Effectief en motiverend? De leidinggevende door de ogen van de werknemer

Transcriptie

1 whitepaperoktober 2011 Effectief en motiverend? De leidinggevende door de ogen van de werknemer Benchmark België 2011 Meer dan 1 op 3 niet tevreden over de manier waarop zijn baas leiding geeft Effectief leiderschap en gemotiveerde, productieve werknemers: een duidelijk verband Vrijheid of sturing geven? Belonen of niet? U leest het antwoord Een geïntegreerde leiderschapsaanpak: Securex adviseert

2 Inhoud I. Effectief leiderschap onmisbaar 3 II. Wie voerde dit onderzoek uit? 4 III. Hoe is dit onderzoek gevoerd? 5 A. Een representatieve steekproef van Belgische werknemers 5 B. Wetenschappelijk kader: ZebraZone leiderschapsmodel 5 IV. Hoe beoordelen werknemers hun baas anno 2011? 7 A. Wat is er gebeurd in vergelijking met 2010? 7 B. Verschillen oudere van jonge werknemers? 8 C. Zijn werknemers in KMO s meer tevreden met hun baas? 8 D. Waar in België zijn werknemers het meest tevreden met hun baas? 9 E. Welk land heeft de beste bazen? België, Nederland of Frankrijk? 10 F. Geen verschillen volgens 10 V. Waaraan dienen leidinggevenden vooral te werken? 11 A. Overtuigend (voorbeeld)gedrag 12 B. Individuele coaching en advies 13 C. Duidelijke en inspirerende visie 14 D. Sturing en structuur 15 E. Aanzetten tot kritisch en vernieuwend denken 16 F. Andere werknemers = andere aanpak? 17 G. Link met onze motivatietheorie 18 VI. Enkele dilemma s 22 A. Vrijheid of sturing geven? 22 B. Materiële beloningen: een vloek of een zegen? 23 VII. Leiderschap: aanpak binnen uw organisatie 26 A. Niveau 1: Transformationele leiderschapstheorie van Bass 27 B. Niveau 2: Effectief leiderschap volgens het ZebraZone leiderschapsmodel 28 C. Niveau 3: Vragenlijsten - Benchmark(s) 29 D. Niveau 4: Leadership brand 29 E. Niveau 5: Leiderschap acties 31 VIII. Referenties 32 A. Securex onderzoek 32 B. Onderzoek door derden 32 1

3 Rechten van intellectuele eigendom De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen. De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden. De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden: 1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan hrresearch@securex.eu, met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en 2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: Securex. Ver. Uitg.: Frank Vander Sijpe, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel BTW BE

4 I. Effectief leiderschap onmisbaar In een bedrijfscontext is leiderschap het proces dat de competenties, de arbeidsattitudes en de arbeidsomstandigheden van werknemers richting, begeleiding en motivatie biedt om zowel de bedrijfsdoelstellingen als de doelstellingen van de medewerkers te realiseren. Leiderschap betekent dat het functioneren van anderen op een positieve manier beïnvloed wordt. Het moet de efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen op korte en lange termijn optimaliseren en het zelfvertrouwen, de zelfstandigheid, het welbevinden en de prestaties van werknemers stimuleren. Binnen ons leiderschapsdenken ligt de nadruk vooral op de ontwikkeling van de leidinggevende als coach en dat op alle hiërarchische niveaus. Dit impliceert dat de verantwoordelijkheden en bijhorende taken worden gesitueerd op het niveau waar ze het best worden uitgevoerd. Het idee van een absoluut en uniek leiderschap is dus passé. Leiderschap is een waarde en een kwaliteit geworden die een belangrijk fundament vormt voor alle geledingen van de onderneming. Leiderschap is een onmisbaar sleutelproces dat de marktpositie van het bedrijf meebepaalt. Ontwikkelen van een leadership brand gebeurt door de behoeften en verwachtingen van klanten en stakeholders te vertalen in werknemerscompetenties en organisatiecapaciteiten. Door de leiderschapscapaciteiten en -waarden binnen de organisatie optimaal af te stemmen op de externe verwachtingen en behoeften van de markt enerzijds, en de processen op de werkvloer anderzijds, groeit een bedrijfsimago dat efficiëntie, klantgerichtheid en kwaliteit uitstraalt. Ook in tijden van crisis - zoals de financiële crisis die in 2008 begon - betekent leiderschap dat de problemen waarmee het bedrijf geconfronteerd wordt, uitdagingen worden die het bedrijf sterker doen worden en de vertrouwensrelaties met werknemers, klanten en andere stakeholders verstevigen. Ook voor Securex was die crisis een sleutelmoment. Terwijl andere bedrijven opteerden voor ontslagen en daarmee menselijk kapitaal overboord gooiden, besloot onze onderneming het over een heel andere boeg te gooien en juist te gaan investeren in dat menselijk kapitaal en in de interne leiderschapscapaciteiten in het bijzonder. Via het programma Investors In People, een strategisch model voor de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden, identificeerde Securex de punten waarrond het de volgende jaren zou werken. Dat gebeurde binnen verschillende interne fora (zoals het personeelscomité) en door de ontwikkeling van diverse tools zoals opleidingen en programma s voor leidinggevenden, gericht op hun coachingskwaliteiten. Op die manier haalde Securex vrij snel het felbegeerde Investors-In- People -label. Tijdens dat proces ontwikkelde onze onderneming een eigen visie die vandaag de rode draad vormt in interne opleidingen voor leidinggevenden en strategische vergaderingen. De visie die Securex ontwikkelde kreeg de naam SWOL, acroniem voor Securex Way of Leadership. 1 Securex ontwikkelde tevens een peer-to-peer-coachingsmodel voor leidinggevenden waarin elke participant als het ware coacht en gecoacht wordt en elke deelnemer een gelijkwaardige partner is. De meerwaarde van het model is dat leidinggevenden zich kunnen beroepen op de ervaring en kennis van anderen om hun eigen capaciteiten te versterken. Bovendien verbetert deze manier van werken de horizontale samenwerking en de communicatie tussen de verschillende business units en afdelingen. Deze vorm van coaching bevordert ook de visieontwikkeling en versterkt de verbondenheid met de bedrijfscultuur. Die eigen ervaringen integreert Securex in de eigen opleidings- en consultancyprogramma s voor zijn klanten. Let wel, zonder dat er sprake is van copy-paste. Elke onderneming heeft haar eigen bedrijfscultuur, haar eigen missie en waarden, haar eigen doelstellingen. Securex voert maatwerk hoog in het vaandel en gebruikt daarom - mutatis mutandis - die knowhow om bedrijven te helpen de eigen leiderschapscapaciteiten te verstevigen en te bestendigen. Luc Deflem (CEO) & David Ducheyne (General Manager HR & People Services) - Securex 1 We komen hier in het laatste hoofdstuk nog uitgebreid op terug. 3

5 II. Wie voerde dit onderzoek uit? Securex reikt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen aan in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal en gelooft dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker is dan haar medewerkers. De baseline luidt dan ook human capital matters. Het zopas verkregen Investors in People certificaat bewijst dat het bedrijf deze overtuiging ook voor zijn eigen medewerkers in praktijk omzet. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandigen, maar ook kleine, middelgrote en grote ondernemingen en openbare besturen. De Securex Groep steunt op 6 kerncompetenties: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting, Social Admin en HR Research. Securex biedt een brede waaier aan HR producten en diensten, gaande van een ziekenfonds voor particulieren, loonadministratie en aangepaste verzekeringsproducten tot en met specifiek advies op het vlak van talent management, preventie en welzijn op het werk, rekrutering en HR interim management voor bedrijven en zelfstandigen. Securex behaalde in 2010 een omzet van 225 miljoen euro. De Groep is actief in België, Frankrijk en Luxemburg en telt medewerkers verspreid over 29 regionale kantoren. Zij verzorgen de dienstverlening voor meer dan particulieren en bedrijven, voor meer dan zelfstandigen en voor meer dan bevoorrechte partner-boekhouders, -makelaars en -accountants. Een team van ervaren onderzoekers van Securex HR Research voerde deze wetenschappelijke studie uit. Securex HR Research ontwikkelt en hanteert kwalitatief hoogstaande en wetenschappelijk gevalideerde meetmodellen voor de benadering van HR topics. Hiermee brengt ze percepties van uw werknemers op het gebied van HR thema's als tevredenheid, stress, gezondheid, motivatie en leiderschap in kaart ter ondersteuning van beleidskeuzes en strategische beslissingen. In deze white paper neemt u kennis van: Onze meest recente inzichten betreffende leiderschap. De resultaten van onze perceptiemeting over de tevredenheid met het leiderschap in 2011 in België. De impact van effectief leiderschap op de motivatie van medewerkers. De manier waarop een organisatie een eigen leiderschapscultuur kan ontwikkelen. Hoe Securex deze inzichten heeft toegepast. 4

6 III. Hoe is dit onderzoek gevoerd? A. Een representatieve steekproef van Belgische werknemers De resultaten van deze studie zijn gebaseerd op een online vragenlijst, afgenomen in januari 2011 bij een bedrijfsonafhankelijke representatieve steekproef van respondenten, allen Belgische werknemers in loonverband. 2 Om de representativiteit van de steekproef te garanderen, hielden we rekening met de sociodemografische kenmerken geslacht, leeftijd, statuut en regio. De verdeling van de steekproef stemt overeen met de verdeling op de Belgische arbeidsmarkt volgens gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie (ADSEI) van de FOD Economie. B. Wetenschappelijk kader: ZebraZone leiderschapsmodel Dit onderzoek baseert zich op het ZebraZone leiderschapsmodel dat werd ontwikkeld in samenwerking met academici, HR-managers, HR-consultants, arbeidspsychologen en statistici. Het houdt rekening met de meest prominente theorievorming rond leiderschap. Het ZebraZone leiderschapsmodel (zie Figuur 1) is gebaseerd op de transformationele leiderschapstheorie van Bass (1985) en bespreekt het verband tussen twee belangrijke begrippen: Effectief leiderschap en Tevredenheid over leiderschap. 3 Effectief leiderschap Het begrip 'Effectief leiderschap' uit het ZebraZone leiderschapsmodel (zie Figuur 1) bestaat uit vijf onderliggende leiderschapsgedragingen: 'overtuigend', 'inspirerend', 'stimulerend', 'coachend' en 'sturend'. Figuur 1: Het ZebraZone leiderschapsmodel 2 Deze studie gebeurde in het kader van het ZebraZone benchmarkonderzoek in België. De data verzamelden we begin 2011 met online enquêtes bij een groot onderzoekspanel. Dit jaarlijks onderzoek brengt onder meer de tevredenheid, stress, vitaliteit, motivatie en betrokkenheid van de Belgische loontrekkende werknemer in kaart. Zo krijgt u een helder beeld van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en kan u de bedrijfseigen resultaten vergelijken met up-to-date arbeidsmarktgegevens. 3 In het laatste hoofdstuk van deze white paper wordt dieper ingegaan op dit model. Meer informatie over dit model kunt u ook op aanvraag verkrijgen en/ of vindt u in onze white paper Verhoogt effectief leiderschap de motivatie en performance van uw medewerkers?. Deze kan u gratis downloaden op 5

7 Volgens dit model is een effectieve leider: Overtuigend: de leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie en wekt trots, vertrouwen en respect op in zijn dagelijks gedrag. Inspirerend: de leidinggevende draagt een inspirerende toekomstvisie uit en is van nature enthousiast en optimistisch. Stimulerend: de leidinggevende stimuleert de werknemers om kritisch na te denken, nieuwe werkwijzen te gebruiken en problemen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. Coachend: de leidinggevende geeft advies en biedt hulp indien nodig. Hij houdt ook rekening met individuele behoeften, mogelijkheden en verwachtingen van elk van zijn werknemers. Sturend: de leidinggevende maakt duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is en hoe inspanningen beloond worden. Hij geeft de werknemers regelmatig feedback en waardeert op expliciete wijze goed werk. Tevredenheid over leiderschap We gaan ook de algemene tevredenheid na van de medewerkers over de leidinggevende en de manier of de stijl waarop hij leiding geeft. De mate waarin de vijf leiderschapsgedragingen van Effectief leiderschap aanwezig zijn beïnvloedt deze tevredenheid, en op die manier ook de vitaliteit, motivatie en betrokkenheid, en de productiviteit van medewerkers. Op basis van deze metingen kan een organisatie richtlijnen en actieplannen ontwikkelen om de tevredenheid, motivatie en betrokkenheid en de productiviteit van de werknemers te verhogen. 6

8 IV. Hoe beoordelen werknemers hun baas anno 2011? A. Wat is er gebeurd in vergelijking met 2010? Belgische werknemers beoordelen hun leidinggevende in 2011 over het algemeen negatiever dan in In 2010 was 31% ontevreden over zijn leidinggevende. Een jaar later is dit percentage met 5% gestegen naar 36%. Bovendien valt op dat één derde hiervan (12%) aangeeft zeer ontevreden te zijn. In vergelijking met 2010, vinden Belgische werknemers in 2011 hun leidinggevende vooral minder overtuigend, minder inspirerend en minder sturend. Opvallend is dat deze grotere ontevredenheid alleen in Vlaanderen voorkomt. Werknemers tewerkgesteld in Brussel en Wallonië zijn nog even positief of negatief over hun baas dan een jaar geleden. Waar bazen in Vlaanderen vorig jaar nog beter scoorden dan hun collega s in Brussel en Wallonië, zijn er door die nieuwe evolutie geen verschillen meer tussen de gewesten. Bovendien zijn vooral werknemers in privébedrijven en contractuele overheidsmedewerkers minder tevreden met hun leidinggevende dan een jaar geleden. Bij vastbenoemde ambtenaren is dit stabiel gebleven. Vorig jaar nog scoorden de bazen van vastbenoemde ambtenaren het slechtst op vlak van leiderschap. Nu zijn er geen verschillen meer. De toegenomen onvrede met het leiderschap in privébedrijven in Vlaanderen is hoogstwaarschijnlijk te wijten aan het feit dat in deze regio de spanning op de arbeidsmarkt het eerst voelbaar werd. 4 Men kan zich inderdaad de vraag stellen waarom het leiderschap in die bedrijven nu pas - op het moment dat er weer tal van jobopportuniteiten op de arbeidsmarkt opduiken - negatiever gepercipieerd wordt. Brengen de leidinggevenden het er inderdaad slechter vanaf dan vroeger of zijn werknemers vandaag strenger en kritischer geworden nu er weer opportuniteiten (vacatures) zijn op de arbeidsmarkt? Of is het gedrag van de leidinggevenden of het management in het algemeen tijdens de periode de rechtstreekse aanleiding tot deze perceptie? Recent onderzoek wijst immers uit dat de relatie werknemer/leidinggevende de eerste voorspeller is van vrijwillig verloop (McCooey, 2010). De arbeidsmarkt in Vlaanderen is altijd meer gespannen geweest dan in Brussel en Wallonië. Na een recente terugval in 2009 en 2010 zijn de vacatures, vooral in Vlaanderen, weer de pan aan het uitswingen (de kaap van openstaande betrekkingen in de laatste 12 maanden is bereikt - zie maandcijfers VDAB). Deze trend is structureel en staat los van de conjuncturele schommelingen. Puur demografisch gezien is de instroom op de arbeidsmarkt immers kwantitatief én kwalitatief niet bij machte om de massale uitstroom van de babyboomgeneratie op te vangen. 4 Gezien de aanvang, het einde, en de frequentie van conjuncturele crisissen zich steeds minder laten voorspellen, kijken we liever naar de spanning op de arbeidsmarkt. Deze wordt enerzijds uitgedrukt door de openstaande vacatures langs de aanbodzijde, en anderzijds door het aantal actief werkzoekenden langs de vraagzijde. De trend waarbij het aantal vacatures stijgt ten opzichte van de beschikbare werknemers is structureel en zet zich, los van de conjuncturele schommelingen, door. De oorzaak ervan ligt immers in demografische evoluties zoals vergrijzing en ontgroening. 7

9 In de periode werden verloopintenties (ook in Vlaanderen) vaak afgezwakt door het gebrek aan interessante jobopportuniteiten en het risico van een proefperiode. De latente gevoelens van ontevredenheid worden op vandaag nog versterkt door het uitblijven van loonsopslagen en bonussen en/of andere vormen van variabele verloning, terwijl de werknemers vaak door allerlei besparingen (bv. geen interims, geen jobstudenten, geen vervanging van zwangerschapsverloven,...) harder/meer dienden te presteren. Nu het aantal vacatures structureel weer aantrekt, gaat het deksel van de ketel en gaan werknemers in een aantal gevallen dromen van het groene(re?) gras een de andere kant. In deze gewijzigde context wordt volgens ons ook de relatie tussen werknemer en leidinggevende kritischer bekeken. B. Verschillen oudere van jonge werknemers? De verschillende leeftijdsgroepen zijn ongeveer even tevreden met hun leidinggevende. Er zijn echter wel leeftijdsverschillen in de perceptie van de vijf leiderschapsgedragingen die wij onderscheiden in ons model. De jongste werknemers (jonger dan 25 jaar) vinden hun leidinggevende het meest inspirerend, sturend, coachend, overtuigend en stimulerend. De 50 tot 54-jarigen vinden hun leidinggevende het minst inspirerend, sturend, coachend, overtuigend en stimulerend. Het feit dat jonge werknemers zich positiever uitspreken over hun baas is niet zo verwonderlijk. Vaak gaat het over medewerkers die hun eerste stappen zetten op de arbeidsmarkt. Doorgaans ervaren zij bepaalde aspecten van zijn managementstijl aanvankelijk niet als negatief. Dit is logisch. Zij aanvaarden vaak een command & control -stijl omdat zij zich bewust zijn van het feit dat ze nog veel moeten leren. C. Zijn werknemers in KMO s meer tevreden met hun baas? Werknemers in organisaties met 200 tot en met 249 werknemers (de grote KMO s) zijn het minst positief over hun leidinggevende, en dit op alle leiderschapsgedragingen. Meer dan de helft (55%) van deze werknemers is ontevreden met de manier waarop zijn baas leiding geeft. Leidinggevenden zijn in hun ogen weinig overtuigend, inspirerend, stimulerend, coachend en sturend. Opvallend is dan weer dat werknemers in KMO s tot 200 werknemers hun baas overtuigender en meer inspirerend vinden dan in grotere organisaties. De collegiale sfeer en het nauw contact tussen baas en medewerker zorgt er duidelijk voor dat de baas als enthousiaster en optimistischer wordt ervaren en dat er meer respect, trots en vertrouwen is. Vooral de grote KMO s ( werknemers) dienen in het licht van onze bevindingen te werken aan de ontwikkeling van effectief leiderschap. Het feit dat dergelijke bedrijven noch tot kleine KMO s, noch tot grote bedrijven behoren, kan zeker een rol spelen bij de verklaring van de ontevredenheid. Ze zijn enerzijds te groot om van de voordelen van een echte KMO te genieten (denk hierbij aan de collegiale sfeer in KMO s), en anderzijds te klein om te profiteren van de voordelen van een grote organisatie (denk hierbij aan loopbaanmogelijkheden en een aantrekkelijk beloningssysteem). Merk ook op dat in dit type KMO s vaak een middle management -laag is ontstaan die bestaat uit intern doorgegroeide experten. Dit blijken in de praktijk niet altijd de beste people managers. 8

10 Maar ook grotere organisaties mogen de ontwikkeling van effectief leiderschap niet uit het oog verliezen. Het blijft voor leidinggevenden een uitdaging om ondanks de omvang van het bedrijf toch voor een goede communicatiestroom te zorgen. Laat werknemers in grote organisaties niet aan hun lot over. Vang hen goed op en informeer, begeleid, motiveer en inspireer hen op de gepaste manier. Tot slot blijft effectief leiderschap ook in organisaties met minder dan 200 werknemers belangrijk. De huidige generatie werknemers hecht immers veel belang aan directe communicatie, overleg en inspraak. Dit kan in kleinere organisaties een troef zijn voor het aantrekken van nieuwe werknemers. D. Waar in België zijn werknemers het meest tevreden met hun baas? Doordat leidinggevenden in Vlaanderen negatiever beoordeeld worden dan een jaar geleden, zijn er geen significante verschillen meer tussen de drie gewesten onderling. Kijken we naar de tien provincies, dan duiken er wel verschillen op (zie Figuur 2). Opvallend is het grote verschil tussen West-Vlaanderen en de overige provincies: slechts 20% van de werknemers in West-Vlaanderen is over het algemeen ontevreden met de manier waarop zijn baas leiding geeft (t.o.v. 36% in de totale Belgische werknemerspopulatie). Werknemers in West-Vlaanderen vinden hun baas overtuigender en meer inspirerend, stimulerend, coachend en sturend dan hun collega s in de andere provincies. West-Vlaanderen is trouwens de enige provincie waar werknemers in vergelijking met 2010 positiever zijn geworden over hun leidinggevende. Ook in Luxemburg en Waals-Brabant zijn werknemers relatief tevreden met hun baas. In de provincies Namen, Limburg en Vlaams-Brabant is de onvrede met de baas het grootst. In Namen is bijvoorbeeld ongeveer 50% van de werknemers ontevreden met de manier waarop zijn baas leiding geeft. West-Vlaanderen Waals-Brabant Luxemburg Brussel (centrum) Antwerpen Oost-Vlaanderen Luik Henegouwen Vlaams Brabant Limburg Namen Benchmark België 2011 Tevredenheid over leiderschap score op 10 5,3 5,3 Gemiddelde: 6,10/10 5,7 6,1 6,0 6,0 6,0 6,2 6,8 6,7 6,7 Figuur 2: Tevredenheidsscore over het leiderschap per provincie, uitgedrukt in een score op 10 9

11 E. Welk land heeft de beste bazen? België, Nederland of Frankrijk? In vergelijking met Nederland doet België het in de perceptie van de medewerkers slechter op het vlak van leidinggeven. In Nederland is slechts 28% van de werknemers ontevreden met de manier waarop zijn baas leiding geeft (tegenover 36% in België). Nederlandse leidinggevenden scoren hoger op de vijf leiderschapsgedragingen van effectief leiderschap. Ze zijn overtuigender, meer inspirerend, meer stimulerend, meer coachend en meer sturend. In vergelijking met Frankrijk doen we het ongeveer even goed. In Frankrijk is 40% van de medewerkers ontevreden met de manier waarop zijn baas leiding geeft. Belgische en Franse leidinggevenden scoren even goed op vlak van overtuiging, inspiratie en stimulatie. Maar Belgische leidinggevenden worden als meer coachend ervaren, Franse leidinggevenden als meer sturend. F. Geen verschillen volgens Sector (primair, secundair, tertiair en quartair), privé versus overheid, werkregime (voltijds en deeltijds) en statuut (arbeider, bediende en kader). 10

12 V. Waaraan dienen leidinggevenden vooral te werken? De resultaten van het onderzoek wijzen uit dat vooral overtuigend gedrag (d.i. voorbeeldgedrag dat trots, vertrouwen en respect opwekt bij medewerkers) en coachend gedrag een hoge impact hebben op de algemene tevredenheid met het leiderschap, net als in 2010 (zie Figuur 3). 5 Op de derde plaats komt, net zoals vorig jaar, inspiratie (visie, enthousiasme en optimisme), hoewel het belang hiervan lichtjes is gedaald. In vergelijking met 2010 zien we vooral een wijziging in het belang van sturend en stimulerend gedrag. Merk op dat sturend gedrag verwijst naar de richting en de visie, het algemeen kader waarbinnen activiteiten plaatsvinden en oplossingen gekozen worden: Geef richting ( meaningfullness ) in plaats van controle en instructie. Belgische werknemers hechten begin 2011 meer belang aan het sturend gedrag van hun leidinggevenden dan begin 2010, en hechten in 2011 minder belang aan leiderschap met een klemtoon op kritisch en vernieuwend denken. Dit is het minst belangrijke leiderschapsgedrag voor de Belgische werknemer. Figuur 3: Relatieve impact van leiderschapsgedragingen op de tevredenheid over het leiderschap 5 Resultaten gebaseerd op een relatieve impactanalyse. De impactanalyse ontwikkeld door Securex maakt het mogelijk om de individuele invloed ( relatieve impact ) van elk leiderschapsgedrag op de tevredenheid over het leiderschap te bepalen. In deze 2-dimensionele grafiek worden de perceptiescores op de verticale as weergegeven, terwijl op de horizontale as de relatieve impact van elk leiderschapsgedrag kan worden afgelezen. Twee verticale lijnen bakenen drie impactgebieden af (laag, gemiddeld, hoog). Leiderschapsgedragingen die in de zone rechtsboven vallen (in de groene zone) worden positief gepercipieerd en hebben een hoge impact op de tevredenheid. Leiderschapsgedragingen in de (rode) zone rechtsonder hebben een hoge impact en een negatieve perceptiescore. Dit zijn met andere woorden de aandachtspunten. Wanneer hieraan gewerkt wordt, zal de tevredenheid over het leiderschap bij de werknemers opmerkelijk verbeteren. 11

13 A. Overtuigend (voorbeeld)gedrag Leidinggevenden dienen vooral het goede voorbeeld te tonen ( walk the talk ), zodat medewerkers weer trots kunnen zijn op hun baas en hem weer in vertrouwen kunnen nemen. Begin 2010 verklaarde minder dan één derde van de Belgische werknemers helemaal niet of in mindere mate trots te zijn om met zijn leidinggevende te mogen samenwerken. Begin 2011 is dit gestegen tot maar liefst 40%. Zowel nu als vorig jaar vindt ongeveer de helft van de werknemers (49% in 2010 en nu al 53%) dat zijn leidinggevende zich niet als voorbeeld opstelt. Ongeveer een derde heeft onvoldoende vertrouwen in zijn baas. Leidinggevenden die overtuigend gedrag stellen tonen het goede voorbeeld; zijn een rolmodel voor hun medewerkers. zijn consistent en coherent (in zowel woorden als daden). zijn eerlijk en houden geen informatie achter. nemen duidelijke standpunten in en tonen zelfzekerheid en vastberadenheid. hebben een krachtige uitstraling en spreken en gedragen zich charismatisch. houden rekening met ethische en morele gevolgen van beslissingen. handelen op een manier die respect voor hen doet groeien. denken aan de bedrijfs- en groepsbelangen en schuiven eigenbelang opzij. 12

14 B. Individuele coaching en advies Stimuleer coachend leiderschapsgedrag. 50% vindt namelijk dat zijn baas onvoldoende advies geeft en 39% dat zijn baas onvoldoende rekening houdt met zijn individuele behoeften, mogelijkheden en verwachtingen. Ten opzichte van 2010 zijn deze percentages niet veranderd. In 2007 gaf Het Grote Baasrapport (een studie van onderzoekscentrum Recipe en Vacature) al een gebrek aan coachend leiderschap aan. 6 Gezien de hoge impact van coaching (zie Figuur 3), blijven dit belangrijke aandachtspunten. Leidinggevenden die coachend optreden tonen dat medewerkers heel belangrijk voor hen zijn. zijn behulpzaam en geven advies waar nodig. organiseren individuele gesprekken, waarbij ze actief luisteren naar de medewerkers. zijn begripvol en hebben aandacht voor de gevoelens en wensen van medewerkers. helpen medewerkers hun doelstellingen te behalen, en vooral hun sterktes te ontwikkelen. aanvaarden medewerkers zoals ze zijn, met eigen behoeften, verwachtingen en mogelijkheden. laten hun medewerkers opleidingen volgen. stimuleren een goed evenwicht tussen werk- en privéleven. 6 Meer informatie over het Grote Baasrapport vindt u op 13

15 C. Duidelijke en inspirerende visie Maar liefst 56% van de werknemers vindt dat zijn leidinggevende geen inspirerende toekomstvisie heeft en/of die onvoldoende communiceert. Vorig jaar klaagde slechts 43% hierover. Ook het optimisme en het enthousiasme bij leidinggevenden is volgens werknemers lichtjes gedaald. Leidinggevenden die inspirerend zijn zorgen voor een duidelijke visie, die aan iedereen op regelmatige tijdstippen gecommuniceerd wordt. tonen geloof in de organisatie. zijn optimistisch over de toekomst. motiveren hun medewerkers door hen te wijzen op hun betekenisvolle bijdrage. communiceren op een enthousiaste manier. communiceren gemeenschappelijke doelen. creëren een gevoel van verbondenheid. zijn gedreven en tonen passie voor hun werk. 14

16 D. Sturing en structuur 67% van de Belgische werknemers wil meer informatie en duidelijkheid over hoe hij voor zijn inspanningen beloond kan worden. Vorig jaar was dit slechts 58%. Bijna 40% geeft aan dat zijn baas niet duidelijk bespreekt wie waarvoor verantwoordelijk is en een zelfde percentage klaagt over het gebrek aan waardering van zijn baas. Aangezien het sturend gedrag van leidinggevenden aan belang won, mag u het belang van richtlijnen, beloningspolitiek, feedback en appreciatie niet uit het oog verliezen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan functioneringsgesprekken, evaluatiegesprekken, tussentijdse en informele one-to-one gesprekken. Hoewel diverse metaonderzoeken (Anseel & Lievens, 2004) geen eenduidig verband vinden tussen het houden van evaluatiegesprekken en de individuele performance van werknemers, blijven wij wel voorstander van dit soort gesprekken. Feedback geven is immers essentieel voor de motivatie en performance van medewerkers. De manier waarop en de frequentie waarmee dit soort gesprekken plaatsvindt, speelt natuurlijk ook een belangrijke rol. Een voorwaarde is bijvoorbeeld dat dergelijke gesprekken zowel formeel als informeel en in elk geval meer dan één keer per jaar plaatsvinden. Leidinggevenden die sturend zijn delen voldoende informatie met hun medewerkers. zorgen ervoor dat iedereen duidelijk weet wie waarvoor verantwoordelijk is. zorgen ervoor dat medewerkers hun doelstellingen en objectieven kennen. communiceren duidelijk wat medewerkers voor hun inspanningen kunnen verwachten. gebruiken niet alleen materiële, maar ook psychologische beloningen. dragen resultaatgerichtheid hoog in het vaandel. geven op regelmatige tijdstippen (formeel en informeel) feedback en sturen bij indien nodig. waarderen de inspanningen van medewerkers en spreken die waardering uit. 15

17 E. Aanzetten tot kritisch en vernieuwend denken Net als vorig jaar vindt ongeveer 43% van de Belgische werknemers dat hij onvoldoende gestimuleerd wordt om kritisch na te denken. Bijna de helft zegt niet genoeg gestimuleerd te worden om vernieuwend uit de hoek te komen in zijn professionele context. Hoewel werknemers hier minder belang aan hechten en dit belang zelfs nog gedaald is tegenover vorig jaar - misschien onder invloed van de recente crisis en de focus op overleven - moet ook hier in de toekomst voldoende aandacht aan besteed worden. Want het vermogen om kritisch en vernieuwend te denken, is voor elke organisatie de sleutel om te groeien, om winst te maken, en om zich te kunnen differentiëren van de concurrentie. Leidinggevenden die stimulerend zijn, stellen nieuwe manieren voor om zaken aan te pakken. zijn kritisch tegenover zichzelf en dagen veronderstellingen en vooroordelen uit. aanvaarden en stimuleren andere benaderingen. moedigen niet-traditioneel denken aan. stimuleren het nadenken (over problemen) vanuit verschillende perspectieven. laten medewerkers participeren bij het genereren van nieuwe ideeën. betrekken medewerkers bij beslissingen. durven de nodige risico s te nemen. 16

18 F. Andere werknemers = andere aanpak? Effectief leiderschap: dezelfde aanpak over alle generaties heen? Neen, zo blijkt uit onze resultaten. De relatieve invloeden van de vijf leiderschapsgedragingen op de tevredenheid zijn immers sterk afhankelijk van de leeftijd van werknemers (of ook: het aantal jaren ervaring op de arbeidsmarkt). Zo zien we dat overtuigend leiderschapsgedrag - in vergelijking met de andere leiderschapsgedragingen - weinig invloed heeft bij de jongste werknemers (jonger dan 25 jaar). Dit is een opvallend resultaat, gezien dergelijk gedrag net een zeer hoge impact heeft bij alle andere leeftijdsgroepen. Het coachende aspect heeft een gemiddelde tot sterke invloed bij werknemers van alle leeftijden, maar vooral bij de jongste werknemers (jonger dan 25 jaar) en bij 50-plussers. Ook stimulerend leiderschapsgedrag is zeer belangrijk bij de jongste werknemers, terwijl dit bij de andere leeftijdsgroepen - uitgezonderd de 40 tot 44-jarigen - slechts een lage tot gemiddelde invloed heeft. Tenslotte schommelt ook het belang van inspirerend en sturend gedrag naargelang de leeftijd. Zo heeft inspirerend gedrag een sterke invloed op de tevredenheid van de jongste werknemers (jonger dan 25 jaar), de 40 tot 44-jarigen en de 50 tot 54-jarigen. 35 tot 39-jarigen vinden sturend gedrag heel belangrijk, terwijl anderen dit niet of minder belangrijk vinden. Leiders, hou dus rekening met de leeftijd van uw medewerkers! Elke generatie vraagt een aparte aanpak, een aparte leiderschapsstijl. Dit betekent dat een effectieve leider zich flexibel dient op te stellen naargelang de leeftijd van zijn medewerkers. Men noemt dit ook wel stijlflexibiliteit, waarbij een leider zich best aanpast aan de context (externe en interne omgevingsfactoren, situaties, type medewerkers, hun verwachtingen, etc.). Stijlflexibiliteit wordt steeds belangrijker. Momenteel zijn er immers drie (en straks vier?) verschillende generaties samen op de werkvloer aanwezig. Bovendien is elke organisatie tegenwoordig constant in verandering en moeten managers zich continu aan die veranderende omstandigheden kunnen aanpassen. Hebben arbeiders, bedienden en kaderleden behoefte aan een andere aanpak? Niet echt. Zowel arbeiders, als bedienden en kaderleden vinden overtuigen en coachen het meest belangrijk. Opvallend is wel dat bedienden - in vergelijking met arbeiders en kaderleden - meer behoefte hebben aan sturing (en dus bijvoorbeeld meer feedback en waardering vragen). 17

19 G. Link met onze motivatietheorie Onderzoek toont aan dat effectief leiderschap, zoals eerder omschreven, een positieve invloed heeft op de autonome motivatie en de productiviteit van werknemers (bv. Bono & Judge, 2003; Eyal & Roth, 2011; Howell & Avolio, 1993; Jung, Chow & Wu, 2003; Koka & Hagger, 2010; Securex, 2010), en dat dit effect loopt via de vervulling van de basisbehoeften autonomie, verbondenheid en competentie (Peeters, Van Coillie & Vermeulen, 2010; Securex, 2010) (zie Figuur 4).We komen hier verder nog op terug. Autonome en gecontroleerde motivatie De Zelf-Determinatietheorie (ZDT; Deci & Ryan, 2000; Vansteenkiste, Lens & Deci, 2006) maakt een onderscheid tussen autonome en gecontroleerde motivatie: Autonome motivatie verwijst naar de mate waarin de medewerker zijn job doet omdat hij deze graag doet, ze interessant vindt, ze persoonlijk zinvol vindt of omdat zijn job past binnen zijn professionele plannen. Vanuit een vergelijkbare gedachtegang heeft Dan Pink (2010) het in zijn boek Drive over een diepgeworteld verlangen van elk individu om zijn leven richting te geven door zijn sterktes en voorkeuren te ontwikkelen om een betekenisvolle bijdrage te kunnen leveren (p.144). Autonome motivatie omvat onder meer intrinsieke motivatie: iets doen omdat je het graag doet. Ook Jullian Birkinshaw (2010) schrijft in zijn boek Reinventing Management dat het werken aan persoonlijke drijfveren, zoals bijvoorbeeld werknemers de mogelijkheid geven hun vaardigheden te gebruiken en te verbeteren, het meest intrinsieke voldoening biedt. Gecontroleerde motivatie is de mate waarin de medewerker zijn job doet omdat hij zich anders slecht zou voelen, omdat hij de uitvoering van zijn job als een verplichting aanziet, omdat hij zich hiertoe gedwongen voelt, of omdat anderen dit van hem verwachten. Eén vorm van gecontroleerde motivatie is extrinsieke motivatie. Jullian Birkinshaw (2010) geeft aan dat sommige bedrijven momenteel vooral deze extrinsieke motivatie en materiële drijfveren aanmoedigen, bijvoorbeeld door het invoeren van promoties en bonussen. Materiële drijfveren kunnen iemands intrinsieke motivatie verminderen. Tal van studies hebben uitgewezen dat autonoom gemotiveerde werknemers minder stress ervaren, een groter werkvermogen hebben, productiever en innovatiever zijn, meer betrokken en tevreden zijn, en meer bereid zijn tot verandering (bv. Baard, Deci & Ryan, 2004; Gagné, Koestner & Zuckerman, 2000). Gecontroleerde motivatie daarentegen hangt niet of zelfs licht negatief samen met het optimaal functioneren en kan dus een eerder negatieve impact hebben op de productiviteit van werknemers (Millette & Gagné, 2008). 18

20 ABC: de manier om de autonome motivatie te verhogen Aangezien autonome motivatie het na te streven ideaal is, dient men ervoor te zorgen dat de behoeften aan autonomie (A), verbondenheid ( Belongingness ) en competentie (C) vervuld zijn. Dit zijn immers - volgens de ZDT en het ZebraZone motivatiemodel - drie fundamentele psychologische basisbehoeften. A. De nood aan autonomie verwijst naar een subjectieve nood aan zelforganisatie en zelfregulatie (Deci & Ryan, 2000). Werknemers met voldoende autonomie voelen zich vrij om een eigen werkmethode en planning te kunnen opstellen. Meer autonomie op het werk is belangrijk. Karasek (1979) stelt dat werk met veel regelmogelijkheden (in combinatie met voldoende uitdagende taakeisen) nodig is om te kunnen spreken van een zogenaamde actieve job. Het belang hiervan wordt ook aangehaald door Geert Van Hootegem, professor arbeidsorganisatie aan de Katholieke Universiteit Leuven (Van Hootegem, Huys, Van Beek & Beens, 2008). Van Hootegem geeft aan dat werkgevers hun werknemers meer autonomie zouden moeten geven om zo de flexibiliteit van hun bedrijf te verhogen. Flexibiliteit is volgens hem belangrijk voor het overleven van een bedrijf (Vos, 2009). B. De behoefte aan verbondenheid is de nood aan het opbouwen en onderhouden van positieve interpersoonlijke relaties en het geven en krijgen van zorg en affectie (Baumeister & Leary, 1995). Werknemers die verbondenheid ervaren, hebben het gevoel deel uit te maken van een team of zelfs een gemeenschap (community) en bouwen positieve relaties op met hun collega s. Deze verbondenheid met het bedrijf is op vandaag tevens een belangrijke troef in de huidige war for talent en speelt mee in de beslissing van de werknemer om al of niet te blijven bij een bedrijf. C. De nood aan competentie verwijst naar de behoefte om te interageren met de omgeving (White, 1959). Het is de mate waarin een werknemer het gevoel heeft over de vaardigheden te beschikken die nodig zijn om de taken en verantwoordelijkheden in zijn job tot een goed einde te brengen. Merk ook op dat het vandaag vaak niet alleen gaat over het kunnen beschikken over parate kennis, dan wel het uitbouwen van netwerken en contacten om deze kennis op het juiste moment snel en efficiënt weten te vinden. In die zin is de toegankelijkheid van de social media op de werkvloer een noodzaak. Maar vaak is dit één van de pijnpunten in tal van ondernemingen. 19

21 Effectief leiderschap: de manier om ABC te vervullen Uit een studie van Peeters et al. (2010) en Securex (2010) is gebleken dat de invloed van effectief leiderschap (zoals in deze white paper beschreven) op autonome motivatie gemedieerd wordt door de drie basisbehoeften (zie Figuur 4). 7 Figuur 4: Schematische voorstelling van de invloed van effectief leiderschap op autonome motivatie en productiviteit De boodschap zal wellicht al duidelijk zijn. Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het verhogen van de autonome motivatie, omdat ze ervoor kunnen zorgen dat de basisnoden autonomie, verbondenheid en competentie vervuld worden. Concrete tips kunt u lezen in onze white paper Een nieuwe kijk op motivatie. 8 Slechter leiderschap = minder autonome motivatie? Inderdaad, aangezien onze resultaten uitwijzen dat werknemers het effectief leiderschap anno 2011 negatiever beoordelen dan in 2010, zouden we kunnen verwachten dat ook de autonome motivatie en de productiviteit zijn aangetast. Kijken we naar enkele resultaten. De autonome motivatie van Belgische werknemers is de laatste 3 jaar redelijk stabiel gebleven (7,34 op 10 in 2009, 7,25 op 10 in 2010, 7,30 op 10 in 2011). Enkele meer gedetailleerde cijfers: 73% doet zijn job omdat ze past binnen zijn professionele plannen. 78% doet zijn job omdat hij ze interessant vindt. 85% doet zijn job omdat hij ze persoonlijk zinvol vindt. 86% doet zijn job omdat hij ze graag doet. Vooral hoogopgeleide medewerkers blijken het meest autonoom gemotiveerd. Dit kan te maken hebben met de hoeveelheid autonomie die ze ervaren. Vaak leveren zij immers adviezen en diensten in een niet-gestandaardiseerde context. Kaderleden zijn meer autonoom gemotiveerd dan bedienden, en bedienden meer dan arbeiders, maar dit geldt enkel in de tertiaire (commerciële) sector. Bovendien zijn arbeiders uit de quartaire sector sterker autonoom gemotiveerd dan arbeiders uit de secundaire en tertiaire sector. Bedienden uit de quartaire sector ervaren ook meer autonomie dan bedienden uit de tertiaire sector. Werknemers in Vlaanderen, Brussel en Wallonië zijn even autonoom gemotiveerd. 9 7 Dit wil zeggen dat effectief leiderschap een invloed heeft op autonome motivatie via de drie basisbehoeften. Mediatie-effect, via Sobel-test. 8 Deze kunt u gratis downloaden via 9 Analyses gebaseerd op ANOVA s met post-hoc testen. 20

22 De gecontroleerde motivatie van Belgische werknemers was vorig jaar gestegen (van 5,03 naar 5,22 op 10) en is begin 2011 weer fors gedaald (4,73 op 10). Deze daling uit zich hoofdzakelijk in Vlaanderen, gevolgd door Brussel. Enkele percentages: Vorig jaar verklaarde 71% zijn job te doen omdat hij die als een plicht zag. In 2011 is dit percentage gedaald naar 60%. Het percentage werknemers dat aangeeft zijn job te doen omdat anderen dit van hem verlangen, is gedaald van 26% naar 18%. In 2010 deed 53% zijn job omdat hij zich anders slecht zou voelen. In 2011 is dit percentage gedaald naar 47%. Net als vorig jaar doet ongeveer 15% zijn job omdat hij zich daartoe gedwongen voelt door anderen. Belgische werknemers vinden zich begin 2011 even productief als het jaar voordien, maar toen was de productiviteit wel gedaald ten opzichte van Algemeen blijkt uit het perceptieonderzoek dat werknemers hun job nog even graag doen als vorig jaar en zich ook nog even productief voelen, ook al beoordelen ze hun leidinggevende negatiever. Spreekt dit onze theorieën tegen? Niet noodzakelijk. Dit kan namelijk evidentie zijn voor onze eerder aangehaalde stelling dat leidinggevenden het er niet slechter vanaf brengen anno 2011, maar dat werknemers gewoon kritischer geworden zijn over hun baas. De eisen en verwachtingen naar leidinggevenden toe zijn veranderd. Mogelijke oorzaken zijn enerzijds de evolutie van de werknemers (bv. mondigheid, nieuwe generaties) en anderzijds de huidige evolutie langs de aanbodzijde op de arbeidsmarkt. De werknemer kan en mag zich veeleisender opstellen dan vroeger, aangezien er voldoende interessante jobopportuniteiten zijn. Dit zorgt ervoor dat werknemers zich weer zelfzekerder voelen en minder gaan werken vanuit een verplichting (gecontroleerde motivatie). Daarnaast wordt de kwaliteit van de relatie met hun baas belangrijk in de beslissing om langer bij hun organisatie te blijven. Effectieve leiders dragen op deze wijze ook bij tot retentie van werknemers in een gespannen arbeidsmarkt. Als we de prestaties van werknemers naar de toekomst willen optimaliseren, dan zullen de leidinggevenden aandacht moeten schenken aan het herstel van het vertrouwen, door naar hen te luisteren, door zelf het goede voorbeeld te tonen, door een inspirerende toekomstvisie uit te dragen, én door optimisme op te wekken. Tevens dienen ze duidelijkheid te scheppen omtrent professionele perspectieven en persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Survival en behoud moeten aldus plaats maken voor investeren in menselijk kapitaal, iets wat de laatste twee jaren, onder andere door het terugschroeven van opleidingsbudgetten, in een aantal gevallen naar de achtergrond is verschoven. 21

23 VI. Enkele dilemma s A. Vrijheid of sturing geven? Eigentijdse motivatietheorieën schuiven vaak autonomie en empowerment naar voor als cruciale succesfactoren om de motivatie en de performance van medewerkers te verbeteren. Wil dit nu zeggen dat u als leidinggevende uw werknemers volledig vrij moet laten in wanneer, waar en hoe ze werken? Zeker nu flexwork en thuiswerk populairder worden? Vrijheid is wel degelijk nodig. Dat tonen verschillende studies aan. Een gevoel van autonomie hangt bijvoorbeeld niet alleen samen met het ervaren van meer plezier op het werk, zich minder vermoeid en emotioneel uitgeput voelen en zich meer geëngageerd voelen (Van Ruysseveldt, 2006; Van Ruysseveldt, Smulders & Taverniers, 2008), maar ook met de perceptie van een grotere tevredenheid, betrokkenheid, en betere prestaties (De Cuyper & De Witte, 2006). Tevens draagt het gevoel van autonomie bij tot een lagere verloopintentie (Kim & Stoner, 2008). Maar te veel of volledige vrijheid kan negatief werken. Onderzoekster Etty Wielenga-Meijer (2011) bijvoorbeeld vond in een recente studie dat volledige vrijheid het leerproces vertraagt. Als een taak zoveel vrijheid geeft en de werknemer geen aanwijzingen heeft om de klus tot een goed resultaat te brengen, dan werkt dat negatief op zijn leerproces. Ook volgens de Zelf-Determinatie Theorie (ZDT) verschillen mensen in de mate waarin ze autonoom zijn, ook buiten de werkvloer (Deci & Ryan, 2008). Niet iedereen reageert even positief op meer vrijheid. ZDT stelt dat het gevoel zonder druk te kunnen werken belangrijker is dan alles zelf te kunnen sturen. Dit gevoel kan ontstaan wanneer men zelf kan meebeslissen, maar ook wanneer taken met voldoende verantwoording worden opgedragen (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Andriessen, 2009). Daarom adviseert Securex leidinggevenden om een goede balans te vinden tussen het bieden van structuur en het geven van autonomie; de gulden middenweg tussen sturen en loslaten. Werknemers dienen enerzijds voldoende ruimte te krijgen en gestimuleerd te worden om zelf tot innovatieve ideeën, werkwijzen en oplossingen te komen en zichzelf te ontplooien, maar willen anderzijds niet in de volledige duisternis gegooid worden. Zaken als structuur, duidelijkheid, advies, steun en feedback zijn minstens even belangrijk. Samenvattend advies voor leidinggevenden: 1. Maak uw medewerkers duidelijk welke output u gerealiseerd wilt zien. Schep hiervoor de randvoorwaarden en laat ze voelen wat de grenzen zijn. Merk op dat we het hier niet enkel hebben over jobintrinsieke autonomie, maar ook over de werkomstandigheden en de werkcondities (bv. thuiswerk, flexibele werkuren). 2. Geef uw medewerkers binnen de gestelde grenzen voldoende autonomie en laat hen oplossingen bedenken en implementeren. 3. Merk ook op dat de autonomie die u best geeft, kan verschillen van werknemer tot werknemer. 22

24 Let op: met sturen bedoelen we hier niet het negatief controlerende element van sturing. Informatie en communicatie staan hier centraal. Zaken waar leidinggevenden vaak minder aandacht aan besteden en waar medewerkers nu op hameren. Maar liefst 40% vindt dat zijn direct leidinggevende niet goed communiceert over veranderingen die voor hem van belang zijn. 42% vindt dat niet iedereen geïnformeerd wordt over veranderingen binnen de organisatie. En 44% vindt dat er onvoldoende steun is wanneer veranderingen doorgevoerd worden. Ook in het ZebraZone leiderschapsmodel (gebaseerd op de transformationele leiderschapstheorie van Bass) en het ZebraZone motivatiemodel (gebaseerd op de Zelf-Determinatie Theorie van Deci & Ryan) wordt het belang van zowel autonomie/vrijheid als sturing/structuur benadrukt. B. Materiële beloningen: een vloek of een zegen? Zijn materiële beloningen goed of slecht voor de motivatie en de productiviteit? Welke beloningen geeft u best? Hoeveel geeft u er? En hoe vaak? Geeft u een beloning best op basis van het al dan niet behalen van vooropgestelde resultaten, of werkt u beter met een jaarlijkse aanpassing van het verloningspakket? Dit zijn geen eenvoudige vragen, die echter wel heel belangrijk zijn bij het bepalen van een verloningsstrategie. Wat zijn materiële beloningen? Deze kunnen heel divers zijn. Het basisloon is er één van, maar dit kan uitgebreid worden met allerlei extralegale voordelen zoals maaltijdcheques, een bedrijfswagen, hospitalisatieverzekering, een gsm, een laptop, en met variabele beloning onder vorm van bijvoorbeeld bonussen, verzekeringsbenefits,... Werknemers zijn zelden tevreden over hun loon. Let op: tevredenheid met het loon wordt niet alleen beïnvloed door het objectieve loonniveau. Mensen vergelijken zichzelf met anderen, en vooral met werknemers die een gelijkaardige functie uitoefenen én daarvoor het best (lees: meest) betaald worden (Harris, Anseel, & Lievens, 2007). Sociale vergelijking is hier dus een niet te onderschatten mechanisme dat meespeelt in de perceptie van tevredenheid met het loon. Is komen werken voor het loon goed? U wilt werknemers die kiezen voor uw organisatie, niet alleen omdat tegenover een job een correct loon staat, maar ook omdat de organisatie staat voor onder meer herkenbare waarden, aantrekkelijke work-life elementen en inhoudelijk interessante jobs. De reden waarom iemand komt werken - alleen maar voor het loon (gecontroleerd gemotiveerd), of omdat hij zijn job belangrijk, waardevol of plezierig vindt (autonoom gemotiveerd) - heeft een directe invloed op zijn prestaties. Autonoom gemotiveerden presteren beter dan gecontroleerd gemotiveerden op moeilijkere taken die inzet, flexibiliteit en creativiteit vragen (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996; Bono & Jugde, 2003; Cooper, Clasen, Silva-Jalonen & Butler, 1999; Gagné & Deci, 2005; Weibel, Rost & Osterloh, 2007). Prestaties van autonoom en gecontroleerd gemotiveerden verschillen niet wanneer het gaat om relatief eenvoudige taken die weinig moeite kosten (Gagné & Deci, 2005). Besef ook dat gecontroleerd gemotiveerden zich vaak als huurlingen gedragen (met een hoge verloopintentie gekoppeld aan het aspect verloning), en dat zij zich weinig betrokken voelen bij de organisatie. Autonoom gemotiveerde werknemers ervaren een hogere jobtevredenheid en een groter welzijn (Gagné & Deci, 2005; Weibel, Rost & Osterloh, 2007). Een werkgever heeft dus meer baat bij autonoom gemotiveerde werknemers. 23

25 Financiële extraatjes verminderen de intrinsieke motivatie. Dit blijkt uit de analyse van 51 experimentele onderzoeken (Bowles & Reyes, 2009). Gevoelens van morele verplichting worden ondermijnd door boetes of beloningen voor het stellen van een bepaald gedrag. Dit kan leiden tot oneerlijk en onethisch gedrag, waarbij het niet-productief zijn (of het niet krijgen van bonussen of het betalen van boetes) als bijzaak gezien wordt. Werknemers zullen hierdoor minder goed presteren. Waarmee belonen en hoe? Studies geven aan dat het (onder andere voor het behoud en de bevordering van autonome motivatie) belangrijk is om na te denken over beloning. Niet alleen wat, maar ook hoe belonen heeft gevolgen (Deci, Koestner & Ryan, 1999; Gagné & Forest, 2008). Enkele tips: Voorzie correcte loonpakketten. Loonpakketten met het basisloon en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn best voldoende marktconform. Een hoger basisloon geeft blijk van erkenning van een hoge competentie en van waardering van de werkgever-werknemerrelatie. Bovendien geeft het de werknemer een gevoel van rechtvaardigheid (Kuvaas, 2006). Hierdoor kan een basisloon dat boven het marktgemiddelde ligt, ertoe leiden dat u goede werkkrachten aantrekt en behoudt (Rynes, Gerhart & Minette, 2004). Een hoog basisloon stimuleert de vervulling van de basisbehoeften. Maar dit hoge basisloon zal wennen en de uitzonderlijkheid ervan zal op termijn vergeten worden. Meestal is een goede mix van vast, variabel (performance-driven), nettovoordelen en verzekeringsbenefits aan te raden. Vermijd waar mogelijk prestatiebeloningen. Prestatiebeloningen kunnen het gevoel van autonomie aantasten (Bowles & Reyes, 2009). Wanneer een prestatiebeloning wordt ingevoerd, hebben leidinggevenden meer de neiging om enkel samen te werken met getalenteerde werknemers, onafhankelijk van het feit dat ze er goed mee kunnen opschieten of niet (Bandiera, Barankay & Rasul, 2009). Toch levert het samenwerken met mensen waar het goed mee klikt betere prestaties op. Bij een vast loon zonder prestatieafhankelijke extraatjes is verbondenheid doorslaggevend voor de samenwerking. Bovendien kunnen individueel gerichte bonussystemen competitiviteit uitlokken onder collega s waardoor de verbondenheid aangetast wordt (Gagné & Forest, 2008) Laat loon afhangen van competenties. Skill-based pay komt tegemoet aan de basisbehoeften. Dit soort beloningssysteem laat toe om de eigen sterktes verder te ontwikkelen en verhoogt zo het autonoom motiverende karakter van een job (Gagné & Forest, 2008). Vermijd competitiviteit. Beloningen mogen geen competitiviteit creëren of verhogen. Bonussystemen waarbij individuele prestatie of resultaten als criterium worden gebruikt, en waarbij deze ten koste gaan van de prestaties van collega s, raden we u niet aan. Ze brengen de verbondenheid tussen de collega s in het gedrang. Gebruik zoveel mogelijk groepsbeloningen. Groepsbeloningen bevorderen het gevoel van verbondenheid (Gagné & Forest, 2008).Zorg ervoor dat de hele groep ergens voordeel bij heeft. Maar breng de autonomie niet in het gedrang en laat het free-riders -principe geen rol spelen. Ditzelfde geldt voor profit sharing (d.i. het delen van de winst van de organisatie met de werknemers). Hier is, naargelang de strategie van het bedrijf, een goede mix van collectieve (dienst/team, ) en individuele objectieven belangrijk. Geef transparante informatie. Natuurlijk eerst en vooral over het loon en de extralegale voordelen zelf, maar ook over de manier waarop loonsopslag wordt bepaald in de organisatie. En als er bijvoorbeeld tijdelijk geen middelen zijn, moet ook hierover op tijd en duidelijk gecommuniceerd worden. 24

26 Controleer niet te veel. Beloningen mogen niet gepercipieerd worden als controlerend (Deci, Koestner & Ryan, 1999; Gagné & Forest, 2008). Bonussen gebaseerd op prestaties of resultaten gaan meestal gepaard met toezicht, evaluatie en competitie. En dat heeft een negatieve invloed op de autonome motivatie van uw medewerkers. Beloon eerder hun geïnitieerde gedragingen (bv. contacteer zoveel bedrijven), dan hun resultaten (bv. aantal getekende contracten). Zo geeft u de werknemer autonomie en beperkt u gecontroleerde motivatie. Geef psychologische beloningen Geef constructieve feedback, en doe dit onverwacht. Elke vorm van constructieve feedback verhoogt een gevoel van competentie, verbondenheid, en daardoor de autonome motivatie en de daarmee gepaard gaande positieve gevolgen. Het positieve effect van dit soort beloningen kan ook een gevolg zijn van het feit dat ze vaak onverwacht worden gegeven (Deci, Koestner & Ryan, 1999). Af en toe positieve/constructieve feedback geven is dus een aanrader. Schouderklopje beter dan geld. Onderzoek bij verpleegsters toont aan dat organisaties beter niet alleen aandacht schenken aan financiële beloningen, maar ook aan psychologische beloningen, zoals complimentjes en waardering. Dat motiveert hen. Wanneer werknemers hier tevreden over zijn, zullen zij ook meer tevreden zijn met hun job, zullen zij zich meer betrokken voelen met de organisatie en zal de verloopintentie dalen (De Gieter, De Cooman, Pepermans & Jegers, 2010). Stel uitdagende prestatiedoelen. Onderzoek bij arbeiders toont aan dat het communiceren van duidelijke, concrete doelstellingen meer motiveert dan het aanbieden van bonussen (Martinelli, 2010). De reden hiervoor is dat de werknemers op die manier beter weten wat van hen verwacht wordt en wat goed werk is. Wanneer hier geen duidelijke richtlijnen voor zijn, zijn er veel interpretaties van goed werk mogelijk. 25

27 VII. Leiderschap: aanpak binnen uw organisatie Securex promoot een geïntegreerde leiderschapsaanpak binnen organisaties, die in Figuur 5 schematisch wordt voorgesteld. De transformationele leiderschapstheorie van Bass (niveau 1) ligt aan de basis van ons ZebraZone leiderschapsmodel (niveau 2). Via dit model kan u leiderschap binnen uw organisatie meten en vergelijken met benchmarkgegevens (niveau 3). We vertrekken dus vanuit de as is -situatie via een perceptiemeting: hoe worden de leidinggevenden in uw organisatie door hun medewerkers beoordeeld? Vervolgens bepalen we in nauwe samenwerking met het topmanagement de werkpunten en de gewenste leiderschapsstijl, in overeenstemming met de waarden, de cultuur, en visie van uw organisatie ( to be ). Deze resultaten leiden uiteindelijk tot een leadership brand, een visie op leiderschap, specifiek voor uw organisatie (niveau 4). Tot slot is deze visie de sleutel voor coherente leiderschapsacties (niveau 5). Met andere woorden, deze leadership brand vertalen we naar verschillende HR facetten (bv. aanwerving toekomstige managers, vorming, training en opleiding van managers, competentieprofielen van managers, talent reviews, interne mobiliteit). Figuur 5: Schematische voorstelling van de geïntegreerde leiderschapsaanpak 26