Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen"

Transcriptie

1 Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen

2 Absorptiecapaciteit: over hoe organisaties hun kennis kunnen blijven vernieuwen Hermvanveen.nl

3 De noodzaak van kennis vernieuwing Hoe ontwikkel je de juiste competenties voor een klantvraag die nu nog niet bestaat? Hoe richt je een organisatie zo in dat zij klaar is voor een ontwikkeling die nog moet beginnen? Steeds meer organisaties staan voor dergelijke uitdagingen (1). Door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen is het tempo waarmee de klantvraag verandert enorm toegenomen en het blijkt lastig om hier op in te spelen (2,3). Lastig, maar niet onmogelijk. Er zijn organisaties waarbij het steeds opnieuw lukt. Het geheim? Dat is moeilijk te zeggen, maar onderzoek laat zien dat het vernieuwen van kennis de belangrijkste sleutel is (4,5,3). Het is noodzakelijk om op tijd de juiste kennis als waardevol te herkennen, deze kennis op te nemen en de kennis en de organisatie op elkaar af te stemmen. Alleen dan kunnen organisaties met de markt mee (of op de markt vooruit) blijven bewegen. De mate waarin en de snelheid waarmee het organisaties lukt hun kennis te vernieuwen, wordt ook wel de absorptiecapaciteit genoemd (6). In dit rapport vatten we de resultaten van 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar dit concept samen. Door hier medewerkersrollen aan toe te voegen uit onderzoek dat we zelf hebben uitgevoerd, wordt zichtbaar hoe organisaties de ruimte voor kennisvernieuwing kunnen vergroten. En zich hiermee kunnen voorbereiden op de klantvraag die nu nog niet bestaat.

4 Wat is absorptiecapaciteit? Absorptiecapaciteit van organisaties om kennis op te nemen, kun je vergelijken met de capaciteit van een spons om vloeistof op te nemen. Wanneer het oppervlak van de spons in aanraking komt met bijvoorbeeld water, kan hij dat opnemen. Elke spons heeft een bepaalde snelheid waarmee dit gebeurd. Wanneer de spons verzadigd is, wordt hij uit het water gehaald en kan het water worden verplaatst en gebruikt. Het absorptieproces van een organisatie bestaat uit vergelijkbare stappen: een organisatie moet in aanraking komen met nieuwe kennis en dit als waardevol herkennen, de kennis opnemen, vertalen en vervolgens benutten (8). De vertaalstap kan twee kanten opwerken: de kennis wordt aangepast aan de organisatie en/of de organisatie wordt aangepast aan de kennis. Daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan het aanpassen van structuren of routines veranderen om van kennis tot nieuwe producten of diensten te komen. De vier stappen van het absorptieproces bepalen de mate waarin en de snelheid waarmee een organisatie in staat is nieuwe kennis op te nemen en te benutten. Je kunt deze capaciteit meten aan de hand van de oppervlakte, de snelheid en de oriëntatie (1). De oppervlakte bestaat uit het aantal medewerkers dat nieuwe kennis tegenkomt of kan creëren en in staat wordt gesteld een bijdrage te leveren aan de absorptie. Net zoals bij de spons is de oppervlakte het contactpunt met de buitenwereld. Maar er is meer nodig dan alleen contact met de nieuwe kennis. Medewerkers moeten ook in staat zijn om collega s bewust te maken van het belang van deze kennis. De snelheid wordt bepaald door de tijd die nodig is om de kennis intern te verspreiden en de kennis en organisatie zodanig op elkaar af te stemmen dat het benut kan worden. De oriëntatie staat voor de verhouding tussen de eerste twee stappen van het absorptieproces en de laatste twee. In de eerste twee stappen wordt nieuwe kennis herkent of gecreëerd en opgenomen. Een focus hierop kan leiden tot veel nieuwe kennis waar maar een deel van wordt benut. De kosten van het opnemen van kennis zijn op deze manier lastig te dekken. De laatste twee stappen van het absorptieproces worden kennis en organisatie op elkaar afgesteld om de kennis toe te passen. Er worden bijvoorbeeld routines en structuren gecreëerd. Een focus

5 hierop maakt het moeilijk mee te bewegen met de ontwikkelingen in de markt. De oriëntatie van de absorptiecapaciteit is optimaal wanneer de eerste en laatste stappen van het proces in goede verhouding staan. Dit wordt ook wel de optimale exploratie/exploitatie focus genoemd. Rollen in het absorptieproces We zoomen in op de bijdragen die individuele medewerkers om zichtbaar te maken hoe de absorptiecapaciteit tot stand komt. Er zijn vier rollen die medewerkers in het absorptieproces vervullen: de ondernemer, verspreider, toepasser en sponsor. De rol die zij innemen is afhankelijk van hun persoonlijke kennisvoorkeur (de soort kennis die zij interessant vinden), hun persoonlijkheid en de voorkennis waar ze over beschikken (1). De ondernemer levert een bijdrage door kennis als waardevol te herkennen. Hij ziet de mogelijkheden van de nieuwe kennis en is daar enthousiast over. Maar daar blijft het niet bij: hij wil collega s van het belang overtuigen en is bereid mee te werken aan het aanpassen van de nieuwe kennis en, waar nodig, aan het aanpassen van de organisatie. Hiervoor creëert hij nieuwe structuren en platformen voor kennisdeling. Dit kan echter niet zonder een groot extern en intern netwerk en directe of indirecte operationele macht. Hij moet de kennis namelijk eerst tegenkomen en daarna moet hij invloed kunnen uitoefenen binnen de organisatie. Hier is veel tijd voor nodig. De ondernemer kan dan ook sterk belemmerd worden door gebrek aan ruimte in zijn functie. Wanneer hij bijvoorbeeld wordt beoordeeld op de uren die hij maakt voor klanten, kan het lastig zijn daarbuiten nog zijn bijdrage aan het absorptieproces te leveren. De verspreider kent soortgelijke kenmerken als de ondernemer. Ook hij wordt gedreven vanuit een sterke passie voor de nieuwe kennis. Hij neemt echter niet zelf het initiatief om nieuwe structuren op te zetten en werkt niet op die manier mee aan het aanpassen van de organisatie. Zijn bijdrage bestaat voor het belangrijkste gedeelte uit het delen van kennis.dit doet hij met naaste collega s, maar ook door bijvoorbeeld presentaties of trainingen te geven. Hierdoor draagt hij bij aan het opnemen van de kennis door de organisatie en (vaak onbewust) aan het aanpassen van routines. Ook de verspreider kan zijn taak enkel uitvoeren met een groot intern

6 netwerk. Daarnaast heeft hij ruimte en tijd nodig om zijn rol te vervullen, maar in mindere mate dan de ondernemer. De toepasser levert een bijdrage door de kennis toe te passen. Ook hij heeft baat bij een voorkeur voor de nieuwe kennis, maar is er over het algemeen minder door gegrepen dan de verspreider en ondernemer. Zijn taak is de kennis opnemen en toepassen. Een intern netwerk helpt hem om de kennis op tijd als waardevol te herkennen voor zichzelf. Wanneer hij meerdere collega s over een onderwerp hoort spreken, is de kans groot dat hij hier meer over wil weten. De sponsor tenslotte, beschikt over operationele macht en ziet het belang van de nieuwe kennis, maar heeft een minder sterke kennisvoorkeur dan de ondernemer. Hij levert een bijdrage aan het herkennen en verspreiden van nieuwe kennis door de ondernemer en verspreider te ondersteunen. Bijvoorbeeld door tijd en budget beschikbaar te stellen om de nieuwe kennis op te nemen en te vertalen. Hiervoor heeft hij naast operationele macht ook een groot intern netwerk nodig. Randvoorwaarden De bijdrage die medewerkers leveren aan het absorptieproces wordt bepaald door hun kennisvoorkeur, hun voorkennis en hun persoonlijkheid, maar is ook afhankelijk van een aantal randvoorwaarden die door de organisatie gecreëerd worden. We noemen er vier: De netwerken in organisaties. Het verspreiden van kennis in een organisatie en het aanpassen van routines en structuren is een complex proces. Om dit proces te begrijpen is het belangrijk te definiëren wat kennis is (1). Om tot kennis te komen, geeft een medewerker betekenis aan informatie die op hem afkomt (9). Dit doet hij vanuit zijn eigen referentiekader en samen met naaste collega s (10,11). In vrijwel elke organisatie zie je groepen ontstaan die een bepaalde kennis delen. Ze hebben samen betekenis gegeven aan informatie en kijken deels op dezelfde manier naar de organisatie en naar de informatie die ze daaruit tot zich krijgen (11). Een marketingafdeling kijkt bijvoorbeeld vaak anders naar de organisatie en naar nieuwe kennis dan een productieafdeling. Om kennis over de grenzen van deze groepen heen te kunnen verspreiden, hebben medewerkers een breed intern

7 netwerk nodig. Dit is ook nodig om routines en structuren aan te passen. Routines en structuren komen voort uit de kennis van medewerkers die bij de organisatie hebben gewerkt en nog steeds werken (8). Wanneer nieuwe kennis binnenkomt en land op deze referentiekaders kunnen verschillen zichtbaar worden tussen oud en nieuw. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan een nieuwe projectmethode die een andere indeling van de organisatie vereist. Of een productieproces dat niet meer past bij het produceren van een nieuw product. Het aanpassen van de routines en structuren is makkelijker wanneer de verschillende groepen sterk met elkaar verbonden zijn. In dat geven zij namelijk meer samen betekenis aan informatie en verschilt de kennis van de verschillende groepen minder. De laatste jaren worden steeds meer mogelijkheden zichtbaar om te organiseren rondom netwerken die vanuit medewerkers ontstaan en om deze netwerken te verbinden (12). Dit versterkt de interne netwerken en het biedt kansen voor het vergroten van de snelheid van de absorptiecapaciteit. Verdeling operationele macht. In organisatiestructuren is ook een deel van de verdeling van de macht vastgelegd. Vaak zijn er een aantal managers die kunnen beslissen over het implementeren van nieuwe structuren en de verdeling van budgeten. We hebben gezien dat het per onderwerp verschilt welke rol medewerkers innemen in het absorptieproces en dat dit sterk afhangt van hun kennisvoorkeur. Een strikte verdeling van de operationele macht kan de een organisatie sterk afhankelijk maken van een kleine groep mensen. Wanneer nieuwe kennis niet binnen de voorkeuren van de medewerkers met operationele macht past, is de kans groot dat de organisatie een kans misloopt. Er zijn verschillende mogelijkheden om de operationele macht binnen een organisatie flexibeler te verdelen. Bijvoorbeeld door medewerkers de mogelijkheid te bieden zich rondom een bepaald thema te organiseren en op basis van het aantal medewerkers dat een onderwerp relevant vindt, de budget verdeling vast te stellen. Dergelijke verdelingen kunnen de oppervlakte en de snelheid van de absorptiecapaciteit vergroten. Faciliteiten. Er zijn allerlei middelen die medewerkers kunnen helpen kennis op te doen en te verspreiden. Hierbij kan gedacht worden aan kennismanagementsystemen, tools om in te zien waar collega s mee bezig zijn, tools om hulpvragen te communiceren, mogelijkheden om collega s trainingen,

8 workshops of presentaties aan te bieden en de mogelijkheid om een intern event te organiseren. De faciliteiten helpen medewerkers direct om kennis op te nemen en te verspreiden en indirect doordat het de opbouw van netwerken stimuleert. Vanuit de theorieën over betekenisgeving is het belangrijk dat deze faciliteiten aansluiten bij het referentiekader van de medewerker. Een kennisdatabase moet ook de context en het profiel van de medewerker meenemen om de informatie zodanig aan te bieden dat het omgezet kan worden in kennis. Naast ondersteuning in het opnemen en het verspreiden van kennis, kunnen faciliteiten medewerkers ook helpen waardevolle kennis te herkennen. De organisatie kan marktkennis inzichtelijk maken voor de medewerkers, dit maakt hen in staat te herkennen waar de organisatie bij gebaat is en motiveert medewerkers bovendien om de kennis op te nemen. Geschikte faciliteiten kunnen hiermee niet alleen de snelheid, maar ook de oppervlakte van de absorptiecapaciteit vergroten. Tijd en ruimte. De laatste randvoorwaarde lijkt wellicht een open deur, maar het absorptieproces wordt erg vertraagd wanneer medewerkers niet genoeg tijd voor het leveren van een bijdrage hebben. Daarnaast zorgt onvoldoende ruimte voor een scheve oriëntatie van de absorptiecapaciteit. Door verschillende rollen in het absorptieproces te definiëren kan de juiste hoeveelheid tijd en ruimte beschikbaar worden gesteld. Het is hierbij belangrijk dat zichtbaar wordt wanneer iemand naar een ondernemers- of verspreidersrol groeit. Een medewerker die enkel een bijdrage levert door nieuwe kennis op te nemen en toe te passen, heeft minder tijd nodig dan een medewerker die de rol van ondernemer vervult. Bovendien voelen ondernemers en toepassers zich binnen andere organisatieculturen thuis. Waar ondernemers niet beperkt willen worden door allerlei structuren, voelen toepassers zich hier juist door ondersteund. Het aanpassen van de ruimte van de ondernemer het waarderen van zijn bijdrage kan voorkomen dat hij de organisatie verlaat en er na verloop van tijd een te sterke exploitatiefocus ontstaat. Het bieden van structuur voor toepassers stelt hen in staat hun bijdrage te leveren en voorkomt een te sterke exploratiefocus. Resultaten Absorptiecapaciteit zorgt voor innovatie, balans tussen exploratie en exploitatie en heeft invloed op verschillende bedrijfsprestaties (7). Hierbij kun je bijvoorbeeld

9 denken aan organisatiegroei, medewerkersproductiviteit, het verlagen van kosten en het ontwikkelen van competenties van medewerkers. Maar het stelt de organisatie bovenal in staat om de belangrijke ontwikkelingen in de markt als waardevol te herkennen en hierin mee te bewegen. Dat kan als innovator door ervoor te kiezen zo snel mogelijk met nieuwe ontwikkelingen mee te gaan. Maar wanneer de snelheid van de absorptiecapaciteit hoog genoeg is, kan dat ook in een later stadium. De organisatie kan namelijk ook wachten tot de nieuwe ontwikkeling breder tot de markt is doorgedrongen en dan (met hoge snelheid) alsnog de nodige kennis absorberen om ook van deze ontwikkeling te profiteren. De organisatie maakt dan gebruik van de ontdekkingen van andere organisaties en binnen een korte tijd is ook de eigen organisatie klaar om de kennis te benutten. Beide opties voorkomen grote reorganisaties. Er wordt namelijk meebewogen met de markt vanuit de medewerkers die hiermee in contact staan. Dit is niet gemakkelijk, maar doordat de absorptiecapaciteit medewerkers in staat stelt structuren op te zetten die bestaande structuren uitdagen, kan de organisatie vernieuwen. Dit betekent niet dat er geen spanningen in de organisatie bestaan, maar dat de spanningen zichtbaar zijn en dat duidelijk is wat het nut hiervan is. De capaciteit vergroten: 4 stappen Absorptiecapaciteit komt tot stand vanuit complexe sociale processen. Hierbij is het onmogelijk om alle relaties in kaart te brengen. Bovendien hebben veel relaties te maken met de perceptie van de medewerker (1). Dat betekent dat er iets kan veranderen, maar dat het niet zozeer om de verandering gaat, maar om de indruk die de medewerker ervan heeft. Dit is namelijk bepalend voor zijn motivatie en daarmee voor zijn bijdrage aan de capaciteit. Het kan dus zelfs voorkomen dat er aanpassingen plaatsvinden die bij veel organisaties een positief effect hebben op de absorptiecapaciteit, maar in uw organisatie het omgekeerde bereiken. In dergelijke situaties is het niet zinvol om een plan volledig van te voren vast te stellen. Het is zaak om de situatie in kaart te brengen, een doel te bepalen en doormiddel van kleine stappen te ontdekken en hoe het gewenste effect bereikt wordt. Bovendien moeten zoveel mogelijk medewerkers betrokken worden omdat het uiteindelijk om hun perceptie en hun bijdragen gaat. Om dit mogelijk te maken geven we vier stappen die kunnen helpen een proces vorm te geven waarin de absorptiecapaciteit vergroot wordt.

10 1. Absorptiecapaciteit vaststellen. In de eerste stap stel je de snelheid, de oriëntatie en het oppervlakte van de absorptiecapaciteit vast. Daarnaast maak je zichtbaar hoe de interne netwerken eruitzien. De snelheid kan gemeten worden met behulp van eerdere voorbeelden van kennisopname. Voor de oriëntatie en de oppervlakte moeten de verschillende rollen en bijdragen in kaart gebracht worden. Afhankelijk van de organisatie kan dit door het slim analyseren van verschillende administratiesystemen of het simpelweg verzamelen van informatie met een online survey. Ook voor het analyseren van de netwerkstructuur van de organisatie zijn allerlei mogelijkheden. Zo kunnen netwerken bijvoorbeeld met behulp van de BigData van de organisatie in kaart gebracht worden. 2. Doel bepalen. In stap twee bepaal je de gewenste snelheid, oriëntatie en oppervlakte. De doelstellingen en de redenen er achter moeten aan de hele organisatie duidelijk gemaakt worden. 3. Belemmeringen zichtbaar maken. In stap drie inventariseer je welke belemmeringen ondernemers, verspreiders en toepassers ervaren in het opnemen en delen van kennis. Hebben bepaalde rollen te weinig tijd? Is er een gebrek aan operationele macht? Missen medewerkers geschikte tools? Worden ze belemmerd door het beoordeling- en beloningssysteem? Naast het inventariseren van de belemmeringen, worden ook de zwaktes in de netwerken in kaart gebracht. Aan de hand hiervan wordt een lijst gemaakt met verbeterpunten. Medewerkers kunnen hier ideeën voor aandragen. 4. Het zetten van een kleine stap. In stap vier worden twee of drie belemmeringen onder handen genomen. Bijvoorbeeld door medewerkers online te laten stemmen bepaal je wat de hoogste prioriteit heeft. Aan het einde van vooraf bepaalde periode zijn de aanpassingen verwerkt en kan opnieuw gestemd worden welke verbeterpunten nu aangepakt moeten worden. Zo werk je in kleine stapjes naar verbetering toe. Op deze manier kun je per actie vaststellen of de belemmering daadwerkelijk is opgeruimd en meet je in hoeverre de absorptiecapaciteit toeneemt.

11 Wetenschappelijk onderzoek naar Absorptive Capacity 1. Veen H v. Absorptiecapaciteit op individueel niveau: rollen en bijdragen van medewerkers. Masterthesis Beleid, Communicatie en Organisatie D'aveni R. Hypercompetetion: managing the dynamics of strategic maneuvering. In. New York: The Free Press; Grant RM. Prospering in dynamically- competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization science. 1996;: p Teece DJ, Pisano G, Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management. 1997;: p Boynton AC, Victor B. Beyond flexibility: building and managing the dynamically stable organization. California Management Review. 1991;: p Cohen WM, Levinthal DA. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative science quarterly. 1990;: p Volberda HW, Foss NJ, Lyles MA. Absorbing the Concept of Absorptive Capacity: How to Realize Its Potential in the Organization Field. Organization Science. 2010;: p Levitt B, March JG. Organizational learning. Annual review of sociology. 1988;: p Fernie S, Green SD, Weller SJ, Newcombe R. knowledge sharing: context, confusion and controversy. International journal of project management. 2003; 23(3): p Illeris K. Towards a contemporary and comprehensive theory of learning. International Journal of Lifelong Education. 2003;: p Wenger E. Communities of practice ans social learning systems. Organization. 2000;: p Volberda. Towards the flexible form: how to remain vital in hypercompetitive environments. Organizational science. 1996;: p

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Multi Enterprise Social Network Platform 10 redenen om mee te doen Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Intranet, Extranet, Social Organiseer mensen en informatie op natuurlijke wijze TransportLAB

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning

Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning Leer Opdrachten ontwerpen voor Blended Learning Helder &Wijzer Mijn opdrachten In een kort, blended programma In het kort Voor wie docenten/trainers die blended opdrachten willen leren ontwerpen en ontwikkelen

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Interne mobiliteit. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be

Interne mobiliteit. 2011 Karin Verhaest en Herwig Deconinck voor www.italento.be Interne mobiliteit Zorg voor uitstapjes voor je medewerkers. Dit kan verschillende vormen aannemen. Bijv. af en toe een andere taak opnemen in een andere dienst of afdeling (bijv. in een RVT helpt een

Nadere informatie

Gastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten

Gastvrijheid ontwikkelen en borgen: 25 handvatten Analyseer 1. Meet de beleving van de gast. Meet regelmatig zodat je blijft monitoren en verbeteren. Tools voor gastbelevingsonderzoek: a. Klanttevredenheidsonderzoek, zoals NPO, stel vooral relevante vragen

Nadere informatie

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid Diddo van Zand Ixly Even voorstellen Mijn rollen: - Ontwikkelen - Ondernemen - Adviseren - Coachen Wat is een Rol? Rol: een samenhangende set werk activiteiten

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Volwassenheid en effectiviteit van enterprise

Volwassenheid en effectiviteit van enterprise Volwassenheid en effectiviteit van enterprise architectuur http://igitur-archive.library.uu.nl/dissertations/2011-0609- 200519/steenbergen.pdf Marlies van Steenbergen Even voorstellen Principal Consultant

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Zo licht als een. Anke Thoen (huisarts) en Charlotte Haarsma (psycholoog) Inwooncursus 2015

Zo licht als een. Anke Thoen (huisarts) en Charlotte Haarsma (psycholoog) Inwooncursus 2015 Zo licht als een Anke Thoen (huisarts) en Charlotte Haarsma (psycholoog) Inwooncursus 2015 1 Energiegevers en energievreters Op elke plaats ligt een opdracht ivm het inventariseren van energiegevers en

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Projecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën

Projecten scoren Op strat intenties. Scoren op service, risico en financiën Benson In de methode van Benson gaat het om het kiezen van de juiste ICT-projecten op basis van de strategische keuzes van een organisatie(onderdeel). Het originele model is complexer dan op de volgende

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Ontdek de verborgen schat in onderhoud

Ontdek de verborgen schat in onderhoud Ontdek de verborgen schat in onderhoud Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht naar waarde Zoektocht Zoektocht

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Vruchtbare grond voor de kenniseconomie?

Vruchtbare grond voor de kenniseconomie? M201116 Vruchtbare grond voor de kenniseconomie? Het absorptievermogen van het MKB Ro Braaksma Zoetermeer, oktober 2011 Vruchtbare grond voor de kenniseconomie? Markten en marktcondities veranderen snel.

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Ready Business. Vodafone Power to you

Ready Business. Vodafone Power to you Ready Business Vodafone Power to you 1 Klaar voor verandering De wereld verandert in een steeds hoger tempo. Dat biedt kansen, maar ook uitdagingen. Alle bedrijven - groot en klein - moeten hierop voorbereid

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Inspiratie voor kennis innovatie

Inspiratie voor kennis innovatie Inspiratie voor kennis innovatie De laatste dimensie van kennisdeling Ontdek de waarde bij de bron Waarom is dit interessant? Het grootste deel van wat een organisatie weet is impliciet: tacit knowledge.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster.

Het MNF (Max Neef Framework) is een initiatief van Plan B en Innovation Booster. Het MNF Concept Een concept voor bibliotheken om een (vernieuwde) positie, identiteit en nieuwe vormen van dienstverlening vorm te geven. En hun waarde te kunnen aantonen, die zoveel meer is dan geld en

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Onderwerp Teleseminar

Onderwerp Teleseminar Gratis Teleseminar Human Engineering 24 oktober 2012 Onderwerp Teleseminar 3 'Human Engineering'-valkuilen voor ontwerpers en ingenieurs: Hoe je ze vermijdt en ombuigt in kansen om meer te bereiken! Saskia

Nadere informatie

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

Op zoek naar een disruptive innovation

Op zoek naar een disruptive innovation Op zoek naar een disruptive innovation Rob Cuypers Global marketing manager SKF Maintenance Products (MaPro) AIMP Congres Marketing in a disruptive world 11 maart 2014, High Tech Campus Eindhoven SKF -

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT

HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT Exact Online CASE STUDY HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE EEN ACCOUNTANT ZIJN DNA VERANDERT En daarna dat van ondernemers Onze branche staat

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Piramide van (neuro)logische niveaus

Piramide van (neuro)logische niveaus Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Het Nieuwe Beoordelen voor medewerkers

Het Nieuwe Beoordelen voor medewerkers Het Nieuwe Beoordelen voor medewerkers KWALITEITEN ONTDEKKEN PRESTATIES VERBETEREN EIGEN START: REGIE 2015 ROI: 100% KLANTWAARDERING: Het Nieuwe Beoordelen Een paar feiten over beoordelingsgesprekken en

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

De elektronische leeromgeving in 2014

De elektronische leeromgeving in 2014 De elektronische leeromgeving in 2014 1 Wat is de ELO De elektronische leeromgeving is gericht op het ondersteunen, uitlokken en stimuleren van het leren en de leerprocessen van studenten en docenten door

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

Rapportage Communicatiejaaronderzoek 2015

Rapportage Communicatiejaaronderzoek 2015 Rapportage Communicatiejaaronderzoek 2015 Wat zijn de laatste trends en ontwikkelingen binnen het communicatievak? In opdracht van: Logeion Datum: 26 februari 2015 Projectnummer: Auteurs: John Ruiter,

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen Introductie Business case en visie op inclusief ondernemen Communicatie en interne organisatie Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Werving en contractering van kandidaten Administratie,

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch

Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch Strategisch Vernieuwing binnen de Europese Financiele Sector Prof. dr. H.W. Volberda & Prof. dr. F.A.J. van den Bosch Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit Bedrijfskunde Vakgroep Strategie en Omgeving

Nadere informatie

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Werkboek Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Easy360.nl is een webapplicatie van ixly 2012 Van 360 feedback naar POP p. 1 Van 360 graden feedback naar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan Voor

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Inleiding. Wanneer je personen, teams of organisaties begeleidt bij het proces van job crafting, kun je dit werkboek daarbij gebruiken.

Inleiding. Wanneer je personen, teams of organisaties begeleidt bij het proces van job crafting, kun je dit werkboek daarbij gebruiken. Inleiding Job crafting is het op eigen initiatief doen van aanpassingen in je werk, waardoor het werk beter aansluit bij wie je bent, wat je wilt en wat je kan. Dat kan je zien als een avontuur, omdat

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Astro WMS: een innovatief en slim WMS

Astro WMS: een innovatief en slim WMS Astro WMS: een innovatief en slim WMS Beschrijving product: Astro WMS oplossing: innovatief en slim Astro WMS is een slim, innovatief en schaalbaar standaard warehouse management systeem wat zich aanpast

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

VON Sessie: Groeitools. Tinne Lommelen, Raf Sluismans 13 juni 2012

VON Sessie: Groeitools. Tinne Lommelen, Raf Sluismans 13 juni 2012 VON Sessie: Groeitools Tinne Lommelen, Raf Sluismans 13 juni 2012 1 Programma Strategisch Innoveren SI EMR 2004-2008 650 KMO s in 4 regio s 14 consulting bureaus 189 consultants 5.600.000 Focus: innovatie

Nadere informatie

ROM Doorbraakprojecten. Gerdien Franx

ROM Doorbraakprojecten. Gerdien Franx ROM Doorbraakprojecten November 2014 Mei 2016 Gerdien Franx Projectleider, Trimbos-instituut The Choluteca bridge, Honduras Donald Berwick: Tijd voor continue vernieuwing Patiënt en hulpverlener gericht

Nadere informatie

HET IENE2 MODEL CURSUS : TRAIN DE TRAINER

HET IENE2 MODEL CURSUS : TRAIN DE TRAINER HET IENE2 MODEL CURSUS : TRAIN DE TRAINER Dit project werd gefinancierd en ondersteund door de Europese Commissie. Deze publicatie geeft de mening weer van de auteur en de Commissie kan niet verantwoordelijk

Nadere informatie

Het hart van leiderschap

Het hart van leiderschap Het hart van leiderschap 7 praktische aandachtspunten Dr. Ben Tiggelaar CEB - SHL Talent Measurement 9 juni 2015 www.tiggelaar.nl 1. WAT IS LEIDERSCHAP? BERNARD BASS "Leiderschap is het vermogen om anderen

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1. 0 Profile Dynamics Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.0 1 Inhoud Pagina 0. Inhoud.1 1. De impact van drijfveren op je gedrag

Nadere informatie

Implementatie: stappen, tips en trucs

Implementatie: stappen, tips en trucs Implementatie: stappen, tips en trucs - DR. CLAUDIA LOBO (HUISARTS, DOCENT HUISARTSOPLEIDING NIJMEGEN UMC ST RADBOUD) - MARJOLEIN TEN WOLDE (MSC, HEALTHCARE POLICY, INNOVATION AND MANAGEMENT, UNIV. MAASTRICHT).

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Functieprofiel. Wat is het?

Functieprofiel. Wat is het? Functieprofiel Wat is het? Een functieprofiel is een omschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een functie binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat discussies worden vermeden

Nadere informatie

Overtuigend en Ontspannen Presenteren

Overtuigend en Ontspannen Presenteren Overtuigend en Ontspannen Presenteren voor technische professionals 20 juni 2013 Jullie doelen? Workshop Presenteren Minder zenuwen bij presentaties Makkelijker contact met het publiek Wat wél en beter

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Effectieve maatregelen

Effectieve maatregelen Effectieve maatregelen In het taal- en rekenonderwijs Pieter Danes 27 maart 2012 Bijeenkomst Taal in mbo 01-11-2011 Presentatie toen: Van Anja Schaafsma (ROC Mondriaan) Over effectief onderwijs Presentatie

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR OR op cursus Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies 1. Inleiding Uit diverse trendanalyses blijkt dat een meerderheid van zowel OR en als bestuurders vindt dat de OR veel invloed heeft op de

Nadere informatie

Levend Project Leiderschap

Levend Project Leiderschap De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:

Nadere informatie