Diëtist in de rol van onderhandelaar

Transcriptie

1 Diëtist in de rol van onderhandelaar Je zal in het krachtenveld binnen de gezondheidszorg moeten opkomen voor je belangen. En dat vereist dat je onderhandelt. Onderhandelen is een vorm van balanceren tussen de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom staat voor de inhoud, de onderstroom staat voor de onderlinge afhankelijkheid van elkaar. Kort door de bocht ziet die balans er zo uit: hoe harder je inzet op de bovenstroom, hoe groter de rekening die je gepresenteerd krijgt in de vorm van een verslechterende onderstroom. Kies je ervoor om het de ander naar de zin te maken dan word je waarschijnlijk erg aardig gevonden op de onderstroom maar sta je op de bovenstroom met lege handen. De mate van wederzijdse afhankelijkheid bepaalt de speelruimte: is die afhankelijkheid groot, zoals binnen het eigen team, dan is in theorie de bereidheid om elkaar tegemoet te komen op de bovenstroom meestal aanwezig. Is de afhankelijkheid laag tot praktisch nul, dan is de bereidheid om elkaar tegemoet te komen op de bovenstroom meestal niet zo groot. Maar soms moet je de ander bewust maken van het bestaan van die afhankelijkheid. Goed onderhandelen is niet het oplezen van een boodschappenlijstje. Je moet weten wat je wil, de bereidheid tonen om ook de belangen van de anderen te exploreren en vast te stellen welke tegengesteld en welke gemeenschappelijk zijn. Daarbij is lenigheid van belang: je laat zien dat je kan en wil slalommen om eruit te komen. Maar onderhandelen is ook een spel. Het helpt wanneer je er plezier in kan scheppen om strategisch te denken, tactische zetten uit te voeren, creatieve oplossingen te bedenken, effect te sorteren bij de andere partij, om te gaan met plotselinge wendingen, met druk en (soms) met intimidatie van de andere partij. Tijdens onderhandelingen wordt tegelijkertijd op verschillende borden gespeeld. Soms gebeurt dat expliciet en daarmee bewust, soms impliciet en daarmee onbewust. Een ervaren onderhandelaar weet wanneer op welk bord geschaakt wordt, op welk bord hij zelf moet schaken en begrijpt ook heel goed dat het schaken op een bepaald bord invloed heeft op een ander bord. 1

2 Inhoud BOVENSTROOM Procedure ONDERHANDELAAR Sfeer Pressie ONDERSTROOM Schaakbord van de inhoud Op het schaakbord van de inhoud staan de feiten, de plannen, de argumenten, de wensen, de doelen, de randvoorwaarden en de criteria waarover onderhandeld wordt. Het zijn de meest tastbare aspecten in een onderhandeling. In de eerste ring (de vakgroep) gaat het bijvoorbeeld over lastige beslissingen over diensten, verdeling van taken en projecten, kwaliteitsbeleid, indeling en gebruik van ruimten en wel of niet ingaan op verzoeken van derden. Het dossier van 0,2 FTE gaat op de inhoud over de baten voor vakgroep en kwaliteit en kwantiteit van zorg, en de kosten, de mogelijkheden om het anders in te delen, de parallel met Marieke s managementtaken, de consequenties van scenario s. Ben je op de inhoud goed voorbereid dan win je aan onderhandelingskracht. Overvalt de ander je met zijn kennis: vraag om begrijpelijke uitleg, ook van complexe materie, en om toelichting, voorbeelden, onderbouwing. Stel vragen, toon interesse. 2

3 Schaakbord van de procedure Een onderhandelaar die zetten kan doen op het bord van de procedure (wat zijn manieren om met elkaar tot een vergelijk te komen; hoe vliegen we het aan ; wat kan ik voorstellen als we er niet uitkomen?) vergroot de kans op inhoudelijk resultaat. Zijn de problemen op de inhoud helder geformuleerd en goed voorbereid, dan is een duidelijke fasering voor de oplossing prettig om in beweging te komen. Je kunt over de procedure ook onderhandelen. Dan gaat het niet meer over wie er gelijk heeft op de inhoud, maar over de manier waarop antwoorden verkregen kunnen worden op de inhoudelijke vragen. Dat is een veiliger gebied, met minder kans op regens van argumenten. Als een afspraak over de procedure leidt tot overeenstemming in de onderhandeling, dan komt dat de sfeer meestal ten goede. Voorbeelden van procedures: Schorsen Tijd kopen. Om ruggespraak en informeel overleg te houden, een nieuwe strategie te bedenken, emoties te laten zakken en het hoofd koel te houden. Verkennen van de gevolgen Verken de consequenties van het niet komen tot een oplossing. Dat wil zeggen: stop het inhoudelijk overleg, stel vast dat je er niet uit dreigt te komen en breng de gevolgen daarvan in kaart. Daarna volgt de vraag of men deze gevolgen voor zijn rekening wil nemen. Emoties Als de ramen eens tegenover elkaar worden opengezet kan er een ander licht op de situatie vallen. Dat kan door jezelf kwetsbaar op te stellen en je teleurstelling te uiten of door een appèl te doen op de anderen. Maar let op: onecht emotioneel gedrag keert zich tegen je. Instellen van werkgroepen/commissies Met een specifieke opdracht. Het verzamelen van de benodigde informatie om een oordeel over oplossingen te vellen kan ook een opdracht zijn. Je voorkomt ellenlange discussies. En in een kleine groep gaat besluitvorming sneller. Werkt vaak zeer goed. Deskundigen In plaats van een werkgroep (of parallel aan een werkgroep) kan het nuttig zijn om gebruik te maken van een deskundige, vooral als het materie betreft die de vakgroep overwegend onbekend is. Wel vooraf doel bepalen. Parkeren Gevoelige onderwerpen parkeren een later stadium en eerst aan de slag gaan met minder beladen onderwerpen. Zo laat je de tijd voor je werken. 3

4 Enquête of vragenlijst Een probleeminventarisatie aan de hand van een vragenlijst, gevolgd door een presentatie van de overeenkomsten en de verschillen. Zo voorkom je dat de onderwerpen waarop men het eens is op de achtergrond verdwijnen. Het probleemgebied blijkt vaak kleiner te zijn werd vermoed. En breed uitwaaierende discussies worden ingeperkt: er kan nu direct gefocust worden. Individuele gesprekken Een commissie of een persoon kunnen individuele gesprekken voeren waarin de belangen rustig op een rijtje worden gezet. Vervang de poppetjes Er kan soms voortgang worden geboekt als iemand anders eens het woord voert. Vervang de locatie Aan de bar waren we er opeens uit Als vergaderingen altijd op dezelfde plek plaatsvinden, kan het helpen om eens van locatie te veranderen. Overleg buiten de deur, onderneem een andere gezamenlijke activiteit, ga uit eten. Nodig de RvB of de manager eens uit op de artsenkamer. Even bij elkaar op de kamer binnenlopen werkt vaak ook goed. Oplossingengalerij Zet een aantal oplossingen op een rij en geef de voor- en nadelen aan. Onderhandel desnoods nog over de onderwerpen of criteria waarop de voor- en nadelen betrekking hebben. Laat aangeven over welke oplossingen men het eens is en maak een keuze. Schaakbord van de sfeer De schaakborden van de onderstroom zijn misschien nog wel belangrijker dan de schaakborden van de bovenstroom. Er wordt veelvuldig op deze borden gespeeld, en de kunst is om dat te beseffen en ervoor te zorgen dat je niet alleen mee kunt spelen, maar dat je dat ook op een effectieve en bij jullie persoonlijkheid passende wijze doet. De onderstroom is het meest onderschatte aspect bij onderhandelen. Dit komt omdat wij, zelfverklaarde nuchtere Nederlanders, denken dat we bijeen komen om zaken te doen. Alles wat af kan leiden, zien wij als niet ter zake doende. Tijdsbesef speelt daarbij een belangrijke rol: snelheid is kwaliteit, dus gaan we direct op de inhoud over. De rest is bijzaak, gaat ten koste van de patiëntenzorg en kost alleen maar. Dit is een misverstand. 4

5 Onderhandelingsresultaten komen veelal tot stand omdat men het elkaar gunt. De onderstroom, en dan vooral de sfeer, is daarbij bepalend. Als mensen oog hebben voor elkaars belangen (dus: naar elkaar luisteren), ontstaat er een sfeer waarin vruchtbaar samenwerken belangrijker is dan (koste wat kost) winnen. Tips: Toon, ook al ben je het totaal niet eens met de ander, wel respect voor die ander en toon begrip voor diens mening en opvatting. Begrip tonen is nog altijd iets anders dan begrip hebben. Denk niet dat je toegeeft wanneer je begrip toont, het is een teken dat je iemands mening respecteert. Herhaal dat je eruit wilt komen als de ander terugschiet in de argumenten. We zitten niet op één lijn, dat is duidelijk. Ik wil toch graag met elkaar een oplossing zien te vinden. Stel vragen. Een vraag stellen doet meer dan een bewering uiten: het verzacht het klimaat en verhoogt de toenaderingsbereidheid bij de ander. Een vraag laat zien dat je benieuwd bent naar de gedachten van de ander, dat je werkelijk luistert, dat je de ander serieus neemt. Bovendien levert het je veel achtergrondinformatie op over iemands beweegredenen. Stel tijdens de onderhandelingen de gezamenlijkheid steeds centraal ( op deze manier loopt onze vakgroep/opleiding/kwaliteit schade op, hoe kunnen wij dat voorkomen? ). Het voorkomt dat je eigengereid gedrag wordt verweten. Niemand kan tegen het opkomen voor de belangen van de vakgroep zijn. Schaakbord van de pressie Machtspelletjes zijn vaak de oorzaak van een negatieve sfeer en een stroef verlopende onderhandeling. Zolang niemand daar adequaat op reageert, duurt het voort. Deze mensen spelen met het onderlinge vertrouwen. Ze stellen eigenbelang bovenaan. Dit keert zich uiteindelijk tegen hen, in de zin dat de samenwerking zienderogen verslechtert en er van teameffectiviteit op den duur geen sprake meer is. Het leidt tot verbale vechtpartijen, lethargie en eilandvorming. Dat laatste kun je ook zien als mentaal afscheid : laat maar, ik heb er geen zin meer in, het helpt toch niet Er ontstaat een informeel circuit waarin gelijkgestemden moedeloos over de betreffende persoon spreken, maar niet met hem. Er is geen standaard trucje waarmee je het beste kunt reageren op pressiespelers. De manier waarop je reageert, hangt af van het al dan niet in de hand houden van je eigen emoties, de vraag of het negatieve gedrag het onderhandelingsproces negatief beïnvloedt en wat het effect is op de andere schaakborden. Anders gezegd: als het getoonde gedrag ondermijnend is voor de sfeer en ervoor zorgt dat er minder bereidheid ontstaat om naar elkaar te luisteren, verkleint het de kans op een constructieve oplossing en zal je er wat mee moeten. Wat extra tips en adviezen: 5

6 1. Luisteren, samenvatten doorvragen Met LSD legt je de bal steeds terug bij de zender, niet om deze in de hoek te zetten, maar om duidelijkheid te verkrijgen over de motieven waarom hij zich gedraagt zoals hij doet. LSD effent het pad om het gedrag van de ander te benoemen. De ruimte zit in het achterhalen van de motieven van de dwarsligger, niet in het aangaan van de verbale strijd. 2. Tegenwoordigheid van geest Pressiespelers overrompelen anderen met hun snelheid, gevatheid en oneliners. Op dat moment de bal terugkaatsen is moeilijk, omdat je even tijd nodig hebt om een antwoord te bedenken. Je staat nog op het perron en de trein van de discussie is al weer doorgereden. Tegenwoordigheid van geest, ofwel het plaatsen van adequate reacties op manipulatief gedrag, kun je zelf opbouwen. Het vereist dat je de patronen ontdekt in het verbale repertoire van de pressiespeler. Hij gebruikt namelijk overwegend dezelfde trucs. Als je die in de gaten hebt, kun je bijna voorspellen wat hij zal zeggen er zit immers een patroon in. Daarmee kun je er de juiste reactie tegenover stellen. Hieronder staan manieren om een vlotte reactie te plaatsen: Pressiemiddel Meningen als feiten presenteren Doordrukken Procedure verstoren Intimideren met echte en onechte kennis Het probleem vergroten Manieren om op te vangen Al diverse keren breng jij naar voren dat parttimers de oorzaak zijn van de problemen op het secretariaat, alsof het een hard feit is. Maar kun je eens uitleggen waar je dat op baseert? Kennelijk heb je verschillende zorgverzekeraars gesproken? Kun je ons vertellen welke dat zijn en wie je gesproken hebt? Iedereen weet toch, iedereen weet toch alsof daarmee het pleit beslecht is. Wie is iedereen? Waarom moeten we nu een besluit nemen, wat is daarvan het belang? Welke ramp staat ons dan te wachten als we nu niet akkoord gaan? Wat gebeurt er als we nu een besluit nemen zonder dat er draagvlak voor is? Vorige maand hebben we over dit onderwerp al een besluit genomen. Wil je daar op terugkomen? Laten we terugkeren naar het hoofdonderwerp. Jouw punt wil ik best bespreken, maar wil je dat dan voor de volgende keer apart agenderen? We hadden volgens mij unaniem besloten om de accountant te vragen om een toelichting te geven. We gaan die man nu niet meer afbellen omdat jij het achteraf toch geen goed idee vindt. Onderzoek wijst uit welk onderzoek bedoel je? Welke praktijk heeft hier slechte ervaringen mee opgedaan? Hadden zij dezelfde problemen, werken zij in dezelfde omstandigheden? In Noorwegen is het beter geregeld, dat kan, maar wat wil je daar dan mee zeggen? Op deze manier wordt het probleem zo groot dat de EU het 6

7 moet aanpakken. Laten we kijken naar waar onze sturing zit, in plaats van hopen dat andere partijen het voor ons oplossen. Non-verbale intimidatie Op de man/vrouw spelen Emoties inzetten Eigen versie samenvatten Slijmen Zo te zien heb je het niet naar je zin: je zit met je vingers te trommelen. Wat is er aan de hand? Dit is niet jouw onderwerp geloof ik? Je kijkt er glimlachend bij wat betekent die glimlach? Deze opmerking vind ik te ver gaan. Alles best, maar volgens mij moeten we niet gaan vertellen wat we allemaal van elkaar vinden. Het einde is dan zoek. Niets tegen een stevige discussie, maar ik accepteer deze kwalificatie niet. Er zijn grenzen, en je bent er zojuist een gepasseerd. Laten we even schorsen. Waarom schiet je nu de emotie in? Klaar? Mooi gezegd. Je bent iets vergeten: Een paar aanvullingen: Wat daar nog bijkomt: Dank voor het compliment. Zelf ben je ook erg goed. 3. Benoemen Werkt sterk. De kunst van het benoemen is vooral het vaststellen wat er gebeurt in de onderhandeling en je beleving in plaats van je oordeel daarbij naar voren te brengen. Richt je op het gedrag. 7

8 Goede voorbereiding Een goed onderhandelaar bereidt zich op de verschillende schaakborden goed voor. Hieronder is een checklist opgenomen. Het schaakbod van de inhoud: 1. Wat zijn onze inhoudelijke belangen en prioriteiten? 2. Welke argumenten hebben we? 3. Wat zijn hun belangen en prioriteiten? 4. Welke argumenten hebben zij? 5. Welke belangen zijn gemeenschappelijk en welke zijn tegengesteld? 6. Wat is het wisselgeld dat wij in kunnen zetten om aan hun belangen tegemoet te komen? 7. Kunnen we de koek groter maken? 8. Welke opties (oplossingen) zien we? welke doen recht aan de belangen van beide partijen? Welke redelijke (objectieve) normen/procedures zijn in dit geval voorhanden? 9. Wat is ons alternatief als er geen overeenkomst tot stand komt (plan B)? 10. Wat is hun alternatief als er geen overeenkomst tot stand komt (plan B)? Het schaakbord van de procedure: 1. Hoe pakken we de onderhandeling aan? 2. Wat doen we formeel, wat informeel? 3. Wie schuiven we naar voren? 4. Hoe steken we het gesprek in? Eerst koetjes en kalfjes, laten we de ander komen, of komen wij met onze wensen op tafel? 5. Wat doen we als het vastloopt of dreigt te lopen, hebben we alternatieven achter de hand? 6. Wat kunnen we eventueel parkeren? 7. Hebben we tijd, of is er al een deadline? 8. Hoe komen we tot besluitvorming? Het schaakbord van de sfeer: 1. Wie onderhandelen er voor de andere partij, wat is hun mandaat? 2. Wat zijn hun achtergronden, ambities? 3. Wat zijn de persoonlijke (niet-materiële) belangen van onze onderhandelingspartner? Is hij iemand die graag bewonderd wil worden? Of is hij juist procedureel, zakelijk en afstandelijk? Of is hij een sociaal en aimabel mens? Wie van ons past er het beste bij? 4. Waar wordt onderhandeld? 5. Hoe stellen wij ons op? Open, afwachtend, gesloten? 6. Hoe stellen zij zich op? Open, afwachtend, gesloten? 7. Hoe gaan wij om met verminderde bereidheid om een deal te sluiten van hun kant? Het schaakbord van de pressie: 1. Voelen we ons ondergeschikt? hoe kunnen we nevengeschikt worden? 2. Kunnen we machtsspelletjes verwachten? Welke? Hoe kunnen we ze voorkomen? En als het toch gebeurt, hoe gaan we daar dan mee om? 3. Wat doen we als het te gek mocht worden? 8

9 Het onderhandelingsgesprek Een leidraad: a) Breek het ijs. Werk aan de sfeer. Koetjes, kalfjes, beleefdheden uitwisselen: het hoort er bij. Sommige onderhandelingen vergen een lange periode van klimaatbeheersing. b) Kom ter zake of laat ter zake komen. Schets het vraagstuk en stel vast of je het eens bent over het vraagstuk. Word het ook eens over de procedure: hoe gaan jullie het bespreken? c) Inventariseer de belangen van de ander. Het is handig om de belangen van de ander eerst op tafel te krijgen. Daar kom je achter door actief te luisteren naar de zienswijze van de andere partij. Vat samen, vraag door totdat de boodschap van de ander helder is en toon begrip voor zijn belangen. d) Leg jullie belangen op tafel. Pas als de ander volstrekt zeker weet dat hij gehoord is, leg dan jullie belangen op tafel. Vraag toestemming om van wal te steken. De grootste valkuil is teveel praten. Houd het kort, overzichtelijk en helder. Las korte pauzes in. Leg uit en herhaal eventueel totdat de ander je begrepen heeft. Vaak zal de ander nogmaals zijn standpunt uiteenzetten. Laat dit even toe en vraag of het goed is dat je je verhaal afmaakt. Ook kan de ander opeens informatie toevoegen. Als je dat merkt, stop dan je verhaal even en vraag erop door. Je gaat dan tijdelijk weer terug naar stap 3. Je presentatie bepaalt de effectiviteit. Zit rechtop, open blik, kijk de ander aan, handen op tafel en gebruik heldere taal: Ik geef u drie redenen in plaats van Wat ook belangrijk is Het is niet efficiënt om in plaats van Wat misschien extra tijd kost is De volgende randvoorwaarden gelden in plaats van Waar we op zouden moeten letten is Deze keuze levert verlies op in plaats van Daar kan dan wel eens wat mis gaan. e) Stel vast waar je het over eens bent: benoem expliciet de overeenkomstige belangen. Hiermee verstevig je de onderlinge bereidheid om het over de tegengestelde belangen eens te worden. f) Formuleer de centrale problemen (of het probleem): wat moet er nog worden opgelost? Je hebt je eerst gericht op de mogelijkheden en nu volgt de fase waarin de belangen tegengesteld zijn. Hoe meer er gemeenschappelijk is, hoe makkelijker deze fase kan worden doorlopen omdat er nu eenmaal veel te winnen is. g) Stel vast of er bereidheid is om het probleem op te lossen: willen de partijen eruit komen? Vraag daar expliciet naar en benadruk jullie intentie om eruit te willen komen. Herhaal de gemeenschappelijke belangen van stap e) nog eens. h) Bedenk opties. Weeg deze zorgvuldig af, zet de beste opties op een rij. In tegenstelling tot de belangeninventarisatie is het in deze fase wel handig om als eerste een optie op tafel te leggen. Het heeft invloed op het vervolg: over deze optie wordt waarschijnlijk doorgesproken. Ofwel: de ander moet daar dan op reageren. i) Weeg de beste opties. Een neutrale manier van wegen is om te werken met zogenoemde objectieve criteria. Dit doe je 9

10 bijvoorbeeld door een beroep te doen op één of andere vorm van autoriteit die boven twijfel is verheven. Dat kan afhankelijk van het onderwerp het beleid van het ziekenhuis zijn, de jurisprudentie, de eisen aan de opleiding etc. j) Selecteer de beste optie en rond af. Dit is de optie die zoveel mogelijk recht doet aan beider belangen en waarvan de voorwaarden door beide partijen worden geaccepteerd. Onervaren onderhandelaars accepteren direct het eerste het beste compromis, of openen deze fase er mee. Dat is meestal niet verstandig de gesprekspartner weet nog helemaal niet dat je een compromis voorstelt, het compromis verliest daarmee zijn waarde en je komt lager uit dan je wenst. Doe je een concessie, realiseer je dan dat deze ook als zodanig bij de ander over moet komen. Dat wil zeggen dat de concessie gewicht moet hebben: kom er niet te snel mee (dat wekt de indruk dat je iets weggeeft wat eigenlijk niets voorstelt), doe er niet teveel (je wekt kooplust op), breng de concessie gespecificeerd en vraag de ander wat hij hier tegenover stelt. Ben je het niet eens met een voorstel, laat dat dan merken. Zeg nee, of geef aan onder welke voorwaarden je wel akkoord kunt gaan. Rond de onderhandeling af, bedank de ander en spreek je waardering uit voor de vlotte manier van onderhandelen. Kom je er niet uit, stel dan gezamenlijk vast waarom niet en bepaal of en zo ja welke actie en van wie gewenst is om eruit te komen. 10