Veranderingen bij FM van KPN HAND OUT

Transcriptie

1 0

2 Veranderingen bij FM van KPN Focus op processen en systemen Jeroen Freijser / Marc van der Lee

3 Sprekers Jeroen Freijser - Manager Facility Management Marc van der Lee - Manager Business Support 2

4 Belangrijke vestigingsplaatsen KPN en Getronics KPN: 40 panden, medewerkers, m² VVO Getronics: 23 panden,7.000 medewerkers, m² VVO 3

5 Historisch overzicht Periode Dec 1998 Dec 1998 nov 2001 Jun 2001 mei 2004 Mei 2004 nov 2006 Nov 2006 mei 2008 Mei heden Focus Start VG&F Pioniersfase, bij elkaar brengen diverse onderdelen Grote sprong door financiële situatie KPN Professionalisering en verbetering dienstverlening Tijdelijke hereniging met de technische gebouwen Uitbreiding dienstverlening naar Getronics 4

6 Opbouw Overview periode overzicht wat er in deze periode in de omgeving speelde en schetst de context Highlights periode qua transitie Belangrijke wijzigingen die hebben plaatsgevonden Lessons learned Wat hebben wij geleerd do s en do nts) 5

7 Dec 1998 Start VG&F Vastgoed & Facilities wordt eind 1998 gevormd Alle facilitaire organisaties van KPN en het Vastgoedbeheer worden onder één aansturing gebracht 13 districten die eigen aanbod, eigen werkwijzen en eigen systemen hebben Vastgoed wel één organisatie 6 regio s die kantoren en techniek besturen Laatste operationele diensten worden uitbesteed Geen eenduidige dienstverlening Geen aanbod naar de klanten Gestart met lump sum verrekening 6 Overview periode

8 Dec 1998 nov 2001 Pioniersfase, bij elkaar brengen diverse onderdelen Eerste PDC opgesteld (4 A4tjes) Zeer globaal Was nog zeker geen helder aanbod Systemen gestandaardiseerd (nog wel regionaal georganiseerd) In ieder geval eenzelfde systeem voor elke regio Echter apperatuur staat in de regio Vanaf 2000 eerste aanrekening op basis van afname Erg arbeidsintensief Veel paramaters Veel klanten (ook onder verschillende namen bekend) Registratie in systemen verre van juist en volledig Uitgaven niet controleerbaar (veel directe facturen) VG&F is inclusief inhuur meer dan 900 FTE groot Nog een deel operationele taken in de vorm van handyman activiteiten Ca m² kantoren worden verzorgd 7 Overview periode

9 Dec 1998 nov 2001 Pioniersfase, bij elkaar brengen diverse onderdelen Overleven met systemen Aandacht voor millennium en euro Onder druk af van oude systemen Systemen niet stabiel Eerste rationalisatie van processen en systemen Terug naar één systeem voor FM Afspraken over gelijke werkwijze (tussen regio s) ISO 9001 certificering als drukmiddel Eerste aanrekening op basis van gebruik Geen proces Geen formele systemen Geen geborgde data Dankzij powerplay accountmanagement getekend gekregen Feitelijk amateuristisch 8 Highlights transitie

10 Dec 1998 nov 2001 Pioniersfase, bij elkaar brengen diverse onderdelen Onderschatting omslag van lump sum naar aanrekening op basis van gebruik Bereid dit goed voor (technisch, organisatorisch, klantbeleving) Durf je te beperken Zorg voor een goede relatie met je klanten Goede relatie is cruciaal om je door een moeilijke periode heen te helpen Focus op wat je goed wilt krijgen Durf dingen fout te laten gaan. Er zitten een maximaal aantal uren in de week Door financieel zeer rooskleurige situatie en naweeën van grote reorganisatie KPN Nieuw blijken grote innovaties niet mogelijk Complexe organisatiestructuur VG&F zitten innovaties in de weg 9 Lessons learned

11 Jun 2001 mei 2004 Grote sprong door financiële situatie KPN Vastgoed & Facilities wordt in 2 delen gesplitst Beheer technische gebouwen (ca. 400 FTE) Beheer kantoren (ca. 500 FTE) en toegangsverlening voor alle (ook technische) panden KPN komt financieel in zwaar weer Er worden targets op de uitgaven gelegd: Minder huisvesting Minder facilitaire uitgaven Minder personeel (in principe geen inhuur en eigen personeel wordt ontslagen) Kantoren gaat terug naar 200 FTE en nagenoeg geen ingehuurde krachten Terug naar m² VVO Reducties gaan met de botte bijl Implementatie laat te wensen over Klanttevredenheid geen issue Standaardisering en automatisering wordt belangrijk onderdeel overlevingsstrategie Eerste uitwerking van de producten en dienstencatalogus Uitgaven in control door verplichtingen administratie 10 Overview periode

12 Jun 2001 mei 2004 Grote sprong door financiële situatie KPN Transitie servicedesk en toegangsverlening Inzet op Web technologie Servicedesk van 75 FTE terug naar 15 FTE Toegangsverlening terug van 70 FTE terug naar 16 FTE Belangrijk standaardisatie dienstverlening Uitzonderingen afgeschaft Telefonische ingang doelbewust verslechterd In deze crisis het risico genomen te varen op nog niet ontwikkelde technologie van het FMIS Tijdelijke oplossingen boden lucht Transformatie van 6 regio s naar 1 landelijke service desk Toegangsverlening Verregaande vereenvoudiging maar daardoor verhoging beveiligingsniveau Geholpen door 9/11 Naast krimp ook verlies medewerkers door wijziging aard van het werk In plaats van productie het besturen van uitzonderingen en moeilijke gevallen Actieve ondersteuning bij vertrek medewerkers 11 Highlights transitie

13 Jun 2001 mei 2004 Grote sprong door financiële situatie KPN Invoering verplichtingen administratie en leveranciersmanagement Voor PO (purchase order) verplichte leveranciers worden directe facturen teruggestuurd als er geen Planon opdracht aan ten grondslag ligt Veel weerstand vanuit de organisatie en de leveranciers Eerste half jaar werd 70% van de facturen gingen retour Eigen organisatie laten zien wat de gevolgen zijn voor anderen van bellen = regelen Volhouden en blijven uitleggen waarom het belangrijk is Actie levert inzicht en besparingen Afschaffen betalen tenzij regeling Boekingen zuiver op kostenplaatsen en kostensoorten Sanering leveranciers Alle leveranciers die slechts 1 opdracht per jaar hebben verwijderd en kunnen niet meer worden gekozen Allle chinezen en pizza bezorgers verwijderd. Loopt cf KPN beleid via onkostendeclaratie Terug naar 200 leveranciers. 12 Highlights transitie

14 Jun 2001 mei 2004 Grote sprong door financiële situatie KPN Wat ging er niet goed? Besparingen werden niet gehaald doordat Prijs werd afgesproken en verdere implementatie mochten de regio s bedenken Operations kreeg bezuinigingen over de schutting gegooid en voelde dat zij onmogelijk beleid moesten verkopen Klanten werden ontevreden Door reducties in dienstverlening bleek de kwaliteit van leveranciers onder de maat Na eerste schok omtrent ontslagen groeide de ontevredenheid bij medewerkers en stakeholders Verhuurcontracten waren niet op orde Door slechte installed base en ingewikkelde methodiek vreemde contracten en dagprijzen voor contracten Accountmanagement kon alleen door bluf nog verhuurcontracten intern afsluiten; een en ander ging ten koste van de mensen 13 Highlights transitie

15 Jun 2001 mei 2004 Grote sprong door financiële situatie KPN In een crisis situatie gelden andere regels. Gebruik ze Durf risico s te nemen. Je hebt niets te verliezen Zet je zelf onder druk door veranderingen (financieel) mee te nemen nog voor dat je weet hoe ze moeten worden gerealiseerd Onder druk wordt alles vloeibaar Durf ook dienstverlening (de bleeders) te beëindigen Pluk het laaghangende fruit Pas op dat je mensen niet over de kling jaagt Zorg dat je een zichtbare bijdrage hebt aan de bedrijfsdoelstellingen levert Bezuinigen door minder dienstverlening en huisvesting Kostenbesparing => elke euro bezuiniging is 10 euro omzet; de rol is van belang Vereenvoudiging organisatie levert slagkracht op Zorg voor heldere verantwoordelijkheden 14 Lessons learned

16 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Krimp naar m² VVO Terug naar 150 FTE Focus naar klanttevredenheid en goede prijs / kwaliteitverhouding Invoering workflowmanagement voor de leverstraten Introductie P*Q model in contractmanagement In organisatie omzet en kostenverantwoordelijkheid gesplitst Start norm besturing Cultuur omslag huismeester wordt gebouwbeheerder 15 Overview periode

17 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Kwaliteitsmetingen Beleving van stakeholders en gebruikers waren slecht Echter geen inzicht waar het aan lag Metingen leveranciersprestaties waren slecht Werden niet gehouden en waren niet optelbaar Methodieken ontwikkeld en geïnstrumenteerd voor meten leveranciersprestaties Tijdens pilot rest van de organisatie laten toekijken (iedereen wilde meedoen en een PDA) Zorg dragen voor eenvoudige manier van meten en verwerken van gegevens Metingen optelbaar en inzichtelijk op diverse niveaus ook voor leveranciers Kosten metingen gering (ca. 2% spend) Streven naar landelijk gebruik (Facility Performance Standard) Uitvoering metingen geborgd in organisatie Toezicht op uitvoeringen metingen Matrixen waarin vast is gelegd wie wanneer wat en toezicht dat dit wordt uitgevoerd Resultaten kwaliteit in beoordeling medewerkers en leveranciers 16 Highlights transitie

18 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Kwaliteitsmetingen Leveranciers meekrijgen Geen strafmiddel maar vehikel voor verbetering prestaties Structurele klant enquête opgezet Via Web waardoor uitvoering weinig energie kost Vragen door marketeer opgesteld zodat de antwoorden bruikbaar zijn Leverancier bij een aantal vragen gecommitteerd aan een actie bij onvoldoende Verplichting tot terugkoppeling naar stakeholders en gebruikers Klanttevredenheid onderdeel van de resultaatbeloning van RES Doorlooptijden structureel gemeten Voor diverse acties een normtijd vastgesteld Bij overschrijding normtijd item op dagelijkse actielijst Twee wekelijk actielijst naar leverancier Doorlooptijden in grafieken en onderdeel reviews Klachten en afhandeling daarvan in een workflow gezet Structurele bewaking afhandeling en meting aantal 17 Highlights transitie

19 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Workflowmanagement Mogelijkheid FMIS gaan gebruiken Inrichten flows Huurcontracten en add ons klanten Offertes (eenmalige opdrachten) klanten en eigen organisatie Fast track (klick en call) voor kleine (< 250) standaard opdrachten Eenmalige opdrachten naar leveranciers Contracten naar leveranciers Zorgen dat administratief werk verdwijnt Bij goedkeuren zonder tussenkomst naar volgende in procuratielijn Bij ondertekenen automatische verzending ( , XML of postkamer) 18 Highlights transitie

20 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Workflowmanagement Door statussen medewerkers elke dag aanspreken op uit te voeren activiteiten Leveranciers in keten opnemen Leveranciers inzicht in hun meldingen en opdrachten Bericht van Gereedmelding via SMS of internet Klanten in keten opnemen Geen papier meer naar de klanten Procuratie verloopt elektronisch Voor opdrachten > 250 en < voor alle managers Voor opdrachten > via contactpersonen klanten 19 Highlights transitie

21 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Contractmanagement Contract beheer systeem als uitbreiding op Planon Contractmanager beheert prijzen en condities (P) Locatiemanager bestuurt alleen volume (Q) Bij dienst op offerte aanvraag of afwijkende condities altijd eerst goedkeuring contractmanagement voordat opdracht verder wordt verwerkt Locatiemanager wordt bevrijd van administratief werk Na aanpassing van de Q wordt contract automatisch opgemaakt Boekingssleutels worden vanzelf goed ingevuld door aankiezen van de dienstverlening Verzenden pandcontract naar de leverancier verloopt volledig geautomatiseerd Leveranciers onderdeel Administratie is strikt; leverancier vinden KPN veeleisend Tot nu papier vanaf de leverancier; pandcontracten worden geprint, getekend en teruggestuurd Verrekening via selfbilling; KPN geeft aan wat er kan worden gefactureerd 20 Highlights transitie

22 Mei 2004 nov 2006 Professionalisering en verbetering dienstverlening Aandacht voor klantrelatie Focus op informatie verstrekking Focus op voorspelbaarheid Neem klant en klachten serieus Zorg voor gegevens waarmee je in gesprek komt Wordt partner in business => FM zorgt voor een belangrijk deel van uw jaarplan Professionalisering leveranciers Zorg dat ook leverancier de kwaliteit van de dienstverlening Borging door met serieuze gegevens te komen Medewerkers Zorg voor company pride (wij zijn toonaangevend en trots om te werken voor VG&F) Er is maar 1 administratie die waarheid is. Al het andere bestaat niet 21 Lessons learned

23 Nov 2006 mei 2008 Tijdelijke hereniging met de technische gebouwen Krimp naar m² Focus op integratie van kantoor en techniek (synergie voordelen) Samenvoeging geeft een organisatie van 250 FTE (totaal een krimp van 40 FTE) Ontwikkelingen kantoren getemporiseerd ten gunste van techniek Kantoren verder uitbouwen en verfijnen van de zaken die reeds waren geïmplementeerd Splitsing vanwege behoefte KPN om operations rondom centrales turn key te willen uitbesteden 22 Overview periode

24 Nov 2006 mei 2008 Tijdelijke hereniging met de technische gebouwen In de techniek ontbrak een klant leverancier relatie Standaardisatie primaire proces was niet voldoende om het model van kantoren toe te passen Beschrijving product was onvoldoende helder en afgekaderd om een klant leverancier relatie door te voeren In kantoren bleek dat het model overeind blijft en door KPN gewaardeerd. 23 Lessons learned

25 Mei heden Uitbreiding dienstverlening naar Getronics Door samenvoeging met Getronics m² Formele scheiding tussen FM en REM Organisatie van 120 FTE (FM) en 14 FTE (REM) groot Board van Getronics kiest voor model van KPN met een standaard dienstverlening Te gaan 23 panden van Getronics in leverstraten kpn onderbrengen. uiterlijk half februari gerealiseerd (start 1 december jongstleden) Invoering nieuw huisvestingsconcept in KPN en Getronics binnen 3 jaar. Zwaar verkooptraject voor REM (technische gebouwen) Grote verhuizingen in 2009 (3.500 KPN ers worden medewerker Getronics en verhuizen naar een Getronics pand Aandacht voor hospitality 24 Overview periode

26 Mei heden Uitbreiding dienstverlening naar Getronics Voorbereiding voor de systemen al eerder gestart Nu loopt de pilot Testpand Is daadwerkelijk omzetting met alles er op en eraan. Hoge snelheid transitie omdat Twee manieren van werken is belastend; deze periode zo kort mogelijk houden FM mag niet blocking zijn bij transitie van medewerkers Moeten zowel bij Getronics als KPN snel starten met huisvesting om besparingen te behalen Veel aandacht voor communicatie naar stakeholders en gebruikers van Getronics tijdens de transitie Medewerkers van KPN en Getronics FM doorlopen hetzelfde opleidingstraject Men moet elkaar kunnen vinden Culturen zo snel als kan een maken 25 Highlights transitie

27 Verdieping 26