Op weg naar volwassenheid

Transcriptie

1 pag.: 1 van 6 Op weg naar volwassenheid Capgemini neemt een duik in de wereld van SRM Bron: Business Logistics, februari 2006 Auteur(s): onbekend Sinds eind de jaren negentig zijn de SRM-oplossingen (supplier relationship ) sterk geëvolueerd. De tijd dat we enkel spraken over e-procurementsystemen met eenvoudige catalogi is definitief voorbij, immers, e-procurement maakt slechts een fractie uit van het uiterst veelomvattende plaatje. Vandaag is de focus verschoven naar een goed leveranciers en een doorgedreven beheer van de meest complexe goederen en diensten. In z'n vierde studie rond e-procurement en SRM-oplossingen neemt consultancy bureau Capgemini ons mee door het snel veranderende inkooplandschap en het huidige aanbod aan SRM-oplossingen. SRM wint aan belang als business enabler in een wereld waar meer en meer wordt ingekocht. Aangezien bedrijven zich steeds meer op hun core business focussen, moeten ze steeds vaker hun producten bij anderen halen. In productiebedrijven zijn de zogenaamde inkoopquota voor productiebedrijven al tot circa zeventig procent opgelopen. De echte business waarde van SRM wordt gegenereerd in de strategische sourcingcyclus, maar pas in de procurement ordercyclus zal die echt zijn vruchten afwerpen (zie figuur 1). Daarom moeten we trachten beide cirkels goed met elkaar te verbinden. Als we daarin slagen, worden we volgens Capgemini rijkelijk beloond met: waardecreatie en besparingen; betere controle over inkoopprocessen (transparantie en beter zicht op wat onder contract wordt afgenomen); beschikbaarheid van informatie; optimalisering van transactiekosten. Uit de ervaringen van Capgemini blijkt dat een robuuste e-procurement oplossing in combinatie met best practice strategische sourcing 10 à 25 procent kan opleveren, naargelang de complexiteit van de producten, de maturiteit van de aankoopfunctie in de organisatie en industrie- en leveranciersgebonden factoren. Hoewel SRM serieuze voordelen kan opleveren, brengen inkoopprojecten vaak maar een gedeelte op van wat oorspronkelijk de bedoeling was. Zo blijkt uit de antwoorden van de bevraagde senior managers met een belangrijke rol op het vlak van procurement, zoals CPO's, senior supply chain managers, CFO's en programme managers. Volgens de onderzoekers zijn de gebrekkige slaagkansen van zo n project voor een groot stuk te wijten aan het feit dat SRM nog te veel als een louter technologische kwestie wordt gezien. Meestal zijn de uitdagingen op organisatorisch vlak nog veel groter. Een SRMimplementatie is in feite de integratie van de procurement strategie in het hart van de onderneming. Met name change speelt hierin een wezenlijke rol. Op dat vlak schieten veel bedrijven nog te kort.

2 pag.: 2 van 6 Ruimte voor verbetering In hoeverre we SRM matuur kunnen noemen, verschilt sterk van sector tot sector. Enkele sectoren lopen duidelijk voorop (zie tabel 1) maar ook binnen de sectoren zijn soms nog grote verschillen merkbaar naargelang de organisatie. De meeste bedrijven starten hun SRM-project met de rationalisering van het operationele inkoopproces. Niet weinig bedrijven zijn tot vandaag in die fase blijven steken. Sommige bedrijven die in die eerste stap gefaald hebben, hebben ineens het roer omgegooid en hun focus verlegd naar sourcing om eerst daar besparingen te realiseren. Intussen staat e-procurement terug op de agenda van veel van die bedrijven. De belangrijkste motivatie is niet zozeer de realisatie van procesefficiëntie, dan wel een poging om nieuwe contracten door de medewerkers te laten naleven. Vooral goederen die hoge kosten met zich meebrengen en producten met een hoog transactievolume zijn het onderwerp van e-procurementprojecten. Bij de bedrijven die vandaag hun zinnen zetten op de optimalisering van sourcing kunnen we drie niveaus onderscheiden. De relatief en volwassen organisaties grijpen naar de quick wins in de vorm van spend data en een goede opvolging van bereikte resultaten. Voor dergelijke activiteiten kunnen eenvoudige procurement inteliigence tools al meerwaarde leveren. Organisaties die al een stapje verder staan, focussen op de efficiëntie van hun strategische sourcingprocessen e-auctions, e-rfx (request for information/request for quotation) en contract. De meest geëvolueerde bedrijven zijn momenteel druk bezig met de finetuning en bestuderen hoe ze geavanceerde spend analyse-tools kunnen aanwenden om de relatie met de leveranciers nog beter te managen (vendor scoring, enz.) Op basis van de ervaringen uit SRM-proiecten heeft Capgemini een lijstje gemaald: van wat momenteel de belangrijkste behoeften zijn op SRM-vlak: professioneel catalogus een duidelijke inkoopstrategie category managers die voor de volledige processen verantwoordelijk zijn duidelijkheid over welke inkoopkanalen geschikt (of niet geschikt) zijn een goed beheerde selectieprocedure voor kanaalkeuzes voor het purchase-to-pay proces contract duidelijke verantwoordelijkheden en HR-politiek in geval van het niet naleven van contracten Daarnaast ziet Capgemini nog een aantal andere belangrijke trends die de toekomst van SRM zullen bepalen: een eerste belangrijke beweging van partijen richting outsourcing gebruik van Six Sigma ter ondersteuning van inkoopgerelateerde risicoanalyses verdere integratie van strategische sourcing, contract en purchase-to-pay gestegen gebruik van vendor applicaties nadat eerst een oplossing werd gehost

3 pag.: 3 van 6 Kies uw kanaal Bedrijven vragen zich vaak af hoe ze nu het best aan een complexe SRM-implementatie beginnen. De beschikbare softwaresystemen zien er allemaal heel geschikt uit tijdens demonstraties, maar hoe maken we nu de juiste keuze? Capgemini pleit voor het vooraf organiseren van kanaalselecties. Een kanaal is de manier waarop het tactische of operationele proces is georganiseerd en door systemen wordt ondersteund. Voor de sourcing kunnen we typisch volgende vier kanalen onderscheiden: RFx, e-rfx, e-auction en e-collaboration. Voor het R2P-proces (request te pay) ligt het iets complexer aangezien de gebruikelijke kanalen bestaan uit combinaties van drie kanaaltypes met elk verschillende kanaalopties: aanvraagkanalen (b.v. catalogi, , voorraadgedreven) aankoopkanalen (b.v. hands en of automatisch gegenereerd aankooporder) facturatiekanalen (b.v. p-card, self billing, papieren factuur) De verschillende combinatie genereren een verschillende dynamiek op het vlak van controle, visibiliteit en efficiëntie die al dan niet geschikt is voor welbepaalde producten (die variëren op basis van o.a. productprofiel, prijsprofiel, aankoopprofiel, leveranciersprofiel en business en processpecifieke kenmerken). De combinatie van de strategische inkoopdoelstellingen en de technisch beschikbare kanalen zullen bepalen welke kanalen het meest geschikt zijn voor de organisatie. Op basis van de fit tussen kanaal en product wordt vervolgens het kanaalvoor elk product gekozen, rekening houdend met investeringen en operationele kosten. Om te helpen de juiste keuze te maken, heeft Capgemini een taal ontwikkeld: de 'R2P kanaalselectietool'. Die werkt volgens deze achtereenvolgende stappen: definitie van de diverse kanalen bepaling van de karakteristieken van de producten selectie van de beste kanalen per product validatie van kanaalprocessen op productniveau definitie van belangrijkste functionele vereisten voorbereiding business case implementatieplanning Die kanaalselectie is dus een belangrijke eerste stap bij een SRM-pakketselectie. Verder moeten we rekening houden met enkele functionele criteria: de geboden SRMfunctionaliteit, inclusief kanaalgedreven vereisten, de vereisten gelinkt aan de industrie en het product, de schaalbaarheid en flexibiliteit van de oplossing, en ten slotte de bruikbaarheid en gebruikersvriendelijkheid. Daarnaast zijn er - net zoals bij andere software-implementaties - nog een aantal nietfunctionele aspecten die we bij de selectie van een SRM-pakket niet over het hoofd mogen zien: betrouwbaarheid en visie van de leverancier, strategische fit van het pakket, technologie total cost of ownership en implementatiedsico's. Afhankelijk van de industrie, het uitgavenprofiel, de inkoopmaturiteit, enz. zullen verschillende differentiërende factoren een meer of minder belangrijke rol spelen

4 pag.: 4 van 6 Het landschap van aanbieders Capgemini maakt zich sterk dat het dit jaar heeft gezorgd voor een vrij volledige en up-todate lijst van de SRM-leveranciers die relevant zijn voor de Europese en meer bepaalde Nederlandse markt. Na jaren van rusles in de wereld van SRM-technologie, hebben veel bedrijven het lastig om in te schatten wat een bepaalde leverancier in zijn mars heeft. Met z'n overzicht wil Capgemini terug klaarheid scheppen aan de aanbodzijde. De criteria om in het onderzoek te worden opgenomen waren de lokale aanwezigheid in Nederland, een klantenbestand in Nederland of Nederlandstalige bedrijven en regionale marketing. Van de 47 leveranciers die aan die criteria voldeden, antwoordden 21 partijen. Hoewel de SRM-oplossingen van de aanbieders allemaal hun troeven hebben, bestaan er toch opvallende verschillen. Om een beeld te krijgen van het niveau van ondersteuning dat de verschillende pakketten bieden, deelt Capgemini het procurement proces in vijf subprocessen op. Tabel a geeft een beeld van de positionering van de beschikbaarheid van modules om elk van die subprocessen te ondersteunen. Daarnaast peilde Capgemini in zijn studie eveneens hoever elke oplossing voor elk subproces gaat. De grootste verschillen tussen de pakketten zaten vooral in de volgende punten: ondersteuning voor e-auctioning beschikbaarheid van clausulebanken en ondersteuning van complexe organisatiestructuren in het contract faciliteiten om minder tastbare aspecten binnen de leveranciersevaluatie te verzamelen en te managen tools voor datatransformatie binnen catalogi mogelijkheden rond leveranciersportalen ondersteuning van verschillende types goederen formats voor elektronische aankooporders en kanalen integratiemogelijkheden tussen eprocurement en procurement intelligence systems met ERP en andere backbone systemen; strategische en operationele mogelijkheden voor samenwerking met leveranciers diensten van de leverancier Afhankelijk van de industrie, het uitgavenprofiel, de inkoopmaturiteit, enz. zullen die verschillende differentiërende factoren een meer of minder belangrijke rol spelen. Maar Capgemini beklemtoont evenwel dat, om het even welke applicatieondersteuning we ook kiezen, we altijd moeten uitgaan van een holistische benadering om van daaruit de relatie met de leverancier en de inkoopoperaties naar behoren te stroomlijnen.

5 pag.: 5 van 6 afbeelding: closing the loop Procurement Intelligence Analyse needs & markets dynamics Manage supplier performance Complete requisition Approve requisition Develop sourcing strategy Strategic sourcing cycle Supplier selection and contract finalisation Contract Management Select goods of service Procurement order cycle Place order Supplier long list RFQ procces Invoice verification and payment Goods receipt In the sky (identified savings) On the table (captured savings) In the pocket (delivered savings) Sectors with the highest SRM maturity Automotive High tech electronics manufacturing Consumer appliance (i.e.) white goods) manufacturing Consumer Packings Goods Financial Services Pharmaceuticals and bio-mediacal industries Aerospace tabel 1: een maturiteit in procurement Next upcoming sectors Government Health care Industrial and Manufacturing Consumer Products and the more project oriented organizations Engineering and installation Professional services

6 pag.: 6 van 6 Strategic sourcing Contract & supplier Catalogue tabel 2: positionering pakketten Operational procurement Procurement intelligence Ariba Addressed Basware Bupros Commerce-hub Addressed Elcom Addressed Addressed Addressed Emeritor - Emptoris Addressed Addressed - * Esize Addressed Frictionless Addressed Addressed Getronics Pinkroccade - Lasta Intetia - - Addressed Addressed Addressed Maconomy - Oracle Addressed Portum Addressed Proclare Addressed SAP SAS Institute Addressed Soft Cell Upside Software Addressed Verticalnet - Strategic sourcing Contract & supplier Catalogue Operational procurement Procurement intelligence Sourcing strategy development Tendering and negotiation Auctioning Contract Supplier Content acquisition and validation Cataloque creation and maintenance Commodity specific support Recquisitioning, RFQ handling, and approval Purchase order generation and handling Invoice handling Spend analysis Process analysis KPI defenition