In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering"

Transcriptie

1 THEMA WERKKAPITAAL Werkkapitaal besturing 2.0 In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering Cash is king is een gevleugelde uitspraak in de huidige kredietcrisis. Banken staan onder streng toezicht en het faillissement waart als een virus rond. Daarom staat menig CFO onder toenemende druk om de cashflow op peil te houden. Dit in combinatie met oplopende betalingstermijnen van leveranciers en klanten, en de steeds moeilijkere en kostbaardere verkrijging van financiering. Menig bedrijf grijpt daarom naar harde maatregelen als snijden om kosten te reduceren. Hoe kunnen op korte termijn extra cashflow en kostenbesparingen gerealiseerd worden in combinatie met structurele verbetering van het werkkapitaal? Auteur Henri Kuyl is adviseur werkkapitaalbesturing bij Finext. In de huidige economische situatie lijkt het doel van werkkapitaaloptimalisatie duidelijk: er is extra cash nodig voor de aandeelhouders, extra investeringen moeten nu vaak zelf gefinancierd worden en de bank verwacht een goede performance afgemeten aan de cash conversion cycle. Werkkapitaaloptimalisatie wordt echter ongeacht de economische situatie steeds complexer door de combinatie van de volgende factoren. toename van de complexiteit van de business; strategie (benodigde cash voor gewenste groei); bedrijfscultuur; besturingsmodel. De best performers onderscheiden zich door het combineren van proces- en systeemverbeteringen met het tussen de oren krijgen van cash. Daarbij maken zij gebruik van de volgende pijlers om in de hedendaagse complexiteit van werkkapitaalbesturing te komen tot een structurele werkkapitaalverbetering. Sponsorship op topmanagementniveau Dit uit zich in regelmatige transparante communicatie over doelstellingen, huidige stand van zaken en voortgang van verbeteracties. Ketenbesturing Deelprocessen order-to-cash, purchase-to-pay en forecast-to-fulfill zijn geïntegreerd inzichtelijk. Werkkapitaalmetrics op alle niveaus inzichtelijk Gecombineerd met een transparante en accurate planning resulteert dit in een continue focus op het verbeteren van het werkkapitaal. Duidelijk gedefinieerde werkkapitaaldoelstellingen Via een cascademodel zijn de werkkapitaaldoelstellingen vertaald naar de functies binnen de organisatie, de doelstellingen van de afdelingen en de medewerkers. Incentivesysteem op basis van operationele proces- KPI s Incentives worden vastgesteld op basis van de proces-kpi s en niet op basis van de financiële werkkapitaal-kpi s (zoals days sales outstanding en days purchase outstanding). De business is eigenaar van werkkapitaaloptimalisatie Rollen en verantwoordelijkheden zijn belegd en voor iedereen duidelijk. Verbetercultuur Bewuste focus op het creëren van een continue ver- 24 september 2009 ControllersMagazine

2 Figuur 1 Werkkapitaal groeifasemodel betercultuur en klantgericht werken. Business as usual Cash en werkkapitaal zijn business as usual en worden niet als eenmalige acties gezien. Deze pijlers zijn vertaald naar een groeifasemodel dat handvaten biedt voor het realiseren van een structurele werkkapitaalverbetering. Groeifasemodel Binnen de ontwikkeling van werkkapitaalmanagement onderkennen we verschillende groeifasen (zie figuur 1). Het is belangrijk om vast te stellen in welke fase het werkkapitaalmanagement zich bevindt, om op die manier ervoor te zorgen dat de juiste doelstellingen geformuleerd worden en deze op een effectieve wijze naar acties worden omgezet. Door het combineren van dit groeifasemodel met een ketengerichte veranderstrategie ontstaat een nieuwe geïntegreerde aanpak voor werkkapitaaloptimalisatie en het realiseren van quick wins: werkkapitaalbesturing 2.0. Deze aanpak zorgt voor het tussen de oren krijgen van cash, het realiseren van werkkapitaalverbeteringen en het inbedden van werkkapitaalbesturing in de organisatie. Elke fase van het groeimodel naar working capital excellence heeft haar eigen kenmerken. Op basis van deze kenmerken kunnen de benodigde acties gedefinieerd worden om naar de volgende fase te komen. Elke fase biedt belangrijke bouwstenen voor het op een effectieve wijze realiseren van de doelstellingen van de volgende fase. 1. Traditioneel werkkapitaalbeheer Traditioneel werkkapitaalbeheer wordt gekenmerkt door het onafhankelijk van elkaar uitvoeren van verbeteracties op de processen purchase-to-pay (P2P), forecast-to-fulfill (F2F) en order-to-cash (O2C). Per deelproces wordt in kaart gebracht waar verbeterpunten voor werkkapitaaloptimalisatie liggen. Deze aanpak concentreert zich bij het P2P-proces op het hernieuwd onderhandelen van de betalingstermijnen met leveranciers. Daarbij wordt ook opnieuw onderhandeld over de prijs. Bij het F2F-proces ligt de nadruk op het terugbrengen van het kapitaalbeslag in de voorraden door bijvoorbeeld het verlagen van de productiecapaciteit en het verhogen van de omloopsnelheid (doorlooptijd) van de voorraad. In het O2Cproces ligt de focus op creditmanagement om ervoor de zorgen dat de gemiddelde betalingstermijn (DSO) niet te ver oploopt. Door deze afzonderlijke benadering van de deelprocessen ontstaat suboptimalisatie, omdat er onvoldoende inzicht is in de samenhang van de processen en de oorzaak-gevolgrelaties tussen de deelprocessen. 2. Ketenbesturing Door de keten van de verschillende processen inzichtelijk te maken, spoort u medewerkers aan tot procesgericht denken; wat betekent mijn werk voor de anderen in de keten? Hierdoor krijgt u inzicht in de plaatsen in het proces waar quick wins te behalen zijn en legt u de basis voor ketenbesturing. Process modeling tools ondersteunen in deze fase de medewerkers bij het verkrijgen van inzicht in de keten van processen. Onder aanvoering van de business controller als ketenregisseur wordt het ketenoverleg gebruikt om knelpunten in de keten op te lossen. >> september 2009 ControllersMagazine 25

3 Kenmerkend voor deze fase is dat ketengericht werken door het management vanuit het financiële domein op een projectmatig basis is uitgerold. In combinatie met het ontbreken van de juiste incentives is de effectiviteit van het ketenoverleg laag en geven de ketenverantwoordelijken bij het stellen van prioriteiten de voorkeur aan acties voor de hiërarchische lijn. Deze nadelen worden door de activiteiten in de volgende fase ondervangen en vertaald naar een effectieve inbedding van ketengericht werken in de organisatie. 3. Integratie Inzicht in de operationele end-to-endprocessen wordt in deze fase gekoppeld aan het financiële proces. Dit vindt plaats door het koppelen van de proces-kpi s aan de werkkapitaal-kpi s. Dit vindt plaats door het verzamelen van de gegevens van de proces-kpi s zoals levertijden, uitvalpercentages, doorlooptijden, aantal klachten en klanttevredenheid en het koppelen daarvan aan de financiële KPI days sales outstanding (DSO) over hetzelfde tijdvak. Dit voorbeeld kan ook toegepast worden op days purchase outstanding (DPO) en days inventory outstanding (DIO). Hierdoor ontstaat inzicht in de oorzaak-gevolgrelatie tussen de prestaties van het operationele proces en de ontwikkeling van het werkkapitaal. Een bijkomstig voordeel is dat dit inzicht een bijdrage levert aan het verbeteren van het business planningsproces en de bottom-up werkkapitaalbesturing in fase 6. Door het betrekken van medewerkers vanuit de business evolueert het ketenoverleg naar een cross-functional team. Medewerkers vanuit de business en finance uit de verschillende bedrijfsonderdelen vormen samen dit team en leveren een bijdrage aan het opzetten van het process office. Het opzetten van het process office wordt in deze fase door de business controller gestart en verder door de process officer in de volgende fase vormgegeven. In dit process office wordt door ketenverantwoordelijken de koppeling gelegd tussen de business en de strategie op werkkapitaalgebied. Hiermee wordt het ketengericht werken in stand gehouden en wordt werkkapitaalbesturing ingebed in de operatie (zie figuur 2). 4. Inzicht In fase vier komt men op een kantelpunt van werkkapitaalbesturing en het streven naar working capital excellence. De voorgaande fasen leveren de noodzakelijke informatie, inzichten en verandering op. Het effectief realiseren van working capital excellence kan alleen plaatsvinden als deze fase met succes is afgerond. De best performers onderscheiden zich door het toepassen van een effectief plannings- en forecastingsmodel voor werkkapitaal hierna te noemen: working capital monitor (WCM). In deze working capital monitor wordt de businessinformatie gecombineerd met de gegevens vanuit de financiële plannings- en forecasting- en ERP-systemen. Door deze informatie te koppelen aan zowel de hiërarchische als de ketendimensies, ontstaat een krachtige tool om op alle niveaus inzicht te verschaffen en ervoor te zorgen dat de nauwkeurigheid van de werkkapitaalforecast verhoogd wordt. In de praktijk blijkt dit een accelerator te zijn voor het verbeteren van werkkapitaal. 5. Incentive systeem Goede incentives bepalen de effectiviteit van de be- Figuur 2 Inbedding werkapitaalbesturing 26 september 2009 ControllersMagazine

4 Figuur 3 Krachtenvelden binnen besturing sturing. Daarom is het van belang om de incentives door de businessunits en de medewerkers in het proces zelf op te laten stellen. Het management levert alleen de kaders en ondersteunt het proces. Daarmee wordt de overgang naar fase 6 bottom-up werkkapitaalbesturing voorbereid. Het is van groot belang dat bij het vaststellen van de incentives de KPI s uit het primaire proces als doelstelling worden genomen. Op het moment dat resultaat-kpi s zoals DSO, DIO en DPO ( welk resultaat heeft het werk ) als uitgangspunt worden genomen, is de kans op ongewenst gedrag en kortetermijnhandelen groot. Voor een langetermijnverbetering is het daarom essentieel dat de incentives gebaseerd worden op de proces-kpi s ( hoe wordt het werk verricht ). 6. Bottom-up werkkapitaalbesturing In deze fase voelen de medewerkers in de businessunit zich verantwoordelijk voor optimalisatie van werkkapitaal. Ze signaleren proactief afwijkingen in het proces en het cross-functional team komt met oplossing voor non-value adding activiteiten ter verbetering van het werkkapitaal. De businessunits leveren proactief een bijdrage aan het verbeteren van het inzicht in de planning en forecasting van werkkapitaal. Daarnaast leveren zij een accurate en snelle bijdrage aan het verklaren van verschillen tussen werkkapitaal actuals, planning en forecast. Eigenaarschap van werkkapitaaloptimalisatie op de werkvloer is in fase 6 effectief ingebed en het financedomein krijgt meer tijd voor business-controlactiviteiten. 7. Working capital excellence In deze fase is werkkapitaalmanagement business as usual en de focus ligt op waardecreatie en innovatie door middel van werkkapitaaloptimalisatie. Deze fase kenmerkt zich door de omslag van werkkapitaalmanagement via achteruit kijken naar vooruit kijken. Hierdoor ligt de focus op het bepalen van de impact van strategische keuzes, wijzigingen in de markt of organisatorische wijzigingen op het werkkapitaal. Hiermee kunnen kansen om werkkapitaal te verbeteren proactief worden benut. De businessunits leveren een proactieve bijdrage aan het opzetten van verschillende scenario s op basis waarvan het management een optimale balans kan bepalen bij het doorvoeren van (financierings)kostenreductie en het realiseren van werkkapitaalverbetering. Door de hoge mate van participatie in het proces naar working capital excellence voelen de medewerkers zich verbonden met werkkapitaaloptimalisatie. Deze De huidige economische situatie is een ideale voedingsbodem voor het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie hoge participatie wordt gerealiseerd door gebruik te maken van een ketengerichte veranderstrategie. Ketengerichte veranderstrategie De huidige economische situatie vraagt om een heroriëntatie van de drie strijdige krachtenvelden binnen de besturing van organisaties. De krachten business, functies en processen strijden te allen tijde om het verkrijgen van strategische en operationele aandacht. In figuur 3 wordt het krachtenveld getoond. Uit ervaring blijkt dat de afgelopen jaren de balans bij met name beursgenoteerde bedrijven is doorgeslagen naar het tevreden houden van de aandeelhouders. Daarbij hebben zij zich met name gericht op de richting business. De huidige marktsituatie triggert organisaties op het verbeteren van de klanttevre- >> september 2009 ControllersMagazine 27

5 Tabel 1 Focusgebieden per groeifase denheid en daarmee om meer aandacht te besteden aan de richting processen om te komen tot best company to buy from. De huidige economische situatie is daarmee een ideale voedingsbodem voor het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie. Deze veranderstrategie combineert de externe veranderdynamiek met de natuurlijke behoefte van medewerkers om hun werk optimaal te organiseren. Veranderdynamiek gebruiken voor inbedding Het procesgericht werken en ketengericht denken is ook zonder formalisering in elke organisatie aanwezig. In fase 1 en 2 van het groeifasemodel is het van belang om goed te kijken en te luisteren. Door de kleine verborgen initiatieven publiekelijk te belonen en openlijk in verbinding te brengen met de strategische doelstellingen van uw bedrijf, zullen medewerkers op andere plaatsen in het bedrijf inspiratie krijgen om procesverbeteringen op te pakken. Door deze internal motivators ontstaat een natuurlijke overgang naar ketenbesturing van binnenuit. De internal motivator kan gebruikt worden als verandermotor. De incentives van fase 5 de external motivators krijgen zo een complementair karakter. De combinatie van deze twee motivators, in de juiste balans toegepast, brengt een traject van lerend veranderen op gang, wat een bijdrage levert aan een continue verbetercultuur. Aangezien de internal motivator vaak geactiveerd wordt door pijn bij de betreffende persoon of afdeling, is het van belang om inzicht te krijgen in waar de pijn ontstaat door het snijden in fte s. Gebruik hiervoor het inzicht in de keten dat verkregen wordt in fase 2, ketenbesturing. Rol Fase Groeifase Focusgebied ketenregisseur Business controller Process officer 1 Traditioneel werkkapitaalbeheer Afhankelijkheden in het proces inzichtelijk maken voor stakeholders en bottlenecks blootleggen. 2 Ketenbesturing Inrichting van de keten en opzetten ketenoverleg. 3 Integratie Opzetten cross-functional team. 4 Inzicht Veranderdynamiek die ontstaat door inzichtelijkheid, vertalen naar opzetten van process office en bewustwording van werkkapitaal op de werkvloer. 5 Incentive systeem Begeleiden van het proces rondom het opzetten van de incentives in combinatie met overbrengen van de financieel georiënteerde regisseursrol naar een nieuwe corporate procesorganisatie. 6 Bottom-up besturing Vaststelling van kaders voor bottom-up besturing van de processen. De controller als ketenregisseur Bij het ketengericht veranderen is het van belang om een goede invulling te geven aan de rol van ketenregisseur. Vanuit de internal motivators kan een ketenregisseur vanuit de business opstaan. In de praktijk blijkt dat dit proces in fase 1, 2 en 3 begeleid moet worden door het beleggen van deze rol bij de business controller. Het voordeel hiervan is dat ketengericht werken in de organisatie is belegd en de business controller belangrijke informatie krijgt over het proces, waarmee hij of zij de controltaken weer beter kan uitvoeren. In tabel 1 is zichtbaar wat de focusgebieden zijn per groeifase. De business controller richt zich in de eerste drie fasen op het inzichtelijk maken van de keten en het opzetten van het cross-functional team. Daarna wordt dit team opgenomen in het process office onder aanvoering van de corporate process officer. Daarbij keert de business controller terug naar zijn rol van adviseur van het management, maar blijft wel lid van het cross-functional team. Wat levert het op Implementatie van werkkapitaalbesturing 2.0 is een uitdaging, maar het loont. Met de introductie van werkkapitaalbesturing 2.0 zorgt u voor een structurele verbetering van het werkkapitaal. Door het inzichtelijke maken van de processen in de keten wordt duidelijk op welke plekken in het proces effectief gesneden kan worden: daar snijden waar het kan. Door het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie zorgt u ervoor dat medewerkers gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan werkkapitaalverbetering. Met de introductie van werkkapitaalbesturing 2.0 wordt niet alleen gewerkt aan het genereren van cash en het optimaliseren van het werkkapitaal. U levert ook een positieve bijdrage aan de volgende gebieden: procesoptimalisatie cultuur van continue verbetering kostenbesparing klantgericht denken medewerkertevredenheid Werkkapitaal 2.0 creëert een platform voor werkkapitaalverbetering in combinatie met een hoge betrokkenheid van de medewerkers. Daarbij krijgt u niet alleen inzicht in quick wins, maar worden de stappen inzichtelijk naar een structurele inbedding van werkkapitaalbesturing. Op deze manier bent u in staat om nu en in de toekomst een effectief werkkapitaalbeleid te voeren die de wijzigingen in de markt en de bedrijfsstrategie ondersteund. Met werkkapitaalbesturing 2.0 werkt het werkkapitaal vóór u.<< 7 Working capital excellence Creëren van kansen door het combineren van kennis uit de operatie met ontwikkelingen in de markt, strategische heroriëntatie en organisatorische wijzigingen. Wilt u meer weten, vraag dan het white paper Werk ka pi taaloptimalisatie door groei naar working capital excellence op 28 september 2009 ControllersMagazine

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT

WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT Financiering en treasury Integraal werkkapitaal WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT Werkkapitaalmanagement staat de laatste jaren hoog op de prioriteitenagenda van ondernemingen. Het doel is optimalisatie

Nadere informatie

OPTIKAS Cash in Uitvoering

OPTIKAS Cash in Uitvoering OPTIKAS Analyse Kasstromen met Wanneer is voor uw bedrijf interessant? Uw onderneming groeit, en heeft behoefte aan het zo efficiënt mogelijk inzetten van de financiële middelen om de groei mogelijk te

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet. Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Rapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Rapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Rapport Credit Management Software 2015-2016 Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 5 november 2015 Agenda 1. Het rapport Credit Management Software 2. CMS. De huidige stand van zaken 3. Hoe ziet

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Days Inventories Outstanding (DIO)

Days Inventories Outstanding (DIO) Reduceren van werkkapitaal: De operationele benadering De economische crisis zorgt ervoor dat ondernemingen worden gedwongen te focussen op werkkapitaal. Het goed beheren van werkkapitaal lijkt eenvoudig,

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Product presentatie Scopon Finance

Product presentatie Scopon Finance Product presentatie Scopon Finance 20 januari 2011 Product presentatie Scopon Finance Management Cockpit Algemeen Webapplicatie voor CreditManagement Gekoppeld aan uw financiële administratie Per direct

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Working Capital Management

Working Capital Management Working Capital Management Het hart van uw bedrijfsstrategie In deze white paper richten Belfius Bank en TriFinance zich tot de CEO's, de CFO's en de Treasurers van middelgrote ondernemingen. Inhoudstabel

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

Masterclass. De financiële functie in beweging. Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012

Masterclass. De financiële functie in beweging. Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012 Masterclass De financiële functie in beweging Eindhoven Philibert Chavanu 25 juni 2012 Agenda 1. Even voorstellen 2. Introductie Heijmans NV 3. Veranderende omstandigheden 4. Financiële functie in beweging

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

HBO onderwijs omarmt Credit Management. Creditmanagement. P. de Keijzer 14 11-2012

HBO onderwijs omarmt Credit Management. Creditmanagement. P. de Keijzer 14 11-2012 HBO onderwijs omarmt Credit Management Creditmanagement positionering binnen BE P. de Keijzer 14 11-2012 Plaats van het onderwerp Creditmanagement binnen de BE Opleiding Bedrijfseconomie Het vakgebied

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Realiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet

Realiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet Workshop Dun & Bradstreet NEVI INKOOPDAG 2015 BJÖRN VAN RAAK MIKE VAN KESSEL ROSANNA VAN DER WOUDE Agenda Introductie Dun & Bradstreet Welke trends & uitdagingen zien wij in de markt? Interactieve break-out

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

WAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN?

WAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN? Management accounting control Integrated planning, budgeting en forecasting WAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN? De financiële crisis heeft zakendoen ingrijpend veranderd. Bedrijven die niet snel kunnen

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control Working capital management De toenemende druk op Credit Control Content Introductie (5 slides) Stelling Het dilemma van Credit Control Wat is werk kapitaal Positie Credit Control binnen de onderneming

Nadere informatie

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services 1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Geld Vrijmaken voor Ondernemers

Geld Vrijmaken voor Ondernemers Masterclass Geld Vrijmaken voor Ondernemers Het zijn turbulente tijden voor ondernemers. Een interessante Overname, een tijdelijke dip in de omzet, opzetten van nieuwe business, overal is geld voor nodig.

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Hoe cashflow te interpreteren. Volgens de lesgever <> begin liquiditeit einde liquiditeit hoewel alle reporting modellen wel zo

Hoe cashflow te interpreteren. Volgens de lesgever <> begin liquiditeit einde liquiditeit hoewel alle reporting modellen wel zo Hoe cashflow te interpreteren. Volgens de lesgever begin liquiditeit einde liquiditeit hoewel alle reporting modellen wel zo zijn opgemaakt (ook onder IFRS) IAS 7 maakt gebruik van cashstroom tabellen,

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Finance in het onderwijs Facturatie & debiteurproces. 6 oktober 2015 Jaco van der Meer, Hoofd Financiële Administratie

Finance in het onderwijs Facturatie & debiteurproces. 6 oktober 2015 Jaco van der Meer, Hoofd Financiële Administratie Finance in het onderwijs Facturatie & debiteurproces 6 oktober 2015 Jaco van der Meer, Hoofd Financiële Administratie Roadmap Inzichten Tot slot Situatie Aanpak Vragen Start ID College 6 oktober 2015 Vraag?

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen.

Oplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen. Planning, budget en forecast 1/ Planning budgetting yearplan Een onderneming heeft haar langetermijndoelstellingen en strategie bepaald. Ze heeft die ook vertaald naar belangrijke KPI s, waaronder concurrentie,

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor

Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor Whitepaper Online reputatie: van onvoorspelbare kracht naar groeifactor In vijf stappen naar effectief online reputatiemanagement De online reputatie van merken en organisaties bepaalt in toenemende mate

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Private Company barometer

Private Company barometer Private Company barometer Inhoud Achtergrond Private companies en economische omstandigheden Private companies en wet- en regelgeving / vestigingsklimaat Private companies en kredietverlening / financiering

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Wapensysteem Management 2010: Meer met minder

Wapensysteem Management 2010: Meer met minder Wapensysteem Management 2010: Meer met minder Schout bij Nacht Klaas Visser Directeur Wapensystemen 29 oktober 2010 Overal inzetbaar Somalië Afghanistan 2 WSM Produkt-Tijd-Geld Hebben we Relevante Meetbare

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

VBZ Platform Productie & Techniek Resultaatverbetering op de belangrijke operationele thema s: hoe doe je dat en hoe houd je het resultaat ook vast?

VBZ Platform Productie & Techniek Resultaatverbetering op de belangrijke operationele thema s: hoe doe je dat en hoe houd je het resultaat ook vast? VBZ Platform Productie & Techniek Resultaatverbetering op de belangrijke operationele thema s: hoe doe je dat en hoe houd je het resultaat ook vast? ARV Group & Koninklijke Peijnenburg B.V. Agenda AGENDA

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Van Taakgericht naar Procesgericht werken. Johanneke van Spijkeren Geuje van Dijk

Van Taakgericht naar Procesgericht werken. Johanneke van Spijkeren Geuje van Dijk Van Taakgericht naar Procesgericht werken Johanneke van Spijkeren Geuje van Dijk Agenda Voorstellen van Vitens Stappenplan van taakgericht naar procesgericht werken Lessons Learned Organisatiestructuur

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

TradeCloud Supply Chain Platform

TradeCloud Supply Chain Platform TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248)

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Case NedTrain Nationale Controllersdag 2011 Bussum, 16 juni 2011 Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Agenda Introductie Project Resultaten Vragen Het bedrijf - NedTrain NedTrain is een 100%

Nadere informatie

Visie Ehealth Longfonds

Visie Ehealth Longfonds Visie Ehealth Longfonds Dit document beschrijft de visie en standpuntbepaling van het Longfonds in relatie tot E-health. En is de basis voor de ontwikkelde checklist voor toetsing van E-health initiatieven

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt

De waarde van Contractmanagement. Door Rob Soethoudt De waarde van Contractmanagement Door Rob Soethoudt Over VGZ Wie is VGZ? VGZ is onderdeel van Coöperatie VGZ. Coöperatie VGZ voert de zorgverzekering uit voor verschillende merken, waaronder VGZ. Samen

Nadere informatie

KEI Toezicht. Maarten van den Berg Ellen Hoevenaars. 27 mei 2015

KEI Toezicht. Maarten van den Berg Ellen Hoevenaars. 27 mei 2015 KEI Toezicht Maarten van den Berg Ellen Hoevenaars 27 mei 2015 1 Agenda 1. Huidige situatie 2. Toekomstige situatie 3. Missie, visie & strategie 4. Implementatie 5. Vragen 2 1.1 Huidige situatie Lokale

Nadere informatie