PROCESOPTIMALISATIE BLIJFT MENSENWERK

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PROCESOPTIMALISATIE BLIJFT MENSENWERK"

Transcriptie

1 Organisatie en processen PROCESOPTIMALISATIE BLIJFT MENSENWERK BPR, BPO, BPM, STP. Allemaal termen die te maken hebben met het verbeteren van processen. Ondernemingen draaien om processen, niet om afdelingen of organogrammen. Procesoptimalisatie wordt dan ook veelvuldig toegepast. Alleen... het resultaat is niet altijd wat men ervan verwacht. Hoe komt dat nu? Is procesoptimalisatie zo complex? Zijn bedrijven zodanig verzuild dat afdelingsoverstijgende processen bij voorbaat gedoemd zijn te mislukken? Of is er een andere oorzaak aan te wijzen? In dit artikel gaan we aan de hand van praktijkervaring in op dit probleem, de oorzaken en mogelijke oplossingen. DOOR REINIER TROMP EN FRANK VAN BERKEL Zoals het aantal methoden en technieken al doet vermoeden, is procesoptimalisatie niet nieuw. Al tientallen jaren proberen bedrijven zich te vormen naar de hoofdprocessen in de onderneming. De laatste jaren merken wij dat procesoptimalisatie bij vrijwel alle bedrijven weer hoog op de agenda staat. Hiervoor zijn onder meer de volgende redenen aan te wijzen. ~ De verslechterde economische omstandigheden. In het ondernemingsklimaat van de afgelopen jaren is omzetgroei lastig te realiseren. Bedrijven verschuiven de aandacht naar kostenbesparingen en efficiency om de winst of winstgroei op peil te houden. ~ Toename van de mogelijkheden op ICT-gebied. De techniek maakt procesinrichtingen mogelijk die in het verleden niet te realiseren waren. Een voorbeeld hiervan is de opkomst van workflow management (zie kader 1). Afgaande op het aantal boeken, methoden, technieken en artikelen dat over procesoptimalisatie wordt gepubliceerd, zou je kunnen denken dat het dé oplossing is voor alle problemen. Maar worden de beloofde resultaten ook echt waargemaakt? In de praktijk ervaren wij dat het antwoord op deze vraag nee is. Procesoptimalisatie leidt in veel gevallen niet tot de gewenste resultaten. Afvlakken verbetercurve Opmerkelijk hierbij is het verschil tussen de doelstellingen voor de korte termijn en middellange termijn. Op korte termijn, tijdens en vlak na het optimalisatietraject, worden de doelstellingen gehaald. Nadat de opstartfase is afgerond en het nieuwe proces enigszins is neergedaald zijn de bereikte resultaten veelbelovend. Het proces van verbetering loopt goed. Echter, op middellange termijn is het beeld anders. Eén tot twee jaar na het optimalisatietraject blijken de doelstellingen niet te worden waargemaakt en blijkt de verbetercurve te zijn afgevlakt. In figuur 1 is de kwaliteit afgezet tegen de tijd (in dit kader gebruiken we de term kwaliteit voor prestatie-indicatoren als doorlooptijd, foutloosheid en productiviteit). Het meest linkse punt op de grafiek stelt de uitgangssituatie voor aanvang van het project voor. De aanvankelijke dip in de grafiek (zie punt A in de afbeelding) is inherent aan een verandertraject. 1. Workflow management bij een verzekeringsmaatschappij Bij een grote verzekeraar is het factuurverwerkingsproces drastisch gewijzigd, aan hand van technieken die tot jaar geleden nog niet mogelijk waren. In het verleden werden facturen van alle vestigingen op het hoofdkantoor ontvangen, geregistreerd en betaalbaar gesteld. Na de aanschaf van een workflow-pakket en de implementatie van het herontworpen proces is dit veranderd. Facturen worden op het hoofdkantoor ontvangen, gescand en digitaal naar de verschillende kostencentra door heel Nederland gestuurd. Medewerkers op de vestigingen controleren de gedigitaliseerde facturen en indien akkoord zorgt het hoofdkantoor voor de betaling. Voordelen hiervan zijn onder andere de gestegen kwaliteit van de factuurcontrole (door controle op de plek waar kosten daadwerkelijk gemaakt worden), verkorting van doorlooptijden en een aanzienlijke efficiencyverbetering. 6 DECEMBER 2005

2 Figuur 1 Gewenste en gerealiseerde verbetercurve Kwaliteit Doelstelling Realisatie B A Uitgangssituatie Start project Einde project Tijd In eerste instantie zullen de resultaten verslechteren in plaats van verbeteren: ~ Oude routines worden overhoop gehaald en vervangen door nieuwe werkwijzen. Mensen moeten hieraan wennen. ~ Medewerkers en management hebben te maken met een piek in werkbelasting als gevolg van de tijdelijke projectwerkzaamheden. ~ De aanvankelijke opstartproblemen of schoonheidsfoutjes moeten worden opgelost. Projectleiders weten vaak bewust of onbewust dat deze tijdelijke dip onderdeel uitmaakt van een project en spelen hier dan ook goed op in. Door intensieve bemoeienis en de inzet van voldoende capaciteit wordt deze dip opgevangen. De problemen doen zich over het algemeen later voor. Enkele maanden tot een jaar na de start van de nieuwe processen, vlakt de verbetercurve af (punt B in de afbeelding). De gevolgen hiervan zijn niet wenselijk: ~ Efficiencyverbeteringen blijven achterwege en/of besparingen worden niet bereikt. Het gevolg is dat terugverdientijden niet of onvoldoende worden gerealiseerd. ~ Medewerkers haken af en waar het nieuwe proces in het verleden op bijval kon rekenen, hangt er nu een negatieve sfeer rondom het proces. ~ De weerstand van medewerkers tegen toekomstige veranderingen stijgt: Dat hebben we al eens geprobeerd. Dat werkt toch niet. ~ Beloften richting klant over de stijging van de kwaliteit van de dienstverlening kunnen niet worden waargemaakt. Oorzaken Zijn de doelstellingen uit de projectfase te ambitieus gesteld? Was het oude proces dan zo slecht nog niet? Hierna noemen we de belangrijkste oorzaken voor het geschetste probleem. ~ Het stellen van doelen. ~ Betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatieproject. ~ Het procesontwerp. ~ Proceseigenaarschap. Het stellen van doelen. De eerste en meest voor de hand liggende oorzaak van het niet bereiken van de doelstellingen zijn de doelstellingen zelf. Aan de start van een project stelt de projectgroep doelstellingen vast die gehaald moeten worden. In de praktijk wordt deze stap nog wel eens onzorgvuldig uitgevoerd (zie ook kader 2: Performance Management). Dit kan resulteren in de volgende situaties. ~ Het al dan niet bereiken van resultaten wordt een kwestie van onderbuikgevoel. ~ Doelstellingen worden dusdanig onrealistisch (zowel te hoog als te laag) gesteld dat medewerkers niet geprikkeld worden doelstellingen te bereiken. Betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatieproject. Een tweede oorzaak waardoor doelstellingen (op termijn) niet bereikt worden, heeft te maken met de betrokkenheid van de organisatie bij het optimalisatietraject. De koppeling tussen project en organisatie is onvoldoende aanwezig, er is sprake van verzuiling. Gevolg is dat de overdracht van het proces van de projectgroep naar de organisatie slecht DECEMBER

3 verloopt. De ingezette kwaliteitsverbetering zet niet door. Met betrekking tot samenhang tussen project en organisatie is een aantal valkuilen te onderscheiden. ~ Te weinig betrokkenheid van medewerkers. In veel gevallen worden alleen leidinggevenden in een projectorganisatie ingedeeld. Leidinggevenden vervullen in zo n geval de rol van linking pin richting medewerkers. Door de alledaagse beslommeringen komt de rol van linking pin onvoldoende uit de verf, waardoor medewerkers onvoldoende betrokken zijn. ~ Onvoldoende communicatie met de rest van de organisatie. Ieder proces heeft raakvlakken met de rest van de organisatie. Onvoldoende communicatie leidt ertoe dat de raakvlakken tussen het nieuw ontworpen proces en bestaande processen niet op elkaar aansluiten. ~ Specifiek voor de adviespraktijk: teveel achteroverleunen en vertrouwen op de adviseur. Het proces wordt eigendom van de adviseur en de organisatie is nauwelijks betrokken bij het nieuwe proces. Het procesontwerp. Het uiteindelijke slagen of falen van een proces is voor een groot deel toe te wijzen aan het procesontwerp. Gedegen procesontwerp is echter niet eenvoudig. We geven hier een korte opsomming van zaken die hierbij mis kunnen gaan. ~ Het procesontwerp houdt teveel rekening met allerlei uitzonderingen... of juist te weinig. ~ Het procesontwerp is niet revolutionair genoeg, er wordt teveel geredeneerd vanuit de bestaande processen. Hierdoor zullen nooit significant betere resultaten worden geboekt. ~ Processen zijn teveel ontworpen vanuit de techniek. ~ Het procesontwerp is het feestje van een aantal projectgroepleden (vaak leidinggevenden). De medewerkers hebben niet de gelegenheid gehad hun praktijkkennis in te brengen in het procesontwerp. Proceseigenaarschap. In de ideaalsituatie draagt de projectgroep de verantwoordelijkheid over het proces na het optimalisatietraject over aan de proceseigenaar. In de praktijk levert dit de volgende hindernissen op. ~ Er is lang niet altijd een proceseigenaar beschikbaar de beoogde proceseigenaar is over het algemeen een leidinggevende die zowel bij het nieuwe als bij het oude proces betrokken is. Vaak wordt het proceseigenaarschap echter niet formeel in de organisatiestructuur ingepast. De proceseigenaar heeft dan niet de benodigde middelen (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) om zijn/haar taak afdoende uit te voeren. ~ Het proceseigenaarschap komt onvoldoende uit de verf. 2. Performance management Performance management is in theorie een eenvoudig toe te passen model: Het management zet, op basis van de missie en visie, de strategische richting voor het bedrijf uit. Afgeleide hiervan is een aantal Kritische Succes Factoren (KSF s), die in meetbare Key Performance Indicatoren (KPI s) worden vertaald. Ten aanzien van de resultaten op de KPI s spreekt het management doelstellingen af, waarop gemeten en gestuurd wordt. Maar hoe doe je dat nu in de praktijk? De complexiteit van het vertalen van strategie in meetbare KPI s mag niet worden onderschat. Doelstellingen dienen een afgeleide te zijn van de strategie van een bedrijf, maar moeten tegelijkertijd te realiseren zijn binnen de bestaande (of te verbeteren) werkprocessen. In de meeste strategische modellen ontbreekt een koppeling tussen theorie (model) en praktijk (proces). Een ander probleem betreft het sturen op doelstellingen/kpi s. Het bereiken van een doelstelling wil niet zeggen dat de strategische richting ook gerealiseerd wordt. Onderstaand lichten we dit toe aan de hand van een kort, fictief voorbeeld. ~ Bedrijf: Schadeverzekeraar. ~ Strategie: de klant op de eerste plaats. ~ KSF: doorlooptijd van processen, bv. het schadeafhandelingsproces. ~ KPI: doorlooptijd maximaal 10 werkdagen. ~ Realisatie in jaar 1 (ten tijde van vaststellen van de KPI): 15 werkdagen. ~ Realisatie in jaar 2 (na opstarten verbeterinitiatieven) 1: 9 werkdagen. Het management van de verzekeraar zal concluderen dat de doelstelling gehaald is en de verwezenlijking van de strategie op koers ligt. Maar is dit ook zo? Er kunnen verschillende ontwikkelingen gaande zijn waardoor bovenstaande conclusie niet terecht is: ~ De concurrentie heeft een gemiddelde doorlooptijd van 5 werkdagen. ~ De gemiddelde doorlooptijd is 9 werkdagen, maar er zijn individuele gevallen waarbij de doorlooptijd op 15 maanden ligt. ~ De doorlooptijd is weliswaar 9 werkdagen, maar 75% van alle schadeclaims wordt direct afgewezen. Als resultaat hiervan voelt de klant zich zeker niet nummer 1. Het voorbeeld maakt duidelijk dat het stellen van goede doelstellingen niet eenvoudig is. 8 DECEMBER 2005

4 Tijdens de projectfase had de proceseigenaar een hele projectgroep om problemen het hoofd te bieden, na de projectfase staat hij of zij er alleen voor. Daarnaast wordt de leidinggevende die is aangesteld als proceseigenaar weer snel geregeerd door de waan van de dag. De meeste tijd gaat op aan het oplossen van operationele problemen, waardoor het sturen op het nieuwe proces niet van de grond komt. De genoemde oorzaken vormen tezamen de verklaring voor de eerder genoemde afvlakking van de verbetercurve. Een suboptimale projectaanpak vertaalt zich in problemen tijdens de overdracht van het project naar de lijn. In de projectfase is er vanuit de projectgroep en/of adviseur nog veel aandacht voor het nieuwe proces. Bij eventuele problemen is er voldoende capaciteit en kennis aanwezig om deze het hoofd te bieden, de verbetercurve verloopt nog zoals gepland. Na de overdracht naar de lijn kan de projectgroep niet meer assisteren bij eventuele problemen. De lijn is verantwoordelijk voor het verloop van de verbetercurve. De wijze waarop de rol van de proceseigenaar is uitgewerkt is eveneens van invloed op het (verdere) verloop van de verbetercurve. Wanneer dit niet goed is geregeld resulteert dit in het volgende: op korte termijn worden de doelstellingen nog gerealiseerd, op middellange termijn niet. In figuur 2 is te zien dat het moment van afvlakken van de verbetercurve samenvalt met het afnemen van de rol van de projectorganisatie. Maximaal resultaat De oplossing voor het niet bereiken van doelstellingen bij optimalisatietrajecten ligt in een zorgvuldige en gedegen projectaanpak, waarin de eerder behandelde valkuilen worden vermeden. Stap 0: Bepalen visie en doelstellingen. Voor de start van het daadwerkelijke optimalisatietraject, is het zaak dat het (top)management visie en doelstellingen bepaalt. Het management dient een duidelijke visie uit te dragen over de beoogde verandering, plaatst het traject hoog op de agenda en steunt het traject zichtbaar en blijvend. Doelstellingen zijn een afgeleide van de visie. Doelstellingen worden vanaf het begin van het traject concreet en meetbaar gemaakt. Hiermee voorkomt u dat het nieuwe proces wordt afgerekend op onderbuikgevoelens. Stap 1: Samenstellen projectorganisatie. Een zorgvuldig samengestelde projectorganisatie vormt de basis voor een succesvolle verandering. De projectorganisatie dient te bestaan uit een mix van management en medewerkers, eventueel ondersteund door een adviseur. ~ Medewerkers: Een projectgroep zonder medewerkers heeft een kleine kans op het behalen van blijvend succes, betrokkenheid van medewerkers is essentieel. Medewerkers vervullen na afloop van het project een rol als ambassadeur van het proces. ~ Management: Het management (waaronder over het algemeen ook de beoogde proceseigenaar) vormt de linking pin richting de visie en strategie. ~ Adviseur: De (eventuele) adviseur ondersteunt de projectgroep tijdens het uitvoeren van het traject. Hij/zij brengt Figuur 2 Verbetercurve versus verschuiving verantwoordelijkheid van project naar lijn Kwaliteit Doelstelling Realisatie Verantwoordelijkheid projectorganisatie Uitgangssituatie Verantwoordelijkheid lijnorganisatie (proceseigenaar) Start project Einde project Tijd DECEMBER

5

6 kennis en ervaring in, kan ondersteunen bij het uitwerken of uitzoeken van bepaalde onderwerpen, kan het projectproces faciliteren et cetera. De adviseur is echter nooit projecteigenaar, die rol is weggelegd voor management en medewerkers. Stap 2: Analyse/inventarisatie huidige situatie. In de analysefase dient u met een aantal zaken rekening te houden. ~ Betrokkenheid van medewerkers buiten de projectorganisatie. Vanuit veranderoogpunt is het belangrijk om zorgvuldig te communiceren richting medewerkers. Maar daarnaast hebben medewerkers essentiële detailinformatie over de gang van zaken binnen het bedrijf. ~ Kijk naar de integrale processen (zie ook kader 3). Inventariseer niet alleen de huidige werkwijze, maar houd daarbij rekening met de plaats van het proces in de keten. Waarom bestaat dit proces en welke waarde voegt het toe aan het bedrijf? Stap 3: Procesontwerp. Het procesontwerp is de meest creatieve stap in het traject. Hier wordt de basis gelegd voor een succesvolle verandering. Zorg daarom voor een setting waarin out-of-the-box denken mogelijk is. ~ Besteed niet alleen aandacht aan de technische kant, zoals het aanpassen van systemen, het opstellen van procesbeschrijvingen, werkinstructies en spelregels. Uiteindelijk zijn het echter mensen die achter de knoppen plaatsnemen. Betrek mensen bij het procesontwerp en communiceer voortdurend over het ontwerp en de genomen stappen. ~ Wees ambitieus. Bij het ontwerpen van een ideaalproces is het zaak de huidige situatie volledig los te laten om zo tot een ambitieus ideaalproces te komen. Wees niet terughoudend, maar streef het maximaal haalbare na. Het is eenvoudiger om van een ambitieus ideaalplaatje een aantal stappen terug te zetten, dan van een terughoudend plaatje een paar stappen vooruit te zetten. ~ Techniek is slechts een middel. Het proces staat centraal en de techniek is daarin ondersteunend. Ga ten slotte voor de implementatie nogmaals met het proces langs álle betrokken medewerkers en leg ze het ontwerp voor. Stel ze de vraag Dit is het plan, dit zijn de voor- en nadelen. Zeg je hier ja tegen? Het is vrijwel onvermijdelijk dat het ontworpen proces op een aantal gebieden nadelen heeft. Wees hier vanaf het begin open en eerlijk in, maar wijs erop dat de balans in z n geheel naar het positieve doorslaat. Stap 4: Implementatie. Voor de implementatiefase geldt hetzelfde als in alle andere stappen: communiceer! Daarnaast is de rol van de proceseigenaar belangrijk. De proceseigenaar vervult een sleutelrol in het nieuwe proces. Zorg er vanaf de start voor dat de rol van proceseigenaar is belegd en werk de 3. Integrale processturing Het bereiken van de gestelde doelen is geen kwestie van toeval. Met een zorgvuldige sturing zijn de resultaten sterk te beïnvloeden. Essentieel daarbij is het verbreden van de scope van afdelingssturing naar integrale processturing. Dit is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar. Hij/zij is verantwoordelijk voor de sturing van het gehele proces, daarbij verder kijkend dan de afdelingsgrenzen. De sturing dient plaats te vinden volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. De proceseigenaar stelt, in overleg met de betrokken afdelingen, doelstellingen vast. Het proces treedt vervolgens in werking, met procesgegevens als gevolg. Het is de taak van de proceseigenaar procesgegevens te vertalen in bruikbare management informatie. Vervolgens interpreteert hij/zij de verkregen informatie, verbindt er conclusies aan en vertaalt de conclusies in concrete verbeteracties, die worden uitgezet over de betrokken afdelingen. Integrale processturing is noodzakelijk om te voorkomen dat slechts naar delen van het proces wordt gekeken, zonder overzicht over het geheel. Complicerende factor is de verantwoordelijkheidsverdeling tussen proceseigenaar en afdelingsmanager. Indien de proceseigenaar vanuit het hoger management niet de vereiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt, is daadwerkelijke integrale processturing onmogelijk te realiseren. De toewijzing van verantwoordelijkheden dient al tijdens de projectfase geregeld te worden. Alleen op die manier wordt voorkomen dat het project na overdracht naar de lijn onbestuurbaar is geworden. rol uit. Wat doet de proceseigenaar, wat niet? Hoe zit het met afdelingsoverstijgende issues, wat is de rol van de manager hierin? Daarnaast wordt de rol van de proceseigenaar gedurende de implementatie steeds belangrijker. In de tijd verschuift de verantwoordelijkheid steeds meer van de projectorganisatie richting de lijnorganisatie, onder leiding van de proceseigenaar. Houd hier rekening mee. Tot slot Aan het begin van dit artikel stelden we de vraag of het niet volledig bereiken van doelstellingen te wijten is aan de complexiteit van nieuwe processen of de verzuiling van organisaties. In dit artikel hebben we aangegeven dat dit niet het geval is. Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen voor het niet volledig bereiken van de gestelde doelen. De oplossing ligt dan ook zoals wel vaker in meerdere verbetermaatregelen, die bij ieder traject weer op een verschillende wijze worden toegepast. Procesoptimalisatie blijft tenslotte mensenwerk... Drs. R. Tromp en drs F. van Berkel zijn beiden werkzaam bij DOC Advies, drivers of change DECEMBER

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou?

Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? Procesbeschrijving, hoe doe k dat nou? De reis van ROC Eindhoven om te komen tot permanent verbeteren op basis van integraal Performance Management (ipm) Anouk Vromans November 2011 De aanleiding Tegenstrijdige

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Bouwen voor Zorg Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Meer tijd voor Zorg Introductie De Nederlandse zorgmarkt verandert snel en drastisch. Door vergrijzing en een

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

de toegevoegde waarde

de toegevoegde waarde de toegevoegde waarde MEER DAN EEN DAK BOVEN JE HOOFD ONZE ERVARING LEERT DAT... Driehoek Vastgoed biedt u expertise op het gebied van huis vesting en vastgoedbeheer. Voor iedere organisatie is huisvesting

Nadere informatie

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten Afhankelijk van uw keuzes voor de aanpak van werkdruk kunt u één of meer stappen van het stappenplan doorlopen. Het werkdrukplan is gebaseerd

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector

Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector Ann Peirs, Geert Brandt, Partners Covista 15 mei 2015 Intro maturiteitsmodel 150 medewerkers uit de publieke sector waren aanwezig

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

VERNIEUWEND SAMENWERKEN

VERNIEUWEND SAMENWERKEN VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Integraal performance management in vijf stappen

Integraal performance management in vijf stappen PERFORMANCE MANAGEMENT P. Geelen RE (peter.geelen@cpmpartners.nl). Waarom performance management zo vaak faalt Integraal performance management in vijf stappen 16 Dit past niet ons type onderneming. Het

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

BEDRIJFSOVERDRACHT: EEN STAPJE TERUG OF EEN GROTE STAP VOORUIT?

BEDRIJFSOVERDRACHT: EEN STAPJE TERUG OF EEN GROTE STAP VOORUIT? BDRIJFSOVRDRACHT: STAPJ TRUG OF GROT STAP VOORUIT? Pagina 1 van 6 BDRIJFSOVRDRACHT: STAPJ TRUG OF GROT STAP VOORUIT? Overnames, bedrijfsopvolging en fusies zijn geen zaken waarin een organisatie snel ervaring

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Service Datasheet. Audit Scanstraat / Digital Mailroom Audit

Service Datasheet. Audit Scanstraat / Digital Mailroom Audit / Digital Mailroom Audit Service Datasheet 1 Open Docs richt zich op verbetering van samenwerking binnen organisaties door invoering van digitaal werken. Wij ervaren dagelijks dat digitaal werken grote

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Business case Dienstverlening 2012

Business case Dienstverlening 2012 Business case Dienstverlening 2012 Inhoud & proces 9 december 2010 Peter de Jong Henk de Graaf Opzet presentatie 1. Wat ging vooraf: 2006-2010 Programma Dienstverlening 2. De opzet van de Businesscase

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Verzilvering van ervaringscertificaten Een matrix met rollen, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen. Kenniscentrum EVC, januari 2013

Verzilvering van ervaringscertificaten Een matrix met rollen, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen. Kenniscentrum EVC, januari 2013 Verzilvering van ervaringscertificaten Een matrix met rollen, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen Kenniscentrum EVC, januari 2013 1 Aanleiding Sociale partners in Zorg en Welzijn stelden in het voorjaar

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants Praktijkcase: implementatie PSYGIS Quarant bij GGZ ingeest Hoe implementeer je succesvol PSYGIS Quarant, het EPD van PinkRoccade Healthcare, binnen een GGZ-organisatie? Steenwinkel Kruithof Associates

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Personalia. Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl

Curriculum Vitae. Personalia. Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl Curriculum Vitae Personalia Naam: Roland G. Koster Tel: 071 513 7136 Mobiel: 06 1269 6855 Email: rg.koster@redvalley.nl Werkterrein Allround business en IT manager met als werkterrein: Organisatieadvies

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE?

PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Trefwoorden Projectmanagement Projectoverdracht Projectimplementatie NAOMI RADEWALT EN MARK ELSTGEEST PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Hoe kan dat nu? We hebben toch een succesvol

Nadere informatie

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Zaakgericht werken in Emmen. Met een big bang live, nu de mensen nog! 14 oktober 2015

Zaakgericht werken in Emmen. Met een big bang live, nu de mensen nog! 14 oktober 2015 Zaakgericht werken in Emmen Met een big bang live, nu de mensen nog! 14 oktober 2015 Voorstellen Debby Gillet Projectleider zaakgericht werken/dimpact Gemeente Emmen Contactgegevens d.gillet@emmen.nl 06-52169186

Nadere informatie

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips V- ICT- OR - 30 april 2015, Liesbeth van Bodegraven 2act consultancy Definitie dossiergericht werken Samenhangende hoeveelheid werk Duidelijke

Nadere informatie

WHITEPAPER KOSTENBEWUST PLANNEN. 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning. december 2013. Pagina 1 van 6

WHITEPAPER KOSTENBEWUST PLANNEN. 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning. december 2013. Pagina 1 van 6 WHITEPAPER KOSTENBEWUST PLANNEN 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning december 2013 Pagina 1 van 6 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 2 10 L1NDA Tips voor kostenbesparende personeelsplanning...

Nadere informatie

Nettowinst gestegen met 53%, sterke prestaties in met name Duitsland en Nederland

Nettowinst gestegen met 53%, sterke prestaties in met name Duitsland en Nederland Nettowinst gestegen met 53%, sterke prestaties in met name Duitsland en Nederland Kernpunten tweede kwartaal 2005 Stijging met 52% van de verwaterde winst per gewoon aandeel (WPA) in Q2 tot 0,47 (Q2 2004:

Nadere informatie

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007 Van Aetsveld BV Prinses Marielaan 2 3818 HM Amersfoort T 033 422 35 35 F 033 422 35 36 datum referentie Knelpunten en kansen in het middenmanagement van organisaties Het besef dat het wenselijk is projecten

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie