PROCESOPTIMALISATIE BLIJFT MENSENWERK
|
|
- Sterre Thys
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Organisatie en processen PROCESOPTIMALISATIE BLIJFT MENSENWERK BPR, BPO, BPM, STP. Allemaal termen die te maken hebben met het verbeteren van processen. Ondernemingen draaien om processen, niet om afdelingen of organogrammen. Procesoptimalisatie wordt dan ook veelvuldig toegepast. Alleen... het resultaat is niet altijd wat men ervan verwacht. Hoe komt dat nu? Is procesoptimalisatie zo complex? Zijn bedrijven zodanig verzuild dat afdelingsoverstijgende processen bij voorbaat gedoemd zijn te mislukken? Of is er een andere oorzaak aan te wijzen? In dit artikel gaan we aan de hand van praktijkervaring in op dit probleem, de oorzaken en mogelijke oplossingen. DOOR REINIER TROMP EN FRANK VAN BERKEL Zoals het aantal methoden en technieken al doet vermoeden, is procesoptimalisatie niet nieuw. Al tientallen jaren proberen bedrijven zich te vormen naar de hoofdprocessen in de onderneming. De laatste jaren merken wij dat procesoptimalisatie bij vrijwel alle bedrijven weer hoog op de agenda staat. Hiervoor zijn onder meer de volgende redenen aan te wijzen. ~ De verslechterde economische omstandigheden. In het ondernemingsklimaat van de afgelopen jaren is omzetgroei lastig te realiseren. Bedrijven verschuiven de aandacht naar kostenbesparingen en efficiency om de winst of winstgroei op peil te houden. ~ Toename van de mogelijkheden op ICT-gebied. De techniek maakt procesinrichtingen mogelijk die in het verleden niet te realiseren waren. Een voorbeeld hiervan is de opkomst van workflow management (zie kader 1). Afgaande op het aantal boeken, methoden, technieken en artikelen dat over procesoptimalisatie wordt gepubliceerd, zou je kunnen denken dat het dé oplossing is voor alle problemen. Maar worden de beloofde resultaten ook echt waargemaakt? In de praktijk ervaren wij dat het antwoord op deze vraag nee is. Procesoptimalisatie leidt in veel gevallen niet tot de gewenste resultaten. Afvlakken verbetercurve Opmerkelijk hierbij is het verschil tussen de doelstellingen voor de korte termijn en middellange termijn. Op korte termijn, tijdens en vlak na het optimalisatietraject, worden de doelstellingen gehaald. Nadat de opstartfase is afgerond en het nieuwe proces enigszins is neergedaald zijn de bereikte resultaten veelbelovend. Het proces van verbetering loopt goed. Echter, op middellange termijn is het beeld anders. Eén tot twee jaar na het optimalisatietraject blijken de doelstellingen niet te worden waargemaakt en blijkt de verbetercurve te zijn afgevlakt. In figuur 1 is de kwaliteit afgezet tegen de tijd (in dit kader gebruiken we de term kwaliteit voor prestatie-indicatoren als doorlooptijd, foutloosheid en productiviteit). Het meest linkse punt op de grafiek stelt de uitgangssituatie voor aanvang van het project voor. De aanvankelijke dip in de grafiek (zie punt A in de afbeelding) is inherent aan een verandertraject. 1. Workflow management bij een verzekeringsmaatschappij Bij een grote verzekeraar is het factuurverwerkingsproces drastisch gewijzigd, aan hand van technieken die tot jaar geleden nog niet mogelijk waren. In het verleden werden facturen van alle vestigingen op het hoofdkantoor ontvangen, geregistreerd en betaalbaar gesteld. Na de aanschaf van een workflow-pakket en de implementatie van het herontworpen proces is dit veranderd. Facturen worden op het hoofdkantoor ontvangen, gescand en digitaal naar de verschillende kostencentra door heel Nederland gestuurd. Medewerkers op de vestigingen controleren de gedigitaliseerde facturen en indien akkoord zorgt het hoofdkantoor voor de betaling. Voordelen hiervan zijn onder andere de gestegen kwaliteit van de factuurcontrole (door controle op de plek waar kosten daadwerkelijk gemaakt worden), verkorting van doorlooptijden en een aanzienlijke efficiencyverbetering. 6 DECEMBER 2005
2 Figuur 1 Gewenste en gerealiseerde verbetercurve Kwaliteit Doelstelling Realisatie B A Uitgangssituatie Start project Einde project Tijd In eerste instantie zullen de resultaten verslechteren in plaats van verbeteren: ~ Oude routines worden overhoop gehaald en vervangen door nieuwe werkwijzen. Mensen moeten hieraan wennen. ~ Medewerkers en management hebben te maken met een piek in werkbelasting als gevolg van de tijdelijke projectwerkzaamheden. ~ De aanvankelijke opstartproblemen of schoonheidsfoutjes moeten worden opgelost. Projectleiders weten vaak bewust of onbewust dat deze tijdelijke dip onderdeel uitmaakt van een project en spelen hier dan ook goed op in. Door intensieve bemoeienis en de inzet van voldoende capaciteit wordt deze dip opgevangen. De problemen doen zich over het algemeen later voor. Enkele maanden tot een jaar na de start van de nieuwe processen, vlakt de verbetercurve af (punt B in de afbeelding). De gevolgen hiervan zijn niet wenselijk: ~ Efficiencyverbeteringen blijven achterwege en/of besparingen worden niet bereikt. Het gevolg is dat terugverdientijden niet of onvoldoende worden gerealiseerd. ~ Medewerkers haken af en waar het nieuwe proces in het verleden op bijval kon rekenen, hangt er nu een negatieve sfeer rondom het proces. ~ De weerstand van medewerkers tegen toekomstige veranderingen stijgt: Dat hebben we al eens geprobeerd. Dat werkt toch niet. ~ Beloften richting klant over de stijging van de kwaliteit van de dienstverlening kunnen niet worden waargemaakt. Oorzaken Zijn de doelstellingen uit de projectfase te ambitieus gesteld? Was het oude proces dan zo slecht nog niet? Hierna noemen we de belangrijkste oorzaken voor het geschetste probleem. ~ Het stellen van doelen. ~ Betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatieproject. ~ Het procesontwerp. ~ Proceseigenaarschap. Het stellen van doelen. De eerste en meest voor de hand liggende oorzaak van het niet bereiken van de doelstellingen zijn de doelstellingen zelf. Aan de start van een project stelt de projectgroep doelstellingen vast die gehaald moeten worden. In de praktijk wordt deze stap nog wel eens onzorgvuldig uitgevoerd (zie ook kader 2: Performance Management). Dit kan resulteren in de volgende situaties. ~ Het al dan niet bereiken van resultaten wordt een kwestie van onderbuikgevoel. ~ Doelstellingen worden dusdanig onrealistisch (zowel te hoog als te laag) gesteld dat medewerkers niet geprikkeld worden doelstellingen te bereiken. Betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatieproject. Een tweede oorzaak waardoor doelstellingen (op termijn) niet bereikt worden, heeft te maken met de betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatietraject. De koppeling tussen project en organisatie is onvoldoende aanwezig, er is sprake van verzuiling. Gevolg is dat de overdracht van het proces van de projectgroep naar de organisatie slecht DECEMBER
3 verloopt. De ingezette kwaliteitsverbetering zet niet door. Met betrekking tot samenhang tussen project en organisatie is een aantal valkuilen te onderscheiden. ~ Te weinig betrokkenheid van medewerkers. In veel gevallen worden alleen leidinggevenden in een projectorganisatie ingedeeld. Leidinggevenden vervullen in zo n geval de rol van linking pin richting medewerkers. Door de alledaagse beslommeringen komt de rol van linking pin onvoldoende uit de verf, waardoor medewerkers onvoldoende betrokken zijn. ~ Onvoldoende communicatie met de rest van de organisatie. Ieder proces heeft raakvlakken met de rest van de organisatie. Onvoldoende communicatie leidt ertoe dat de raakvlakken tussen het nieuw ontworpen proces en bestaande processen niet op elkaar aansluiten. ~ Specifiek voor de adviespraktijk: teveel achteroverleunen en vertrouwen op de adviseur. Het proces wordt eigendom van de adviseur en de organisatie is nauwelijks betrokken bij het nieuwe proces. Het procesontwerp. Het uiteindelijke slagen of falen van een proces is voor een groot deel toe te wijzen aan het procesontwerp. Gedegen procesontwerp is echter niet eenvoudig. We geven hier een korte opsomming van zaken die hierbij mis kunnen gaan. ~ Het procesontwerp houdt teveel rekening met allerlei uitzonderingen... of juist te weinig. ~ Het procesontwerp is niet revolutionair genoeg, er wordt teveel geredeneerd vanuit de bestaande processen. Hierdoor zullen nooit significant betere resultaten worden geboekt. ~ Processen zijn teveel ontworpen vanuit de techniek. ~ Het procesontwerp is het feestje van een aantal projectgroepleden (vaak leidinggevenden). De medewerkers hebben niet de gelegenheid gehad hun praktijkkennis in te brengen in het procesontwerp. Proceseigenaarschap. In de ideaalsituatie draagt de projectgroep de verantwoordelijkheid over het proces na het optimalisatietraject over aan de proceseigenaar. In de praktijk levert dit de volgende hindernissen op. ~ Er is lang niet altijd een proceseigenaar beschikbaar de beoogde proceseigenaar is over het algemeen een leidinggevende die zowel bij het nieuwe als bij het oude proces betrokken is. Vaak wordt het proceseigenaarschap echter niet formeel in de organisatiestructuur ingepast. De proceseigenaar heeft dan niet de benodigde middelen (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) om zijn/haar taak afdoende uit te voeren. ~ Het proceseigenaarschap komt onvoldoende uit de verf. 2. Performance management Performance management is in theorie een eenvoudig toe te passen model: Het management zet, op basis van de missie en visie, de strategische richting voor het bedrijf uit. Afgeleide hiervan is een aantal Kritische Succes Factoren (KSF s), die in meetbare Key Performance Indicatoren (KPI s) worden vertaald. Ten aanzien van de resultaten op de KPI s spreekt het management doelstellingen af, waarop gemeten en gestuurd wordt. Maar hoe doe je dat nu in de praktijk? De complexiteit van het vertalen van strategie in meetbare KPI s mag niet worden onderschat. Doelstellingen dienen een afgeleide te zijn van de strategie van een bedrijf, maar moeten tegelijkertijd te realiseren zijn binnen de bestaande (of te verbeteren) werkprocessen. In de meeste strategische modellen ontbreekt een koppeling tussen theorie (model) en praktijk (proces). Een ander probleem betreft het sturen op doelstellingen/kpi s. Het bereiken van een doelstelling wil niet zeggen dat de strategische richting ook gerealiseerd wordt. Onderstaand lichten we dit toe aan de hand van een kort, fictief voorbeeld. ~ Bedrijf: Schadeverzekeraar. ~ Strategie: de klant op de eerste plaats. ~ KSF: doorlooptijd van processen, bv. het schadeafhandelingsproces. ~ KPI: doorlooptijd maximaal 10 werkdagen. ~ Realisatie in jaar 1 (ten tijde van vaststellen van de KPI): 15 werkdagen. ~ Realisatie in jaar 2 (na opstarten verbeterinitiatieven) 1: 9 werkdagen. Het management van de verzekeraar zal concluderen dat de doelstelling gehaald is en de verwezenlijking van de strategie op koers ligt. Maar is dit ook zo? Er kunnen verschillende ontwikkelingen gaande zijn waardoor bovenstaande conclusie niet terecht is: ~ De concurrentie heeft een gemiddelde doorlooptijd van 5 werkdagen. ~ De gemiddelde doorlooptijd is 9 werkdagen, maar er zijn individuele gevallen waarbij de doorlooptijd op 15 maanden ligt. ~ De doorlooptijd is weliswaar 9 werkdagen, maar 75% van alle schadeclaims wordt direct afgewezen. Als resultaat hiervan voelt de klant zich zeker niet nummer 1. Het voorbeeld maakt duidelijk dat het stellen van goede doelstellingen niet eenvoudig is. 8 DECEMBER 2005
4 Tijdens de projectfase had de proceseigenaar een hele projectgroep om problemen het hoofd te bieden, na de projectfase staat hij of zij er alleen voor. Daarnaast wordt de leidinggevende die is aangesteld als proceseigenaar weer snel geregeerd door de waan van de dag. De meeste tijd gaat op aan het oplossen van operationele problemen, waardoor het sturen op het nieuwe proces niet van de grond komt. De genoemde oorzaken vormen tezamen de verklaring voor de eerder genoemde afvlakking van de verbetercurve. Een suboptimale projectaanpak vertaalt zich in problemen tijdens de overdracht van het project naar de lijn. In de projectfase is er vanuit de projectgroep en/of adviseur nog veel aandacht voor het nieuwe proces. Bij eventuele problemen is er voldoende capaciteit en kennis aanwezig om deze het hoofd te bieden, de verbetercurve verloopt nog zoals gepland. Na de overdracht naar de lijn kan de projectgroep niet meer assisteren bij eventuele problemen. De lijn is verantwoordelijk voor het verloop van de verbetercurve. De wijze waarop de rol van de proceseigenaar is uitgewerkt is eveneens van invloed op het (verdere) verloop van de verbetercurve. Wanneer dit niet goed is geregeld resulteert dit in het volgende: op korte termijn worden de doelstellingen nog gerealiseerd, op middellange termijn niet. In figuur 2 is te zien dat het moment van afvlakken van de verbetercurve samenvalt met het afnemen van de rol van de projectorganisatie. Maximaal resultaat De oplossing voor het niet bereiken van doelstellingen bij optimalisatietrajecten ligt in een zorgvuldige en gedegen projectaanpak, waarin de eerder behandelde valkuilen worden vermeden. Stap 0: Bepalen visie en doelstellingen. Voor de start van het daadwerkelijke optimalisatietraject, is het zaak dat het (top)management visie en doelstellingen bepaalt. Het management dient een duidelijke visie uit te dragen over de beoogde verandering, plaatst het traject hoog op de agenda en steunt het traject zichtbaar en blijvend. Doelstellingen zijn een afgeleide van de visie. Doelstellingen worden vanaf het begin van het traject concreet en meetbaar gemaakt. Hiermee voorkomt u dat het nieuwe proces wordt afgerekend op onderbuikgevoelens. Stap 1: Samenstellen projectorganisatie. Een zorgvuldig samengestelde projectorganisatie vormt de basis voor een succesvolle verandering. De projectorganisatie dient te bestaan uit een mix van management en medewerkers, eventueel ondersteund door een adviseur. ~ Medewerkers: Een projectgroep zonder medewerkers heeft een kleine kans op het behalen van blijvend succes, betrokkenheid van medewerkers is essentieel. Medewerkers vervullen na afloop van het project een rol als ambassadeur van het proces. ~ Management: Het management (waaronder over het algemeen ook de beoogde proceseigenaar) vormt de linking pin richting de visie en strategie. ~ Adviseur: De (eventuele) adviseur ondersteunt de projectgroep tijdens het uitvoeren van het traject. Hij/zij brengt Figuur 2 Verbetercurve versus verschuiving verantwoordelijkheid van project naar lijn Kwaliteit Doelstelling Realisatie Verantwoordelijkheid projectorganisatie Uitgangssituatie Verantwoordelijkheid lijnorganisatie (proceseigenaar) Start project Einde project Tijd DECEMBER
5
6 kennis en ervaring in, kan ondersteunen bij het uitwerken of uitzoeken van bepaalde onderwerpen, kan het projectproces faciliteren et cetera. De adviseur is echter nooit projecteigenaar, die rol is weggelegd voor management en medewerkers. Stap 2: Analyse/inventarisatie huidige situatie. In de analysefase dient u met een aantal zaken rekening te houden. ~ Betrokkenheid van medewerkers buiten de projectorganisatie. Vanuit veranderoogpunt is het belangrijk om zorgvuldig te communiceren richting medewerkers. Maar daarnaast hebben medewerkers essentiële detailinformatie over de gang van zaken binnen het bedrijf. ~ Kijk naar de integrale processen (zie ook kader 3). Inventariseer niet alleen de huidige werkwijze, maar houd daarbij rekening met de plaats van het proces in de keten. Waarom bestaat dit proces en welke waarde voegt het toe aan het bedrijf? Stap 3: Procesontwerp. Het procesontwerp is de meest creatieve stap in het traject. Hier wordt de basis gelegd voor een succesvolle verandering. Zorg daarom voor een setting waarin out-of-the-box denken mogelijk is. ~ Besteed niet alleen aandacht aan de technische kant, zoals het aanpassen van systemen, het opstellen van procesbeschrijvingen, werkinstructies en spelregels. Uiteindelijk zijn het echter mensen die achter de knoppen plaatsnemen. Betrek mensen bij het procesontwerp en communiceer voortdurend over het ontwerp en de genomen stappen. ~ Wees ambitieus. Bij het ontwerpen van een ideaalproces is het zaak de huidige situatie volledig los te laten om zo tot een ambitieus ideaalproces te komen. Wees niet terughoudend, maar streef het maximaal haalbare na. Het is eenvoudiger om van een ambitieus ideaalplaatje een aantal stappen terug te zetten, dan van een terughoudend plaatje een paar stappen vooruit te zetten. ~ Techniek is slechts een middel. Het proces staat centraal en de techniek is daarin ondersteunend. Ga ten slotte voor de implementatie nogmaals met het proces langs álle betrokken medewerkers en leg ze het ontwerp voor. Stel ze de vraag Dit is het plan, dit zijn de voor- en nadelen. Zeg je hier ja tegen? Het is vrijwel onvermijdelijk dat het ontworpen proces op een aantal gebieden nadelen heeft. Wees hier vanaf het begin open en eerlijk in, maar wijs erop dat de balans in z n geheel naar het positieve doorslaat. Stap 4: Implementatie. Voor de implementatiefase geldt hetzelfde als in alle andere stappen: communiceer! Daarnaast is de rol van de proceseigenaar belangrijk. De proceseigenaar vervult een sleutelrol in het nieuwe proces. Zorg er vanaf de start voor dat de rol van proceseigenaar is belegd en werk de 3. Integrale processturing Het bereiken van de gestelde doelen is geen kwestie van toeval. Met een zorgvuldige sturing zijn de resultaten sterk te beïnvloeden. Essentieel daarbij is het verbreden van de scope van afdelingssturing naar integrale processturing. Dit is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar. Hij/zij is verantwoordelijk voor de sturing van het gehele proces, daarbij verder kijkend dan de afdelingsgrenzen. De sturing dient plaats te vinden volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. De proceseigenaar stelt, in overleg met de betrokken afdelingen, doelstellingen vast. Het proces treedt vervolgens in werking, met procesgegevens als gevolg. Het is de taak van de proceseigenaar procesgegevens te vertalen in bruikbare management informatie. Vervolgens interpreteert hij/zij de verkregen informatie, verbindt er conclusies aan en vertaalt de conclusies in concrete verbeteracties, die worden uitgezet over de betrokken afdelingen. Integrale processturing is noodzakelijk om te voorkomen dat slechts naar delen van het proces wordt gekeken, zonder overzicht over het geheel. Complicerende factor is de verantwoordelijkheidsverdeling tussen proceseigenaar en afdelingsmanager. Indien de proceseigenaar vanuit het hoger management niet de vereiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt, is daadwerkelijke integrale processturing onmogelijk te realiseren. De toewijzing van verantwoordelijkheden dient al tijdens de projectfase geregeld te worden. Alleen op die manier wordt voorkomen dat het project na overdracht naar de lijn onbestuurbaar is geworden. rol uit. Wat doet de proceseigenaar, wat niet? Hoe zit het met afdelingsoverstijgende issues, wat is de rol van de manager hierin? Daarnaast wordt de rol van de proceseigenaar gedurende de implementatie steeds belangrijker. In de tijd verschuift de verantwoordelijkheid steeds meer van de projectorganisatie richting de lijnorganisatie, onder leiding van de proceseigenaar. Houd hier rekening mee. Tot slot Aan het begin van dit artikel stelden we de vraag of het niet volledig bereiken van doelstellingen te wijten is aan de complexiteit van nieuwe processen of de verzuiling van organisaties. In dit artikel hebben we aangegeven dat dit niet het geval is. Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen voor het niet volledig bereiken van de gestelde doelen. De oplossing ligt dan ook zoals wel vaker in meerdere verbetermaatregelen, die bij ieder traject weer op een verschillende wijze worden toegepast. Procesoptimalisatie blijft tenslotte mensenwerk... Drs. R. Tromp (tromp@docadvies.nl) en drs F. van Berkel (vanberkel@docadvies.nl) zijn beiden werkzaam bij DOC Advies, drivers of change DECEMBER
Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatieData Governance: de katalysator voor Data Quality
Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieBekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.
en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde
Nadere informatie4.1 Simulatie in de analysefase
1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving
Nadere informatieBedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen
Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig
Nadere informatieSamenwerking & Bedrijfsvoering
Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.
Nadere informatieICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces
ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieVERNIEUWEND SAMENWERKEN
VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze
Nadere informatieProcesbeschrijving, hoe doe k dat nou?
Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? De reis van ROC Eindhoven om te komen tot permanent verbeteren op basis van integraal Performance Management (ipm) Anouk Vromans November 2011 De aanleiding Tegenstrijdige
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieBROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen
Nadere informatieprestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card
prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatieKennisborging. 1. Inleiding. 2. Kennis vastleggen in een rapport?
Kennisborging 1. Inleiding Tegenvallende bedrijfsresultaten houden langer aan dan u had gedacht. De bezuinigingen die u de laatste tijd heeft doorgevoerd, blijken niet voldoende om de komende periode door
Nadere informatie6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN
6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties
Nadere informatieStuurt u op wat er echt toe doet?
Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.
Nadere informatieLean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency
Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen
Nadere informatieEvaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma
Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma 2003-2007 Realisatie inrichtingsplannen Directie Beleid Utrecht, 12 januari 2006 Inhoud 1. Inleiding 2. Kwantitatieve doelstellingen 3. Kwalitatieve
Nadere informatieMolendijk Noord JE Rijssen
Molendijk Noord 80 www.invented.nl 7461 JE Rijssen info@invented.nl Invented is opgericht met als doel; Focus op kostbare zaken en duurzame groei. Hoe groter je bedrijf en hoe sneller het groeit, hoe moeilijker
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieDraagvlak creëren met acceptatiestrategieën
Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en
Nadere informatieBluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version
BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn
Nadere informatieROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatiePraktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.
Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational
Nadere informatieZorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham
Zorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham 29-5-2018 Technisch bestuurskundig ingenieur, werkzaam als onderzoeker en adviseur 2 Grote transformaties zoals nieuwbouw
Nadere informatieData is niet langer een restproduct, maar
Processen op orde Data is niet langer een restproduct, maar de grondstof van je processen! Wat is de grootste uitdaging op dit moment voor uw (semi-) publieke organisatie? Moet een bezuiniging worden doorgevoerd,
Nadere informatieDe nationale HRM-enquête
De nationale HRM-enquête INHOUD 1. Inleiding... 3 1.1 Enkele kengetallen Nationale HRM-enquête... 3 1.2 Algemene Conclusie... 4 2. De resultaten... 5 2.1 Strategie en Beleid... 5 2.1.2 Samengevat... 7
Nadere informatieSTAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)
STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 8 Implementatie
Verandermanagement Hoofdstuk 8 Implementatie Schema implementatie IST situatie Interne organisatie SOLL situatie Marketing Afnemers & Markten Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen Organisatiestructuur
Nadere informatieW H I T E P A P E R. Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren?
W H I T E P A P E R Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren? Met deze vragen gingen Studelta-pioniers werkzaam in zeven verschillende ziekenhuizen op pad.
Nadere informatieResultaatplan BETTERRESULTSGROUP.NL GIJS ANDREA & RICHARD WENTZEL
Resultaatplan BETTERRESULTSGROUP.NL GIJS ANDREA & RICHARD WENTZEL Het geheim van verbeteren zit diep weggestopt INLEIDING Veel IT-organisaties hebben last van de problemen zoals ze geschetst worden in
Nadere informatieResultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector
Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector Ann Peirs, Geert Brandt, Partners Covista 15 mei 2015 Intro maturiteitsmodel 150 medewerkers uit de publieke sector waren aanwezig
Nadere informatiehandleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?
handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieEen werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap
Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten Afhankelijk van uw keuzes voor de aanpak van werkdruk kunt u één of meer stappen van het stappenplan doorlopen. Het werkdrukplan is gebaseerd
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieWERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL
WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het
Nadere informatieDe online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA
De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit
Nadere informatiede toegevoegde waarde
de toegevoegde waarde MEER DAN EEN DAK BOVEN JE HOOFD ONZE ERVARING LEERT DAT... Driehoek Vastgoed biedt u expertise op het gebied van huis vesting en vastgoedbeheer. Voor iedere organisatie is huisvesting
Nadere informatieWhitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing
Nadere informatieResultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor
Resultaat risico inventarisatie Noordelijk Belastingkantoor NOTITIE AAN: Bestuur NBK 11-1-2019 VAN: VKA STATUS: Aanleiding en vraag Het Noordelijk Belastingkantoor (hierna: NBK) verzorgt voor drie noordelijke
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieAmbtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor
Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieEFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE
EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieGelukkig werken? Streef naar een 9+!
Gelukkig werken? Streef naar een 9+! De Nederlandse benchmark voor Werkgeluk Het HappinessBureau doet samen met onderzoekspartner Steda al jaren onderzoek naar werkgeluk en heeft begin 2018 de benchmark
Nadere informatieSTUREN MET HET BPM-MODEL
Trefwoorden Business process management Organisatiedoelen Procesmanagement DIRK DE WIT EN JOS TOLSMA STUREN MET HET BPM-MODEL Hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Compliance, complexiteitsreductie,
Nadere informatieOrganisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
Nadere informatieProcestool; sleutel tot succes?
Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van
Nadere informatieArrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!
Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieMatrix voor 3 modellen van zelfsturing
Matrix voor 3 modellen van zelfsturing De term zelfsturing wordt verschillend uitgelegd en invulling gegeven. In een verandertraject naar meer eigen verantwoordelijkheid en regelruimte voor medewerkers
Nadere informatieJonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten
Jonge werknemers en werkstress: een beknopte weergave van de feiten Irene Houtman & Ernest de Vroome (TNO) In het kort: Onderzoek naar de ontwikkeling van burn-outklachten en verzuim door psychosociale
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieDoel van deze presentatie is : Akkoord op het energiemanagement actieplan voor 2017
1 Doel van deze presentatie is : Akkoord op het energiemanagement actieplan voor 2017 Inhoud Samenvatting 1. Inleiding 2. Footprint 2016 3. Gerealiseerde reductie 4. Trends en ontwikkelingen 5. KPI 2017
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatie1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen
1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking
Nadere informatieverbeteren omzet & winst: 10 praktische tips
verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich
Nadere informatieOmgevingswet geen project Maar een veranderbeweging! De rol van de OR. 12 april 2018 Ineke Nijhuis gemeente Hengelo
Omgevingswet geen project Maar een veranderbeweging! De rol van de OR 12 april 2018 Ineke Nijhuis gemeente Hengelo Verandering in wet-en regelgeving - een cultuurverandering in de hele fysieke keten -
Nadere informatieInbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm
Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,
Nadere informatieHoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006
Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke
Nadere informatieWHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN
WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding
Nadere informatieONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OP INSTELLINGS- EN OPLEIDINGSNIVEAU
ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OP INSTELLINGS- EN OPLEIDINGSNIVEAU AOC Terra Plaats : Groningen BRIN nummer : 01NJ Onderzoeksnummer : 290340 en 290341 Datum onderzoek : 10 t/m 27 oktober 2016
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieLogistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse
Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieWHITEPAPER KOSTENBEWUST PLANNEN. 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning. december 2013. Pagina 1 van 6
WHITEPAPER KOSTENBEWUST PLANNEN 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning december 2013 Pagina 1 van 6 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 2 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning...
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieCentrale regie en decentraal gebruik binnen communicatie
binnen e-mailcommunicatie Een guide voor het regisseren en faciliteren van e-mail als communicatiemiddel binnen organisaties met decentrale verantwoordelijkheden Powered by De inzet van e-mail als communicatiemiddel
Nadere informatieIntegratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman
Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen
Nadere informatieHealthRatio Integrated Planning
HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie
Nadere informatie