-generaal Gorbatsjov. Op basis van een reflectie op hun rol, concludeert Stubbé dat bestuurders en toezichthouders moeten leiderschap tonen. Derde stelling is dat er twee valkuilen zijn voor bestuurders en toezichthouders, die een grote impact op de governance kunnen hebben: het niet kunnen of willen begrijpen dat andere mensen echt anders denken en het werken op basis van vooroordelen, die de besluitvorming domineren (denk aan groepsdenken). Het boek eindigt met een wrap-up van reflectie & governance: een afvinklijstje (heerlijk paradoxaal) en vijf aanbevelingen. Dit boek komt op het juiste moment. Nu raden van bestuur en van toezicht evaluatie als instrument steeds meer en beter inzetten, is reflectie als daarbij passend en noodzakelijk volgend instrument aan de beurt. Veel bestuurders en toezichthouders reflecteren nog niet of te weinig. Op de meeste vergaderingen of andersoortige bijeenkomsten is informatieverstrekking en -verwerking dominant, reflectie over de informatie komt nauwelijks of niet aan bod. Denk aan congressen, waar na een inleiding tijd is voor een enkele vraag, maar niet voor verdere discussie over de aangeleverde informatie, laat staan voor reflectie daarop. De beste stellingen zijn van hout luidt de titel van een boekje over promotiestellingen van de TU Delft. Met een parafrase daarop stel ik dat de vijf geponeerde stellingen goed hout snijden. Het is zaak dat dit boek veel gelezen wordt en dat er vooral eens goed (en liefst samen) op wordt gereflecteerd. Gelezen: Theo Stubbé (2014). Reflectie en governance bij semipublieke organisaties. Amersfoort: Blauw BV. Ten vierde stelt Stubbé dat uit verbeterprocessen van veiligheid in industrieën gebleken is dat gestuurd kan worden op ander gedrag. De top dient dan wel het voorbeeld te geven door de waarden die de organisatie uitdraagt voor te leven. Bij dit punt 19

20 Boekrecensies Boek Ik ben integer, jij bent integer ROB DE LANGE & JAAP TEN WOLDE Ik ben integer, Adviezen en sterke verhalen uit de boardroom jij bent integer Een interessant koppel schrijvers: een onderzoeksjournalist - vroeger van Nova en nu van FD - en een forensisch accountant, die in 1994 bij KPMG Ethics & Integrity oprichtte, daarmee het eerste accountantsbureau met een afdeling ethiek en integriteit. De combinatie van een doorvragende journalist en een deskundige, die zowel theoretisch als uit eigen praktijk weet wat voor problemen er ten aanzien van integriteit kunnen ontstaan, levert een diepgaand beeld op. Het boek opent met de vraag wat integriteit is. De etymologie van het woord, verschillende visies op integriteit in de bestuurskunde en het voorkomen van het begrip in andere domeinen worden kort en bondig besproken. Dit als opmaat voor een definitie van het begrip integriteit en voor het benoemen van een aantal aspecten daarvan. Het eerste hoofdstuk sluit af met het gegeven dat niet-integer gedrag van alle tijden en oorden is. Het boek geeft een fascinerend beeld van hoe topfunctionarissen een feitelijke werkelijkheid in hun subjectiviteit beleven. Goed lezen van deze gespreksverslagen geeft zicht op hoe zij met feiten en hun beleving daarvan functioneren. Met meer of minder zelfinzicht, meer of minder begrip voor contextuele gegevenheden, meer of minder inzicht in processen en meer of minder relativering. Absoluut boeiende en leerzame leesstof. Het derde hoofdstuk trekt de lessen uit deze praktijken. Eerst worden tien valkuilen benoemd en uitgewerkt, zoals dat toezichthouders te weinig informatie geven of menen dat je mensenkennis hebt. Vervolgens worden zestien hulpmiddelen aangedragen voor het bevorderen of handhaven van integriteit, zoals creëer een cultuur van aanspreken of stuur integriteit als een afzonderlijk thema aan. Dit hoofdstuk wordt afgerond met een advies over hoe te handelen als er een integriteitsprobleem is. In het afrondende deel wordt de integriteit van de forensisch accountant en de lekker ongenuanceerde en daardoor soms minder of zelfs niet integere rol van de media besproken. Aangezien iedere bestuurder, commissaris of toezichthouder geconfronteerd zal worden met integriteitskeuzes en omdat niet-integer handelen altijd als risico aanwezig is, is dit boek een aanrader. Juist de beschreven praktijkervaringen verrijken hun handelingsrepertoire en vergroten het bewustzijn van wat integer handelen van hen vraagt. Leervermaak dus, geen leedvermaak, want aan leedvermaak zit een rafelig integriteitskantje. Gelezen: Rob de Lange en Jaap ten Wolde (2014). Ik ben integer, jij bent integer. Adviezen en sterke verhalen uit de boardroom. Amsterdam: Business Contact. Daarna volgen vijftien verslagen van gesprekken met (oud) bestuurders, zoals Gerard van de Aast (Imtech) en Peter Wakkie (Ahold), die uit eigen ervaring putten en laten zien wat het betekent om integer te functioneren of te zijn. Hun praktijkervaringen met de daarin voorkomende dilemma s zijn uiterst leerzaam, hun twijfels of de te maken keuze of gemaakte keuze de meest integere is en wat ze doen als de omstandigheden de keuze beperken of bemoeilijken of een echt integere keuze onmogelijk lijkt. december