Persoonlijk leiderschap bij Defensie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Persoonlijk leiderschap bij Defensie"

Transcriptie

1 Trefwoorden Persoonlijk leiderschap Defensie HPO VIP-theorie Auteur Egon Beaart De VIP-theorie Persoonlijk leiderschap bij Defensie In het kader van een MBA-studie, heeft Egon Beaart (ruim dertig jaar werkzaam bij Defensie) onderzoek gedaan naar persoonlijk leiderschap bij Defensie. Een van de conclusies is dat er een groot verschil bestaat tussen het gedrag tijdens operationeel optreden en het gedrag tijdens de zogenoemde vredesbedrijfsvoering. In dit artikel leest u de achtergronden en de conclusies van dit onderzoek en hoe de VIP-theorie kan bijdragen aan meer persoonlijk leiderschap en een effectiever Ministerie van Defensie. 38

2 Het onderzoek Het Ministerie van Defensie is een grote, veelzijdige organisatie. Er zijn veel subculturen, maar de basiscultuur is stoer gedrag. Opvallend is dat met name de militair in de operationele context (Afghanistan) vanuit vakmanschap, persoonlijk leiderschap en eigen kracht handelt, maar terug in Nederland vanuit procedure werkt. In de vredesbedrijfsvoering ( koude organisatie ) wordt vooral aan symptoombestrijding gedaan met instrumenten zoals procedures, protocollen, plannen van aanpak, etc. De centrale onderzoeksvraag is: In hoeverre kan persoonlijk leiderschap Defensie ondersteunen bij het uitgroeien naar een Hoog Presterende Organisatie? In het onderzoek is een zienswijze verkend die niet maatregelen maar mensen (talent, potentie, rolmodellen) centraal stelt. In hoeverre is er een missie in de vredesbedrijfsvoering? En als die missie er is, in hoeverre is deze uitvoerbaar? Hoe kan het dat een militair in de operationele context (echte) verantwoordelijkheid krijgt, maar deze in de vredesbedrijfsvoering niet zo wordt gehanteerd en beleefd? Hoe kan het dat de militair in de operationele context kan terugvallen op zijn intuïtie (het onbewust bewustzijn) en er in vredesbedrijfsvoering angst is om dit ten uitvoer te brengen? Operationele versus vredesbedrijfsvoering In de operationele context (denk aan de missies in Afghanistan, Soedan, Tsjaad of aan boord van een schip) zijn militairen goed in staat om verbinding te maken met elkaar, met de plaatselijke bevolking en de buitenwereld. Iedere medewerker van Defensie is zich daar bewust van zijn vakmanschap, weet wat er van hem of haar wordt verwacht en handelt daarnaar. Er wordt duidelijk een appèl gedaan op persoonlijke leiderschapskwaliteiten. Er wordt daar van de fouten geleerd en men wil vanuit een (intrinsieke) motivatie beter worden in het uitvoeren van de missie. Deze operationele context van Defensie heeft een aantal kenmerken van een Hoog Presterende Organisatie. Defensie in vredesbedrijfsvoering is een andere organisatie (zie figuur 1). Tijdens vredesbedrijfsvoering (het beleids- en ondersteuningsproces voor het operationele product) vallen medewerkers van Defensie sterk terug op controlemechanismen. De plannen en planning & control-cyclus lijken een doel op zichzelf te zijn. Regels, procedures, protocollen en afvinklijsten lijken belangrijker dan het hebben van een visie en het bereiken van de missie. In minder dan 50 woorden De auteur heeft onderzoek gedaan naar persoonlijk leiderschap bij Defensie, en hoe dit kan bijdragen aan het uitgroeien naar een hoogpresterende organisatie (HPO). Hiervoor ontwikkelde hij de VIP-theorie: Volhouden, Identiteit, Persoonlijke groei. Een transitieteam moet het veranderproces ondersteunen. Defensie kenmerkt zich door een starre cultuur waarin veranderen niet eenvoudig blijkt. gedragsverandering aantonen. Ter illustratie een aantal citaten uit deze rapporten: Het ontbreken, negeren, verarmen, of niet mogen gebruiken van feedback waardoor processen van organizational single loop learning geblokkeerd worden. (Schimmel, 2007) Een voorwaarde voor het oplossen van de problemen in de bedrijfsvoering is het aanpakken van de diepliggende inhoudelijke oorzaken. (Algemene Rekenkamer, 2008) Ongewenste omgangsvormen worden als het ware weggedrukt. (BOSNO groep, 2010) Defensie is een gesloten cultuur, met tradities en een grote sociale controle, de oorzaak van het ongewenste gedrag. (BLAUW research, 2010) Wel bewust, geen actie (moed) Uit het veldonderzoek blijkt dat veel medewerkers in vredestijd zich bewust zijn van hun gedrag: er wordt niet altijd gedaan wat wordt gezegd of geschreven. Zij geven aan dat zij hier last van hebben, maar vinden dat zij er niets aan kunnen doen omdat het systeem dit niet toelaat. Men berust Figuur 1. Systemen binnen Defensie De noodzaak tot gedragsverandering In het kader van het onderzoek zijn 16 interne en externe rapporten geanalyseerd, die met elkaar de noodzaak tot 39

3 Figuur 2. Betrokkenheidscurve in de huidige situatie, zo werkt dat hier nu eenmaal. Deze houding leidt tot cynisme en desinteresse in het werk. Dat het menselijk potentieel beter kan worden benut, wordt door medewerkers van Defensie, op alle niveaus, bevestigd. De huidige ontwikkelingen in de maatschappij, het nieuwe werken en het aangebroken tijdperk dat we volgens Bommerez (2010) de kennis- en ideeënwereld kunnen noemen, maakt het voor Defensie noodzakelijk om beter gebruik te maken van de kwaliteiten en het potentieel van de medewerkers. Daarnaast zal men rekening moeten houden met de nieuwe generatie jongeren, de zogenoemde generatie Einstein. Deze generatie kenmerkt zich door goede sociale vaardigheden, coöperatief vermogen, intelligentie en betrokkenheid. Volgens de onderzoeker in generatieverschillen Bontekoning (2009) is elke nieuwe generatie slimmer dan haar voorgaande. Veranderingen bottom-up laten ontstaan Ontwikkelingen in gedrag hebben zingeving en draagvlak nodig. Zingeving en draagvlak zijn niet top down op te leggen maar moeten vanuit de mens zelf komen. Je kan niet iemand veranderen, dat gebeurt pas als iemand dat zelf wil. Er zal van binnenuit moeten worden gewerkt. Als strategie voor veranderingsprocessen kiest Defensie niet voor het van binnenuit laten ontstaan van veranderingen, maar legt ze van bovenaf op en structureert ze met Project Initiatie Documenten (PID) volgens de PRINCE 2 (PRoject IN Controlled Environments 2) methode. Hierin wordt alles vooraf in detail vastgelegd: wat kan verkeerd gaan, wie is daarvoor verantwoordelijk, wat moet er dan gebeuren, etc. Dat blijkt tot nu toe moeilijk werkbaar voor dit type projecten. Het geeft geen energie en lijkt niet te worden omarmd door de medewerkers. Op papier en tijdens voortgangsvergaderingen lijkt het allemaal goed voor elkaar, maar in de praktijk blijkt dit niet waar te zijn. Deze verandertrajecten realiseren geen daadwerkelijk duurzame gedragsveranderingen. Bij een fundamenteel aspect als leiderschap is het van belang om veranderingen sámen te realiseren. In feite is dit een aspect dat ook door de Commandant der Strijdkrachten (CDS) wordt omarmd als hij het heeft over het inspireren van medewerkers. Een reden te meer om het eens over een andere boeg te gooien: veranderen van binnen uit. Bij veranderingen in organisaties gaat het om de beïnvloeding van het individuele en uiteindelijk collectieve gedrag en dus de cultuur. Met de VIP-theorie naar een Defensie 3.0 Uit het onderzoek, bestaande uit (diepte)interviews, een enquête, cultuurmeting en scenarioplanning, is gebleken dat er drie factoren zijn die van wezenlijk belang zijn voor het beïnvloeden van het gedrag: - Volhouden V - Identiteit I - Persoonlijk leiderschap P Volhouden Duurzame veranderingen kosten tijd. Voorbeeldgedrag dient meer en beter te worden uitgevoerd en beloond, over alle managementlagen van de organisatie heen. Dit kan door het huidige functieroulatiesysteem te verlengen naar minimaal vijf tot zeven jaar, en functieplaatsing niet meer afhankelijk te maken van het Defensieonderdeel, maar door te kijken naar de kwaliteiten van de medewerker. Voor het ontwikkelen van gewenst gedrag moet één Defensie-breed traject 40

4 ingezet worden en niet versnipperd op diverse eilanden gebeuren, zoals nu vaak het geval is. Een ander belangrijk aspect is dat er ruimte moet zijn voor weerstand, omdat juist daar de loyaliteit van de medewerker wordt ontwikkeld (zie figuur 2). Zorg ervoor dat alle medewerkers de betrokkenheidscurve volledig kunnen en mogen doorlopen. De medewerkers moeten attent gemaakt worden op de Defensie-kernwaarden en op het feit dat het niet naleven hiervan consequenties kan hebben. Hiervoor dient men meer informele kanalen open te stellen om problematiek makkelijker ter sprake te brengen. Het gaat hier om vertrouwen in personen, niet om functies en formele instanties en ook niet om het verschuilen achter regels en procedures. Identiteit Om de identiteit te versterken moet Defensie een Corporate Defensie Identiteit ontwikkelen, zodat iedereen doordrongen is van het waarom van de organisatie, zowel tijdens missies als in vredestijd. Gedacht kan worden aan het instellen van een Corporate Identity directeur-generaal. Aanbevolen wordt een strakke regie te voeren ten aanzien van gewenst corporate identity gedrag, via één taal, één Defensie. Het doel hiervan is de zeven Defensieonderdelen ieder met zijn eigen subcultuur bewust te maken van de corporate identity, dat zich daar ook naar gedragen en zich realiseren dat zij behoren tot het Ministerie van Defensie. Persoonlijk leiderschap Hiervoor is het advies meer luisteren en communiceren in dialoog. Het huidige systeem en de hiërarchie houden het ongewenste gedrag nu in stand. Bommerez geeft aan dat: als structuur en cultuur botsen, de cultuur wint. Om dit te doorbreken moet je zorgen dat eigen initiatieven van medewerkers zowel formeel als informeel worden ondersteund en gefaciliteerd. Hieronder vallen zeer zeker initiatieven die leiden tot het enthousiasmeren van medewerkers die gewenst gedrag conform de Defensie kernwaarden laten zien. Meer en beter doelgericht communiceren, niet alleen om te informeren maar zeker ook om contact te maken en te luisteren. Een andere aanbeveling is minder algemene informatie verlenen, maar specifieke informatie geven aan doelgroepen zoals onderofficieren, officieren, matrozen, burgers en bepaalde dienstgroepen zodat zaken begrepen kunnen worden in de eigen taal. Leiderschap is core business Persoonlijk leiderschap is essentieel voor Defensie om zowel de verandertrajecten intern te kunnen realiseren, als om, en dit is misschien nog wel belangrijker, met de ontwikkelingen in de maatschappij rekening te kunnen houden. (Leiderschap is core business; uitspraak van CDS in 2009). Meer persoonlijk leiderschap zorgt voor meer visie en meer verbinding, en zorgt Gevaarlijk loyaal Protesten en klachten vervullen een belangrijke organisatorische functie. Maar zo zit Defensie niet in elkaar. Defensiemedewerkers zijn niet voor één gat te vangen, zij zijn max flex en can do. Opdrachten worden uitgevoerd, no matter what. Ook al kan, en in een enkel geval, mag dat eigenlijk niet. De geweldige loyaliteit van medewerkers maakt dat Defensie in veel gevallen wegkomt met een suboptimale bedrijfsvoering. In dit opzicht zijn wij wellicht te loyaal aan een organisatie die veel beter zou kunnen maar niet beter kan omdat wij niet duidelijk genoeg onze stem verheffen en eisen, dat er wordt geluisterd: gevaarlijk loyaal [Militaire Spectator; 2007, 411]. ervoor dat ingezette wegen volgehouden kunnen worden. Meer persoonlijk leiderschap betekent ook het doorbreken van de hiërarchische lagen in de organisatie. Het gaat meer om de kracht van ideeën dan om de rang. De drempel naar de leidinggevenden die nu nog steeds wordt ervaren, moet daarvoor worden verlaagd. Volgens de drager van de Militaire Willems Orde kapitein Marco Kroon (presentatie 3 februari Nyenrode) is er een duidelijk verschil tussen een manager en leider. Volgens Kroon is de manager degene die stickers op een bord plakt en niet weet wat er werkelijk gebeurt op de werkvloer. Dit wordt onderstreept uit het veldonderzoek waaruit ook blijkt dat we te veel (militaire) managers binnen de koude organisatievorm hebben. Transitieteam Uit het literatuuronderzoek en uit de laatste nieuwe inzichten wordt duidelijk dat bij gedragsveranderingen aanbevolen wordt gebruik te maken van een multidisciplinair team van cultuurdragers, eventueel aangevuld met externe deskundigen. Ook wel genoemd een transitie/transformatieteam. Bewezen is dat dergelijke teams meer zien en daardoor de mogelijkheden beter benutten. Dit team wordt voor minimaal een periode van zeven jaar ingesteld en de leden ervan staan midden in de organisatie. Minimaal zeven jaar omdat bewezen is dat bij het veranderen van de zogenoemde soft skills (gedrag) pas na vijf jaar de eerste daadwerkelijke vorderingen/verbeteringen zijn te zien. Zeven jaar is nodig om duurzame verandering tot stand te brengen. Dit transitieteam zal met daadkracht alle medewerkers helpen om op maat veranderingen door te voeren en te borgen. Het team zal direct verantwoording afleggen en rapporteren aan de Minister van Defensie. Dit team gaat ervoor zorgen dat persoonlijk leiderschap naar een hoog niveau getild gaat worden. Het team pakt dagelijkse proble- 41

5 men op en adresseert deze aan afdelingen of personen in de geest van de Defensie kernwaarden. Het team staat in contact met alle defensiemedewerkers, van hoog tot laag, en betrekt ze bij de veranderingen. Gedurende het traject moet vertrouwen gecreëerd worden in alle lagen van de organisatie en dat heeft tijd nodig. De competenties die de transitieteamleden moeten hebben zijn met name: persoonlijk leiderschap; opgewassen zijn tegen weerstand en de hiërarchische machtsfactor om vast kunnen houden aan de gestelde doelstelling; het hebben van een visie. Impact van het onderzoek. Hoe verder? Het doel van dit onderzoek was niet alleen zaken constateren en de juiste aanbevelingen doen, maar nog meer alle medewerkers ervan bewust maken dat juist zij de schakel zijn om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Een rapport verandert niet zo veel; dat doen de mensen als ze er in geloven en daar ook de ruimte voor krijgen. Voorafgaande en tijdens het onderzoek is een achttal hoog geplaatste ambtenaren/militairen erbij betrokken. Dit door informeren, meedenken over de onderzoeksvraag of meewerkend aan de diepte-interviews. Voorafgaande aan de uiteindelijke verdediging zijn de conclusies met deze personen besproken en konden al deze personen zich goed vinden in de conclusies en aanbevelingen. Op het moment echter dat het aankomt op actie nemen, blijkt dat wat is onderzocht ook werkelijkheid wordt: de angst om daadwerkelijk acties te nemen. Als onderzoeker (de boodschapper van onheil ) wordt deze geïntimideerd en gemanipuleerd en wordt geprobeerd als slachtoffer te behandelen en beperkt in het handelen. Op zich is het als onderzoeker ook mooi, dat wat je onderzoekt en constateert daadwerkelijk aan de lijve ondervindt. De werkwijze zoals in het onderzoek is geconstateerd, blijkt inderdaad een patroon en een normaal verschijnsel te zijn in de organisatie. Het lijkt een publiek geheim omdat iedere medewerker dit herkent of soms zelfs als normaal beschouwt. In feite zijn de conclusies hiermee ook nog eens gevalideerd in de praktijk. Wat geweldig is te vernemen, is dat een aantal interne Defensie vakbond/belangenverenigingen in hun ledenmagazines ruime aandacht hebben besteed aan dit onderzoek. Ook de Volkskrant en BNR nieuwsradio hebben zaken onder de aandacht gebracht. Bemoedigend is ook dat vanuit de Tweede Kamer daadwerkelijke brede ondersteuning (vijf partijen) is voor het onderzoek. Regelmatig zijn er vragen van Tweede Kamerleden van diverse partijen en recent nog zijn vragen gesteld over het onderzoek aan de Minister van Defensie. Ook de vele positieve reacties uit alle rangen van Defensie medewerkers en uit alle Defensieonderdelen dat deze personen het helemaal eens zijn met de constateringen en de aanbevelingen. Verder is er veel ondersteuning door het feit dat medewerkers willen meehelpen de gestelde doelen te halen. Ook veel positieve reacties vanuit de reservistengroep, oud gedienden en veteranen waar ook veel herkenning is uit het onderzoek. Dat de onderzoeker door de aanwezigen tijdens de verdediging worden vergeleken met Odyseus of Spinoza is leuk, maar daar gaat het niet om. Waar het om gaat is dat de medewerker de noodzakelijke veranderingen gaat doorvoeren en zijn stem gaat laten horen en geloof heeft in zichzelf. Tevens is het noodzakelijk dat in gezamenlijkheid wordt opgetrokken: Tweede Kamerleden, Minister, Top en de buik van Defensie, vakbonden en in feite ook de samenleving en media. Alléén kan Defensie deze veranderingen in gedrag niet realiseren, dat is in het verleden wel gebleken. Het systeem kan zichzelf niet veranderen, daar is meer voor nodig en daarin voorziet de aanbeveling uit het onderzoek ook. Wat de onderzoeker gaat doen is in ieder geval doorgaan met zijn missie en dat is deze missie blijven verkondigen. Was dat ook niet de V van volhouden? Voor het onderzoek is een speciale website opgezet die de voortgang en ontwikkelingen rond dit onderzoek weergeeft: Vanaf deze site kan het onderzoek en de bijbehorende Defensie trailer worden gedownload. Literatuur Achterberg, K. (2004): Bedrijfsprocessen onder architectuur. Bommerez, J. (2010): Presentatie in het Shell Technology Center. Amsterdam, 9 april. Presentatie Energiedag MBK Krachtcentrale. Arnhem, 30 november. Boonstra, J. (2010): Leiders in cultuurverandering. Boschma, J, Groen, I. (2009): Generatie Einstein, slimmer, sneller en socialer. Bontekoning. (2007): Academisch proefschrift Generaties in Organisaties. Collins, J. (2008): Good to Great. Schramer, C.O. (2009): Theory U. Leiding geven vanuit de toekomst die zich aandient. Scott-Morgan, P.S. (2001): De ongeschreven regels van het spel. Senge, P. (2008): Presence. Uhm, P. (CDS, 2009): Opening van het academisch jaar van NLDA, leiderschap de core business van Defensie. Vijverberg, A. (1998): Inleiding in de strategie. Waal, A. De (2008): Maak van je bedrijf een toporganisatie. Defensiebreed Gedrag(en) CD-ROM (2009) en brochure Visie leidinggeven (2007). Auteur Van november 2009 tot september 2011 heeft Egon Beaart in het kader van een MBA-studie onderzoek uitgevoerd naar gedrag en met name het persoonlijk leiderschap binnen Defensie. Hij is 32 jaar werkzaam bij het Ministerie van Defensie. In de jaren negentig was hij werkzaam op het gebied van kwaliteitszorg en tot september 2011 als plv Hoofd van het Stafbureau Leiderschap Defensie. Contact: 42

marln nummer 8, december jaargang 2011,

marln nummer 8, december jaargang 2011, marln nummer 8, december 2011, jaargang 121 2 INHOUD nummer 8, december 3 COLUMN Voorzitter KVMO 4 KORPS MARINIERS Het groeiende belang van amfibische operaties 8 CARTOON 9 REACTIES 10 OPINIE Korps op

Nadere informatie

The next level: DEFENSIE 3.0

The next level: DEFENSIE 3.0 O PI N I E The next level: DEFENSIE 3.0 DE NOODZAAK TOT GEDRAGSVERANDERING! Defensie doet veel aan opleidingen en trainingen, heel veel. Het aanbod van opleidingen op allerlei terrein is groot. Van technische

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Spreektekst staatssecretaris Jack de Vries voor de werkconferentie van de Management Development training van het ministerie van Defensie.

Spreektekst staatssecretaris Jack de Vries voor de werkconferentie van de Management Development training van het ministerie van Defensie. Spreektekst staatssecretaris Jack de Vries voor de werkconferentie van de Management Development training van het ministerie van Defensie. Dames en heren, Ik ben nu ruim een jaar staatssecretaris van Defensie.

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 28 mei 2015 Colofon Juni 2015 Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag 070 315 41 00 info@edventure.nu www.edventure.nu

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Masterclass: Lichaamswijsheid herkennen en toepassen

Masterclass: Lichaamswijsheid herkennen en toepassen Masterclass: Lichaamswijsheid herkennen en toepassen Zesdaagse, geaccrediteerde Masterclass o.l.v. Annet van Laar, voor psychologen, trainers, coaches en therapeuten. Start: 14 februari 2014 Introductieworkshop:

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep Afstudeerdatum 30-10-2012 Opleiding Master Management Cultuur en Verandering, specialisatie Organisatiepsychologie Naam student Anoniem Titel scriptie HPO en leiderschap bij Bedrijf X. Een diagnostisch

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Eindrapportage Generatiemanagement

Eindrapportage Generatiemanagement Eindrapportage Generatiemanagement Door: Tieneke Maitimu, Gerard Folkers, Carel Rademakers, Cornelis Fix en Anneloes Blom 1. Inleiding De deelnemers aan CrossOver voorjaar 2016 bestaan voor het eerst uit

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom!

Persoonlijke coaching. 19 maart 2009. Welkom! Persoonlijke coaching als leervorm 19 maart 2009 Welkom! Ik wil, ik weet, ik kan... en toch doe ik het niet! 19 maart 2009 Welkom! Prestaties bekeken Prestatie = Potentieel - interferentie Ik als coach:

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Actueel beleidsplan. Stichting Vrienden van Hubrecht Instituut 2014-2016

Actueel beleidsplan. Stichting Vrienden van Hubrecht Instituut 2014-2016 Stichting Vrienden van het Hubrecht Instituut Actueel beleidsplan Stichting Vrienden van Hubrecht Instituut E vrienden@hubrecht.eu 2014-2016 1.1 Inleiding Naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

DOOR DE OGEN VAN DE ANDER. Workshop Kwaliteit / Inspectie W. Dickhoff Phasis bv Bezinningsdag 6 jan 2014

DOOR DE OGEN VAN DE ANDER. Workshop Kwaliteit / Inspectie W. Dickhoff Phasis bv Bezinningsdag 6 jan 2014 DOOR DE OGEN VAN DE ANDER Workshop Kwaliteit / Inspectie W. Dickhoff Phasis bv Bezinningsdag 6 jan 2014 HOE KENT U HET HOORNBEECK COLLEGE? Audits op team-, locatie- en centraal niveau Instellingsaudit

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Gedragscode Defensie. Draagvlakmeting. Ministerie van Defensie. Defensie Personele Diensten Gedragswetenschappen

Gedragscode Defensie. Draagvlakmeting. Ministerie van Defensie. Defensie Personele Diensten Gedragswetenschappen Bezoekadres: Van Alkemadelaan 357 Postadres: MPC 58 A Postbus 90701 2509 LS Den Haag Nederland www.cdc.nl Draagvlakmeting TNS NIPO: Drs. Anneloes Klaassen Lisanne van Thiel GW: Drs. Amber Vos +31 (070)

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Masterclass: Lichaamswijsheid herkennen en toepassen

Masterclass: Lichaamswijsheid herkennen en toepassen Masterclass: Lichaamswijsheid herkennen en toepassen Zesdaagse, geaccrediteerde Masterclass voor psychologen, trainers, coaches en therapeuten. Start 30 maart 2012 Open Avond: 6 maart a.s. WAAROM EEN MASTERCLASS

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Talent in verandering

Talent in verandering Ieders individuele talent als basis van organisatieverandering Talent in verandering White Paper 1 De essentie van organisatieverandering Auteur: Kees Gabriëls Juli 2012 Management & Bedrijfskunde Avans

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

Managementsamenvatting adviesrapport

Managementsamenvatting adviesrapport Managementsamenvatting adviesrapport Onderzoek succesfactoren, knelpunten en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse Gemeenten rond MVO-stimulering, verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Een stem voor de toekomst

Een stem voor de toekomst Een stem voor de toekomst 110001659_MCF_Brochure_19Nov_A5.indd 1 07/11/2014 15:54 Kinderen leggen verrassende verbanden en zien de kleinste details. Dankzij hun heldere blik ontstaan bij besluitvormers

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Profielschets directeur De Tarissing

Profielschets directeur De Tarissing Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Succesvol Implementeren van Veranderingen

Succesvol Implementeren van Veranderingen 1 Succesvol Implementeren van Veranderingen Wiebe Broekema, senior consultant broekema@pentascope.nl 06 222 33 592 Pentascope BV Utrechtseweg 47 1213 TL Hilversum T 088 567 00 00 F 088 567 00 99 www.pentascope.nl

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

INHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25

INHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25 INHOUD Inleiding 9 Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23 Kader interventieplan 25 Werkdocument 1 Aandacht voor betekenisgeving van het veranderingsproces 27 1 Betekenisgeving/betekenis

Nadere informatie

MEER ZIELEN, MEER IDEEËN, MEER OPLOSSINGEN BEWONERSPARTICIPATIE IN STEDELIJKE ONTWIKKELING

MEER ZIELEN, MEER IDEEËN, MEER OPLOSSINGEN BEWONERSPARTICIPATIE IN STEDELIJKE ONTWIKKELING MEER ZIELEN, MEER IDEEËN, MEER OPLOSSINGEN BEWONERSPARTICIPATIE IN STEDELIJKE ONTWIKKELING P5, 30 januari 2014 TU DELFT - BK - RE&H/UAD Wilson Wong INHOUD - Onderwerp en context - Onderzoeksopzet - Theoretisch

Nadere informatie

Opleiding. De wereld van de klant. Een programma voor Helpdesk Agents in klantgericht communiceren

Opleiding. De wereld van de klant. Een programma voor Helpdesk Agents in klantgericht communiceren Opleiding De wereld van de klant Een programma voor Helpdesk Agents in klantgericht communiceren Als je zorgt voor de middelen zal het doel wel voor zichzelf zorgen. Gandhi Uw vraag Ontwikkel een opleidingsprogramma

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie