Waarom werkt project- en resource planning & control in Multi Project omgevingen inefficiency in de hand?

Transcriptie

1 Waarom werkt project- en resource planning & control in Multi Project omgevingen inefficiency in de hand? 1. Inleiding "Elke maandagmorgen begint het spel met kaarten om resources. Wie van de projectleiders krijgt deze week de kaarten? Projectleider A rekent op de resources en Projectleider B wil ze nog niet afgeven. Allerlei argumenten rollen over tafel en ik als resource manager mag de kaarten vervolgens verdelen. De emoties lopen soms hoog op en regelmatig escaleert het naar de directie. Een uiterst onbevredigende situatie voor alle partijen. Ik zoek naar een solide oplossing", aldus een bevriende relatie. Er bestaat een chronisch conflict in de Multi Project omgeving. Enerzijds het behalen van goede projectresultaten en anderzijds een zo efficiënt mogelijke organisatie. Goede projectresultaten worden een stuk gemakkelijker als er ongelimiteerde resources voor handen zijn, echter de efficiëntie van de totale organisatie laat dan sterk te wensen over. Uit onderzoek blijkt dat projecten veelvuldig geconfronteerd worden met leverdatum- en kosten overschrijding. Over de efficiëntie van de totale organisatie zijn nog weinig onderzoeksresultaten bekend. Hollen en stilstaan is een bekend fenomeen en wijzigingen in prioriteiten en resource toewijzing is schering en inslag. Het chronische conflict tussen projectresultaten en een efficiënte organisatie wordt zichtbaar in de relatie tussen projecten en resources. De gangbare project management methoden ondersteunen op dezelfde wijze de project- en resource planning & control in Multi Project omgevingen. Merkwaardig omdat deze methoden inherente inefficiënt zijn. De basis van de inherente inefficiëntie ligt namelijk in het gebruik van reserves en de gehanteerde prioriteiten systemen. Dit artikel maakt duidelijk waarom en hoe deze inefficiëntie optreedt. Als laatste worden de oplossingsrichting en de effecten voor de organisatie beschreven in de methode van FLOW Multi Project Management. 2. Huidige Werkwijze 2.1 Huidige wijze van project- en resource planning & control "Elk project start vanuit zijn eigen context, het is het belangrijkste project" dat eigenlijk ongelimiteerd toegang moet hebben tot alle resources, aldus de projecteigenaar". Na het maken van een projectplan (taken, netwerk, urenschatting etc.) wordt er dan gezocht naar beschikbare resources. Projectmanagement software kan hierbij helpen. Op basis van de beschikbare resources volgt een projectplanning met een projectreserve aan het eind. Resultaat is een consistente planning gebaseerd op de beschikbare resources. Echter, in de uitvoering worden de verstoringen zichtbaar. Tegen de tijd dat de resources nodig zijn, zijn ze niet beschikbaar. Ze zitten nog vast op andere projecten. De projectreserve neemt af en er moet met de andere projectmanagers gevochten worden om de resources. De druk om meer resources neemt toe. De gebruikte PM tools geven de mogelijkheid tot herplannen, maar dit levert slechts een kortstondige oplossing. Bij elke verstoring zal er weer opnieuw gepland moeten worden. 2.2 Soorten reserves in Multi Project omgevingen Multi Project omgevingen kenmerken zich doordat zij gelijktijdig meerdere projecten onderhanden hebben waarbij dezelfde resources gedeeld moeten worden. De zo ontstane hoge afhankelijkheid tussen alle projecten dwingt de organisatie om overal reserves in te bouwen. 1

2 Veel gebruikte reserves in Multi Project omgevingen zijn: 1. Taakreserve: een tijdbuffer in een taak omdat resources niet altijd beschikbaar zijn en de uitvoering langer kan duren dan gepland. Ligt tussen de 50 en 150% van de hoeveelheid ingeschat werk. 2. Ketenreserve: tijdbuffer in een nietkritiek pad voordat zij het kritieke pad voedt. 3. Projectreserve: tijdbuffer om vertraging op het kritieke pad op te vangen. 4. Capaciteitsreserve: resources worden in het algemeen niet voor 100% ingepland voor projecttaken, meestal om capaciteit beschikbaar te hebben voor ongepland werk. 2.3 Prioriteitsregel Zodra een organisatie meerdere projecten, die een beroep op vaak dezelfde resources moeten doen, gelijktijdig wil uitvoeren wordt er gezocht naar mechanismen om deze projecten en het resource gebruik te prioteren. De meest gebruikte prioriteitsregels binnen de Multi-projecten omgeving zijn: 1. Geplande start of einde van taken 2. Mijlpalen en Leverdatum van projecten 3. Belangrijkheid van het project Als de organisatie onder druk komt wordt vaak van de gebruikte prioriteitsregel afgeweken. 3. Effect huidige werkwijze 3.1 Welke effecten worden zichtbaar als de medewerkers zien dat de planning haalbaar is? 1. Door menselijk gedrag zoals studenten syndroom ("ik heb nog tijd genoeg") en de wet van Parkinson (de beschikbare tijd wordt altijd gevuld) worden de taakreserves volledig geconsumeerd en meer manuren gebruikt dan noodzakelijk. Kortom: verspilling van taakreserves en capaciteit. 2. Door continue focus op het kritieke pad verdwijnt de ketenbuffer bij niet kritieke paden en kunnen daardoor ook kritiek worden. Als meerdere paden in een project kritiek worden, kan bij gelijktijdige behoefte aan één resource, de projectreserve afnemen. Samenvattend. Ook in perioden dat de planning haalbaar is vindt er consumptie van reserves plaats. De organisatie werkt toe naar het halen van de planning en niet naar het verbeteren van efficiency en doorlooptijd. Dit kan gevaarlijk zijn bij verstoringen aan het einde van het project. De reserves zijn dan al grotendeels verbruikt. 3.2 Welke effecten worden zichtbaar als een resource of resourcegroep ziet dat de planning niet meer haalbaar is? 1. Er komt druk om op alle taken met achterstand voortgang te rapporteren. Dit leidt tot Multi Tasking (alle taken laten voortgang zien maar geen enkele taak wordt direct volledig afgerond). Kortom: verlies van efficiency door extra setups (consumptie capaciteitsreserve) en verlenging van de doorlooptijd bij het opleveren van taken (consumptie projectreserves). 2. Als een resourcegroep vertraagt neemt de wachttijd toe. Dit heeft een dramatisch effect op de projectreserves. Echter, dit effect wordt pas zichtbaar als de projecten bij deze resourcegroep aankomen. Projectleiders zien te laat hun projectreserves als sneeuw voor de zon verdwijnen. 3. Capaciteitsreserve neemt af en kan zelfs negatief worden. De druk op overwerk neemt toe. Prioriteitsregels werken niet meer waardoor telkens om beslissingen gevraagd wordt. Veel extra overleg en geschuif met resources. Dit leidt onherroepelijk tot efficiencyverlies en verdere reductie van de capaciteitsreserves. 3.3 Samenvatting effecten In zowel rustige als drukke perioden worden alle reserves geconsumeerd. Hierdoor kan een organisatie zich niet verbeteren op het gebied van efficiency, doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid. Sterker nog, bovenstaande effecten kunnen leiden tot symptoombestrijding. 2

3 Zoals bv. bij herplannen (eventueel met aanpassing van de leverdatum) waarbij weer reserves worden toegevoegd die vervolgens weer geconsumeerd worden. Hierdoor kan een Multi Project organisatie in een vicieuze cirkel belanden waarbij uiteindelijk alle projecten te laat en tegen te hoge kosten opgeleverd worden. Alle gangbare methoden (en dus ook tools) voor Multi Project omgevingen ondersteunen dit herplan proces. Met andere woorden zij ondersteunen deze vicieuze cirkel. 4. De oplossingsrichting: FLOW Multi Project Management 4.1 Waar moet de oplossingsrichting aan voldoen? De oplossingsrichting moet leiden tot continue verbetering van de efficiency, verbetering van de doorlooptijd en verhoging van de leverbetrouwbaarheid. De oplossing moet robuust zijn tegen de altijd aanwezige verstoringen. Het dient het studenten syndroom en de wet van Parkinson zoveel mogelijk te elimineren en dient tevens de capaciteit van de organisatie optimaal te gebruiken. Belangrijk is vooral het voorkomen van herplannen! De prioriteitsregel van de taken moet gebaseerd zijn op een actuele objectieve vergelijking tussen alle taken van alle projecten. De besturing van de organisatie dient eenvoudig en proactief te zijn waardoor de managementbelasting en -overhead kan afnemen. Als laatste, maar niet als minste, moet de oplossingsrichting de motivatie van alle medewerkers verhogen. 4.2 Concept van FLOW Multi Project Management Project- en resource planning & control gaat om het managen van manuren in een bepaalde tijdsperiode. Het FLOW Multi Project Management concept is gebaseerd op de relatie tussen manuren en tijd. De focus ligt op de werkbelasting en voortgang van het werk bij de resourcegroepen. Als bij elke resourcegroep de voortgang conform planning is dan stroomt het werk niet alleen door de resourcegroep, maar juist ook in alle projecten. Randvoorwaarde hiervoor is dat van elk project een netwerkplan met taken en onderlinge functionele relaties opgesteld wordt. Elke taak is voorzien van de hoeveelheid ingeschatte manuren (zonder taakreserve) en benodigde resources op functieniveau. Tevens is de start en einddatum van het project bekend. Voorbeeld planning: De geplande FLOW van een project is de ratio tussen de hoeveelheid geplande manuren (werk) en de geplande doorlooptijd (tijd). De geplande FLOW van een resource groep is de ratio tussen de hoeveelheid geplande manuren (werk) en de beschikbare tijd om het werk te verrichten. FLOW wordt altijd uitgedrukt in de eenheid manuren per uur en geeft aan hoeveel manuren per uur volgens planning opgeleverd moet worden om de projecten tijdig op te leveren. Daarnaast kunnen we de beschikbare capaciteit ook uitdrukken in manuren per uur. Bij een resourcegroep van 3 personen is de capaciteit 3 manuur per uur. Bij het plannen van projecten is een check nodig om te kijken of de geplande FLOW van de resource groepen niet de capaciteit van deze groepen overschrijdt. Voorbeeld uitvoering: De actuele FLOW is het aantal opgeleverde manuren in een bepaalde tijdsperiode. Als de actuele FLOW van een resource groep achterloopt op de geplande FLOW dan neemt de capaciteitsbuffer af. In dit geval zal de 3

4 wachttijd bij deze resource groep toenemen. Een onverwachte toename van de wachttijd bij resource groepen geeft als effect dat de projectreserves afnemen. In de uitvoering moet ervoor gezorgd worden dat de actuele FLOW van een resource groep boven of gelijk aan de geplande FLOW is. Zoniet, dan dient direct actie ondernomen te worden anders lopen alle projecten die deze resource groep nog nodig hebben direct gevaar. Het voordeel is de vroegtijdige vaststelling van mogelijke vertragingen. Prioriteitsmechanisme: De noodzakelijke FLOW in een keten is de ratio tussen het resterende werk (manuren) van alle openstaande taken tot aan het einde van het project en de resterende tijd tot de opleverdatum. Deze ratio is een actuele objectieve prioriteit. De taak met de hoogst noodzakelijke FLOW is de taak die het snelst opgepakt moet worden. Let op: deze actuele objectieve prioriteit maakt automatisch een vergelijk tussen de taken van alle verschillende projecten. Besluitvorming over welke taak als eerste opgepakt moet worden is niet meer nodig, niet zinvol zelfs. De FLOW methode is objectief, hij is altijd actueel en betreft altijd één actie: start de taak met de hoogst noodzakelijke FLOW! 5. Wat zijn de effecten van de oplossingsrichting? 5.1 Voorkomen consumptie taak reserves De medewerkers zien alleen de schatting aan manuren per taak. Voor hen bestaat alleen de relatie tussen de geschatte tijd en verstreken tijd. Het aantal manuren en de benodigde capaciteit bepaalt de geschatte duur van de taak. Deze taken hebben dus geen taakreserve meer en daarmee worden het studenten syndroom en de wet van Parkinson sterk gereduceerd. 5.2 Objectieve prioriteit reduceert overhead De prioriteitenlijst geeft een objectieve prioriteit die alleen gebaseerd is op de actuele situatie en dit voorkomt discussies over welke taak de volgende moet worden. De vraag om een beslissing door de resourcemanager of projectleider(s) is hiermee vervangen door een simpele actie:"neem de taak met de hoogste prioriteit". Het gevecht om resources tussen projectleiders is hiermee verdwenen. De resource manager kan zich dan volledig richten op het inhoudelijk managen van zijn resources, terwijl voor de projectleider alle tijd beschikbaar komt voor het wegnemen van projectknelpunten. 5.3 Vroegtijdig inzicht op de situatie bij de resourcegroepen plus sturingsmogelijkheden voor de resourcemanagers De resourcemanagers zien voor alle resource groepen de geplande FLOW t.o.v. de beschikbare capaciteit. Hiermee is inzichtelijk of resource groepen niet overbelast worden. Qua voortgang is direct zichtbaar of de gerealiseerde FLOW t.o.v. de geplande FLOW gehaald wordt. Iedereen kan direct zien welke resource groep in de problemen zit "de bottleneck". Nu komt het moment van ingrijpen. Hoe kan de "bottleneck" ondersteund worden. Zoek in de andere resource groepen naar mensen die (deel)taken van de bottleneck kunnen overnemen. Alle teammanagers weten de status van hun eigen groep en daarmee ook of ze iemand tijdelijk kunnen uitlenen. Hiermee wordt gebalanceerde FLOW gecreëerd bij alle resource groepen. Het adagium is: "Als het stroomt bij alle resource groepen dan stroomt het ook bij alle projecten". 5.4 Continu inzicht in de voortgang van alle projecten De projectleiders zien voor alle projecten de ontwikkeling van de actuele FLOW versus de geplande FLOW. 4

5 5.5 Inzicht in de efficiency van de hele organisatie De directeur/afdelingsmanager krijgt snel gevoel over de efficiency van zijn organisatie. De efficiency is de gerealiseerde FLOW gedeeld door de capaciteit. Daarnaast is zichtbaar in hoeverre de resource groepen beladen zijn en of er ruimte is voor nieuwe projecten. Het FLOW concept is ook instaat om voor nieuwe projecten een leverdatum te bepalen die gebaseerd is op de actuele situatie. Tevens weet de afdelingsmanager welke resource groep de 'bottleneck' is. Daarnaast weet hij ook welke groepen voldoende capaciteit hebben. Hiermee is een betere afstemming van de capaciteit op de huidige en toekomstige behoefte voor projecten mogelijk. 5.6 Robuustheid tegen altijd aanwezige verstoringen Plotselinge verstoringen in project omgevingen zijn onafwendbaar. Het FLOW Multi Project Management (MPM) concept maakt de effecten van verstoringen direct zichtbaar. De impact van de verstoring en de actuele status van de projecten en resourcegroepen geven direct informatie of er wel of niet ingegrepen moet worden. Deze vroegtijdig informatie zorgt ervoor dat de organisatie kan reageren voordat de verstoringen als een domino-effect alle projecten aantasten. Daarmee is het FLOW concept robuust tegen verstoringen. Herplannen wordt hierdoor geëlimineerd. 5.7 Verkorting van de doorlooptijd en efficiencyverhoging Doordat de taakreserves niet meer noodzakelijk zijn en daarmee de verspilling wordt voorkomen is het mogelijk de efficiency te verhogen en de gemiddelde doorlooptijd van projecten te verkorten. Bij de omschakeling van traditioneel naar FLOW MPM concept zal een deel van de taakreserves overgeheveld worden naar de projectreserve. Daarnaast is de informatie actueel en betrouwbaar. Hierdoor zal de motivatie van de medewerkers toenemen. Onduidelijkheid en stress leidt tot demotivatie. Door het wegnemen hiervan neemt de motivatie toe en zal samenwerking tussen de groepen eerder vanzelfsprekend worden dan uitzondering. 6. Conclusie De FLOW Multi Project Management methode is een fundamentele wijziging in het besturen van een Multi Project organisatie. FLOW MPM legt de focus op resource management en creëert daarmee een omgeving die instaat is projecten succesvol af te ronden en de efficiency van de organisatie continu te verbeteren. Met FLOW MPM wordt het chronische conflict tussen projectresultaat en efficiency van de organisatie doorbroken. Dit leidt tot een verbetering van efficiency, doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid. FLOW MPM is als concept ontwikkeld door GLOW- Management Nederland BV. Wilt u meer informatie over FLOW Multi Project Management methode en ondersteunende software, neem dan contact op met GLOW Management Nederland BV. Jan Willem Tromp. janwillem.tromp@glow-management.com 5.8 Motivatie verhoging bij de medewerkers Door het proactieve karakter van FLOW zullen escalaties drastisch verminderen. 5