Beheerst u het werkkapitaal vanuit het CFO perspectief?

Transcriptie

1 EXPERT SHEET Beheerst u het werkkapitaal vanuit het CFO perspectief? Binnen deze expertsheet gaan we in op een aantal aspecten van schulden). Een positieve waarde van het werkkapitaal betekent dat er meer eigen vermogen en lang vreemd vermogen is werkkapitaal. We nemen de lezer aangetrokken dan dat er in de vaste activa mee met een is geïnvesteerd. Dit Vanuit welk perspectief beheerst de geeft een solide uitleg over werkkapitaal CFO het werkkapitaal op de meest efficiënte en effectieve wijze? beeld weer van de huidige situatie van de onderneming. en wat de invloedsfactoren zijn. Daarna benaderen we werkkapitaal vanuit het perspectief van de CFO. Vervolgens bieden we vanuit de analyse oplossingsmogelijkheden en een implementatie aanpak. Introductie werkkapitaalmanagement Werkkapitaal is het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren, liquide middelen) op de balans van een onderneming en de vlottende passiva (crediteuren en overige kortlopende De volgende onderwerpen worden in deze expert sheet besproken: Werkkapitaal in het kort; Beschrijving sturingsindicatoren voor werkkapitaal; De strategiebepaling rond werkkapitaalmanagement; Het cash conversieproces belicht vanuit de visie van de CFO en de mogelijke impact op de balans; De business analyse; Oplossingsmogelijkheden om werkkapitaal vrij te krijgen; De implementatie en de inrichting van de organisatie van het werkkapitaalmanagement; Werkkapitaal = Vlottende Activa - Kort Vreemd Vermogen Figuur 1 - Formule waarmee het werkkapitaal van de onderneming kan worden berekend Deze Expert Sheet is een uitgave van 3MMA Consulting

2 Wanneer een onderneming haar interne processen rondom Het onderstaande model (figuur 2) geeft inzicht in de productie, debiteuren, crediteuren en voorraden niet op orde heeft, dan zal zich dat uiten in toename van het benodigde werkkapitaal. Als gevolg daarvan zullen liquide middelen die geïnvesteerd zijn in voorraden of debiteuren niet kunnen worden ingezet om de financiële processen en de verhoudingen ten opzichte van elkaar. Vanuit de organisatie is de bedrijfsvoering een continu proces van opeenvolgende werkkapitaalprocessen, die elkaar wederzijds beïnvloeden. bijvoorbeeld te worden gebruikt om nieuwe investeringen te doen. Door optimalisatie van het werkkapitaal kunnen additionele financieringsmogelijkheden gerealiseerd worden. Financiering van het werkkapitaal wordt meestal verstrekt onder een conditie waar de maximum financiering afhankelijk is van de resultaten van de onderneming. Bij een hoger dan noodzakelijk werkkapitaal kan deze afhankelijkheid een kritische factor worden voor de continuïteit van Het is essentieel om de main value drivers te identificeren en de wijze waarop zij de relevante financial performance indicatoren beïnvloeden. Een wijze om deze relevante indicatoren en hun relatieve belang voor een specifieke organisatie te herkennen, is het uitvoeren van een business analyse. Er zijn meerdere mogelijkheden om dit te doen. Het is interessant de interactie de onderneming. De centrale vraag binnen een werkkapitaal managementproject tussen de fysieke waardeindicatoren en de financiële waarde indicatoren te Beheersing van het werkkapitaal kan onder meer gerealiseerd worden door verschillende aspecten binnen de Financial Supply Chain om de Cashto-Cash cyclus te verkorten. Hierdoor heeft men minder beslag op het benodigde werkkapitaal en verbetert het rendement. is: Hoe kan men de balans tussen de fysieke en de financiële value chain op een dusdanige wijze vormgeven, dat er een optimale bijdrage wordt geleverd aan de organisatie en haar doelstellingen? ontdekken. Wanneer de hoofdindicatoren duidelijk zijn, kan de CFO op basis daarvan een strategie formuleren, om de hoofdindicatoren en de onderliggende processen te stroomlijnen. Vanuit financieel oogpunt is het doel aan de ene kant voldoende liquide middelen te hebben om aan de financiële Meetbare financiële ratio s die een relatie hebben met het werkkapitaal zijn Return on Equity (ROE), Economic Value Added (EVA), Return on Investment (ROI) en Return verplichtingen te kunnen voldoen en aan de andere kant de kosten, om deze middelen ter beschikking te houden, te minimaliseren. on Net Assets (RONA). De fysieke productie/dienstverlening is hierin altijd leidend, echter de financiële elementen zullen hierin geïntegreerd moeten worden. 2

3 Het vaststellen van de strategie rond werkkapitaalmanagement De focus in deze expertsheet ligt op de bepaling van de strategie rond het werkkapitaal. Om een optimale werkkapitaalstrategie te ontwikkelen en te onderhouden, dient men vooraf een terdege kennis over het gehele businessproces te hebben (het kennen van de meest belangrijke value drivers). Indien dit inzichtelijk is, kunnen de volgende vragen worden gesteld, als aanzet om de strategie te bepalen voor het werkkapitaalmanagement. Vragen die rond de strategie gesteld dienen te worden, zijn o.a.: Is de huidige strategie rond werkkapitaalmanagement en optimalisatie geschikt voor toekomstige ontwikkelingen? Is acceptatie binnen de organisatie tot verandering van de strategie haalbaar of is hiervoor een wijziging in het managementbeleid noodzakelijk? Is onze huidige business strategie toe aan verandering? Beschikt ons huidige werkkapitaalmanagement over de potentie om de gewenste veranderingen mogelijk te maken? Wat zijn de kansen voor een verdere ontwikkeling op het gebied van werkkapitaalmanagement? Just in time Just in time delivery Just in time delivery delivery Outsourcing & networking Shortening production processes Optimizing inventory policies and logistics Production & Production & Production delivery & on delivery on delivery demand on demand demand Physical Value Purchasing Production Inventory Sales Chain Cash convention proces Financial Value Chain Cash acc. payable Non-cash acc. receivable Cash Suppliers credit Stretching AP-time Production & Production & delivery on delivery on demand demand Payment conditions Production & inventory financing Straight through Processing of billing Payment conditions Shortening AR-process Trade financing Just in time Just in time delivery delivery Figuur 2 - De fysieke en financiële value chain weergegeven in een analytisch raamwerk met de elementen die de CFO ter beschikking staan om sturing te geven. 3

4 CFO perspectief Hoe ervaart de CFO heden ten dagen het werkkapitaalmanagement? En welke sturingsmogelijkheden kunnen worden gehanteerd? Veranderingen in regelgeving en corporate governance, centralisatie van functies en technologische optimalisatie zijn slechts enkele van de factoren die een bepalend effect op de financiële organisatie hebben. Na een fase van bekendwording met de veranderingen in regelgeving en corporate governance (IFRS, Sarbanes Oxley, Basel II) signaleren we een behoefte aan het weer vergroten van de focus op (shareholder) value creation. In dit document beargumenteren we dat één element, waarmee value creation in vele gevallen bereikt kan worden, ligt op het gebied van werkkapitaaloptimalisatie. De aanpak gaat ervan uit dat de eerste stap het analyseren van de financiële ratio s en cash flow analyse is. Als vervolgstap kan een CFO een substantiële verhoging van de value creation voor de onderneming bewerkstelligen door het toepassen van de juiste waarderingsstructuur om veranderingen in werkkapitaalmanagement strategie en gerelateerde processen door te voeren. 3MMA Consulting 3MMA Consulting is met regelmaat gevraagd voor begeleiding van werkkapitaal reductie- en optimalisatieprojecten. Wij hebben in het begin van dergelijke trajecten overleg met de relatie om na te gaan wat de huidige status is, wat voor haar situatie de best toepasbare mogelijkheden zijn en welke insteek binnen het gedefinieerde werkkapitaalproject het beste resultaat zou kunnen sorteren. Wij zijn samen met onze relaties tot zeer inventieve oplossingen gekomen op strategisch, procesmatig, operationeel en Finance een integrale competentie Uit onderzoek onder toonaangevende ondernemingen binnen Noord-Amerika en Europa is gebleken dat sommige financials stellen, dat finance niet langer een staffunctie binnen hun onderneming vormt. Andere maken duidelijk dat finance niet uitsluitend een business service is, maar een integrale competentie, die is doorgevoerd binnen de gehele operatie van de onderneming. De dagen dat de financiële functie primair gericht is op het rangschikken, auditing en het rapporteren van financiële resultaten zijn voorbij. Meer en meer reguleert de finance functie bij enige van de best renderende ondernemingen de uitvoering van de strategie door het inbedden van methoden en een analytische mindset. Dit maakt het denken over value creation een centraal onderdeel van de taken van alle managers. Bij sommige ondernemingen stellen financials, dat finance nooit minder mag zijn dan een directe partner van de operaties en in voorkomende gevallen zelfs veel meer. Binnen elke geleding binnen de cash-to-cash cycle zal het werkkapitaalmanagement zijn stempel kunnen drukken. Door de relatie helder te maken binnen het proces, zal optimale betrokkenheid gecreëerd worden van elke geleding binnen het veranderingsproces. Waardecreatie ontstaat bij financiële operaties door het uitrusten en opleiden van het lijnmanagement tijdens hun dagelijkse beslissingen. Eén van de meest uitdagende acties die ondernemingen de afgelopen jaren zijn ondergaan op het gebied van nieuwe regelgeving, is de invoer van Sarbanes-Oxley. Vele ondernemingen hebben kosten noch moeite gespaard om aan de nieuwe regels te voldoen. Wat nu na deze periode van implementatie verbaast, is de mate waarin financials deze compliancy aanwenden om op één of andere wijze shareholder value te realiseren. Wij observeren dat stellingen worden ingenomen rond Sarbanes-Oxley (SOX) en meer recentelijk rond Basel II, die een denkrichting weergeven, waarin dit het enige juiste is om richting te geven binnen de organisatie. Het is duidelijk dat dit gunstig en noodzakelijk is voor compliancy. Echter, het stelt je tevens in staat daadwerkelijk je organisatie en je business operaties tijdens de Audit aan het licht te kunnen brengen. Voor vervolgtrajecten is de basis gelegd, waarbij de vraag kan worden gesteld: Wat is de toegevoegde waarde voor de onderneming die we vanuit dit proces kunnen genereren?. 4

5 IT-functioneel en -technisch gebied. Hieronder een verduidelijking hierop. Business analyse Om de key value drivers te herkennen die noodzakelijk zijn, richten we de aandacht op de business analyse. Door het combineren van de business strategie en de financiële analyses (ratio en cash flow), kan een solide beeld geschapen worden om inzicht te krijgen in de meest kenmerkende key value drivers. Het hoofddoel van de business strategie analyse is om key value drivers en business risico s te identificeren en om het potentieel op het ondernemingsresultaat aan een deskundig onderzoek te onderwerpen op basis van een kwalitatief niveau. Een business strategie analyse houdt ook in een analyse van de industrie, waarin de onderneming zich begeeft en haar strategie om een duurzaam concurrerend voordeel te creëren. Met deze kwalitatieve analyse kan men betere conclusies trekken wanneer de financiële ratio s en cash flows zijn geëvalueerd. Ratio analyse focust op devaluering van de product marktfunctionering, terwijl cash flow analyse focust op liquiditeit en de financiële flexibiliteit van de onderneming. In de uitvoering van een werkkapitaalmanagement project dient een CFO in ogenschouw te nemen dat voor een divisie of een cluster van kleine processen, niet slechts op basis van individuele metingen onderzoek gedaan kan worden. De onderlinge verhoudingen dienen ook geanalyseerd te worden. Indien bijvoorbeeld het aankoopbeleid gewijzigd wordt, kan dit een significante impact hebben op de productiecyclus. Het startpunt voor ratioanalyse is bijvoorbeeld de Return on Equity (ROE) van de onderneming. De volgende stap kan het evalueren van de drie drivers van de ROE zijn (netto winstmarge, omzetsnelheid van de activa en de financiële hefboom). Netto winstmarge weerspiegelt het operationele management van de onderneming, de omzetsnelheid van de activa wijst het investeringsniveau aan en financiële hefboom geeft aan hoe het passief van de onderneming is gevormd. Figuur 3 geeft de verschillende onderdelen binnen een werkkapitaal reductie- en optimalisatieproject aan. Relevante ratio s voor analyses van het werkkapitaalmanagement zijn: Operationele werkkapitaal, in verhouding tot de verkopen, Operationele werkkapitaal omloopsnelheid, Debiteuren omloopsnelheid, Omloopsnelheid van de voorraden, Crediteuren omloopsnelheid, Days receivables outstanding (DRO), Days inventory (Turn), Days payables outstanding (DPO), en de lengte van de cash conversion cycle (CCC). Essentieel is te onderzoeken tot welke mate fysieke ratio s zich verhouden tot de financiële ratio s. Voorbeelden van fysieke ratio s zijn: aantal dagen dat voorraad wordt aangehouden, days of payables outstanding, days in production, dagen van verkoop naar facturatie en het aantal dagen dat omzet uitstaat in de crediteurenpositie. Het formuleren van een gecombineerd inzicht in deze beide ratio s, zal een verhelderende werking hebben. Cash flow analyse behelst een ratioanalyse door het onderzoeken van de operationele activiteiten van de onderneming, investeringsniveau en financieel risico. Ook genereert het inzicht in de hoeveelheid liquide middelen die er zijn opgeslagen in het werkkapitaal van de onderneming, al dan niet of er liquide middelen zijn gegenereerd in het operationele werkkapitaal. Het benchmarken van de financiële ratio s met peers geeft inzicht in hoe uw werkkapitaal zich verhoudt met anderen in de sector. Een competitief voordeel kan een betere en dus gunstiger werkkapitaalstrategie tot gevolg hebben. Bedrijfs strategie Key Value drivers Werkkapitaal onderdelen Fysieke en Financiële ratio s en metingen Analyse Werkkapitaal beleid Figuur 3 - Werkkapitaalproject opzet 5

6 Impact op financiële resultaten en de balans Hieronder de vragen, welke de CFO zich rond werkkapitaal zal stellen: wat is de impact op het financiële resultaat en op de balans van de onderneming? Dient de onderneming bepaalde stappen binnen haar financiële value chain anders te benaderen om een resultaat te behalen dat de doelstelling bereikt? hoe stuur ik de financiële value chain op een dusdanige wijze, dat het door de (wereldwijde) organisatie geaccepteerd en gestandaardiseerd kan worden? wat zijn binnen de financiële value chain de meest belangrijke indicatoren om een betere ROI te kunnen realiseren? Functioneert de financiële value chain op een dusdanige wijze, dat er voldoende liquide middelen voorhanden zijn voor de continuïteit van de onderneming? Wellicht hebt u de behoefte hierover eens met de experts op het gebied van werkkapitaal- management van 3MMA Consulting te overleggen. Hiervoor verwijzen wij naar onze contactdetails aan het einde van dit document. Hieronder lichten we een aantal mogelijke verbeteringen toe om tot optimaal werkkapitaalmanagement te komen. De sleutel tot Days Sales Outstanding verbetering ligt in een top down benadering Organisaties, die financieel als best in class richting de toekomst functioneren, hebben inzicht in hun indicatoren via (technische) processen. Ten eerste en meest voor de hand liggend is de strategische focus op het benoemen van de kwaliteit van hun quote-to-cash cycle. In bijna alle gevallen, leiden top down gemaakte fouten en valse verwachtingen hieromtrent naar bottom up factuurproblemen en geschillen. Deze leiden op hun beurt weer tot een hogere days sales outstanding (DSO) en een aanzienlijk kapitaalbeslag. Een proactieve aanpak bij de wortel van het probleem binnen de quote-to-cash cycle is typerend om op de meest snelle wijze de DSO en werkkapitaalbeslag te reduceren. Workflow automatisering verbetert significant efficiënt incasseren Ten tweede worden bij top performers de problemen rond betaalgedrag van hun afnemers opgelost door hun collectieen aftersales service teams hiervoor verantwoordelijk te maken en deze snel en correct af te laten handelen. Het oplossen van disputen met afnemers rond geleverde goederen of diensten wordt gekarakteriseerd door bewerkelijke, tijdrovende en constant terugkerende taken, die in de meeste gevallen niet gezien worden als toevoeging tot de core business. In de meeste gevallen komt een te late betaling voort uit niet ingeloste verwachtingen en gemaakte fouten. Deze fouten komen voort uit handmatige fouten, die door een gebrek aan dataintegratie met de daadwerkelijke transactie op een real-time basis ontstaan. Daaruit resulteren zaken zoals onjuiste prijs of een onjuist toegekende korting. Dit leidt tot een discrepantie met de originele order en wanneer hier geen referentie aan is meegegeven, zal door de inconsistentie met de aankooporder de klant niet tot betaling overgaan, voordat deze discrepanties naar tevredenheid opgelost zijn. Onjuist toegekende kortingen in het bijzonder zijn ondermijnend voor de business, daar deze kunnen leiden tot het wegebben van resultaat. Er worden letterlijk euro s niet geïncasseerd, die de onderneming wel toekomen. Onafhankelijk van de oorzaak is het essentieel uit te vinden waar de oorzaak ligt en dit voor de klant op te lossen. Niet op het moment van één of twee maanden na de datum, waarop de gelden binnen zouden moeten zijn, maar op dag nul. Of liever nog wanneer uit high level informatie hiervoor de discrepantie al wordt gesignaleerd. Tevens dient de opgedane kennis en ervaring uit zo een voorval integraal binnen de gehele organisatie aangewend te worden om toekomstige voorvallen hierin te voorkomen en zo de solide basis voor de quote-to-cash cycle te vormen. 6

7 Collectie- en customer serviceteams besteden routinematig aanzienlijk veel tijd aan het handmatig ophalen, bewerken en samenvatten van hoge volumes van factuur gerelateerde informatie. Het zoeken naar details van delen van de onderliggende transactie, die soms maanden daarvoor al afgewikkeld zijn en wellicht in andere onderdelen van de organisatie onderhevig zijn aan goedkeuring door meerdere functionarissen door de gehele organisatie heen, vertragen het oplossen van disputen en daarmee tijdige betaling van uitstaande facturen. Hieruit resulteert dat een gemiddeld collectieteam slechts 25 procent van hun beschikbare tijd daadwerkelijk aan het collecteren van gelden besteedt. Organisaties, die financieel als best in class te boek staan, gebruiken de effectieve inzet van technologie om handmatige en routinematige werkzaamheden hieromtrent te automatiseren. Hun collectieteams zijn uitgerust met meer beschikbare tijd om zich te focussen op effectieve customer service en efficiënte collectiestrategieën. Real-time inzicht stuurt managementbeslissingen en genereert probleemoplossingen Een derde bijdrage die geleverd kan worden, is de beschikbaarheid van een real-time inzicht in de (wereldwijde) debiteurenposities. En wat zelfs meer belangrijk is, de bewustwording tot het nemen van acties, die voor de betrokkenen mogelijk gemaakt worden. Volledig inzicht in de operaties is in de meeste gevallen niet eenvoudig te realiseren zonder de juiste geautomatiseerde software. Vaak meerdere ongelijksoortige ERP systemen vertroebelen het inzicht en de toegang tot de volledig benodigde informatie. Zelfs geconsolideerde single ERP-systems verschaffen door verschillende grootboekstructuren door de verscheidene hiërarchische lagen van de geografische organisatie en business units vaak geen of onvolledig inzicht. Daardoor wordt het bijna onmogelijk om veelomvattende, consistente overzichten ter beschikking te krijgen van wat er wereldwijd op real-time basis speelt. Ondanks de beste intenties dat teams aan zaken blijven werken, zonder volledige kennis van zaken, is het resultaat, dat er minimaal inzicht is in de daadwerkelijke oorzaken, die het dispuut hebben veroorzaakt. De teams zijn zonder het juiste inzicht niet bij machte dit consistent op te lossen en voorkomende vervolgzaken voor te zijn. Leidende organisaties, die deze problemen ondervonden, hebben dit bij daartoe geëigende ondernemingen neergelegd, met de wens processen door te voeren en technologie aan te schaffen, die het volledige inzicht op real-time basis geven. Dit heeft als resultaat, dat zij nu de basis van de problemen rond non-betaling van facturen kunnen analyseren, het probleem in deelgebieden kunnen benoemen en kunnen scheiden en quote-to-cashsubcycle metingen kunnen uitvoeren. Deze inzichten halen zo de noodzakelijke details boven water om hierop naar behoren te kunnen acteren richting hun afnemers. Dit verbetert niet slechts de effectiviteit en efficiëntie rond optimalisatie van het werkkapitaal, maar ontwikkelt ook een zesde zintuig voor overige procesverbeteringen en de te realiseren kwaliteitsslagen. De hoogte en kwaliteit van het serviceniveau maken het verschil hoe de klant tegen een organisatie aankijkt. Tenslotte hebben deze ondernemingen een duidelijke focus op de kwaliteit van hun customer service, op het gebied van persoonlijke procesinteractie met de doelgroep. In voorkomende gevallen, wanneer tijdens procesverwerking high level informatie niet aansluit met detailinformatie, kan de klant niet op meerdere punten een reconciliatie uitvoeren en wordt de factuur niet voldaan. Dit heeft tot gevolg dat deze facturen dan uit het standaard betaalproces vallen en manueel herbewerkt dienen te worden. Het wegwerken van deze werkvoorraad creëert extra niet geplande werkzaamheden met een lage toegevoegde waarde voor de crediteurenafdelingen en hebben direct een negatieve invloed op de leveranciers. Dit kan in voorkomende gevallen leiden tot steeds grotere schadebedingingen en terugbetalingen. Zich hierin bewezen ondernemingen focussen zich op de kwaliteit van het transactieproces door zich zeker te stellen dat de handelsdocumenten consistent zijn en voldoen aan de verwachtingen van de klant. Dat maakt het in vervolgtrajecten eenvoudiger zaken met hen te doen. Om dit te realiseren, dienen de juiste procedures ingevoerd te zijn, de juiste mensen deze procedures uit te werken en tevens een ondersteuning en inzicht te hebben vanuit de hiervoor ingerichte systemen. 3MMA Consulting biedt ook de mogelijkheid uw systemen op een dusdanig in te richten, dat de reconciliatie regels een proactieve 7

8 check kunnen uitvoeren op fouten die uiteindelijk een late betaling kunnen veroorzaken. Hierdoor kunnen zulke problemen integraal de organisatorische structuur en cultuur zijn immers aan elkaar onderhevig. worden ondervangen of opgelost. Leidende ondernemingen in het optimaal managen van hun werkkapitaal hebben hiermee al enorme resultaten geboekt. Wanneer we naar de verscheidene variabelen van de Financial Value Chain kijken, kunnen deze verdeeld worden in separate werkkapitaalcycli: de purchase-to-pay, de productie en Implementatie van werkkapitaal managementstrategie Nadat de business analyse de key value driver en het investeringsmanagement heeft blootgelegd, heeft de CFO de volgende niet eenvoudige taak dit te optimaliseren. voorraden en de order-to-collect cycle (de combinatie van deze drie wordt de zogenaamde cash conversion cycle genoemd). Elke cirkel heeft zijn eigen beperkingen en implementatie-oplossingen. Hoe dient gekozen te worden tussen de verschillende mogelijkheden, die binnen de fysieke en financiële waardeketen voorhanden zijn. Niet alleen het kiezen van een nieuwe strategie creëert een dilemma, maar ook de implementatie hiervan. Onze insteek is dat een goede implementatie valt of staat met de wijze waarop u de prikkels en doelstellingen voor alle betrokken partijen aangeeft en definieert. In de meeste gevallen is deze structuur van waardering al binnen de organisatie ingevoerd. De vraag die dan nog resteert, is of van deze Hebben we voldoende voorraad om de productie op het zelfde niveau te houden als de vraag?; Trekt het verkorten van de productietijden een wissel op de kwaliteitsstandaarden en de veiligheid?; Zijn we in staat flexibel in te spelen op wijzigingen in de vraag? Wanneer we de purchase-to-pay cycle als voorbeeld nemen, kunnen we stellen dat verlenging van de purchaseto-pay periode in veel gevallen extra kosten met zich brengt (lagere kortingen of hogere creditrente). Bij centralisatie van de inkopen, de crediteurenpositie en de ontvangstfunctie, kan men veelal schaalvoordeel creëren en op deze wijze meer onderhandelings- en overredingskracht richting handelspartners bewerkstelligen. Bij deze strategie waarderingsstructuur is gebleken dat deze effectief is en indien dit niet het geval is, wat dan te doen. dient men concrete doelstellingen cq prikkels richting de dochtermaatschappijen te genereren om een buy-in bij hen te bewerkstelligen. Door centralisatie kunnen zij centraal In veel gevallen zijn er meerdere krachten die invloed uitoefenen op dit proces. Een CFO dient een goede balans te vinden tussen de verschillende krachtenvelden binnen en buiten de onderneming. Bovendien dient hij de combinatie van de key drivers in de fysieke en financiële waardeketen op een dusdanige wijze te combineren, dat het investeringsniveau en de aandeelhouderswaarde gunstig beïnvloed worden. Ten slotte autorisatie toekennen en overtuigd zijn van een beter betalings- en collectiemanagement. Als voorbeeld van het stellen van dergelijke prikkels is het performance management niet slechts afhankelijk van directe omzetverbetering, maar ook van de werkkapitaal ratio s die hiervoor overeengekomen worden. Op deze wijze zullen dochterondernemingen eerder geneigd zijn meer proactief mee te werken. dienen constant het kostenniveau van de implementatie en de verwachte opbrengsten in ogenschouw genomen te worden. De opbrengsten in de vorm van financial performance indicators aan de ene kant en aan de andere kant het gebrek aan meetbare effecten op klanten- en leveranciersrelaties alsook op De productie- en voorraadcycli brengen andere uitdagingen met zich. Het is duidelijk dat het productieproces zoveel mogelijk verkort dient te worden en dat de voorraden in grondstoffen, halffabricaten en eindproducten geminimaliseerd dienen te 8

9 worden. In alle bekende voorbeelden komen talrijke problemen naar voren: Hebben we voldoende voorraad om de productie op het zelfde niveau te houden als de vraag?; Ten aanzien van de order to-collect-cycle kan e-billing een voorbeeld zijn. Het is duidelijk dat het aanleveren van een factuur via het internet een verkorting van de order to-collect-cycle met zich brengt. Men kan veronderstellen dat klanten meewerken in zo een facturatieproces. De ervaring leert echter dat dit niet altijd het geval is. Conclusie Organisaties zijn op dit moment gefocust op het in control zijn van hun organisatie, om daarmee optimalisatieslagen te kunnen maken. De CFO bevindt zich in het centrum van dit controleproces. Echter, wanneer organisaties gewend raken aan wijzigingen in de wet- en regelgeving, zal weer een focus ontstaan op het creëren van toegevoegde waarde hieromtrent. Met dit document is een aantal facetten besproken om hiermee om te gaan. Dit in combinatie met de vele core disciplines, waaronder kapitaaloptimalisatie vanuit een werkkapitaalstrategie, die toegevoegde waarde leveren en kritiek zijn voor een efficiënte financiële organisatie. Hieronder een puntsgewijze samenvatting van de hoofdstellingen: 1. Werkkapitaalmanagement projecten zullen betere resultaten bewerkstelligen, wanneer tijdens de analyse op de performance indicators wordt gefocust, zowel op groepsniveau, als ook op entiteitenniveau. Dit kunnen al dan niet dezelfde soort indicatoren zijn; 2. Werkkapitaalmanagement projecten vergen een terdege kennis van de operaties. Deze dienen echter aangevuld te worden met een business analyse van de relatie tussen key value drivers en performance indicators ; 3. Business analyse focust zich op de relatie tussen de operationele doorlooptijd binnen de verschillende fasen van de werkkapitaalcyclus en de relevante financiële ratio s; 4. Het resultaat om te komen tot een succesvol werkkapitaalproject wordt bepaald door werkkapitaaltoebehoren, die hiervoor geclassificeerd zijn. Dit is gebaseerd op de beperkte kosten om dit te implementeren, de verwachte voordelen die aangegeven worden door de financial performance indicators en de niet meetbare effecten op klanten- en leveranciersrelaties; 5. Tot slot dient men het overzicht niet te verliezen op de ontwikkelingen binnen de eigen organisatie en de gehele supply chain en het effect op het uiteindelijke resultaat. De organisatie van de werkkapitaal managementfunctie 3MMA Consulting kan samen met u een meest optimale organisatiestructuur rond werkkapitaal opzetten. Hiervoor lichten wij uw organisatie op deelgebieden door. Enkele van de vragen die dan aan de orde komen en waarover u uw gedachten zal laten gaan, zijn: Zijn wij in relatie tot ons werkkapitaal managementproces op de meest voor de hand liggende wijze in control? hoe kunnen we inschatten en meten of onze werkkapitaalstructuur het hoogst mogelijke resultaat oplevert? hebben we de juiste technieken en structuren toegepast om het meest optimale werkkapitaal- management voor onze organisatie te voeren? Bestaan er andere structuren en informatiekanalen, die ons kunnen brengen tot een meer efficiënte aanwending van onze liquide middelen? Competenties 3MMA Consulting biedt u een combinatie van werkkapitaalmanagement competenties en een diepgaande kennis op financieel vakgebied. Onze adviseurs zijn ervaren gesprekspartners voor de CFO, de (Corporate) Treasurer en de Financial Controller. Het voorgaande impliceert diepgaande kennis, ervaring en de juiste attitude binnen projectteams en veelomvattende kennis en ervaring over project- en veranderingsmanagement. Dit zijn de onderdelen die 3MMA Consulting voorstelt als oplossingen voor haar relaties. Verder hebben de adviseurs van 3MMA Consulting een uitstekende kennis en kunde op het gebied van werkkapitaalmanagement, dat hen in staat stelt direct op specifieke onderdelen in te zoemen en het overzicht te houden op de uitvoering van het project. 3MMA Consulting past een vernieuwde en reeds bewezen methode toe op haar projecten, die een efficiënte aanpak en een hoog kwaliteitsniveau garandeert. 3MMA Consulting houdt haar kennis te allen tijde up-to-date en zoekt constant naar 9

10 wegen om ontwikkelingen op het gebied van werkkapitaal naar businesskansen te vertalen. Implementatie en Training Het spreekt voor zich dat 3MMA Consulting haar adviezen rond werkkapitaal reductie- en optimalisatieplannen vertaalt in een gedegen implementatieplan, dat toegespitst is op uw organisatie. In samenwerking met u, komen wij tot een geïntegreerde oplossing voor de aanpak. Tevens kunnen wij u begeleiden om werkkapitaal reductie- en optimalisatieplannen tot daadwerkelijke uitvoering te brengen. Bovenal is 3MMA Consulting in staat samen met u en uw team een tailor made ontwerp te maken voor een trainingsplan dat uitgerold kan worden binnen uw gehele organisatie, waarin interactie de rode draad vormt. Wat kan 3MMA Consulting rond financiering voor u betekenen? 3MMA Consulting heeft voor diverse organisaties werkkapitaal reductie- en optimalisatieprojecten begeleid en hieromtrent advies gegeven. Tevens hebben we voor de volledige inrichting hiervan binnen organisaties gerealiseerd. Wij kunnen alle hierboven genoemde aspecten voor u bewerkstelligen, daar 3MMA Consulting beschikt over ervaren professionals. Zij kunnen u ondersteunen bij het bereiken van Financial Excellence door middel van het aangeven en invoeren van pragmatische oplossingen rond werkkapitaalvraagstukken. De experts van 3MMA Consulting beschikken over een bewezen achtergrond in o.a. Accounting, Audit, Controlling, Treasury, Trading en Banking. 10

11 Het bereiken van Financial Excellence over de gehele Financial Supply Chain Financial Excellence 3MMA Consulting richt zich op het bereiken van Financial Excellence voor uw organisatie. Onze aanpak richt zich op het optimaliseren van de businessprocessen en de informatie die de organisatie nodig heeft om deze processen adequaat te laten verlopen. We hebben kennis van de meest voorkomende IT-systemen en weten hoe we deze naar uw wensen kunnen optimaliseren. Hiermee is de financiële functie in staat sneller inzicht te geven in de commerciële, financiële en operationele ontwikkelingen van uw organisatie. Finance professionals 3MMA beschikt over ervaren professionals die u helpen met het bereiken van Financial Excellence door middel van pragmatische oplossingen. Onze experts hebben een bewezen achtergrond o.a. in Accounting, Audit, Controlling, Treasury, Trading en Banking. Governance Risk and Compliance Governance Risk and Compliance richt zich op de betrouwbaarheid van de informatie. Hierbij richten we ons op de governance (inrichting) en de interne controle, evenals het inhoud geven aan de compliance (voldoen aan regelgeving) van uw organisatie. Corporate Finance Management Binnen Corporate Finance Management ligt de aandacht op Cash & Treasury Management, Risk & Performance Management, Systems & Risk Technology en Corporate Finance. Denk hierbij aan ondersteuning bij specifieke vraagstukken zoals SEPA (Single Euro Payments Area), ondernemings- en financieringsstrategie, werkkapitaalbeheer, kredietrisico s en financieel management vanuit het oogpunt van rendement en risico. Deskundigheidsgebieden Door diepe proceskennis, knowhow in combinatie met ons uitgebreide professionele netwerk zijn wij onderscheidend op de volgende deskundigheidsgebieden: Financial Performance Management (FPM) governance Risk and Compliance (GRC) Corporate Finance Management (CFM) Financial Performance Management Bij Financial Performance Management valt te denken aan de tijdigheid van de periodieke rapportage (fast close), de nauwkeurigheid en de relevantie van de rapportage voor het management (Performance Management), het effectief omgaan met beperkte middelen door bijvoorbeeld het verkorten van de planning & control cyclus of het doorvoeren van kostenbesparingsinitiatieven. 11

12 CONNECTING OUR FUTURE Wilt u meer weten over de aanpak van werkkapitaal voor uw organisatie, neem dan contact met ons op: 3MMA Consulting B.V. Van Hasseltkade CD Maastricht T +31 (0) I consultancy.3mma.nl 3MMA Consulting kernwoorden: Kwaliteit en continuïteit Lange termijn commitment Entrepreneurship Betrouwbaar Succesvol