Leiders van Het Nieuwe Werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leiders van Het Nieuwe Werken"

Transcriptie

1 Leiders van Het Nieuwe Werken Impact van Het Nieuwe Werken op Leiderschap in de Publieke en Private Sector Mina Shahabi ANR: HAIT Master Thesis series nr THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF ARTS IN COMMUNICATION AND INFORMATION SCIENCES, MASTER TRACK HUMAN ASPECTS OF INFORMATION TECHNOLOGY, AT THE FACULTY OF HUMANITIES OF TILBURG UNIVERSITY Thesis committee: Prof. Dr. H.J. van den Herik Prof. Dr. A. Plaat R.Mattheij, M.A. B.J. van der Meer, MSc. S. Krijnen, M.A. Tilburg University Faculty of Humanities Department of Communication and Information Sciences Tilburg center for Cognition and Communication (TiCC) Tilburg, The Netherlands November

2 II

3 Voorwoord Vanaf het begin van mijn masteropleiding Bedrijfscommunicatie en Digitale Media wist ik dat ik onderzoek wilde doen naar Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken is een actueel en interessant onderwerp en de afgelopen maanden heb ik veel over dit concept geleerd. Ik heb de kans gekregen om onderzoek te doen in de praktijk en dat was precies wat ik wilde. In deze periode heb ik veel intelligente en behulpzame mensen leren kennen die ieder een waardevolle bijdrage hebben geleverd aan mijn scriptie. Ik wil graag mijn begeleider, Prof. Dr. Jaap van den Herik, bedanken. Hij stond vanaf het begin tot het eind voor me klaar. Tijdens elke bespreking wist hij me te motiveren en te inspireren. Het was een mooie ervaring om door iemand te worden begeleid die passie heeft voor zijn vak. Ik kreeg niet alleen uitleg over het verrichten van onderzoek en het aanbrengen van structuur in mijn scriptie, maar ook aparte, grappige voorbeelden waarvan ik ook heb geleerd. Dank u wel voor alles. Zonder u was het niet mogelijk geweest om de praktijkervaringen op te doen en dit onderzoek op een succesvolle manier af te ronden. Brenda van der Meer, Mark Timmer en Mike Jongerius van SZW beantwoordden mijn vragen en gingen op mijn verzoeken in. De vriendelijke en geduldige manier waarop zij dat deden, waardeer ik zeer. Seada van den Herik, Manja Jongsma en Suze Krijnen hebben mij de kans gegeven om SNS REAAL te betrekken in het onderzoek. Jullie medewerking en enthousiasme waren cruciaal. Hartelijk dank. Mijn dank gaat ook uit naar de heer Waal, voorzitter van het platform Slim Werken Slim Reizen. Zijn perspectief heeft geleid tot nog meer diepgang in het onderzoek. Natuurlijk wil ik ook graag iedereen bedanken die de tijd en moeite heeft genomen voor de interviews en die suggesties hebben gegeven voor het onderzoek. Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken. Jullie vertrouwen en onvoorwaardelijke steun hebben mij geraakt. Dank jullie wel. Mina Shahabi November, 2011 III

4 IV

5 Samenvatting In dit onderzoek staat leiderschap in Het Nieuwe Werken (HNW) centraal. Aan de hand van interviews met leidinggevenden en medewerkers hebben we onze probleemstelling, waarin we onderscheid maken tussen de publieke en private sector, kunnen beantwoorden. Ten eerste hebben we onderzocht welke eigenschappen, competenties en stijlen leidinggevenden nodig hebben om effectief leiding te kunnen geven in de nieuwe werkomgeving. Organisaties kunnen namelijk als gevolg van flexibele werktijden en de fysieke afstand tussen leidinggevenden en medewerkers, nieuwe leiderschapsprofielen opstellen. Hierin kunnen zij andere eigenschappen en competenties vragen van hun leidinggevenden dan voorheen. Wij hebben onderzocht of er verschil is in deze eisen tussen de publieke en private sector. Meer onderzoek is nodig om te kunnen bepalen of er verschil is in leiderschap in HNW tussen de publieke en de private sector. In het huidig onderzoek hebben we geen verschillen gevonden tussen de deelnemende organisaties. Zowel het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) als SNS REAAL, geven aan dat een succesvolle leidinggevende in HNW: (1) stuurt op resultaat, (2) vertrouwen heeft in medewerkers, (3) verantwoordelijkheid geeft aan medewerkers, (4) een strategische visie heeft, (5) teamleden verbindt, en (6) ontwikkeling stimuleert. Uit de interviews blijkt dat de meeste geïnterviewden een dienende en coachende leiderschapsstijl waarderen binnen HNW. Ten tweede hebben we gekeken naar de verschillende initiatieven die leidinggevenden helpen om de vereiste eigenschappen, competenties en stijlen eigen te maken. Door te kijken naar deze initiatieven en door de ervaringen van leidinggevenden in beschouwing te nemen, kunnen we de meest succesvolle initiatieven aanbevelen. Organisaties uit zowel de publieke als de private sector die HNW willen invoeren worden aangeraden om leidinggevenden te begeleiden via: (1) informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW, (2) intervisies waarin ervaringen worden gedeeld, (3) trainingen, (4) 360 feedback, en (5) training on the job. V

6 VI

7 English summary The focus of this study is leadership within the New World of Work (NWW). We were able to answer our problem statement, in which we make a distinction between the public and the private sector, on the base of interviews with managers and subordinates. Firstly, we have examined the traits, competencies and styles leaders need in order to lead their subordinates successfully within the new work environment. Due to the flexible work schedules and the physical distance between leaders and employees, organizations can compose a new leadership profile. In this new profile, other traits and competencies can be required compared to before the implementation of the NWW. We have examined whether these requirements differ between the public and the private sector. More research is needed in order to conclude whether leadership in the NWW differs between the public and the private sector. In this study we have found no differences between the participating organizations. The Ministry of Social Affairs and Employment as well as SNS REAAL, claim that a successful leader within the NWW: (1) guides based on results, (2) trusts the employees, (3) gives employees responsibility, (4) has a strategic vision, (5) binds team members, and (6) stimulates development. We conclude from the interviews that the coaching and serving leadership style is appreciated most within the NWW. Secondly, we have examined the different initiatives organizations take to help leaders develop the required traits, competencies and styles. By taking these initiatives, along with experiences of leaders into account, we can recommend the most successful initiatives for both the public and the private sector. Organizations that want to implement the NWW are recommended to guide their leaders through: (1) information sessions and presentations concerning the NWW, (2) peer reviews where experiences can be shared, (3) training, (4) 360 feedback, and (5) training on the job. VII

8 VIII

9 Inhoudsopgave Voorwoord...III Samenvatting... V English summary... VII Inhoudsopgave... IX Lijst van afkortingen... XIII 1. Introductie Het Nieuwe Werken en Leiderschap Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid SNS REAAL Probleemstelling en onderzoeksvragen Eigenschappen en competenties van leidinggevenden Initiatieven om leiders te begeleiden met HNW HNW in de toekomst Relevantie van het onderzoek Wetenschappelijke relevantie Maatschappelijke relevantie Onderzoeksmethodologie Structuur van de scriptie Het Nieuwe Werken Definities van HNW Ontwikkelingen naar HNW Van industriële economie naar kenniseconomie Nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer Globalisering Opkomst van ICT Vergrijzing Duurzaamheid Voordelen van HNW Risico s van HNW Implementatie van HNW Bricks...21 IX

10 2.5.2 Bytes Behavior Hoofdstuksamenvatting Leidershap en Het Nieuwe Werken De rol van leiders Evolutie van leiderschapstheorieën Transactioneel en Transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap Transformationeel leiderschap Situationeel leiderschap Leiderschap in HNW Hoofdstuksamenvatting Publieke en Private sector Verschillen tussen de publieke en private sector HNW in de publieke sector HNW in de private sector Hoofdstuksamenvatting Opzet van het veldwerk Literatuuronderzoek Analysen van vondsten in de literatuur Identificeren van onderzoeksitems Opstellen van interviewvragen Eisen aan geïnterviewden Ontwikkelen van de strategie voor keuze geïnterviewden Afnemen van interviews Verantwoorden van wijze waarop conclusies worden getrokken Conclusies en aanbevelingen Antwoorden op de onderzoeksvragen Antwoord op onderzoeksvraag Antwoord op onderzoeksvraag Antwoord op onderzoeksvraag 3 en onderzoeksvraag Antwoord op onderzoeksvraag Antwoord op de probleemstelling...66 X

11 6.3 Conclusies Verschil in HNW en leiderschap in publieke en private organisaties Vergelijking literatuur en praktijk Discussie Aanbevelingen...73 Referenties...75 Bijlagen...83 A: Interviewvragen...83 B: Voorbeeld van een interview...84 C: Lijst met namen van de geïnterviewden...87 D: Nieuw SZW managementprofiel...89 E: Oud SZW managementprofiel...91 F: SNS REAAL initiatieven ter begeleiding van leidinggevenden...94 XI

12 XII

13 Lijst van afkortingen BZK HNW ICOP ICT IWI MLQ OMO SWSR SZW VROM Ministerie van Buitenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Het Nieuwe Werken Interdepartementale Commissie Organisatie en Personeelsbeleid Informatie- en Communicatietechnologie Inspectie Werk en Inkomen Multifactor Leadership Questionnaire Ons Middelbaar Onderwijs Slim Werken Slim Reizen Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer XIII

14 XIV

15 1. Introductie De samenleving is in veel opzichten aan het veranderen. Op het gebied van arbeid en dienstverlening zijn er op dit moment twee belangrijke ontwikkelingen gaande, namelijk de invoering van Het Nieuwe Werken (cf. Baane, Houtkamp & Knotter, 2010) en het gebruik van op Cloud Computing gebaseerde dienstverlening (cf. Bogaert, 2011). De focus van dit onderzoek is op Het Nieuwe Werken in relatie tot Kennis Management en Leiderschap. In het eerste hoofdstuk zal het onderzoeksonderwerp worden besproken (sectie 1.1). Voorts zullen we de probleemstelling en onderzoeksvragen formuleren (sectie 1.2). Daarna worden de relevantie van het onderzoek (sectie 1.3) en de onderzoeksmethodologie (sectie 1.4) behandeld. Tot slot wordt de structuur van de scriptie beschreven (sectie 1.5). 1.1 Het Nieuwe Werken en Leiderschap Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak met de term flexibel werken aangeduid. Het biedt werknemers de mogelijkheid om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Uit onderzoek blijkt dat in Nederland ruim de helft van de medewerkers, anno 2011, bepaalt waar en wanneer ze werken (Over Het Nieuwe Werken, 2011). De verwachting is dat de meeste Nederlandse publieke en private organisaties HNW binnen vijf jaar zullen invoeren (Deloitte, 2010). Baane et al. (2010, p.42) geven aan dat HNW de initiatieven van organisaties bevat, die gericht zijn op het verbeteren van de productiviteit en concurrentiepositie van organisaties en het optimaal benutten van talent. De traditionele kantoortijden en werkplekken maken plaats voor inspirerende ruimtes waar leidinggevenden en medewerkers werken op tijden die ze grotendeels zelf bepalen. Bijl (2009, p.27) constateert dat Het Nieuwe Werken een visie is om het werk effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Om deze visie te verwezenlijken dient er gewerkt te worden aan de ICT, de fysieke werkomgeving en de mentale omgeving (Bijl, 2009). De ICT speelt een grote rol binnen HNW. ICT-toepassingen, zoals het Internet, veilige software en communicatieprogramma s, maken het mogelijk om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. De fysieke werkomgeving heeft betrekking op het pand en de faciliteiten die HNW ondersteunen. Baane et al. (2010) geven aan dat de kantoorruimte inspirerend en activiteitgerelateerd dient te zijn. Belangrijke aspecten van de mentale omgeving zijn het 1

16 vertrouwen en het loslaten van de medewerkers (Bijl, 2009). Ten eerste dienen leidinggevenden erop te vertrouwen dat medewerkers beslissingen kunnen nemen over de wijze waarop zij hun werkzaamheden inrichten en verrichten. Ten tweede moeten zij medewerkers loslaten en de vrijheid geven om taken te kunnen uitvoeren zonder voortdurend gecontroleerd te worden. HNW en de nieuwe verantwoordelijkheden van leidinggevenden kunnen ervoor zorgen dat organisaties nieuwe eigenschappen vragen van leidinggevenden. De kans bestaat ook dat een leidinggevende zijn 1 leiderschapsstijl moet aanpassen als gevolg van de invoering van HNW. De traditionele command & control gedachte, die stuurt op aanwezigheid, dient te worden vervangen door een leiderschapsstijl waarbij er wordt gestuurd op resultaat (Bijl, 2009; Baane et al., 2010). Goede resultaten komen tot stand door goed Kennismanagement door de leidinggevenden. Daarbij speelt de bedrijfscultuur een belangrijke rol. HNW brengt omwentelingen teweeg in leiderschap en cultuur en daardoor ook in Kennismanagament. HNW wordt zowel in de publieke als in de private sector ingevoerd. Een in het oog springend verschil tussen beide sectoren is als volgt. In de publieke sector gaat het om de infrastructuur en een rechtvaardige samenleving. In de private sector staan de economische belangen en winst centraal. Een vergelijking tussen publieke instellingen en private instellingen met betrekking tot de leiderschapsstijlen die daarin gehanteerd worden, is daarom interessant. Dit onderzoek richt zich op de verschillen tussen de leiderschapsprofielen en -stijlen in beide sectoren (uit elke sector hebben we een representatie gekozen). Aan de hand van een veel aspecten omvattende vergelijking worden aanbevelingen gedaan waar organisaties, die bekend zijn met het concept van HNW, van kunnen leren. Dit geldt tevens voor organisaties die er in de toekomst mee in aanraking komen. De resultaten van dit onderzoek kunnen ook als advies dienen voor organisaties in beide sectoren (1) voor het begeleiden van het management bij de invoering van HNW en (2) voor het blijvend ondersteunen van het management bij HNW (Education Permanente 2 ). Hieronder geven we meer informatie over de deelnemende organisaties, te weten het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (zie 1.1.1), en SNS REAAL (zie 1.1.2). 1 Kortheidshalve gebruiken wij in deze scriptie hij en zijn in plaats van hij/zij en zijn/haar. 2 Education permanente is - denk ik- nodig in verband met de technologische ontwikkelingen die tegenwoordig diep ingrijpen op de werkprocessen en daardoor op de stijl en inhoud van de leidinggevende. 2

17 1.1.1 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (hierna SZW genoemd) is één van de elf ministeries van de Rijksoverheid. Bij SZW werken de ambtenaren aan het arbeidsmarktbeleid inclusief migratie en vrij verkeer van werknemers, uitkeringen en re-integratie, inkomensbeleid, het combineren van arbeid en zorg, arbeidsomstandighedenbeleid en inspectie daarop. 3 Het doel van deze publieke instelling is om een sociaal en krachtig Nederland te realiseren, met werk en bestaanszekerheid voor iedereen. Onder SZW vallen een aantal diensten en instellingen, te weten: de Arbeidsinspectie, Agentschap SZW, IWI, en de Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst. De Arbeidsinspectie werkt al jaren flexibel. SZW heeft vanaf 2010 HNW, bij SZW het flexibel werken genoemd, fasegewijs ingevoerd en sindsdien zijn steeds meer organisatieonderdelen ermee aan de slag gegaan (Ministerie van SZW, 2011). In 2010 zijn 6 afdelingen en in het voorjaar van 2011 zijn 24 afdelingen gestart met de invoering van het flexibel werken. De doelstelling is dat eind 2013 alle directies/teams dit voorbeeld volgen. Flexibel werken is een mogelijkheid die SZW biedt aan haar medewerkers. Het past in het streven naar resultaatgericht werken en het op het juiste niveau leggen van verantwoordelijkheden in de organisatie. SZW wil ook een moderne werkgever zijn en de kantooruimte efficiënter benutten. Er kan zowel buiten als binnen het kantoor flexibel worden gewerkt. De invulling van flexibel werken is maatwerk SNS REAAL SNS REAAL is een bank-verzekeraar met drie kernproductgroepen: hypotheken en vastgoedfinancieringen, sparen en beleggen, en verzekeren en pensioenen (SNS REAAL, 2011). Deze private organisatie begon in 2009 met HNW. In september 2011 werkten 1877 medewerkers op deze manier. Uiteindelijk zal de hele organisatie overgaan op HNW. SNS REAAL implementeert HNW met als hoofddoel een goede werkgever te zijn. De medewerkertevredenheid staat hoog in het vaandel (Baane et al., 2010). Daarnaast heeft SNS REAAL als doel een betere bediening van de klanten tegen lagere kosten en met een hogere productiviteit (Meerbeek, 2010). 3 3

18 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen HNW is een breed concept. Organisaties uit diverse sectoren passen het op hun eigen manier toe. Voor alle organisaties zijn echter twee factoren van cruciaal belang om HNW tot een succes te maken, namelijk: (1) eigenschappen en competenties van leidinggevenden, en (2) de initiatieven die men neemt om leidinggevenden te begeleiden met HNW. Ons onderzoek richt zich dan ook op beide factoren. De probleemstelling (PS) is derhalve tweevoudig en is gesplitst in PS 1 en PS 2 (zie hieronder). Om het doel (de adequate beantwoording van PS 1 en PS 2) te bereiken, zijn bij elke deelprobleemstelling twee onderzoeksvragen geformuleerd (zie en 1.2.2). Tot slot is er een additionele onderzoeksvraag geformuleerd die zich richt op de toekomst van HNW (zie 1.2.3) Eigenschappen en competenties van leidinggevenden Er zijn diverse eigenschappen en competenties die leidinggevenden helpen bij het aansturen van medewerkers die werken volgens HNW. In de literatuur worden er een aantal van genoemd. Hier gaan we in hoofdstuk drie verder op in. De eerste probleemstelling is gericht op dit onderwerp en is hieronder geformuleerd. PS 1: Welke eigenschappen of competenties dient een leider te bezitten om een goede aansturing te kunnen geven aan medewerkers die werken conform HNW? Om PS 1 te beantwoorden zijn er twee onderzoeksvragen (OV) geformuleerd. OV 1: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen de publieke en private sector? OV 2: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen de traditionele manier van werken en HNW? In OV 1 wordt gekeken of er verschil is tussen beide sectoren in de eigenschappen en competenties die zij in hun leidinggevenden zoeken. Het verschil wordt onderzocht door de leiderschaps- of 4

19 managementprofielen uit publieke en private organisaties te vergelijken. Er wordt ook nagegaan of de leiderschapsstijlen die men in organisaties uit beide sectoren hanteert, verschillen. De meest bekende leiderschapsstijlen worden in hoofdstuk drie behandeld. 4 In OV 2 staan de verschillen tussen de leiderschapsprofielen en -stijlen in de traditionele manier van werken en HNW, centraal. Het antwoord op deze vraag zal duidelijk maken wat er is aangepast aan de profielen en welke stijlen worden gehanteerd als gevolg van de invoering van HNW Initiatieven om leiders te begeleiden met HNW PS 2 is gericht op (1) de initiatieven van organisaties om leidinggevenden te helpen met het eigen maken van de bedoelde eigenschappen en competenties, en (2) de manier waarop organisaties leidinggevenden ondersteunen met het leidinggeven. Wij kijken in het bijzonder naar welke initiatieven in de praktijk een bijdrage hebben geleverd. Organisaties kunnen aan de hand hiervan besluiten welke initiatieven zij willen toepassen voor het begeleiden van hun leidinggevenden. PS 2: Wat kunnen organisaties doen om leiders te ondersteunen bij het ontwikkelen van de eigenschappen en competenties (zie PS 1) en het geven van leiding die past binnen HNW? Om PS 2 te beantwoorden hebben we OV 3 en OV 4 geformuleerd. Daartoe introduceren we het begrip ideale situatie. Natuurlijk weten we dat die niet bestaat. Toch is het goed om er naar te streven en op basis van achtergrondinformatie deze te formuleren. Voor ons is de ideale situatie vooralsnog een situatie waarbij: (1) de organisatie trainingen geeft aan leidinggevenden om ze te begeleiden met HNW, (2) de organisatie over de juiste technologische middelen beschikt om HNW te ondersteunen, (3) leidinggevenden en medewerkers de ruimte krijgen om zich verder te ontwikkelen, (4) leidinggevenden de dienende leiderschapsstijl hanteren, waarbij zij door medewerkers gezien worden als coach en mentor, (5) leidinggevenden de volgende competenties hebben: (1) strategische visie uitdragen, (2) goed kunnen communiceren, (3) op afstand leiden, (4) vertrouwen hebben in medewerkers, (5) 4 In het huidig onderzoek wordt leiderschapsstijl gedefinieerd als: de wijze waarop een leider dagelijks invulling geeft aan zijn verantwoordelijkheid, daarbij zijn persoonlijke kenmerken inbrengend (De Pater, 2004). 5

20 sturen op resultaat, (6) onderscheid maken tussen medewerkers, (7) voldoende technische kennis bezitten, en (8) medewerkers stimuleren om zich te ontwikkelen, (6) de publieke organisatie haar doel grotendeels bereikt door werk en bestaanszekerheid te creëren voor iedereen, (7) de private organisatie in staat is financiële winst te maken. Na de beantwoording van OV 3 en OV 4 zullen we meer inzicht hebben over de ideale situatie. Derhalve wordt de definitie mogelijk aangepast. OV 3: Wat is de ideale situatie voor leiders in de publieke sector? OV 4: Wat is de ideale situatie voor leiders in de private sector? Voor bovenstaande vragen wordt allereerst gekeken naar factoren die HNW tot een succes maken. Ten tweede kijken we naar de initiatieven die organisaties nemen om leidinggevenden te begeleiden. Ten derde wordt onderzocht welke behoeften leidinggevenden hebben met betrekking tot HNW. Aan de hand van deze informatie kunnen de onderzoeksvragen worden beantwoord HNW in de toekomst De ideale situatie, die in het huidig onderzoek wordt beschreven, behoeft in de toekomst niet als de ideale situatie te worden beschouwd. Organisaties kunnen zich te zijner tijd op andere onderwerpen richten, en ook de ontwikkeling van de technologie speelt hier een rol. Uit onderzoek is ons gebleken dat organisaties zich op dit moment vooral richten op het invoeren van HNW (Van Damme, 2011). Er wordt verwacht dat deze organisaties zich in de toekomst meer zullen focussen op (1) sociale cohesie en (2) het delen van één pand met meerdere organisaties (Van Damme, 2011). Aangezien HNW zich zal blijven ontwikkelen, zullen er in de toekomst ook andere factoren komen waar organisaties rekening mee dienen te houden. OV 5 richt zich op de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn en in de toekomst voor een nieuwe setting zullen zorgen. OV 5: Welke ontwikkelingen zien wij op het gebied van HNW in de publieke en private sector? 6

21 Zoals eerder aangegeven wordt in dit onderzoek een vergelijking gemaakt tussen de publieke en private sector. Debowski (2006) constateert dat publieke, private en non-profit organisaties verschillende bestuurlijke structuren hebben. Deze structuren bepalen welke bedrijfsprocessen worden gehanteerd. Aangezien organisaties verschillende doelen en structuren hebben, is het interessant om na te gaan of de sector van invloed is (1) op de vereiste eigenschappen voor leidinggevenden en de manier waarop wordt leiding gegeven binnen HNW en (2) op de initiatieven die men neemt om de leidinggevenden te begeleiden met HNW. 1.3 Relevantie van het onderzoek De waarde van het huidig onderzoek wordt hieronder toegelicht in de wetenschappelijke relevantie (zie 1.3.1) en de maatschappelijke relevantie (zie 1.3.2) Wetenschappelijke relevantie Er is tot op heden redelijk veel onderzoek gedaan naar verschillende aspecten van HNW. Zo heeft de Erasmus University Rotterdam School of Management (2011) onderzoek verricht onder ruim 100 organisaties. Hierbij is gekeken naar de impact van HNW op (1) de flexibiliteit van de organisatie, (2) het welzijn en de werk-privé balans, (3) de werknemerstevredenheid, (4) de besparing op huisvestingskosten, (5) het werkgeversimago, en (6) de productiviteit. Ook andere onderzoekers hebben zich gericht op de behoeften en tevredenheid van medewerkers na de invoering van HNW (zie Van der Voort & Pullen, 2002; Krijnen, 2010; Metsaars & Bekkers, 2010). Een zevende onderzoeksfocus heeft betrekking op leiderschapsstijlen binnen HNW (zie Kok & Treffers, 2010). Hoewel dit een veelbesproken onderwerp is, heeft er tot op heden geen wetenschappelijk onderzoek plaatsgevonden naar HNW in combinatie met leiderschap waarin een vergelijking wordt gemaakt tussen de publieke en private sector. Ons onderzoek zal een voorloper zijn op dit gebied, aangezien deze vergelijking centraal staat Maatschappelijke relevantie De invoering van HNW betekent voor leidinggevenden, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor het succes van HNW, dat zij rekening moeten houden met nieuwe factoren. Het is mogelijk dat zij zelfs hun manier van leidinggeven moeten aanpassen aan de nieuwe werkomgeving. 7

22 Wij voorzien drie maatschappelijk relevante uitkomsten van ons onderzoek. Ten eerste kan het onderzoek naar de leiderschapsstijlen in HNW, in de praktijk als voorbeeld dienen voor het aanpassen van de huidige stijl van leidinggeven. Ten tweede kan de vergelijking van de publieke en private sector met betrekking tot leiderschapsstijl en de begeleiding van leidinggevenden, een richtlijn zijn voor het begeleiding van leidinggevenden met HNW. Ten derde hebben organisaties de behoefte om hun principes en methoden wetenschappelijk te onderzoeken en te ondersteunen. Het huidig onderzoek kan daarbij van dienst zijn, aangezien het gebaseerd is op zowel wetenschappelijke bevindingen als praktijkervaringen uit organisaties uit beide sectoren. 1.4 Onderzoeksmethodologie De methodologie voor het uitvoeren van dit onderzoek bestaat uit acht fasen. Te weten: (1) literatuuronderzoek, (2) analysen van vondsten in de literatuur, (3) het identificeren van onderzoeksitems, (4) het opstellen van de interviewvragen, (5) het opstellen van eisen waaraan de geïnterviewden dienen te voldoen, (6) het ontwikkelen van een strategie voor het bepalen van de geïnterviewden, (7) het afnemen van de interviews, en (8) het verantwoorden van de wijze waarop conclusies worden getrokken. In de eerste fase van het onderzoek worden achtergrondinformatie en definities aangereikt van HNW, leiderschap, en publieke en private organisaties. Naar aanleiding van het literatuuronderzoek en de analyse in fase twee, zullen aan het einde van de hoofdstukken twee, drie, en vier telkens de vondsten worden samengevat in een hoofdstuksamenvatting. Onderzoeksitems worden naar aanleiding van de hoofdstukken geïdentificeerd in fase drie. Voor een goed overzicht worden deze echter in samenhang genoemd en uitgewerkt in hoofdstuk 5: Opzet van het veldwerk. In fase vier worden de interviewvragen opgesteld en in fase vijf de eisen waar geïnterviewden aan dienen te voldoen. In fase zes wordt een strategie ontwikkeld die gebruikt zal worden bij het benaderen van de geïnterviewden. Vervolgens worden in fase zeven de interviews afgenomen, waarna in de achtste fase conclusies worden getrokken en verantwoording wordt afgelegd over de wijze waarop dit gebeurt. 8

23 1.5 Structuur van de scriptie In hoofdstuk één worden het onderwerp, de probleemstelling en de onderzoeksvragen besproken. We geven ook de relevantie van het onderzoek aan en bespreken kort de methode van het onderzoek. In samenhang hiermee bespreken we in hoofdstuk twee de meest invloedrijke ontwikkelingen, die hebben geleid tot een nieuw werkcontext en Het Nieuwe Werken. Er worden drie definities van Het Nieuwe Werken met elkaar vergeleken en er wordt aangegeven welke definitie wij zullen hanteren. Voorts worden de voordelen en risico s van HNW uiteengezet. In het tweede deel van dit hoofdstuk bespreken we de veranderingen, die de implementatie van HNW teweeg brengen. Tot slot geven we de belangrijkste bevindingen van het hoofdstuk in een hoofdstuksamenvatting weer. In hoofdstuk drie gaan we in op het onderzoeksonderwerp, namelijk Leiderschap en HNW. De rol van leiders binnen organisaties wordt uitgelegd en er komen verschillende leiderschapsstijlen aan de orde. We geven aan welke eigenschappen, competenties en stijl volgens de literatuur het meest past bij leiders in HNW. Hierna volgt een hoofdstuksamenvatting. In hoofdstuk vier gaan we globaal in op de verschillen tussen de publieke en private sector alsook verschillen tussen deze sectoren met betrekking tot leiderschap en HNW. Dit hoofdstuk wordt wederom afgesloten met een hoofdstuksamenvatting. Na het theoretisch kader, bestaande uit hoofdstukken twee, drie, en vier, bespreken we in hoofdstuk vijf de opzet van het veldwerk. Alle acht fasen die zijn doorlopen worden nader toegelicht en verantwoord. Hoofdstuk zes bevat de conclusies en aanbevelingen. Hierbij worden de onderzoeksvragen (OV 1 t/m OV 5) en probleemstelling (PS 1 en PS 2) beantwoord, conclusies getrokken, discussiepunten besproken en aanbevelingen aangereikt. 9

24 10

25 2. Het Nieuwe Werken In dit hoofdstuk staat HNW centraal. In sectie 2.1 worden drie definities gegeven die het concept zo compact mogelijk beschrijven. Wij kiezen er bewust één uit als ons uitgangspunt. Daarna worden in sectie 2.2 de ontwikkelingen beschreven die naar HNW hebben geleid. Vervolgens bespreken we de voordelen (sectie 2.3) en de risico s (sectie 2.4) van HNW. In sectie 2.5 worden de factoren geïdentificeerd die veranderen na de implementatie van HNW. Deze worden gecategoriseerd in bricks, bytes, en behavior. Sectie 2.6 bevat een hoofdstuksamenvatting met de belangrijkste bevindingen. 2.1 Definities van HNW Steeds meer organisaties beseffen dat het bereiken van hun doelstellingen op een meer efficiënte en effectieve manier kan, namelijk door het HNW. In deze paragraaf worden drie definities aangehaald die HNW beschrijven. Zij zijn afkomstig van Schoemakers (2009), Bijl (2009), en Baane et al. (2010). Ook wordt gekeken naar de bruikbaarheid van deze definities voor het huidig onderzoek. Definitie 2.1 (Schoemakers, 2009, p.18): Het nieuwe werken is een manier van werken waarbij ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager fungeren om kenniswerk beter en flexibeler in te richten. Bij het nieuwe werken zijn tijd en plaats van ondergeschikt belang. Werken kan, dankzij nieuwe communicatiemiddelen, op verschillende locaties en tijden plaatsvinden. Vertrouwen in medewerkers en collega s, het nemen van eigen verantwoordelijkheden en focus op resultaten staan hierbij centraal. Deze definitie is bruikbaar aangezien de belangrijkstee factoren van HNW worden genoemd. Het geeft een vrij algemeen, maar compacte beschrijving van HNW. Definitie 2.2 ( Bijl, 2009, p.27): HNW is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Deze definitie wordt aangevuld met een verdere beschrijving van het concept. Volgens Bijl (2009) 11

26 moet er gewerkt worden aan de ICT, de fysieke werkomgeving, en de mentale omgeving om de visie van HNW te verwerkelijken. Bij organisaties die volgens de principes van HNW handelen, staat de kenniswerker centraal en wordt hij volgens Bijl (2009, p.28) niet meer gezien als een vervangbaar hulpmiddel van het proces, maar is het proces er ter ondersteuning van het unieke werk van de mens. De leidinggevende dient er op te vertrouwen dat de kenniswerker taken individueel kan afhandelen en dat hij verantwoordelijkheid neemt voor zijn beslissingen met betrekking tot het werkproces. Hij krijgt hiervoor de vrijheid en de middelen om buiten het kantoor bereikbaar te zijn en toegang te krijgen tot de benodigde data. Bijl (2009) geeft aan dat de vrijheid ervoor zorgt dat het werk leuker, zinvoller, en uitdagender wordt en de kenniswerker er dus gelukkiger van wordt. Dit leidt ertoe dat HNW niet alleen voor de kenniswerker zelf voordelen meebrengt, maar ook voor de organisatie. De kenniswerker gaat namelijk effectiever en efficiënter werken omdat hij het zelf wil en niet omdat hij verplicht is. De vrijheid maakt het ook niet meer verplicht om tijdens kantooruren fysiek aanwezig te zijn op het kantoor. Met betrekking tot bruikbaarheid is de definitie van Bijl (2009) kort en geeft het de elementen van HNW niet specifiek aan. Deze beschrijft hij afzonderlijk, waardoor de definitie van HNW zelf niet volledig is en daarmee minder bruikbaar is dan die van Schoemakers (2009). De derde definitie geeft echter wel een volledig beeld van HNW, daarom zal deze in ons onderzoek gehanteerd worden. Volgens Baane et al. (2010) is er sprake van HNW indien alle onderstaande vier werkprincipes worden gerealiseerd. Definitie 2.3 (Baane et al., 2010, p.42) HNW bestaat uit vier werkprincipes, te weten: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (any time, anywhere) 2. Sturen van medewerkers op resultaat (manage your own work) 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën (unlimited access and connectivity) 4. Flexibele arbeidsrelaties (my size fits me) We bespreken deze vier werkprincipes in het kort. Bij punt één wordt de mogelijkheid genoemd om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Dit is een belangrijk punt voor HNW. Ook Van Dooren (2011) geeft aan dat dit aspect bij de kern van HNW hoort. Bij punt twee gaat het om het sturen op output (dat is vaak besproken in de literatuur). De 12

27 leidinggevende zal binnen HNW de bijdrage aan het resultaat beoordelen en niet, zoals in de traditionele manier van werken, de aanwezigheid van de werknemers beoordelen of de kwaliteit van de tussenproducten (Baane et al., 2010). Bij het derde punt is de toegankelijkheid tot informatie cruciaal. Natuurlijk speelt de ICT een grote rol bij het toegankelijk maken van digitale informatie. Dit dient echter zorgvuldig en veilig te gebeuren, aangezien vertrouwelijke informatie niet bij derden terecht mag komen. Bij het vierde punt van HNW wordt aandacht besteed aan de individuele arbeidsrelatie met de medewerkers op basis van hun ambities, competenties, levensstijl, en levensfase (Baane et al., 2010). Aangezien alle bovenstaande elementen terug komen in de definitie van Baane et al. (2010), zal hun definitie als uitgangspunt worden gebruikt voor het huidige onderzoek. 2.2 Ontwikkelingen naar HNW In de afgelopen tientallen jaren hebben technologische, demografische, economische en maatschappelijke ontwikkelingen ertoe geleid dat organisaties het werk op een nieuwe manier kunnen organiseren. Deze ontwikkelingen en de nieuwe vormgeving van de arbeidsmarkt hebben naar het tijd- en plaatsonafhankelijk werken geleid (Van der Werff & Spekschate, 2010). Hoewel HNW zelf geen nieuw concept is en men al ongeveer twintig jaar geleden tijd- en plaatsonafhankelijk kon werken met behulp van de mobiele telefoon en (Adema, geciteerd in Speciaal Over Het Nieuwe Werken, 2010), heeft een aantal ontwikkelingen organisaties verder gestimuleerd om HNW in te voeren. Volgens Bijl (2009) is het een goed moment om conform HNW te werken en wel om diverse redenen. We noemen (1) de geconditioneerde industriële mindset van mensen, (2) het tot voor kort ontbreken van een echte noodzaak om te veranderen, (3) recente maatschappelijke ontwikkelingen, en (4) de vrij plotselinge doorbraak van ICT (in het bijzonder Cloud Computing) (Bijl 2009, p.30). In deze sectie worden zes belangrijke factoren toegelicht die een sterke invloed hebben gehad op het ontstaan van HNW. Deze factoren zijn: (1) de verschuiving van de industriële economie naar de kenniseconomie, (2) de nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers, (3) de globalisering, (4) de opkomst van ICT, (5) de vergrijzing, en (6) het groeiend belang van duurzaamheid (zie tot en met 2.2.6). 13

28 2.2.1 Van industriële economie naar kenniseconomie Externe omstandigheden en de aard van het werk zijn in de afgelopen dertig tot veertig jaar veranderd (Bijl, 2009). Deze verandering is de eerste factor van het ontstaan van HNW. De verandering is voornamelijk veroorzaakt door de verschuiving van een industriële economie naar een kenniseconomie. Vanaf het begin van de industriële revolutie in de 18 e eeuw was de aandacht vooral gevestigd op het machinaal produceren van goederen. Voor organisaties was het belangrijk om voor een maximaal resultaat de werknemers, de werkprocessen, en de resultaten onder controle te hebben. Managers hanteerden daarom de command & control leiderschapsstijl, waarbij uitgeschreven procedures en gedetailleerde werkinstructies de manier van werken bepaalden (Bijl, 2009). Dit sterk hiërarchische en bureaucratische principe bleek succesvol te zijn, waardoor het zelfs na de industriële revolutie werd gebruikt om mens en arbeid te organiseren (Baane et al., 2010). In de twintigste eeuw waren organisaties dan ook volledig volgens het command & control principe ingericht (Van Dooren, 2011). 5 Dit gold zowel voor administratieve instellingen als dienstenorganisaties (Bijl, 2009). Volgens Bijl (2009) was het administratieve werk tijd- en plaatsafhankelijk, omdat het gebruik van papier hoog in het vaandel stond. Deze traditionele manier van werken en leidinggeven veranderde toen men besefte dat de maatschappij waarin organisaties opereerden, veranderde. Vanaf het einde van de twintigste eeuw heeft arbeid, natuurlijke hulpmiddelen en kapitaal plaatsgemaakt voor service en expertise. Ook Bingley (2008) geeft aan dat de aard van het werk verandert en een steeds meer kennisintensief karakter krijgt. In veel landen, zoals Zweden, Singapore, Canada, en Nederland (Arnoldus & Van Steenhoven, 2010) speelt kennis zelfs een grotere rol in de ontwikkeling van het land en heeft het meer waarde (Chapman, 2001) dan arbeid, natuurlijke hulpmiddelen en kapitaal. Medewerkers van kennisgeoriënteerde organisaties ontwikkelen innovatieve producten en diensten, die economische groei mogelijk maken en stimuleren. Davenport (in Bingley, 2008, p.24) geeft de volgende definitie voor deze medewerkers, ook wel kenniswerkers genoemd. Definitie 2.4 Kenniswerkers hebben een hoge mate van ervaring, opleiding, of expertise, en het primaire doel van hun werk bevat de creatie, distributie of applicatie van kennis. Kenniswerkers willen zich ontplooien en er is meer behoefte ontstaan om met betrekking tot de 5 Een kleine kanttekening is hier op zijn plaats. De uitspraak is namelijk niet in overeenstemming met de evolutie van leiderschapstheorieën (zie 3.2). We hebben op genoemd punt eerder geen nader onderzoek verricht. 14

29 werkomstandigheden andere eisen te stellen. Dit leidt naar een nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers binnen organisaties Nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer Hieronder geven we drie redenen waarom er een nieuwe verhouding is ontstaan tussen werkgever en werknemer. Deze verhouding is tevens de tweede factor van het ontstaan van HNW. Ten eerste constateren Van der Werff en Spekschate (2010) dat werknemers veeleisender zijn geworden wat ontplooiing- en ontwikkelingsmogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden betreft. Werknemers spelen tegenwoordig ook een rol bij het bepalen van de functie-inhoud en de beloning. Dit werd bij de oudere generatie alleen door de werkgever bepaald. Ten tweede geven De Leede et al. (2002) aan dat er tegenwoordig geen sprake meer is van life time employement; er is meer job hopping en flexibility. Zo geven werkgevers tijdelijke contracten en wisselen werknemers vaker en sneller van baan (De Leede et al., 2002). Ze zijn niet meer gedurende een lange periode van hun carrière verbonden aan één organisatie. Ten derde is kennis en informatie nu niet meer alleen toegankelijk voor topmanagers, maar kan het ook verspreid worden naar andere medewerkers (Baane et al., 2010). Dit zorgt ervoor dat de hoeveelheid kennis en informatie die een topmanager heeft, nagenoeg net zo veel is als die van de kenniswerker. Kennis is macht is niet langer meer geldig (Baane et al., 2010), maar wordt vervangen door kennis is kracht (Van Gool, Töller & Weller, 2011) of kennisdelen geeft kracht (Bijl, 2009) Globalisering Het groeiend belang in internationale handel en investeringen, en de wil van landen om meer op elkaar in te spelen qua economie, politiek en cultuur is de derde factor dat voor een nieuwe context heeft gezorgd. Voor organisaties betekent globalisering het creëren van mogelijkheden buiten het eigen land en het binnenlaten van internationale concurrenten in de thuismarkt (Debowski, 2006). Globalisering heeft er ook toe geleid dat het zoeken naar meer efficiëntie in productie en service belangrijker is geworden en dat consumenten hogere verwachtingen hebben van de kwaliteit van producten (Chapman, 2001). Als gevolg van de groei in het aantal aanbieders, hebben consumenten namelijk meer keus waardoor organisaties worden gedwongen om creatief, innovatief, en efficiënt te zijn om succesvol te blijven. 15

30 Aangezien consumenten een dergelijke macht hebben, heeft er bij bedrijven en overheidsinstellingen een verschuiving plaatsgevonden van productcentrisch naar klantcentrisch (Bijl, 2009). Chapman (2001) constateert dat er ook druk is op organisaties om snel te reageren op onvoorziene veranderingen en markten. Ook De Jong (2007) geeft aan dat organisaties voortdurend moeten vernieuwen en producten, diensten en werkprocessen moeten verbeteren om te kunnen overleven op de langere termijn Opkomst van ICT Een vierde factor die veel invloed heeft op organisaties, is de ontwikkeling van informatie en communicatie technologie (ICT). Door ICT zijn er meerdere manieren ontstaan waarop men informatie kan delen, met elkaar kan communiceren, en taken kan uitvoeren. Veel werk is weggeautomatiseerd door bijvoorbeeld het thuisbankieren of het online inchecken op het vliegveld mogelijk te maken (Bingley, 2008). Het Internet heeft dan ook een wereld van informatie en mogelijkheden geopend. Door het Internet en Web 2.0 is er een werk- en leefstijl gecreëerd waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken, en kennis delen centraal staat (Baane et al., 2010). Medewerkers hebben vanwege digitalisering van informatie en het Internet ook toegang tot informatie die voorheen alleen de leidinggevenden hadden. Daarnaast kan informatie sneller, effectiever, en efficiënter gedeeld worden en daarmee het werk tijd- en plaatsonafhankelijk maken (Bijl, 2009). Kenniswerkers kunnen met behulp van ICT een netwerk opbouwen, uitbreiden en kennis delen (Bijl, 2009) Vergrijzing In Nederland ervaren organisaties in toenemende mate problemen als gevolg van de vergrijzing, tevens de vijfde factor die leidt naar HNW. De Vergrijzingsmonitor (MarketResponse, 2010) laat zien dat dit in 2009 bij 20% het geval was en in 2010 is gestegen naar ruim 25%. De consequentie van deze demografische ontwikkeling is dat het aantal personen dat werkt daalt, en het aantal personen dat met pensioen gaat, stijgt (Van Zeist, 2011). Voor kennisrijke organisaties betekent het vertrek van werknemers die met pensioen gaan, verlies van specifieke kennis. Om werknemers toch langer te kunnen inzetten, zouden organisaties HNW kunnen invoeren (MarketResponse, 2010). HNW kan er enerzijds voor zorgen dat werknemers langer blijven werken, terwijl het de 16

31 werkomgeving voor nieuwe, jonge werknemers aantrekkelijk maakt. 6 Volgens Van Dooren (2011) kan door middel van HNW talent zowel worden binnengehaald als binnen gehouden worden. Aangezien er op de arbeidsmarkt een schaarste is aan jonge, getalenteerde kenniswerkers, moeten organisaties rekening houden met hun wensen en zich aanpassen om als werkgever aantrekkelijk te blijven (Baane et al., 2010). Organisaties kunnen zelfs instorten als er niet wordt ingegrepen, aangezien het aantal werkenden daalt (Van Dooren, 2011) Duurzaamheid De afgelopen jaren is duurzaamheid steeds belangrijker geworden. Met duurzaamheid wordt planet, people, en profit bedoeld waarbij organisaties het milieu meer in beschouwing dienen te nemen, maar ook aan het welzijn van de mensen en aan het maken van winst moeten denken (Bijl, 2009). Bij HNW krijgen medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken. Daarnaast kunnen ze ook op andere tijden dan half negen tot vijf te werken en naar het kantoor komen. Als gevolg hiervan kan men ten eerste wekelijks minder kilometers maken en ten tweede minder lang in de file staan, wat beide voor minder CO 2 uitstoot zorgt (Boland, 2010). Na het invoeren van HNW is er ook behoefte aan minder kantoorruimte. Het totaal aantal km 2 dat niet meer gebruikt wordt voor kantoorgebouwen, kan worden gebruikt voor andere doeleinden. Bijl (2009) geeft aan dat de veranderingen en ontwikkelingen er toe hebben geleid dat men het werk op een nieuwe wijze moet organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren, en belonen. Organisaties kiezen vaak voor HNW wanneer zij deze nieuwe invulling willen geven. De flexibiliteit van HNW zorgt ervoor dat elke organisatie het op een eigen manier kan interpreteren en kan toepassen (Baane et al., 2010). Het hangt echter af van het type werk en de doelstellingen van de organisatie of HNW geïmplementeerd dient te worden. HNW is namelijk niet altijd een betere manier van werkindeling. Het is ook niet toepasbaar op elke functie. Bijl (2009) geeft als voorbeeld de loodgieter die bij mensen thuis een lekkage moet verhelpen en de chirurg die aan de operatietafel in het ziekenhuis moet opereren. Hij geeft echter ook aan dat er steeds meer werkzaamheden en functies wel tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd. Een gedeelte van de werkzaamheden, zoals het 6 Hier is een kanttekening noodzakelijk, want de meest recente praktijkervaring laat zien dat jonge medewerkers juist op kantoor willen werken (ASA student, 2011). Een geïnterviewde van ons onderzoek gaf aan dat jonge medewerkers collega s willen zien, omdat zij dan meer leren en dat medewerkers die pas ergens beginnen, de behoefte hebben om fysiek contact te hebben met collega s. Ook uit het onderzoek van Krijnen (2010) bij SNS REAAL blijkt dat de jongste categorie medewerkers in de praktijk minder thuis werkt dan de oudere categorie medewerkers. 17

32 administratieve gedeelte van het werk, kan namelijk wel buiten kantooruren op een andere locatie worden gedaan. Dit is de reden dat HNW toch in meerdere sectoren ingezet kan worden. 2.3 Voordelen van HNW In 2.1 is een aantal doorslaggevende ontwikkelingen besproken die het voor organisaties mogelijk hebben gemaakt om HNW in te voeren. In deze sectie worden de voordelen van HNW besproken waardoor veel organisaties besluiten van HNW gebruik te gaan maken. De redenen om HNW te introduceren zijn gerelateerd aan de verwachtingen van organisaties, namelijk (1) meer productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en klanttevredenheid en (4) een betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). Van Dooren (2011) geeft daarnaast aan dat de organisatie (5) talentvolle werknemers binnen kan halen en (6) dat er minder tijd verloren gaat wanneer de werknemers werken volgens HNW. Organisaties kunnen op grond van diverse doelen besluiten over te gaan op dit concept. Zo heeft SNS REAAL HNW geïmplementeerd met als hoofddoel een goede werkgever te zijn. Daarmee heeft de bank en verzekeraar zich voornamelijk gericht op de wensen van de medewerkers (Baane et al., 2010). Voor KPN zijn een hogere omzet, productiviteitsstijging en kostenreductie erg belangrijk, terwijl Rabobank door middel van HNW haar klanten beter wil bereiken (Baane et al., 2010). De verwachte opbrengsten kunnen (1) ten goede komen aan kostenbesparing of (2) bijdragen aan de waardecreatie. De verwachte opbrengsten kunnen volgens Hamel en Pralahad (1994) dan ook in deze twee categorieën worden ingedeeld. Dit wordt het teller- en noemermanagement genoemd, waarbij tellermanagement zich richt op het vergroten van opbrengsten door het onderscheiden en benutten van nieuwe marktkansen, het anticiperen op veranderende klantverwachtingen en het investeren in de daarvoor benodigde competenties (Baane et al., 2010, p.49). Bij noemermanagement probeert men doelstellingen van de organisatie zo efficiënt mogelijk te realiseren en daarmee kosten te besparen. De meeste Nederlandse organisaties richten zich op deze noemerkant (Volberda, Van den Bosch & Jansen, 2006). Volgens Hamel en Prahalad (1994) zal deze vorm van organisatievoordeel slechts tijdelijk effect hebben, aangezien organisaties zich nauwelijks verder ontwikkelen en alleen de huidige processen op een kostenverlagende manier 18

33 uitvoeren. Vooral tellermanagement zal voor structurele groei zorgen en meer opbrengen. Hieronder valt onder andere meer tevredenheid en betrokkenheid van werknemers, prestatieverbetering, betere samenwerking, het benutten van beschikbare kennis, aantrekkelijker werkgeversimago en duurzaam ondernemen (Baane et al., 2010). Volgens Baane et al. (2010) kunnen ook de verhuizing naar een nieuw pand, een verbouwing of een nieuw IT-systeem aanleiding zijn om volgens de principes van HNW te gaan werken. Hiermee wordt een nieuwe werkomgeving gecreëerd waarbij de behoeften van zowel de organisatie als de werknemers in beschouwing wordt genomen en de totale kantooroppervlakte wordt teruggedrongen. Zoals eerder (en passant) is aangegeven, is een ander voordeel van HNW (7) het feit dat het personeel minder vaak tijdens de files naar het kantoor behoeft te rijden. Op deze manier levert de organisatie ook een bijdrage aan de vermindering van de CO 2 -uitstoot, wat positief is voor het imago van de organisatie (Boland, 2010). 2.4 Risico s van HNW De invoering van HNW kan ook consequenties hebben die minder positief zijn. We noemen hieronder acht risico s. De dynamische werkomgeving, waarbij men niet meer met dezelfde collega s op een vertrouwde afdeling werkt kan (1) een negatieve invloed hebben op de sociale cohesie. Baane et al. (2010) constateren dat veel medewerkers de informele contacten en gezelligheid op het kantoor missen. Ook Bijl (2009) noemt het verlies van de sociale context van werken als één van de nadelen van HNW. De afwezigheid van sociale cohesie kan (2) sociale isolatie tot gevolg hebben (Rajulton, Ravanera & Beaujot, 2007). Sociale isolatie houdt in dat werknemers die buiten kantoor werken, de informele interacties missen die ontstaan wanneer zij bij collega s en vrienden zijn (Cooper & Kurland, 2002). Uit het onderzoek van Cooper en Kurland (2002) blijkt dat de effecten van telewerken, betreffende de isolatie van werknemers een waar obstakel kan zijn. Ook Broder (1996) en Van Dooren (2011) merken op dat werknemers, wanneer zij werken vanuit een andere locatie dan het kantoor, professioneel of sociaal geïsoleerd kunnen raken. Dit is negatief, aangezien professionele isolatie ervoor kan zorgen dat medewerkers beperkte mogelijkheden krijgen om 19

Het nieuwe werken ontrafeld

Het nieuwe werken ontrafeld Het nieuwe werken ontrafeld Over Bricks, Bytes & Behavior HR Festival 14 april 2011 Ruurd Baane Het onderzoek naar het nieuwe werken Deze presentatie is gebaseerd op de resultaten van een onderzoek dat

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL. Manja Jongsma Januari 2012

Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL. Manja Jongsma Januari 2012 Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL Manja Jongsma Januari 2012 99 Agenda Presentatie HNW bij SNS REAAL Doelen Heden versus toekomst Leiding geven binnen HNW Onderscheidende aspecten Resultaten

Nadere informatie

HET NIEUWE TEAMWERKEN

HET NIEUWE TEAMWERKEN HET NIEUWE TEAMWERKEN PROF. DR. DIRK BUYENS WAAROM DEZE WEBINAR? Interactief kennisplatform Met steun van het Europees Sociaal Fonds Vlerick Business School & Arteveldehogeschool 2 www.hetnieuweteamwerken.be

Nadere informatie

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011 Voorwoord In mijn scriptie De oorlog om ICT-talent heb ik onderzoek gedaan of Het Nieuwe Werken als (gedeeltelijke) oplossing kon dienen voor de aankomende vergrijzing. Hiervoor werd de volgende onderzoeksvraag

Nadere informatie

Impact van de invoering van Het Nieuwe Werken op BCM

Impact van de invoering van Het Nieuwe Werken op BCM Impact van de invoering van Het Nieuwe Werken op BCM Agenda 1. Wie is SNS REAAL? 2. HNW bij SNS REAAL? 3. Impact HNW op BCM 4. BCM tijdens de overgang naar HNW 5. Lessons learned 6. Vragen? 1. Wie is SNS

Nadere informatie

Het Nieuwe Organiseren. Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers

Het Nieuwe Organiseren. Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers Gratis rapport met waardevolle vakinformatie voor facility managers Ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken, de toenemende invloed van ICT en de nieuwe inzichten van de belevingseconomie zijn vaak aanleiding

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management Het Nieuwe Werken Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management INHOUD VOORDRACHT 1. HET NIEUWE WERKEN 2. ZES TOEGEVOEGDE WAARDEN 2 =6 BA TEN 3. VRAGEN 2 Het nieuwe werken Evolutie, op alle vlak?

Nadere informatie

Afdeling Advies Anouchka de Haan Henk Bangma Loes van Swol-Noomen

Afdeling Advies Anouchka de Haan Henk Bangma Loes van Swol-Noomen Afdeling Advies Anouchka de Haan Henk Bangma Loes van Swol-Noomen Wat is het nieuwe werken (of wel de nieuwe werkelijkheid)? Introductiefilm het nieuwe werken http://www.youtube.com/watch?v=lm844ess9fs

Nadere informatie

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx Tijdscontext Innovatieve kenniseconomie Industriële economie Consciousness

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011 PERSBERICHT World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 20-2011 Nederland zakt naar de 11e plaats op ranglijst van WEF Global Information Technology Report, en de opkomende economieën

Nadere informatie

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer Mobiel werken in 2015-2020 Januari 2015, Rotterdam Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer In 2020 werkt 60% van de Nederlandse werknemers niet meer op een vaste plek: een eigen

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Stettina, Christoph Johann Title: Governance of innovation project management

Nadere informatie

De toekomst van werk?

De toekomst van werk? Programma Workshop 29 nov 2012 15.45 16.45 Voorstellen & theorie HNW 16.45 17.30 Stellingen en presentaties 18.00 orrel en maaltijd John Elsing Matthijs Elsing Marieke Kamperman Carola van de ilt De toekomst

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven

Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Koploper & doorpakker UVIT HNW in Arnhem 2 Wat is Het

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Sr Projectmanager ICT UWV- Business Services. carolien.glasbergen@uwv.nl. Twitter: CarolienGl

Het Nieuwe Werken. Sr Projectmanager ICT UWV- Business Services. carolien.glasbergen@uwv.nl. Twitter: CarolienGl Het Nieuwe Werken Sr Projectmanager ICT UWV- Business Services carolien.glasbergen@uwv.nl Twitter: CarolienGl Wat is het eigenlijk? Plaats, tijdsonafhankelijk Resultaatgericht Vertrouwen Mandaat Verantwoordelijkheid

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Work anywhere, Flexible Telecommunications

Work anywhere, Flexible Telecommunications Work anywhere, Flexible Telecommunications Amsterdam, 8 oktober 2013 AndersWerken-BeterLeven Forum Duurzaam Werken Rob van der Hoeven rob.vanderhoeven9@gmail.com AGENDA Duurzaam Werken Geschiedenis & Wat

Nadere informatie

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. November 2012. Nick van der Meulen, MSc.

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. November 2012. Nick van der Meulen, MSc. ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW Title BAROMETER goes here 2012 Nick Erasmus@Work van der Meulen Research Briefing #4 November 2012 Nick van der Meulen, MSc.

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. Januari 2014. Nick van der Meulen, MSc.

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. Januari 2014. Nick van der Meulen, MSc. ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW Title BAROMETER goes here 2013 Nick Erasmus@Work van der Meulen Research Briefing #6 Januari 2014 Nick van der Meulen, MSc.

Nadere informatie

HNW en de werk-privé balans

HNW en de werk-privé balans HNW en de werk-privé balans Oplossing of uitdaging? Saskia de Bel en Maud van Aalderen 9 maart 2012 Programma workshop Korte introductie HNW Welke aspecten spelen een rol? Uitwisseling ervaringen en gereedschappen

Nadere informatie

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 Ontwikkeling en groei van binnenuit We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken is voor iedereen

Het Nieuwe Werken is voor iedereen Het Nieuwe Werken is voor iedereen Lessen uit 10 Best Practices 2010 Corporate Facility Partners Het Nieuwe Werken inhoud Korte Introductie Het Nieuwe Werken is voor iedereen Gefaseerde aanpak van Het

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Gids voor HNW. Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015

Gids voor HNW. Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015 Gids voor HNW Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015 Mieke van Gramberen Hendrik Delagrange Wat is TPOW? HNW? Tijdsonafhankelijk Plaatsonafhankelijk (telewerken en meer) Werken TPOW Anders

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Nico Verbaan

Curriculum Vitae. Nico Verbaan Curriculum Vitae Nico Verbaan oog voor resultaat/hart voor mensen hr = mindset het nwe ontwikkelen talent management people & performance can do/will do Geboortedatum 18 januari 1964 Adres Groen-blauwlaan

Nadere informatie

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Alle feiten en cijfers Gegevens Datum : 20 juni 2012 Auteur : Redactie Inhoud Inleiding... 4 Onderzoek... 4 Verantwoording... 4 Belangrijkste conclusies...

Nadere informatie

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties

Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde

Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde www.ohnw.nl/congres Gedragsverandering belangrijker dan faciliteiten HNW bij de bank de gewoonste zaak van de wereld Hoe is het veranderproces

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny

Managementondersteuning in de 21ste eeuw. Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Managementondersteuning in de 21ste eeuw Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Agenda Kennismaking Het Nieuwe Werken volgens Moneypenny De impact van Het Nieuwe Werken op de managementondersteuner

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De Relatie tussen Dagelijkse Stress, Negatief Affect en de Invloed van Bewegen

De Relatie tussen Dagelijkse Stress, Negatief Affect en de Invloed van Bewegen De Relatie tussen Dagelijkse Stress, Negatief Affect en de Invloed van Bewegen The Association between Daily Hassles, Negative Affect and the Influence of Physical Activity Petra van Straaten Eerste begeleider

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Slimmer en anders! werken, organiseren & positioneren! Kansen door Het Nieuwe Werken?! Juni 2012 @RosanGompers #HNNW

Slimmer en anders! werken, organiseren & positioneren! Kansen door Het Nieuwe Werken?! Juni 2012 @RosanGompers #HNNW Slimmer en anders! werken, organiseren & positioneren! Kansen door Het Nieuwe Werken?! Juni 2012 @RosanGompers #HNNW Kansen door Het Nieuwe Werken?! #Het Nieuwe Werken De nieuwe werkcontext Wat is Het

Nadere informatie

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze Innoveer jij mee? Peter van Baal Business Consultant Unified Communications Jan-Willem Beekmans Business Consultant Unified Communications April 2008 1 Agenda 19:00 19:10u Opening 19:10 19:50u Waarom Slimmer

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.

Nadere informatie

Het Nieuwe Samenwerken. Laveren tussen structuur en vrijheid

Het Nieuwe Samenwerken. Laveren tussen structuur en vrijheid Het Nieuwe Samenwerken Laveren tussen structuur en vrijheid Het Nieuwe Samenwerken Zo n 5 jaar geleden gingen veel organisaties over op Het Nieuwe Werken (HNW). Wat is ervan terechtgekomen? Resultaten

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Digitaal Werken 2.0. Janneke Kromkamp - Digital Groep 23 september 2010

Het Nieuwe Werken: Digitaal Werken 2.0. Janneke Kromkamp - Digital Groep 23 september 2010 filmpje youtube 1 Het Nieuwe Werken: Digitaal Werken 2.0 Janneke Kromkamp - Digital Groep 23 september 2010 Digitaal werken van cruciaal belang Wat is HNW? Agenda Waarom HNW? Invoeren HNW: 5 elementen

Nadere informatie

Losmaken wat onnodig vast zit

Losmaken wat onnodig vast zit Losmaken wat onnodig vast zit Het Nieuwe Werken in de praktijk Alex Verheijden Directeur Beleid en Ontwikkeling Personeel & Organisatie het is vooral een mentaal proces En: goed voorbereid op het juiste

Nadere informatie

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte.

We zijn op ontdekkingsreis, in een gebied waar de huidige systemen leidend zijn maar onvoldoende werken. Bij een ontdekkingsreis hoort ruimte. Het speelveld De wereld om ons heen verandert razend snel. De richting is duidelijk, de sociale zekerheid wordt geprivatiseerd. Samen bouwen we aan een vernieuwende structuur om de arbeidsmarkt essentieel

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Werkende vaders. Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren

Werkende vaders. Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren Werkende vaders Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren Inhoud 1. Aanleiding en context 5 1.1 Inleiding 5 1.2 Aanleiding 5 1.3 De onderzoeksvragen 6 1.4 Opzet en uitvoering van het onderzoek

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

MVI & EMVI: Perfect match? 24 november 2015, SMI Stabi congres, Zoetermeer

MVI & EMVI: Perfect match? 24 november 2015, SMI Stabi congres, Zoetermeer MVI & EMVI: Perfect match?, SMI Stabi congres, Zoetermeer Prof dr ir, Tilburg University Het is de route niet de kaart Niet de uitkomst maar het raadsel Het zijn je ogen niet de kleppen Niet het eindpunt

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 28 mei 2015 Colofon Juni 2015 Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag 070 315 41 00 info@edventure.nu www.edventure.nu

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Mini-college Netwerkorganisaties

Mini-college Netwerkorganisaties Mini-college Netwerkorganisaties Jeugd FoodValley 21 mei 2015 Prof. Dr. Patrick Kenis Academic Dean Antwerp Management School Hoogleraar Universiteit van Tilburg Lessen vanuit het organisatienetwerk perspectief

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken (HNW)

Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken: Hype of realiteit? Antwerpen, 14 juni 2012 www.creando.be Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als

Nadere informatie

Welkom bij BSA Live Session Omgaan met nieuwe trends

Welkom bij BSA Live Session Omgaan met nieuwe trends Welkom bij BSA Live Session Omgaan met nieuwe trends De Live Session start binnen enkele minuten. Dank voor uw geduld. TIP: controleer of uw geluid aanstaat en uw browserinstellingen toestaan dat u beeld

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Mobiliteit.nu Rapportage

Mobiliteit.nu Rapportage Mobiliteit.nu Rapportage Erasmus@Work New Worlds of Work Quick-Scan 17-2-2012 Dr. Marcel van Oosterhout Janieke Bouwman Drs. Nick van der Meulen Dr. Jan van Dalen 1 Dr. Peter van Baalen INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave...

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

ARBO & HET NIEUWE WERKEN

ARBO & HET NIEUWE WERKEN ARBO & HET NIEUWE WERKEN Maria Niessen & Wietske Eveleens Leden arbowerkgroep ErgoDirect in Almere, 13 november 2013 13/11/2013 1 ARBO-HANDREIKING DOELSTELLING Zorgen, dat werkgevers en werknemers samen

Nadere informatie

Uw menselijk kapitaal beheren

Uw menselijk kapitaal beheren Uw menselijk kapitaal beheren Ongeveer 1 miljoen werknemers in de overheidssector Zeer arbeidsintensieve organisaties 40% van het budget = personeelskosten Medewerkers = uw belangrijkste kapitaal!!! P&O

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoeksresultaten Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoek naar loyaliteit (1/2) De Kamer heeft onderzoek laten uitvoeren onder 102 topbestuurders

Nadere informatie

Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling

Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling Aantrekkelijk werk voor jongeren in de technische sector. Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling Kom verder. Saxion. Hoofdvraag: Welke type banen en organisaties zijn voor jonge baanzoekers

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

PE,PEPP en Samen Werken

PE,PEPP en Samen Werken PE,PEPP en Samen Werken Permanente Educatie Platform voor Pedagogische Professionals Begeleiding, Ondersteuning, Tijd en Moeite 15-10-2015 Alex Cornellissen Kleine Ikke lid AGOOP 1 Permanente Educatie

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie