Persoonlijk leiderschap bij Defensie

Transcriptie

1 Trefwoorden Persoonlijk leiderschap Defensie HPO VIP-theorie Auteur Egon Beaart De VIP-theorie Persoonlijk leiderschap bij Defensie In het kader van een MBA-studie, heeft Egon Beaart (ruim dertig jaar werkzaam bij Defensie) onderzoek gedaan naar persoonlijk leiderschap bij Defensie. Een van de conclusies is dat er een groot verschil bestaat tussen het gedrag tijdens operationeel optreden en het gedrag tijdens de zogenoemde vredesbedrijfsvoering. In dit artikel leest u de achtergronden en de conclusies van dit onderzoek en hoe de VIP-theorie kan bijdragen aan meer persoonlijk leiderschap en een effectiever Ministerie van Defensie. 38

2 Het onderzoek Het Ministerie van Defensie is een grote, veelzijdige organisatie. Er zijn veel subculturen, maar de basiscultuur is stoer gedrag. Opvallend is dat met name de militair in de operationele context (Afghanistan) vanuit vakmanschap, persoonlijk leiderschap en eigen kracht handelt, maar terug in Nederland vanuit procedure werkt. In de vredesbedrijfsvoering ( koude organisatie ) wordt vooral aan symptoombestrijding gedaan met instrumenten zoals procedures, protocollen, plannen van aanpak, etc. De centrale onderzoeksvraag is: In hoeverre kan persoonlijk leiderschap Defensie ondersteunen bij het uitgroeien naar een Hoog Presterende Organisatie? In het onderzoek is een zienswijze verkend die niet maatregelen maar mensen (talent, potentie, rolmodellen) centraal stelt. In hoeverre is er een missie in de vredesbedrijfsvoering? En als die missie er is, in hoeverre is deze uitvoerbaar? Hoe kan het dat een militair in de operationele context (echte) verantwoordelijkheid krijgt, maar deze in de vredesbedrijfsvoering niet zo wordt gehanteerd en beleefd? Hoe kan het dat de militair in de operationele context kan terugvallen op zijn intuïtie (het onbewust bewustzijn) en er in vredesbedrijfsvoering angst is om dit ten uitvoer te brengen? Operationele versus vredesbedrijfsvoering In de operationele context (denk aan de missies in Afghanistan, Soedan, Tsjaad of aan boord van een schip) zijn militairen goed in staat om verbinding te maken met elkaar, met de plaatselijke bevolking en de buitenwereld. Iedere medewerker van Defensie is zich daar bewust van zijn vakmanschap, weet wat er van hem of haar wordt verwacht en handelt daarnaar. Er wordt duidelijk een appèl gedaan op persoonlijke leiderschapskwaliteiten. Er wordt daar van de fouten geleerd en men wil vanuit een (intrinsieke) motivatie beter worden in het uitvoeren van de missie. Deze operationele context van Defensie heeft een aantal kenmerken van een Hoog Presterende Organisatie. Defensie in vredesbedrijfsvoering is een andere organisatie (zie figuur 1). Tijdens vredesbedrijfsvoering (het beleids- en ondersteuningsproces voor het operationele product) vallen medewerkers van Defensie sterk terug op controlemechanismen. De plannen en planning & control-cyclus lijken een doel op zichzelf te zijn. Regels, procedures, protocollen en afvinklijsten lijken belangrijker dan het hebben van een visie en het bereiken van de missie. In minder dan 50 woorden De auteur heeft onderzoek gedaan naar persoonlijk leiderschap bij Defensie, en hoe dit kan bijdragen aan het uitgroeien naar een hoogpresterende organisatie (HPO). Hiervoor ontwikkelde hij de VIP-theorie: Volhouden, Identiteit, Persoonlijke groei. Een transitieteam moet het veranderproces ondersteunen. Defensie kenmerkt zich door een starre cultuur waarin veranderen niet eenvoudig blijkt. gedragsverandering aantonen. Ter illustratie een aantal citaten uit deze rapporten: Het ontbreken, negeren, verarmen, of niet mogen gebruiken van feedback waardoor processen van organizational single loop learning geblokkeerd worden. (Schimmel, 2007) Een voorwaarde voor het oplossen van de problemen in de bedrijfsvoering is het aanpakken van de diepliggende inhoudelijke oorzaken. (Algemene Rekenkamer, 2008) Ongewenste omgangsvormen worden als het ware weggedrukt. (BOSNO groep, 2010) Defensie is een gesloten cultuur, met tradities en een grote sociale controle, de oorzaak van het ongewenste gedrag. (BLAUW research, 2010) Wel bewust, geen actie (moed) Uit het veldonderzoek blijkt dat veel medewerkers in vredestijd zich bewust zijn van hun gedrag: er wordt niet altijd gedaan wat wordt gezegd of geschreven. Zij geven aan dat zij hier last van hebben, maar vinden dat zij er niets aan kunnen doen omdat het systeem dit niet toelaat. Men berust Figuur 1. Systemen binnen Defensie De noodzaak tot gedragsverandering In het kader van het onderzoek zijn 16 interne en externe rapporten geanalyseerd, die met elkaar de noodzaak tot 39

3 Figuur 2. Betrokkenheidscurve in de huidige situatie, zo werkt dat hier nu eenmaal. Deze houding leidt tot cynisme en desinteresse in het werk. Dat het menselijk potentieel beter kan worden benut, wordt door medewerkers van Defensie, op alle niveaus, bevestigd. De huidige ontwikkelingen in de maatschappij, het nieuwe werken en het aangebroken tijdperk dat we volgens Bommerez (2010) de kennis- en ideeënwereld kunnen noemen, maakt het voor Defensie noodzakelijk om beter gebruik te maken van de kwaliteiten en het potentieel van de medewerkers. Daarnaast zal men rekening moeten houden met de nieuwe generatie jongeren, de zogenoemde generatie Einstein. Deze generatie kenmerkt zich door goede sociale vaardigheden, coöperatief vermogen, intelligentie en betrokkenheid. Volgens de onderzoeker in generatieverschillen Bontekoning (2009) is elke nieuwe generatie slimmer dan haar voorgaande. Veranderingen bottom-up laten ontstaan Ontwikkelingen in gedrag hebben zingeving en draagvlak nodig. Zingeving en draagvlak zijn niet top down op te leggen maar moeten vanuit de mens zelf komen. Je kan niet iemand veranderen, dat gebeurt pas als iemand dat zelf wil. Er zal van binnenuit moeten worden gewerkt. Als strategie voor veranderingsprocessen kiest Defensie niet voor het van binnenuit laten ontstaan van veranderingen, maar legt ze van bovenaf op en structureert ze met Project Initiatie Documenten (PID) volgens de PRINCE 2 (PRoject IN Controlled Environments 2) methode. Hierin wordt alles vooraf in detail vastgelegd: wat kan verkeerd gaan, wie is daarvoor verantwoordelijk, wat moet er dan gebeuren, etc. Dat blijkt tot nu toe moeilijk werkbaar voor dit type projecten. Het geeft geen energie en lijkt niet te worden omarmd door de medewerkers. Op papier en tijdens voortgangsvergaderingen lijkt het allemaal goed voor elkaar, maar in de praktijk blijkt dit niet waar te zijn. Deze verandertrajecten realiseren geen daadwerkelijk duurzame gedragsveranderingen. Bij een fundamenteel aspect als leiderschap is het van belang om veranderingen sámen te realiseren. In feite is dit een aspect dat ook door de Commandant der Strijdkrachten (CDS) wordt omarmd als hij het heeft over het inspireren van medewerkers. Een reden te meer om het eens over een andere boeg te gooien: veranderen van binnen uit. Bij veranderingen in organisaties gaat het om de beïnvloeding van het individuele en uiteindelijk collectieve gedrag en dus de cultuur. Met de VIP-theorie naar een Defensie 3.0 Uit het onderzoek, bestaande uit (diepte)interviews, een enquête, cultuurmeting en scenarioplanning, is gebleken dat er drie factoren zijn die van wezenlijk belang zijn voor het beïnvloeden van het gedrag: - Volhouden V - Identiteit I - Persoonlijk leiderschap P Volhouden Duurzame veranderingen kosten tijd. Voorbeeldgedrag dient meer en beter te worden uitgevoerd en beloond, over alle managementlagen van de organisatie heen. Dit kan door het huidige functieroulatiesysteem te verlengen naar minimaal vijf tot zeven jaar, en functieplaatsing niet meer afhankelijk te maken van het Defensieonderdeel, maar door te kijken naar de kwaliteiten van de medewerker. Voor het ontwikkelen van gewenst gedrag moet één Defensie-breed traject 40

4 ingezet worden en niet versnipperd op diverse eilanden gebeuren, zoals nu vaak het geval is. Een ander belangrijk aspect is dat er ruimte moet zijn voor weerstand, omdat juist daar de loyaliteit van de medewerker wordt ontwikkeld (zie figuur 2). Zorg ervoor dat alle medewerkers de betrokkenheidscurve volledig kunnen en mogen doorlopen. De medewerkers moeten attent gemaakt worden op de Defensie-kernwaarden en op het feit dat het niet naleven hiervan consequenties kan hebben. Hiervoor dient men meer informele kanalen open te stellen om problematiek makkelijker ter sprake te brengen. Het gaat hier om vertrouwen in personen, niet om functies en formele instanties en ook niet om het verschuilen achter regels en procedures. Identiteit Om de identiteit te versterken moet Defensie een Corporate Defensie Identiteit ontwikkelen, zodat iedereen doordrongen is van het waarom van de organisatie, zowel tijdens missies als in vredestijd. Gedacht kan worden aan het instellen van een Corporate Identity directeur-generaal. Aanbevolen wordt een strakke regie te voeren ten aanzien van gewenst corporate identity gedrag, via één taal, één Defensie. Het doel hiervan is de zeven Defensieonderdelen ieder met zijn eigen subcultuur bewust te maken van de corporate identity, dat zich daar ook naar gedragen en zich realiseren dat zij behoren tot het Ministerie van Defensie. Persoonlijk leiderschap Hiervoor is het advies meer luisteren en communiceren in dialoog. Het huidige systeem en de hiërarchie houden het ongewenste gedrag nu in stand. Bommerez geeft aan dat: als structuur en cultuur botsen, de cultuur wint. Om dit te doorbreken moet je zorgen dat eigen initiatieven van medewerkers zowel formeel als informeel worden ondersteund en gefaciliteerd. Hieronder vallen zeer zeker initiatieven die leiden tot het enthousiasmeren van medewerkers die gewenst gedrag conform de Defensie kernwaarden laten zien. Meer en beter doelgericht communiceren, niet alleen om te informeren maar zeker ook om contact te maken en te luisteren. Een andere aanbeveling is minder algemene informatie verlenen, maar specifieke informatie geven aan doelgroepen zoals onderofficieren, officieren, matrozen, burgers en bepaalde dienstgroepen zodat zaken begrepen kunnen worden in de eigen taal. Leiderschap is core business Persoonlijk leiderschap is essentieel voor Defensie om zowel de verandertrajecten intern te kunnen realiseren, als om, en dit is misschien nog wel belangrijker, met de ontwikkelingen in de maatschappij rekening te kunnen houden. (Leiderschap is core business; uitspraak van CDS in 2009). Meer persoonlijk leiderschap zorgt voor meer visie en meer verbinding, en zorgt Gevaarlijk loyaal Protesten en klachten vervullen een belangrijke organisatorische functie. Maar zo zit Defensie niet in elkaar. Defensiemedewerkers zijn niet voor één gat te vangen, zij zijn max flex en can do. Opdrachten worden uitgevoerd, no matter what. Ook al kan, en in een enkel geval, mag dat eigenlijk niet. De geweldige loyaliteit van medewerkers maakt dat Defensie in veel gevallen wegkomt met een suboptimale bedrijfsvoering. In dit opzicht zijn wij wellicht te loyaal aan een organisatie die veel beter zou kunnen maar niet beter kan omdat wij niet duidelijk genoeg onze stem verheffen en eisen, dat er wordt geluisterd: gevaarlijk loyaal [Militaire Spectator; 2007, 411]. ervoor dat ingezette wegen volgehouden kunnen worden. Meer persoonlijk leiderschap betekent ook het doorbreken van de hiërarchische lagen in de organisatie. Het gaat meer om de kracht van ideeën dan om de rang. De drempel naar de leidinggevenden die nu nog steeds wordt ervaren, moet daarvoor worden verlaagd. Volgens de drager van de Militaire Willems Orde kapitein Marco Kroon (presentatie 3 februari Nyenrode) is er een duidelijk verschil tussen een manager en leider. Volgens Kroon is de manager degene die stickers op een bord plakt en niet weet wat er werkelijk gebeurt op de werkvloer. Dit wordt onderstreept uit het veldonderzoek waaruit ook blijkt dat we te veel (militaire) managers binnen de koude organisatievorm hebben. Transitieteam Uit het literatuuronderzoek en uit de laatste nieuwe inzichten wordt duidelijk dat bij gedragsveranderingen aanbevolen wordt gebruik te maken van een multidisciplinair team van cultuurdragers, eventueel aangevuld met externe deskundigen. Ook wel genoemd een transitie/transformatieteam. Bewezen is dat dergelijke teams meer zien en daardoor de mogelijkheden beter benutten. Dit team wordt voor minimaal een periode van zeven jaar ingesteld en de leden ervan staan midden in de organisatie. Minimaal zeven jaar omdat bewezen is dat bij het veranderen van de zogenoemde soft skills (gedrag) pas na vijf jaar de eerste daadwerkelijke vorderingen/verbeteringen zijn te zien. Zeven jaar is nodig om duurzame verandering tot stand te brengen. Dit transitieteam zal met daadkracht alle medewerkers helpen om op maat veranderingen door te voeren en te borgen. Het team zal direct verantwoording afleggen en rapporteren aan de Minister van Defensie. Dit team gaat ervoor zorgen dat persoonlijk leiderschap naar een hoog niveau getild gaat worden. Het team pakt dagelijkse proble- 41

5 men op en adresseert deze aan afdelingen of personen in de geest van de Defensie kernwaarden. Het team staat in contact met alle defensiemedewerkers, van hoog tot laag, en betrekt ze bij de veranderingen. Gedurende het traject moet vertrouwen gecreëerd worden in alle lagen van de organisatie en dat heeft tijd nodig. De competenties die de transitieteamleden moeten hebben zijn met name: persoonlijk leiderschap; opgewassen zijn tegen weerstand en de hiërarchische machtsfactor om vast kunnen houden aan de gestelde doelstelling; het hebben van een visie. Impact van het onderzoek. Hoe verder? Het doel van dit onderzoek was niet alleen zaken constateren en de juiste aanbevelingen doen, maar nog meer alle medewerkers ervan bewust maken dat juist zij de schakel zijn om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Een rapport verandert niet zo veel; dat doen de mensen als ze er in geloven en daar ook de ruimte voor krijgen. Voorafgaande en tijdens het onderzoek is een achttal hoog geplaatste ambtenaren/militairen erbij betrokken. Dit door informeren, meedenken over de onderzoeksvraag of meewerkend aan de diepte-interviews. Voorafgaande aan de uiteindelijke verdediging zijn de conclusies met deze personen besproken en konden al deze personen zich goed vinden in de conclusies en aanbevelingen. Op het moment echter dat het aankomt op actie nemen, blijkt dat wat is onderzocht ook werkelijkheid wordt: de angst om daadwerkelijk acties te nemen. Als onderzoeker (de boodschapper van onheil ) wordt deze geïntimideerd en gemanipuleerd en wordt geprobeerd als slachtoffer te behandelen en beperkt in het handelen. Op zich is het als onderzoeker ook mooi, dat wat je onderzoekt en constateert daadwerkelijk aan de lijve ondervindt. De werkwijze zoals in het onderzoek is geconstateerd, blijkt inderdaad een patroon en een normaal verschijnsel te zijn in de organisatie. Het lijkt een publiek geheim omdat iedere medewerker dit herkent of soms zelfs als normaal beschouwt. In feite zijn de conclusies hiermee ook nog eens gevalideerd in de praktijk. Wat geweldig is te vernemen, is dat een aantal interne Defensie vakbond/belangenverenigingen in hun ledenmagazines ruime aandacht hebben besteed aan dit onderzoek. Ook de Volkskrant en BNR nieuwsradio hebben zaken onder de aandacht gebracht. Bemoedigend is ook dat vanuit de Tweede Kamer daadwerkelijke brede ondersteuning (vijf partijen) is voor het onderzoek. Regelmatig zijn er vragen van Tweede Kamerleden van diverse partijen en recent nog zijn vragen gesteld over het onderzoek aan de Minister van Defensie. Ook de vele positieve reacties uit alle rangen van Defensie medewerkers en uit alle Defensieonderdelen dat deze personen het helemaal eens zijn met de constateringen en de aanbevelingen. Verder is er veel ondersteuning door het feit dat medewerkers willen meehelpen de gestelde doelen te halen. Ook veel positieve reacties vanuit de reservistengroep, oud gedienden en veteranen waar ook veel herkenning is uit het onderzoek. Dat de onderzoeker door de aanwezigen tijdens de verdediging worden vergeleken met Odyseus of Spinoza is leuk, maar daar gaat het niet om. Waar het om gaat is dat de medewerker de noodzakelijke veranderingen gaat doorvoeren en zijn stem gaat laten horen en geloof heeft in zichzelf. Tevens is het noodzakelijk dat in gezamenlijkheid wordt opgetrokken: Tweede Kamerleden, Minister, Top en de buik van Defensie, vakbonden en in feite ook de samenleving en media. Alléén kan Defensie deze veranderingen in gedrag niet realiseren, dat is in het verleden wel gebleken. Het systeem kan zichzelf niet veranderen, daar is meer voor nodig en daarin voorziet de aanbeveling uit het onderzoek ook. Wat de onderzoeker gaat doen is in ieder geval doorgaan met zijn missie en dat is deze missie blijven verkondigen. Was dat ook niet de V van volhouden? Voor het onderzoek is een speciale website opgezet die de voortgang en ontwikkelingen rond dit onderzoek weergeeft: Vanaf deze site kan het onderzoek en de bijbehorende Defensie trailer worden gedownload. Literatuur Achterberg, K. (2004): Bedrijfsprocessen onder architectuur. Bommerez, J. (2010): Presentatie in het Shell Technology Center. Amsterdam, 9 april. Presentatie Energiedag MBK Krachtcentrale. Arnhem, 30 november. Boonstra, J. (2010): Leiders in cultuurverandering. Boschma, J, Groen, I. (2009): Generatie Einstein, slimmer, sneller en socialer. Bontekoning. (2007): Academisch proefschrift Generaties in Organisaties. Collins, J. (2008): Good to Great. Schramer, C.O. (2009): Theory U. Leiding geven vanuit de toekomst die zich aandient. Scott-Morgan, P.S. (2001): De ongeschreven regels van het spel. Senge, P. (2008): Presence. Uhm, P. (CDS, 2009): Opening van het academisch jaar van NLDA, leiderschap de core business van Defensie. Vijverberg, A. (1998): Inleiding in de strategie. Waal, A. De (2008): Maak van je bedrijf een toporganisatie. Defensiebreed Gedrag(en) CD-ROM (2009) en brochure Visie leidinggeven (2007). Auteur Van november 2009 tot september 2011 heeft Egon Beaart in het kader van een MBA-studie onderzoek uitgevoerd naar gedrag en met name het persoonlijk leiderschap binnen Defensie. Hij is 32 jaar werkzaam bij het Ministerie van Defensie. In de jaren negentig was hij werkzaam op het gebied van kwaliteitszorg en tot september 2011 als plv Hoofd van het Stafbureau Leiderschap Defensie. Contact: egon@beaart.nl