Van trechter tot trompet

Transcriptie

1 Invloed van leiderschap op innovatie bij Rijkswaterstaat Hans Eenhoorn Public Governance MBA Universiteit Nyenrode november 2005 ZA279

2

3 Invloed van leiderschap op innovatie bij Rijkswaterstaat Hans Eenhoorn Julianalaan GW Bilthoven Thesis Public Governance MBA Universiteit Nyenrode november 2005 Begeleiders: Prof.dr. J.B.R Gaspersz (Universiteit Nyenrode) drs. R.E. Kuil (Staf Directoraat-generaal Rijkswaterstaat) Second Reader: Prof. dr. J. Bossert (Universiteit Nyenrode)

4 1. Inleiding Introductie Probleemstelling Ontwikkeiingen rond Verkeer en Waterstaat Opbouw thesis Innovatie en leiderschap Inleiding Innovatie in de literatuur Rol creativiteit Leiderschap in de literatuur Concept innovatiemodel Inleiding Innovatiefases: van trechter tot trompet Leiderschap Methodiek en resultaten Inleiding Publicaties en documentverzameling Interviews Resultaten interviews Managementworkshop Resultaten managementworkshop Enquete Resultaten enquete Synthese, conclusies en aanbevelingen Inleiding Innovatie en leiderschap model Conclusies & aanbevelingen Aanbevelingen vervolg onderzoek Samenvatting 77 Literatuur 79 Bijlage A GeTnterviewden 81 Bijlage B Interviewvragen 82 Bijlage C Verslag management workshop innovatiedag 83 Bijlage D Opzet Intranet Innovatie Enquete RWS 87 Bijlage E Resultaten Intranet Innovatie Enquete RWS 93 Bijlage F Grafieken Intranet Innovatie Enquete RWS 95 5

5 If you want something really important to be done you must not merely satisfy the reason, you must satisfy the heart also. Mahatma Gandhi 6

6 1. Inleiding Intro Voor u ligt een thesis over het versterken van innovatie bij Rijkswaterstaat die ik in het kader van het afronden van mijn MBA opleiding aan de Universiteit van Nyenrode heb geschreven. Innovatie is binnen Rijkswaterstaat al in meerdere studies aan bod gekomen. Toch hoop ik middels het onderzoek dat ten grondslag ligt aan deze thesis een nieuwe focus aan te brengen: nog niet eerder lag de nadruk op het volledig doorlopen van het innovatieproces en is gekeken hoe leiderschap van invloed hierop is. Ik hoop hiermee een bijdrage te kunnen leveren aan het innoveren van onze innovaties. De titel van deze thesis is een verwijzing naar de focus op innovatie: hoe zorgen we ervoor dat we niet alleen zeer goed zijn in het 'trechteren' van vele ideeen tot een succesvolle pilot, maar ook excelleren in het afmaken van de innovatiecyclus door deze breed de organisatie in te trompetteren. 1.1 Introductie Misschien wel de belangrijkste kwaliteit van de soort Homo sapiens is, dat wij continu in staat zijn om onze omgeving te vernieuwen en te verbeteren. Deze kwaliteit, het innovatief vermogen van de mens, benutten wij ook in organisaties. De term innovatie kan aan een breed scala aan organisatieactiviteiten worden toegekend, varierend van productvernieuwing tot procesinnovatie. Gemeenschappelijk aan deze innovaties is 'het invoeren van iets nieuws' (definitie in de Van Dale). Innovatie is hiermee niet alleen het bedenken en ontwikkelen van nieuwe concepten maar ook het invoeren (implementeren) ervan. Belang van innovatie Wereldwijde veranderdingen in gemeenschappen, markten en technologie dwingen organisaties ertoe zich alsmaar te ontwikkelen, de zogenaamde aanpassingsuitdagingen. Voor veel commerciele bedrijven is innovatie van essentieel belang om te kunnen voorbestaan. Zonder innovatie (zij het gericht op kostenbesparende interne procesinnovatie, zij het innovatie van de producten/diensten) verliezen zij op termijn hun concurrentievoordeel en zijn ze gedoemd om te verdwijnen. Deze op bestaansrecht gerichte innovation drive wordt door spraakmakende bedrijven als 3M en General Electric (GE) in de praktijk bewezen. Hiermee lijkt innovatie vooral het domein van commerciele partijen. Toch is ook bij de overheid innovatie van essentieel belang. Zonder innovatie was de overheid niet in staat geweest om vernieuwende technologisch innovaties aan te jagen (bijv. de wereldberoemde stormvloedkering) of adequaat in te spelen op veranderingen in de samenleving (bijv. het ontwikkelen van Milieu effecten rapportage als instrument voor het toetsen van milieuaspecten in nieuwe planvorming). Juist overheidsorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, die zich richten op het uitvoeren van beleid moeten net zoals GE en 3M op basis van excellence hun bestaansrecht hard kunnen maken. Zonder een herkenbare excellentie stellen zij zich voortdurend bloot aan (terechte!) kritiek en zal de suggestie zijn deze taken elders te beleggen. Dergelijke suggesties vinden deels hun oorsprong in het beeld van een inefficiente en ouderwetse staat in de staat. Illustratief voorbeeld is de recente rapportage van de commissie Nouwen. Hierin wordt een beeld geschetst van een volledig zelfstandige "Rijkswaterstaat" welke de meeste taken op het gebied van mobiliteit aan marktpartijen heeft afgedragen. Het is daarom de taak als goed overheidsbedrijf de aanpassingsuitdagingen te herkennen en het proces zo goed mogelijk in te richten. 7

7 De externe druk geldt misschien in mindere mate voor onderdelen die zich vooral met het (gemonopoliseerde) opstellen van beleid bezig houden: deze taak is immers onvervreemdbaar aan de overheid. Toch geldt in deze tijden van versnelde verandering dat de gehele overheid pro-actief en klantvriendelijk moet opereren. Dit kan alleen op basis van excellentie. Om dit begrip in te vullen is innovatie van levensbelang. Juist als overheid moet je antwoorden vinden op de komende en vaak maatschappij brede uitdagingen. Als publieke organisatie heb je daarbij het voordeel om innovaties samen met externe partijen te bedenken en te implementeren; het verliezen van concurrentiepositie is immers geen issue. Innovatie is daarmee ook voor Rijkswaterstaat van levensbelang en staat de laatste tijd sterk in de schijnwerpers. Dit sluit aan bij zowel internationale als nationale ontwikkeiingen. De Nederlandse samenleving staat voor een grote uitdaging. Hoe kunnen we bereiken dat ons land in 2010 een van de meest dynamische en concurrerende kenniseconomieen wordt, zoals het kabinet zich heeft voorgenomen (innovatieplatform)? Dit ambitieuze doel kan alleen worden gerealiseerd als overheid, bedrijfsleven, werknemers en kennisinstellingen gezamenlijk in actie komen. Kennis en innovatie 1 zijn hiermee speerpunten van het beleid van het Kabinet Balkenende II. Zo onderstreept het Hoofdlijnenakkoord het belang dat aan kennis en innovatie wordt gehecht: Nederland moet tot de Europese voorhoede behoren op het terrein van hoger onderwijs, onderzoek en innovatie. De beleidsagenda van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat (VenW) sluit hierop aan. "VenW wil voor op lopen in de kenniseconomie door kennis te delen en open te staan voor nieuwe kennis uit de markt. VenW wil actief de innovatiekracht versterken, onder meer door intensieve betrokkenheid bij het Innovatieplatform". Het grote belang van kennis en innovatie voor VenW en voor de verkeer-, vervoer-, en watersector is een belangrijke reden voor het formuleren van deze ambitie. VenW besteedt jaarlijks een aanzienlijk budget aan kennisinvesteringen, in 2003 ongeveer 270 min. Daarnaast wordt nog circa 42 tot 65 min. besteed aan innovatieprogramma's. VenW is hiermee, na OC&W, EZ en LNV het vierde departement als het gaat om de omvang van kennisinvesteringen. Rijkswaterstaat is als grootste onderdeel van VenW gericht op de uitvoering van het VenW beleid. Om het innovatieve vermogen van Rijkswaterstaat (RWS) duurzaam te versterken, te vergroten en te borgen is onder meer de Ontwikkelfunctie RWS opgezet. Deze fase is eind 2004 afgerond. Daarnaast is VenW breed een actieprogramma voor kennis en innovatie gestart, dat op hoog niveau, rechtstreeks door de Secretaris Generaal wordt aangestuurd om zo de geformuleerde ambitie is in het beleidsvoornemen 'De veranderopgave van VenW: meer kwaliteit met minder mensen' te realiseren. Ook buiten het ministerie wordt geconstateerd dat de innovatiekracht van de verkeer-, vervoer en watersector verbetering behoeft. Zo concludeert de Parlementaire Commissie Bouwnijverheid dat de bouwnijverheid in termen van innovatie en groei van arbeidsproductiviteit achter is gebleven bij andere bedrijfstakken. VenW kan in samenwerking met bedrijfsleven en kennisinstellingen belangrijke impulsen geven. Voor het vergroten van de innovatiekracht van Rijkswaterstaat is het opzetten van innovatieprogramma's die tot succesvolle pilots leiden niet voldoende. Juist de brede implementatie van nieuwe technieken en processen in het primaire proces levert de uiteindelijke meerwaarde van innovatie op. 1 Kennis en innovatie zijn niet hetzelfde, maar kennen wel belangrijke raakvlakken. Het kennisbeleid is gericht op het ontwikkelen, verwerven en managen van kennis ten behoeve van beleid, uitvoering en inspectie. Innovatie is veeleer gericht op het in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven laten neerslaan van nieuwe kennis in producten, diensten, productieprocessen of organisatievormen 8

8 Uit de eerdere studie NOVA (1999) naar innovatie binnen VenW wordt gewezen op de meerwaarde van innovatie voor RWS. In het kort komt het erop neer dat innovatie noodzakelijk is om het werk van RWS slimmer uit te voeren. Daarnaast is gekeken wat de kritische succesfactoren en knelpunten van innovatie bij RWS zijn. Daaruit blijkt dat het generen van innovatieve ideeen, incubatorfunctie, niet zozeer het knelpunt vormt, maar dat met name de implementatie van succesvolle pilots in de dagelijkse operationele bedrijfsvoering op knelpunten stuit. NOVA leerde: innoveren is doen; anders doen; beter doen. Voor waterstaat betekent anders doen: vanaf het begin zonder voorgekookte ideeen de samenspraak aan te gaan met burgers en maatschappelijke organisaties, bekende en nog onbekende partners, in binnen- en buitenland. Als belangrijke kritische succesfactor voor innovatie is de betrokkenheid van het topmanagement naar voren gekomen. Hiermee is de essentiele rol van het management bij innovatie ook binnen RWS benadrukt. Omdat RWS een hierarchische structuur kent is betrokkenheid van het middel management en natuurlijk het projectmanagement eveneens van groot belang. Minder bekend is hoe dit moet worden vorm gegeven en hoe de eveneens essentiele betrokkenheid van middenkader en projectmanagement kan worden vorm gegeven. Betrokkenheid is een van de gedragsaspecten die invloed hebben op de verbetering van de implementatie fase van innovatie. Voor het management is het ook van groot belang dat het consequent gedrag vertoont: wanneer men innovatie van belang acht, moet men dat ook tonen door voldoende aandacht. Maar de vraag die dit oproept is hoe en in welke vorm voldoende aandacht zich uit en of dit voor alle soorten en fasen van innovatie trajecten hetzelfde moet zijn? 1.2 Probleemstelling Dit leidt tot de volgende probleemstelling van dit onderzoek: Welk leiderschap is voor Rijkswaterstaat van belang om innovatie succesvoller te laten verlopen? In de bovenstaande probleemstelling ligt een nadruk op ontwerpvraagstukken besloten. Essentie van ontwerponderzoek is niet de zoektocht naar hoe een deel van de werkelijkheid in elkaar zit maar deze in elkaar zou kunnen zitten. Deze stroming binnen organisatiewetenschappen staat bekent als ontwerpbenadering en is door Herbert Simon (1969, p. 83) verwoord in de zin: "The proper study of mankind is the science of design". Tegenover deze stringente, op natuurwetenschappelijke leest geschoeide, benadering van Simon bestaat de praktijk benadering waarin het menselijk gedrag in organisaties centraal staat (Van Aken, 1994). Essentie hiervan is een sterke verbinding tussen normatieve (ontwerp-) en descriptieve (empirische) benadering. Hiermee verwordt het onderzoek naar organisaties een reistocht die sterk bepaald wordt door de organisatie zelf. Deze tocht leidt tot een iteratief proces waarbij de probleemstelling en onderzoeksvragen steeds weer worden bijgesteld en waarbij het eindresultaat zoveel mogelijk in de vorm van aanbevelingen wordt vastgelegd. Naast leiderschap is succesvol innoveren afhankelijk van een zeer groot aantal andere aspecten. Dit maakt een duidelijke scheiding van oorzaak en gevolg buitengewoon complex; alles hangt met elkaar samen. Bij dergelijke complexe problematiek kan niet direct voor een oplossing worden gekozen zonder eerst het probleem te analyseren. Hiertoe is de probleemstelling uitgesplitst in de onderstaande onderzoeksvragen: 1) Is er binnen RWS een fase in het innovatieproces aan te wijzen die als bottleneck fungeert?; 2) Welke aspecten, met name op het gebied van leiderschap, spelen een rol bij het oplossen van de problemen van de bottleneck?; 3) Welke aanbevelingen kunnen op basis van de antwoorden op deze onderzoeksvragen worden geformuleerd, die leiden tot een verbetering van innovatie binnen de organisatie? 9

9 1.3 Ontwikkeiingen rond Verkeer en Waterstaat De organisatie Rijkswaterstaat is een onderdeel van Ministerie VenW. VenW is actief op diverse beleidsterreinen. De missie van het ministerie luidt als volgt: "Vertrouwd met water, vooruitstrevend in verbindingen. Nederland duurzaam beschermen tegen water en zorgen voor veilige verbindingen van internationale kwaliteit. Daarvoor staat het ministerie van Verkeer en Waterstaat." ot de kerntaken van het ministerie van V&W behoren: ontwikkeling beleid voor verkeer en water en zorgt dat dit beleid wordt uitgevoerd en gehandhaafd; richten op bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid; rekening houden met eigen verantwoordelijkheden van burgers, bedrijven en andere overheden; medewerkers de ruimte bieden hun talenten te ontwikkelen en in te zetten. [ Secrets ri s- Ge n e ru I Ptv. Secretaris-Generaal Shared Services Organisatie Centrale diens'en Figuur 1: Organogram VenW (sinds 2005) In Figuur 1 is het organogram van het ministerie aangegeven. Verreweg het grootste Directoraat Generaal (DG) is Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat is de uitvoeringsdienst van Verkeer en Waterstaat. Veelal wordt de uitvoering uitbesteed aan de markt en vervult RWS vooral een regiefunctie. Rijkswaterstaat is verdeeld in tien Regionale Directies en zes landelijk opererende Specialistische Diensten (SD). De tien Regionale Directies (frontoffice RWS) zijn verantwoordelijk voor de aanleg en het beheer in een specifieke regio. Vanwege effectiviteit en efficientie is de specialistische kennis ondergebracht bij centraal inzetbare specialistische diensten (back office). De SD's zijn er ter ondersteuning van zowel de Regionale Directies (uitvoering) als het hoofdkantoor en de overige beleidsdirecties van VenW (beleid). In totaal beschikt het ministerie over circa medewerkers, waarvan bij DG Rijkswaterstaat. 10

10 De veranderopgave In het najaar van 2003 is door de SG de veranderopgave van VenW gepresenteerd. De departementale missie is onveranderd gebleven (Nederland duurzaam beschermen tegen water en zorgen voor veilige verbindingen van internationale kwaliteit), maar de politiek-economische context is sterk veranderd. Nederland moet op een breed front beter presteren. De samenleving kijkt daarbij ook uitdrukkelijk naar de overheid en eist meer kwaliteit en productiviteit en meer ruimte voor burger en bedrijf. Vertaald voor VenW betekent dit een kleinere en krachtigere organisatie. Het actieprogramma 'Meer kwaliteit met minder mensen' is daarvan de uitwerking. Het doel van de veranderopgave is professionalisering van mensen en processen, zodat VenW beter, directer en efficienter kan voldoen aan de eisen die politiek en samenleving aan de organisatie stellen. Hiervoor is een sterke verbetering van de externe orientatie, presentaties en samenwerking binnen het departement nodig. De veranderopgave is erop gericht dat Verkeer en Waterstaat in 2008 een ministerie is dat: goed georienteerd is op de prioriteiten van de minister en staatssecretaris, met een geluid naar buiten treedt, taken en verantwoordelijkheden tussen beleid, uitvoering en inspectie helder onderscheidt, van daaruit interdisciplinair samenwerkt en samenhang vertoont, werkt vanuit een zakelijke en zelfbewuste, maar tegelijkertijd open en onderzoekende houding, meer oog heeft voor internationale, Europese en economische argumenten, de buitenwereld systematisch binnenlaat en adequaat bedient, werkt met vereenvoudigde en gedigitaliseerde werkprocessen. Door de DG van Rijkswaterstaat is de veranderopgave voortvarend opgepakt en verder uitgewerkt in het ondernemingsplan van januari Invulling van het actieprogramma 'Meer kwaliteit met minder mensen' behelst een netto personele krimp van circa 2000 FTE. Over innovatie meldt het ondernemingsplan dat innovatie essentieel is en dat Rijkswaterstaat zich in 2008 heeft ontwikkeld als toonaangevend innovator. Delta instituut Naast de veranderopgave is de beoogde oprichting van het Delta-instituut van een zeer belangrijke ontwikkeling, met zeker ook consequenties voor de innovatierol van VenW in de natte sector. Het Delta-instituut moet een instituut van internationale topkwaliteit worden. Dit instituut zal zich richten op 'Delta-vraagstukken': het gaat dan om kennis van water en (slappe) grond met betrekking tot veiligheid, bouw, beheer, waterkwaliteit en daarmee gerelateerde bodemkwaliteit en ruimtegebruik. Het moet een zelfstandig, vraag gestuurd kennisinstituut worden; de harde kern zal worden gevormd door WLDelftHydraulics en GeoDelft. Hiernaast zal ook een deel van de huidige taken van de specialistische diensten van RWS en van TNO naar het Delta-instituut overgaan.op dit moment is het niet zeker is hoe breed het werkterrein van het Delta-instituut moet worden. Overigens past het overdragen van specialistisch onderzoek en kennisontwikkeling geheel in het streven 'Markt, tenzij...' dat als uitwerking van de veranderopgave voor geheel RWS geldt. Door deze verschuiving van publieke aspecten naar de markt is de rol van RWS sterk aan het veranderen. Deze verandering leidt tot een toenemend aantal innovatieve relaties tussen markt en overheid, welke zijn vastgelegd in een groot aantal innovatieve contracten. 11

11 1.4 Opbouw thesis In dit hoofdstuk heb ik kort geschetst wat de probleemstelling van deze thesis is en zijn de, voor innovatie relevante, ontwikkeiingen rond Rijkswaterstaat geschetst. In hoofdstuk twee wordt de theoretische basis gelegd voor deze thesis. Ik doe dit door innovatie en leiderschap als thema's aan de hand van bekende literatuur te bespreken. Daarnaast besprek ik enkele bronnen die een beeld van innovatie bij Rijkswaterstaat geven (historisch en cultuur perspectief). In het derde hoofdstuk wordt op basis van de inzichten uit hoofdstuk 2 het concept innovatiemodel gei'ntroduceerd. De onderzoeksverantwoording en beschrijving van de resultaten uit de interviews, de managementworkshop en de enquete staan in hoofdstuk 3 centraal. In het afsluitende hoofdstuk worden achtereenvolgens de synthese, de conclusies en aanbevelingen besproken. In dit hoofdstuk wordt het innovatie en leiderschap model verder gevuld. Hiermee is het model deels gebaseerd op de theoretische ondergrond, maar ook voor een belangrijk deel deel op de resultaten van onderzoek in de organisatie. Figuur 2 Opbouw thesis Afsluiting Uit de geschetste ontwikkeiingen blijkt dat het Ministerie VenW, en daarmee Rijkswaterstaat als grootste onderdeel, sterk aan het veranderen is. Dit past goed in het huidige tijdsbeeld waarin statische organisaties plaatsmaken voor dynamische organisatievormen die flexibel genoeg zijn om te kunnen overleven in deze tijd van als maar vernieuwende veranderingsprocessen. Innovatie is hiermee van cruciaal belang om de blijvende missie van VenW ook in de toekomst te kunnen waarmaken. Centraal in deze thesis staat de vraag hoe we met het juiste leiderschap innovatie, en met name de implementatiefase van innovatie, verder kunnen vorm geven. 12

12 2. Innovatie en leiderschap Intro In dit hoofdstuk behandel ik aan de hand van literatuur de begrippen innovatie en leiderschap en bespreek ik een aantal onderzoeken naar innovatie binnen Rijkswaterstaat. In het volgende hoofdstuk wordt op basis van deze inzichten een concept innovatiemodel. 2.1 Inleiding Het schrijven van een thesis begint meestal als een zoekproces naar een pakkende probleemstelling. Tegenwoordig wordt dit zoekproces vaak voortgezet door informatie over het onderzoeksonderwerp op internet te zoeken. Door de breedte van het onderwerp van deze thesis is dat geen eenvoudige opgave: het googlen levert hits voor de engelse term innovation op. Het zoeken naar de definitie van innovatie beperkt het aantal hits tot 5%, evengoed nog (voor innovation definition). Een aantal willekeurig gekozen definities heb ik in de onderstaande tabel weergegeven. The application of ideas that are new, regardless of whether the new ideas are embodied in products, processes or services, or in work organization, management or marketing systems. Definitions Innovation: of Something new or improved, including research for (1) development of new technologies, (2) refinement of existing technologies, or (3) development of new applications for existing technologies. Innovation is the process of adopting a new thing, idea, or behavior pattern into a culture. Innovation is the successful implementation of a creative idea. Innovation is a conscious sequence of events, covering the whole process of creating and offering goods or services that are either new, or better, or cheaper than those previously available. Table 1 Definitions of Innovation Er zijn dus zeer veel zienswijzen op wat innovatie nou eigenlijk is. Uit de bovenstaande voorbeelden blijkt dat de definitie afhangt van de benaderingswijze: een technologische benadering, systeem benadering, sociologische benadering, marketing en ga zo maar door. Toch hebben de meeste definities gemeen wat al eerder door de definitie van de Van Dale verwoord is: 'het invoeren van iets nieuw'. Nieuw kan hier worden beschouwd als een creatief idee of als een verbetering. Invoeren is de activiteit om te zorgen dat er iets met het nieuwe gebeurt, het daadwerkelijk wordt toegepast, en het niet alleen bij het uitwerken van ideeen blijft. Implementatie is daarmee een essentieel onderdeel van innovatie. 13

13 2.2 Innovatie in de literatuur Managen van innovatie In Managing innovation integreren Tidd, Bessant & Pavitt (2001) de technologische, commerciele en organisatorische analyses? op innovatie. Centraal staat hierbij op welke wijze innovatie te managen is. Op basis van de door hen gemaakte analyse van beschikbaar empirisch onderzoek, in vele verschillende organisaties met verschillende vormen van innovatie, beargumenteren zij dat er geen eenduidig en simpel antwoord is voor het managen van innovatie. Toch onderscheiden ze twee belangrijke algemeen geldende uitgangspunten: Innovatie is een proces en geen eenmalige gebeurtenis en moet als zodanig worden gemanaged; Het innovatieproces is manipuleerbaar en is dus te managen. In het onderstaande model is de beschouwing van innovatie als een continue en te managen proces weergegeven. 1 A Figuur 3 Managen van innovatie (Tidd, Bessant & Pavitt) In de verkenningsfase wordt de omgeving van de organisatie verkend op relevante signalen (ontwikkeiingen in de markt, op technologisch gebied als ook de wet en regelgeving). In de daarop volgende fase vindt de analyse van de gefilterde informatie plaats en wordt planmatig een innovatiestrategie ontwikkeld die gekoppeld is aan de overall strategie. Prioritering op basis van een kosten baten analyse van de verschillende mogelijkheden vind in dit stadium plaats. In de R&D fase (research and development) worden middels onderzoek en ontwikkeling de nieuwe (technische) opties gecreeerd. Dit kan zowel intern als extern plaatsvinden. In de laatste fase staat de lancering van het ontwikkelde product centraal. In deze fase is verandermanagement volgens Tidd van groot belang: dit geldt zowel voor producten voor de externe consumentenmarkt als voor procesinnovatie voor interne klanten. Tidd noemt deze implementatiefase het hart van het innovatieproces met als output een doorontwikkelde innovatie en een voorbereide klant (zowel intern als extern). Essentieel voor het slagen van deze fase is het betrekken van de klant en andere betrokkenen. Helaas zijn er voorbeelden genoeg waarin sprake was van een goed ontwikkeld innovatieproduct of proces dat door het niet tijdig betrekken en voorbereiden van de stakeholders jammerlijk is mislukt. Een van de oudste - en een nog steeds veel gebruikte - paradigma's om naar het managen van innovatie te kijken is het phase-gate model. Voor een deel is het bovenstaande model hier op gebaseerd; het breekt innovatie op in een aantal serieel geschakelde fasen, die telkens wordt afgesloten met een go/no go beslissing (the gates). Voordeel van een dergelijke projectmatige aanpak is het stellen van heldere criteria waaraan het innovatieproject moet voldoen om de volgende fase in te kunnen/mogen gaan. Naar mate het project vordert wordt de innovatie 'rijper' 14

14 en worden de risico's van verandering verder ingeperkt. Dit model is zeer doel gericht en beoogt de risico's steeds beter te beheersen. Nadelen van een dergelijke aanpak zijn de afname van flexibiliteit (doel kan zo overheersend zijn dat creativiteit gaande het proces wordt beperkt) en de lange doorloop tijden. In deze traditionele benadering van innovatie worden de meeste betrokkenen serieel benaderd (lineaire schakeling van probleemoplossingsrichtingen). Dat wil zeggen dat de betrokken experts (financieel, juridisch, marketing, etc.) na elkaar een bijdrage leverden. Tegenwoordig wordt deze seriele aanpak vaak vervangen voor een parallelle betrokkenheid. Verandermanagement wordt in dit boek traditioneel (top-down) benaderd. Een ander model om naar innovatie als proces te kijken is de "development funnel" van Wheelwright & Clark. In dit model (zie Figuur 4) wordt aangegeven dat innovatie gericht is op het introduceren van innovaties op de markt. De markt hoeft geen externe partij te zijn, maar kan ook uit interne klanten (vaak het geval bij procesinnovaties) bestaan. Naar mate het proces van innovatie vordert neemt de focus op deze laatste stap toe, maar wordt het ook steeds moeilijker de richting van het proces te veranderen. Dit model wordt erg veel gebruikt bij de meer technisch georienteerde NPD (new product development) stroming. De nadruk ligt in beide modellen op het managen van het proces. De rol van leiderschap is in dit model beperkt. Leiderschap bestaat vooral uit het creeren van een visie op innovatie. Beide modellen getuigen daarmee van een topdown benadering, waarbij leiderschap vooral in de eerste fase van innovatie van belang is door een breed gedragen en inspirerende visie neer te zetten. Figuur 4 Development funnel (Wheelwright & Clark) Innovatieprogramma's: Tussen droom en daad? Binnen Verkeer en Waterstaat bestaan twee corporate programma's die innovatie als een systematisch proces erkennen. De programma's zijn gericht op de natte en de droge poot van de dienst. Wegen naar de Toekomst Het oudste organisatiebrede innovatieprogramma is Wegen naar de Toekomst (WnT). WnT is in 1996 begonnen als samenwerkingsverband tussen de specialistische diensten gericht op het afleveren van technische pilots vooral voor image building in het kader van 200 jarig bestaan van de organisatie. Dit heeft onder andere een drijvende weg, flexibele wegbelijning met behulp van lampjes en een wegdek van de lopende band opgeleverd. 15

15 Kenmerkend voor deze (begin) fase van WnT is dat er niemand op de innovaties zat te wacht (geen klantsturing). Hiermee is het in het kader van deze thesis geen werkelijk innovatieprogramma, aangezien het niet om het implementeren van innovatie draait (impact op het primaire proces staat niet centraal). Typerend is dan ook dat tien jaar en vele miljoenen later er maar een (mogelijk) succesvolle innovatie is afgeleverd: tijdelijke bruggen. De brug maakt het mogelijk dat weggebruikers via de tijdelijke brug kunnen doorrijden, terwijl wegwerkers onder de brug groot onderhoud uitvoeren. Deze innovatie wordt al decennia lang in Japan toegepast en de brug van de Nederlandse pilot is al eerder in Wenen gebruikt. Dit grote manco van de eerdere fasen in het innovatieprogramma is onderkend en heeft (weliswaar pas in 2002) geleid tot het instellen van een tak die zich op de doorwerking (implementatie) richt. Dat implementatie veel meer tijd vergt en kostbaar is wordt als voornaamste reden aangedragen voor de nog steeds moeizame en langzaam verlopende implementatie. In tegenstelling tot de eerdere fase van WnT kenmerken de lopende pilots zich door een externe gerichtheid (nauwe samenwerking met partijen buiten het ministerie). Essentieel voor verdere verbetering van de implementatie is volgens de werkgroep doorwerking: 1. de realisatie dat het een continue proces betreft ipv pilot 2. in vroeg stadium betrekken gebruikers 3. Go/noGo beslissingen inbouwen 4. voldoende middelen reserveren voor de implementatie WaterlNNovatiebron (WINN) WINN is sinds 2003 het 'natte' innovatieprogramma van Verkeer en Waterstaat. Het innovatieprogramma richt zich op nieuwe combinaties van ruimtegebruik en veiligheid bij de herinrichting van onze infrastructuur en ruimte. Het programma ontwikkelt langetermijnperspectieven, concrete proefprojecten en demonstraties, en wil het denken op lange termijn koppelen aan realisaties op korte termijn. Ook in dit programma worden, net als de veranderopgave van hoofdstuk 1.3, de externe ontwikkeiingen als belangrijke driving force onderkend. Deze bestaan uit de versnellende maatschappelijke ontwikkeiingen, en de burgers die een overheid willen die snel op ontwikkeiingen kan inspelen, en dit transparant doet. Volgens eigen zeggen wil WINN een uitdaging en een antwoord zijn. "Een uitdaging tot daadwerkelijk en gedurfd experimenteren met nieuwe benaderingen voor kerntaken op het gebied van water. Een antwoord op problemen als onder meer aan de orde gesteld door de Commissie Waterbeheer 21 e eeuw (WB21), waaruit blijkt dat doorgaan met de huidige aanpak onvoldoende zicht biedt op verbetering. WINN beoogt nieuwe vormen van dienstverlening aan de samenleving, met de nadruk op doen: uitproberen en risico's durven nemen. Want innovatie is doen; anders doen; beter doen." Net als in de huidige opzet van WnT is het nog maar kortlopende programma gericht op het uitbouwen van het externe netwerk. WINN nodigt daartoe in de praktijk iedereen met ideeen (burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties en waterstaters zelf) uit om samen te innoveren. Ook binnen WINN is de focus voor als nog gericht op experimenten en pilots. In analogie van de "development funnel" van Wheelwright & Clark bestaat de innovatie in beide programma's uit een proces dat begint met het genereren van vele ideeen welke in de ontwikkelfase (ook wel Research and Development genoemd) verder worden geconcretiseerd. De daarop volgende fase is het in de praktijk uitproberen van de innovatie: de piot fase. Binnen dit proces neemt de focus toe en van vele honderden ideeen blijkt er maar uiteindelijk een tot een succesvolle pilot te leiden. Vooralsnog stokt daarna de innovatie cyclus. De komende tijd moet aantonen of beide programma's er in zullen slagen om ook het implementeren van succesvolle pilots in het proces te incorporeren. 16

16 Vertaald naar de huidige praktijk binnen Rijkswaterstaat is de devolpment funnel in het onderstaande figuur weergegeven.? ippm Figuur 5 Innovatie trechter bij Rijkswaterstaat Radicale versus incrementele innovaties. Bovenstaande aanpak wordt vooral gevolgd bij incrementele innovaties. Kenmerk van incrementele innovaties zijn de relatief geringe onzekerheden en daarmee de beheersbaarheid van het proces. In een vroeg stadium wordt het ontwerpidee/concept vastgelegd. Incrementele innovaties richten zich vooral op het verbeteren van bestaande zaken en maken daarbij gebruik van bestaande technologieen en processen. Radicale innovaties hebben met veel grotere onzekerheden te maken doordat ze zich richten op het ontwikkelen en van nieuwe technologieen en/of diensten met een grote impact op het primaire proces van het bedrijf en de markt waarin het opereert. Volgens de auteurs van Radical Innovation (Harvard Business School, 2000) moeten managers van radicale innovaties een flexibele aanpak kiezen bij het aansturen van dit type innovaties. De traditionele phase gate aanpak die de verschillende fases serieel schakelt wordt vervangen door een parallelle aanpak die de ontwikkeling van het concept veel vrijer laten. In het kader van NOVA is innovatie in drie categorieen verdeeld: Restyle (beter doen), Redesign (anders doen) & Rethink (radicaal andere aanpak). Deze indeling sluit aan bij de indeling zoals die door Tidd (2001) wordt gehanteerd. Innovatiekracht bij Ministerie VenW In veel studies naar de innovatiekracht binnen het Ministerie VenW staat deze benaderingswijze centraal (radicale versus incrementele). Ook in de uitkosten uit de studie NOVA speelt dit onderscheid een belangrijke rol. In overall rapportage van dit onderzoek is door onderzoeksbureau Arthur D. Little op basis van interviews en een enquete onder andere naar enkele leiderschapsaspecten gekeken. De studie concludeert onder meer dat de top van Verkeer en Waterstaat zich betrokken bij innovatie voelt en naar eigenzeggen dit ook uitstraalt. Lager in de organisatie wordt dit niet onderkend. Blijkbaar is het (top)management niet altijd even consistent in het uitvoeren van de door haar verkondigde innovatieve boodschap. Daarnaast wordt er binnen Verkeer en Waterstaat te weinig geleerd van het proces. Kleine innovaties worden niet herkend en de resultaten en ervaringen van projecten worden niet gecommuniceerd en gedeeld. Verder opereert het ministerie te veel intern gericht en neemt het externe ontwikkeiingen en prikkels onvoldoende mee (kansen in de omgeving worden niet of 17

17 nauwelijks opgespoord en benut). Het blijkt dat ideeen niet systematisch en toegankelijk bewaard en het bewust exploiteren van kansen en ideeen onvoldoende gebeurt. worden Hetzelfde rapport stelt dat mensen die enthousiast werken aan innovatie gefrustreerd raken door een combinatie van factoren. Zo wordt een grote hoeveelheid aan innovatieve ideeen beperkt uitgewerkt en binnen (te) nauwe grenzen gerealiseerd. Daarnaast is er te weinig daadkracht (bij het management). De succesfactoren van innovatie worden als niet sterk aanwezig ervaren; het innovatieklimaat moet verbeteren. Hierop aansluitend worden binnen NOVA drie dilemma's gei'dentificeerd, die een grote rol lijken te vervullen in het achterblijven van succesvolle radicale innovaties binnen Verkeer en Waterstaat: Snellere veranderingen in verschillende sectoren versus langere doorlooptijd van projecten; Brede betrokkenheid en draagvlak versus ruimte voor innovatieve voortrekkers; Grote hoeveelheid aan innovatieve initiatieven versus de focus die vereist is om structurele veranderingen te realiseren. Om bovenstaande punten te ondervangen adviseerde NOVA nieuwe competenties te ontwikkelen (mobiliseren van externe expertise en het gebruik maken van indirecte sturingsmethoden die het besluitvormingsproces) om zo een "meer regisserende of zelfs katalyserende rol" binnen de sectoren (zie Figuur 7) in te nemen. Verder is geadviseerd om "te komen tot een gei'ntegreerde bottom-up en top-down aanpak, het opbouwen van belangrijke leercompetenties en het periodiek monitoren van progressie op het gebied van innovatie. De gei'ntegreerde bottom-up en top-down aanpak dient om bij het realiseren van radicale innovaties enerzijds een goed en eerlijk inzicht te krijgen in de onderliggende structurele problematiek (bottom-up) en anderzijds om parallel of iteratief concrete doelstellingen en acties vast te leggen die een duidelijke richting aangeven (top-down)." In het volgende figuur is deze benadering uitgewerkt. Figuur 6 Botom up top down benadering van NOVA Een beperking van het besproken onderzoek is de focus op radicale innovaties. Dit geldt ook voor het hierna te bespreken onderzoek naar de historie van innovatie bij Rijkswaterstaat. Historisch perspectief op innovatie bij RWS In 2003 heeft De Stichting Historie der Techniek van de Universiteit Eindhoven onderzoek uitgevoerd naar innovatie bij Rijkswaterstaat in historisch perspectief ('Een historische analyse van het innovatief vermogen van RWS ). De onderzoekers hebben hiervoor een op innovatiestudies en technieksociologie gericht kader gebruikt. Hierbij kijkt men vooral naar 18

18 basisprocessen, zoals interacties in sociale netwerken, leerprocessen en articulatie van visies en niet naar de factoren die innovatie bemvloeden. De focus in het onderzoek ligt dus op de basisprocessen van innovatie. Bij het genereren van innovaties spelen de volgende drie processen een rol: 1. Ontwikkeld strategische toekomstvisie (pro-actief of volgend). 2. Leerprocessen en kennisontwikkeling die relevant is voor het oplossen van problemen. Innovatieve leertrajecten ontstaan wanneer kennis op de toekomstvisie is afgestemd. 3. Netwerkmanagement (intern). Voor het genereren van nieuwe opties gaat het vooral om het interne netwerk van een organisatie. Om nieuwe innovaties organisatorisch in te bedden moeten vaak nieuwe institutionele ruimtes worden gecreeerd die de leerprocessen dragen (bv. nieuwe afdelingen, programma's of directies). Hoe verloopt afstemming en communicatie tussen afdelingen, specialistische diensten, regionale directies, management? Voor het implementeren spelen de volgende processen een rol. 4. Daadkracht van het management om strategische keuzes te maken. 5. Netwerkmanagement(extern). Rijkswaterstaat opereert in een groot en dynamisch sociaal netwerk (Figuur 7). Hierin is Rijkswaterstaat weliswaar de centrale actor, maar sterk afhankelijk van de andere actoren. Een belangrijke consequentie is dat innovativiteit historisch is bepaald, en (mede) afhangt van de structuur van het gehele netwerk. Dit brede sociale netwerk vormt een innovatieklimaat voor RWS. De praktische realisering van innovaties hangt af van kansen en ontwikkeiingen in het bredere externe netwerk en het innovatieklimaat. Figuur 7. RWS is gesitueerd in een breder sociaal netwerk Verder is in dit onderzoek gekeken naar het innovatief vermogen, het probleemoplossend vermogen en het innovatieklimaat van Rijkswaterstaat in de periode 1930 tot Onderscheidend, volgens de onderzoekers tussen innovatie en probleemoplossend vermogen is dat voor het oplossen van problemen innovaties (nieuwe inzichten) niet noodzakelijk zijn. Dit onderscheid komt enigszins gekunsteld over en vind zijn herkomst in de focus op processen. Hierdoor ontstaat het gevaar dat de implementatiefase van innovaties wordt beschouwd als slechts het oplossen van problemen, immers de nieuwigheid (het idee en de ontwikkeling ervan) stond juist in de voorgaande fases centraal. Toch geeft het onderzoek een goed beeld van de verschillende innovatieperioden binnen Rijkswaterstaat. 19

19 In de periode is sprake van een afwisseling tussen perioden met een hoog innovatief vermogen en perioden met een hoog probleemoplossend vermogen. Deze periodes zijn verdeeld in de volgende tijdvakken: , , e en In het onderzoek trekt men onder meer de volgende conclusies (citaat uit: Een historische analyse van het innovatief vermogen van RWS ):" : hoog innovatief vermogen. Rond 1930 vonden aanzienlijke reorganisaties plaats (bv. instelling van DC en specialistische diensten). In deze periode werden nieuwe kennis en nieuwe visies ontwikkeld (bv. Rijkswegenplan, kennis over asfalt, visies van een nationale waterhuishouding, Deltaplan van Van Veen) : middelmatig innovatief vermogen, maar hoog probleemoplossend vermogen. Er werden aanzienlijke werken in de praktijk gerealiseerd (bv. Rijnkanalisatie, Deltawerken, Ruit om Rotterdam, snelle uitbouw snelwegennet in jaren '60). De productiviteit en het probleemoplossend vermogen waren hoog. Hierbij werd echter gebruik gemaakt van de kennis en visies die in de periode ervoor ontwikkeld waren. Deze periode werd gekenmerkt door een technocratisch innovatiepatroon, waarbij RWS op basis van technisch-wetenschappelijke kennis grotendeels zelfstandig plannen ontwikkelde en vervolgens implementeerde of uitbesteedde. RWS stond maatschappelijk in hoog aanzien, en kreeg een politiek mandaat om problemen voortvarend op te lossen : hoog innovatief vermogen (vooral in jaren '80). In het begin van deze periode vonden brede maatschappelijke en politieke veranderingen plaats. De burger begon zich te verzetten tegen grote technisch projecten, en verlangde meer inspraak. Allerlei actiegroepen zetten zich in voor LNC-waarden (landschap, natuur en cultuur). Deze maatschappelijke kritiek werd aanvankelijk zeer beperkt door RWS opgepikt. Na een periode van verwarring, begon RWS zich echter te herorienteren, en ontstonden nieuwe visies, waarin milieu en ecologie een belangrijker plaats kregen (vooral in de natte sector). In de jaren '80 ontstonden nieuwe probleemdefinities, nieuwe visies, nieuwe ontwerp protocollen en nieuwe organ isatiestructuren nu: middelmatig innovatief vermogen, maar hoog probleemoplossend vermogen in de natte sector. Brede maatschappelijke implementatie van visies en kennis die eerder zijn ontwikkeld, wat in rivieren en kustverdediging heeft geleid tot het ontstaan van nieuwe regimes (integraal waterbeheer). De vervoerssector vormt een uitzondering, waar probleemoplossend vermogen laag is, en het innovatief vermogen middelmatig. Er ontstaat ook een nieuw soort innovatiepatroon, waarbij besluitvormingsprocessen meer participatief worden. Tot de jaren '80 liepen de ontwikkeiingen in innovatief en probleemoplossend vermogen in de rivieren, Delta en wegen min of meer synchroon. Daarna vond divergence plaats, waarbij in de natte sector een innovatieve inspanning leidde tot een nieuw regime met hoog probleemoplossend vermogen (integraal waterbeheer, ecologisering). In de droge sector daarentegen namen zowel het probleemoplossend als het innovatief vermogen af, en ontstond geen duidelijk nieuw regime. Dit het relatief lage innovatief en probleemoplossend vermogen in de wegensector sinds de jaren '80 is niet louter de Rijkswaterstaat aan te rekenen. Het is een gevolg van de structuur en spanningen in het externe netwerk van de organisatie die voor de "droge" en de "natte" kant wezenlijk verschillen. RWS wordt vaak voor de taak gesteld om inhoudelijke visies te ontwikkelen zodat politiek gestelde doelen gehaald (kunnen) worden. Twee aspecten van de politiek maken het RWS soms niet makkelijk: a) wispelturigheid, dwz. het snel wisselen van doelen en ideeen, en b) weifelachtigheid, het niet nemen van beslissingen. Beide aspecten zien we bijvoorbeeld in de vervoerssector, die de laatste decennia sterk gepolitiseerd is, en waarop politieke partijen zich profileren. Op het niveau van instrumenten is in 20

20 de jaren '90 sprake van wispelturigheid, wanneer in de politiek het ene ballonnetje na het andere opgelaten en weer neergehaald (bv. carpoolstroken, rekening rijden). De wispelturigheid en het volgen van de waan van de dag werken remmend op het innovatief vermogen van RWS in verkeer en vervoer. Op het niveau van fundamentele debatten over doelen en visies is sprake van weifelachtigheid. De politiek probeert de kool en de geit te sparen. Er worden geen echte keuzes gemaakt in verkeer- en vervoersector. Bijvoorbeeld in de jaren '70 wordt het afremmen van de autogroei beleidsdoel, maar het wordt niet vertaald in beleidsmaatregelen. Al sinds eind jaren '80 (bv. SVV-2) worden prijsinstrumenten voor weggebruik voorgesteld (rekening rijden), maar niet geimplementeerd. Terwijl openbaar vervoer jarenlang werd gestimuleerd als vervanger van de auto ('modal shift') wordt dat idee medio jaren '90 losgelaten. De rol van specialistische diensten binnen RWS is in de loop van de tijd veranderd. SD's waren voor 1945 de hooginnovatieve kiemen van nieuwe regimes, plekken waar nieuwe visies en kennis werden gegenereerd, vaak van fundamentele of radicale aard. oorbeelden daarvan zijn de Directie Wegen, het Rijkswegenbouwlaboratorium, en de Studiedienst van de Directie Benedenrivieren. Toen de regimes daadwerkelijk geimplementeerd werden, werden de SD's echter onderdeel van het bestaande regime, en kregen ze gevestigde belangen en zeer gespecialiseerde competenties. De specialistische diensten ontwikkelden zich tot expertisecentra met interne netwerken naar regionale en andere diensten, en externe netwerken naar de wetenschappelijke wereld, de aannemerij en ingenieursbureaus. Middels hun externe netwerken houden ze de kennis op domeinen bij. Wat betreft de interne netwerken houden ze de winkel op orde, dwz. ze doen onderzoek ter ondersteuning van projecten in regionale directies (en lossen problemen op). De SD's waren belangrijk voor het verhogen van het probleemoplossend vermogen. Hun rol voor radicale innovaties is echter afgenomen. De innovaties van SD's zijn meer incrementeel van aard dan radicaal. Dit incrementele innovatieproces moet niet onderschat worden en heeft in de waterbouwkunde tot een volledige verandering van het kennisdomein geleid. Incrementele innovatie is dus belangrijk en vergt ook creativiteit. In de jaren '80 en '90 werden radicale innovaties echter in andere institutionele ruimtes ontwikkeld. Middels participatief en integraal beleid werden nieuwe ruimtes gecreeerd die zich bevinden tussen RWS en het bredere netwerk. Veel innovaties vinden plaats in de knooppunten van netwerken (in speciale programma's of commissies)." Einde citaat. 2.3 Rol creativiteit Innovatie en creativiteit worden vaak in een adem genoemd. Volgens Jacobsen (2004) betekent creativiteit letterlijk het vermogen te creeren, maar wordt creativiteit meestal opgevat als het vermogen situaties of problemen op een nieuwe manier te bekijken. In deze betekenis is er een duidelijke relatie met innovatie. Edward de Bono ziet creativiteit vooral als het doorbreken van geaccepteerde waarheden en patronen. Hiermee is creativiteit een noodzakelijk onderdeel van innovatie dat zich niet alleen tot het generen van ideeen beperkt maar ook noodzakelijk is voor de implementatie fase. In zijn boek 'Concurreren met creativiteit' breekt Gaspersz (2002) een lans voor creativiteitsgericht leiderschap als voorwaarde voor het creeren van een creativiteitsstimulerend organisatieklimaat. Basis hierbij is het openstaan en stimuleren van ideeen voor verbetering en vernieuwing van alle medewerkers. Deze ideeen zijn nodig voor efficiencyverbeteringen, kwaliteitsverbeteringen en het verder te verhogen en het introduceren nieuwe producten en diensten. Kortom creativiteitsgericht leiderschap is het leiderschap waardoor mensen zich uitgedaagd voelen en met vernieuwende ideeen komen. 21

21 Allereerst is het voor het management belangrijk dat zij open communiceert naar alle medewerkers en hen actief betrekt bij de strategische vraagstukken waar de organisatie voor staat. Essentieel is de onderbouwde ervaring dat vernieuwende ideeen zeker niet alleen het domein zijn van de 'creatievelingen'. Bij voorbaat aannames te doen over wie met creatieve ideeen gaat komen limiteert het eigen creatief potentieel van een organisatie. Dit heeft verregaande implicaties voor de organisatie van innovatie binnen Rijkswaterstaat, waar innovatie juist in aparte programma's en afdelingen wordt georganiseerd. Gaspersz noemt dit organisaties met een 'creatieve eilanden' benadering. Het gaat hier om organisaties die 'eilanden' creeren waar meer ruimte is voor innovatie. Voorwaarde voor een succesvolle werking is het regelmatig rouleren van de deelnemers zodat een olievlekwerking kan ontstaan. Medewerkers die positieve ervaringen hebben opgedaan op het 'creatieve eiland', zullen deze kennis en ervaring verder in de organisatie verspreiden. Naast het openstaan en goed communiceren is het stellen van heldere en vooral uitdagende doelen en het accepteren van mislukkingen een belangrijke voorwaarde voor een creativiteitsstimulerend klimaat. (zie Figuur 8). Hierdoor wordt de context geschapen waar mensen uit eigen initiatief met ideeen komen. Figuur 8 Managen van creativiteit (Gaspersz) Ook het stimuleren en organiseren van kennisdeling is nodig om het proces van ideeenvorming versterken. Een andere peiler is het zorgdragen voor kruisbestuiving, nodig om nieuwe perspectieven te ontwikkelen. De derde belangrijke taak voor het topmanagement is het sponsoren van kansrijke maar riskante ideeen. Het sponsoren bestaat uit het opsporen en ondersteunen van de beste ideeen. Dit is een erg belangrijke taak van het topmanagement omdat vooral riskante of erg vernieuwende ideeen vaak lager in de organisatie de nek wordt omgedraaid. 22

22 Cultuur perspectief op innovatie bij RWS Net als bij Gaspersz wordt in vrijwel alle literatuur over innovatie veel aandacht aan cultuuraspecten besteed. Een goede basis om innovatie en cultuur te beschouwen vormt de veel gebruikte indeling in cultuurtypen van Mintzberg(1993). Mintzberg onderscheidt 5 typische organisaties. Uit recent onderzoek naar de cultuur (Manse, 2002) blijkt de huidige organisatiecultuur en het huidige organisatieklimaat overeen te komen met de typering professionele bureaucratic Kenmerk van de professionele bureaucratie is zijn decentrale mechanische vorm. Organisaties behorend tot dit cultuurtype hebben hoog opgeleide en professionele medewerkers. Controle wordt voornamelijk uitgeoefend middels het handhaven van standaards. Sterke punten van een dergelijk cultuurtype zijn de professionaliteit en de gemakkelijkheid waarmee teams kunnen worden gevormd. Volgens Manse zijn de medewerkers gemotiveerd voor hun werk en staat samenwerking met andere collega's voorop. De structuur van RWS is net als de professionele bureaucratie in de grond bureaucratisch. De organisatie is in grote mate afhankelijk van de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Professionals binnen de organisatie krijgen veel vrijheid van handelen. Hierdoor negeren sommige professionals niet alleen de behoeften van klanten, maar ook de behoeften vanuit de organisatie. Volgens hetzelfde onderzoek zijn innovatie en doelgericht werken 'weinig' kenmerkend binnen Rijkswaterstaat. Medewerkers ervaren regels en procedures als maatgevend voor de organisatie. Het openstaan voor veranderingen, omgevinggerichtheid, en het nemen van risico zijn slecht ontwikkelt. Prestaties van medewerkers worden nauwelijks gemeten en ook de beoordeling van medewerkers wordt niet gekoppeld aan prestaties of het bereiken van doelen. Autoriteit wordt ontleend aan de in procedures vastgelegde bevoegdheden. De structuur van Rijkswaterstaat is hierarchisch en de communicatie volgt de voorgeschreven lijnen. Deze typering geldt overigens niet voor alle groepen binnen Rijkswaterstaat. Binnen de organisatie is sprake van meerdere subculturen waartussen medewerkers uiteenlopende visies, denkwijzen en doelen hanteren. Zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven is innovatie ook voor Rijkswaterstaat van groot belang. Het Is daarom noodzakelijk dat Rijkswaterstaat op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden in de externe omgeving en de vaardigheden van medewerkers optimaal benut om betere producten/ diensten te ontwikkelen. De cultuurverandering die daarvoor nodig is, is het open staan voor veranderingen, het nemen van risico, creativiteit en de wens om de beste te zijn. 2.4 Leiderschap in de literatuur Het succes van de organisatie hangt sterk af van het gedrag van de leider(s) en van de effectiviteit waarmee zij de mensen in de organisatie weten aan te zetten tot presteren en weten te motiveren en inspireren. Dit geldt dus ook voor innovatieversterkend leiderschap. Leverde het googlen van innovation hits op, leadership doet het met hits nog beter. Voor het snel zoeken naar de definitie van leiderschap is internet met circa voor Leadership definition ook geen goede optie. Leiderschap is de cruciale factor in het succes van elke moderne onderneming. Maar wat is leiderschap? En waaruit moet de succesvolle leiderschap(srol) op het gebied van innovatie binnen RWS bestaan? Leiderschap versus management Er bestaat weinig consensus over de definitie van leiderschep. Veel van de gehanteerde definities maken onderscheid tussen enerzijds leiderschap en anderzijds autoriteit. Autoriteit wordt ontleend aan de formele status/officiele positie. Deze status is de basis van de machtspositie die 23