Een doorbraak op zich

Transcriptie

1 Een doorbraak op zich

2

3

4

5 Een doorbraak op zich

6 KM AUTOWEG KM SPOOR KM FIETSPAD KM WATERWEG 2 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

7 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 3

8 4 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

9 Als er één begrip de afgelopen decennia ons leven bepaalde, dan is het wel mobiliteit. We reizen wat af met z n allen! Van ons huis naar ons werk en weer terug. Naar vrienden en familie, op vakantie. We pakken de (brom)fiets, motor, auto, bus, boot, trein of het vliegtuig. Van deur tot deur verplaatsen we ons langs kilometer weg, kilometer spoor, kilometer fietspad en kilometer waterweg. In iets meer dan 24 uur kunnen we aan de andere kant van de wereld zijn. En wie de digitale snelweg neemt, zit er binnen een seconde. Mobiliteit is een zegen voor onze economie. Als doorvoerland naar de rest van Europa maakten we er een nationaal product van. Nederland Transportland! Maar diezelfde mobiliteit heeft ook een keerzijde: files, verkeersslachtoffers en geluidsoverlast bijvoorbeeld. Rijkswaterstaat heeft de taak ervoor te zorgen dat onze mobiliteit loopt als een trein. In al haar facetten. Maar daar blijft het niet bij. De verantwoordelijkheden van Rijkswaterstaat strekken zich ook uit over de alle nationale wateren en bijbehorende kunstwerken zoals bruggen en sluizen. Nu bijvoorbeeld de zeespiegel stijgt, is het aan Rijkswaterstaat om onze voeten droog te houden. Innovatieve kracht Rijkswaterstaat is betrokken bij alle vraagstukken die een raakvlak hebben met water, wegen en waterwegen. Dat zijn er dus nogal wat! En negen van de tien keer doen die vragen een zwaar beroep op de innovatieve kracht van Rijkswaterstaat en zijn partners. Nieuwe problemen vragen om vernieuwende LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 5

12 oplossingen. En die moeten meteen een schot in de roos zijn, want de belangen zijn te groot om hier en daar een proefballonnetje op te laten. Daar komt bij dat al die vraagstukken niet alleen inhoudelijk complex zijn, maar ook een maatschappelijke en politieke component in zich hebben. Tel alles bij elkaar op en je begrijpt dat Rijkswaterstaat voortdurend in beweging is. Voortdurend in ontwikkeling en bezig om grenzen te verleggen. In het belang van onze samenleving. Out of the box Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Een waardevol inzicht dat we dagelijks gebruiken, want het maakt dingen voorspelbaar en berekenbaar. We noemen dat ervaring. Maar soms zit die ervaring ons fors in de weg. Met name als er grensverleggende oplossingen van ons worden gevraagd. We can t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them, zei Einstein al. Dus als het echt anders moet, als er een doorbraak nodig is, dan vragen we mensen om out-of-the-box te denken. Out of wélke box? En, hoe doe je dat? Mensen zijn geneigd zich vast te houden aan een bepaald gedrag. Routines zijn immers zeer plezierig en efficiënt. Dat is anders wanneer ze voor nieuwe uitdagingen staan. Zijn mensen in staat om nieuwe paden te hakken in hun eigen brein voor een ander perspectief? Ja! Absoluut! Maar je moet ze er wel bij helpen en ondersteunen. Want ook al denken mensen zelf dat ze erg grensverleggend bezig zijn, dan nog vindt de buiten wereld het vaak typisch Rijkswaterstaat om juist met deze oplossing te komen. Pas wanneer mensen echt breken met hun bestaande denkpatronen en kaders, is er ruimte voor werkelijke vernieuwing; voor een doorbraak. LEF future center is dé organisatie binnen Rijkswaterstaat die gespecialiseerd is in het creëren van nieuwe denkpatronen en het forceren van doorbraken. Altijd anders Bij LEF future center werken we vanuit de gedachte dat werkelijke verandering alleen ontstaat in een totaal andere dan de eigen, dagelijkse omgeving. En binnen die andere omgeving werken we bovendien volgens een ander concept. Wij baseren ons op een aantal psychologische en neurologische principes. Verderop gaan we daar dieper op in, maar kort door de bocht komt het neer op het volgende. Kennis en ervaring vormen letterlijk patronen in de neuronennetwerken van onze hersenen. En als we onze kennis en ervaring aanspreken, maken we gebruik van die patronen. Dat gebeurt volledig automatisch. En we vinden het vaak heel moeilijk om bij onszelf de automatische piloot uit te schakelen. Precies dat is feitelijk de kern van wat wij doen bij LEF: we creëren nieuwe neurologische patronen, waar oude manieren een blokkade vormen. In het begin zullen beide patronen naast elkaar bestaan, maar na enige tijd wordt het nieuwe patroon sterker als dat de gewenste oplossing dichterbij brengt. Dat patroon wordt dan de nieuwe snelweg en het oude verliest zijn functie. 8 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

13 Nieuwe patronen geven nieuwe inzichten en die leiden tot een nieuw beoordelingsvermogen. Nieuwe perspectieven openen zich, wat weer leidt tot andere keuzes. Zo eenvoudig is de theorie. Een organisatie met LEF Dat Rijkswaterstaat ooit besloot om LEF in het leven te roepen, is een doorbraak van formaat. Het geeft aan hoe serieus Rijkswaterstaat is over zijn eigen veranderkracht. Verandering, en daarmee innovatie, is dan ook een van de belangrijkste pijlers onder het succes van Rijkswaterstaat. Werken met mensen De praktijk is natuurlijk vele malen complexer dan de theorie. Want we werken met mensen. Mensen als individu en als onderdeel van een groep. Mensen in onderlinge sociale structuren en machtsverhoudingen. De een neemt graag de leiding, de ander volgt liever. Ieder met zijn eigen geschiedenis en een gedeelde geschiedenis met collega s. Mannen, vrouwen, jong, oud. Mensen als oorzaak van het probleem en anderen die juist de sleutel naar de oplossing zijn. Het is aan de facilitatoren van LEF om te bepalen hoe zij met al deze mensen en gegevens omgaan. Hoe zij het proces zo kunnen sturen dat de beoogde doorbraak wordt gehaald. De weg naar dat doel is allesbehalve standaard, voorspelbaar of comfortabel. Want afdelingsmanagers voelen zich best ongemakkelijk wanneer de facilitator hen vraagt om, liggend op hun rug, in overleg te gaan. Of als ze elkaar tijdens een discussie niet kunnen zien omdat ze met hun ruggen naar elkaar zitten. Dit soort ongemakken helpen bij het uitzetten van de automatische piloot. LEF geeft groepen mensen vaak na jaren weer hun neurologische stuur in handen. Ze gaan zelf hun weg vinden en leggen zelf hun nieuwe neuro logische patronen aan. De techniek helpt een handje De kern van LEF future center bestaat uit wetenschappelijke inzichten, mensenwerk en techniek. Die laatste component is er vooral ter ondersteuning. De mensen die sinds 2008 LEF future center binnenwandelen, stappen in een wereld van sferen. Geavanceerde voorzieningen op het gebied van geluid en beeld, verplaatsbare wanden, prikkelende interieurelementen en een 270 -theater maken het mogelijk de sfeer in de werkruimten volledig te controleren. Zonder die faciliteiten zou het veel moeilijker zijn om mensen ook onbewust zodanig te beïnvloeden dat dit uiteindelijk leidt tot een constructieve, positieve doorbraak. De techniek is dus onmisbaar. Maar hier schuilt ook een gevaar: er kan zo veel, dat het heel wat vraagt van zowel de facilitatoren als de technici. Creëren we een herfstbos of een fabriek? Heeft deze groep een intieme sfeer nodig of juist de kilte van Antarctica? Gaan we comfortabel zitten? Wordt het Bach? Metallica? Hoe mooi de techniek die we in huis hebben ook is, het blijft altijd een middel, nooit een doel op zich. En het vraagt vooral vakkennis en inzicht om die middelen goed in te zetten en maximaal productief te maken. LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 9

16 Ervaren professionals In 2008 startte LEF future center met een groep van 12 facilitatoren. Inmiddels is die groep gegroeid naar ongeveer veertig. Al deze mensen werken in deeltijd voor LEF. Dat vinden we belangrijk omdat op die manier geen incrowd ontstaat. Frisse input van buitenaf en een zekere afstand tot de materie en de organisatie zijn essentieel voor het faciliteren van een doorbraakproces. De facilitatoren werken natuurlijk wel nauw samen met medewerkers van Rijkswaterstaat die juist wel zeer betrokken zijn bij de organisatie en alles wat daar speelt. Iedere facilitator is een zeer ervaren professional op zijn of haar vakgebied. Toch moesten ze en moeten ze nog regelmatig de schoolbanken in. Faciliteren in LEF vraagt namelijk om een forse uitbreiding van hun expertise. Al is het maar om te leren werken met alle mogelijkheden die de ruimtes en faciliteiten van LEF bieden. Niet langer de bekende vergaderzalen met flip-overs. Geen U-opstellingen met vergadertafels en stoelen waarin je onderuit kunt zakken. Nieuwe perspectieven creëren Yge ten Kate (programmering en strategie) is sinds april 2008 betrokken bij LEF: Doorbraken zijn er in alle soorten en maten. Dat kan groots en meeslepend zijn als het om een belangrijk maatschappelijk vraagstuk gaat, waarbij heel veel verschillende partijen betrokken zijn. Maar het kan ook veel kleiner: een projectleider die vastloopt op een uitvoeringsvraagstuk. Of een samenwerking met marktpartijen die niet van de grond komt. In zulke situaties kunnen de mensen van Rijkswaterstaat LEF inschakelen. Maar als ze van ons verwachten dat wij hun probleem wel even oplossen, dan komen ze bedrogen uit. Wij leveren nooit de inhoudelijke oplossing. We zijn geen coach, noch uitvoeringsbegeleider. Wat we wel doen is een doorbraak forceren. Aan de ene kant heb je de mensen met een probleem of vraag, aan de andere kant is er de oplossing. Maar om de een of andere reden staat er een blokkade tussen het probleem en de oplossing en lopen mensen vast. Wij nemen die blokkade dan weg door nieuwe perspectieven te creëren. That s it. Vervolgens komt de oplossing binnen handbereik en kunnen de mensen weer op eigen kracht verder, zonder dat ze daarna verdere ondersteuning van LEF nodig hebben. De eerste doorbraak die facilitatoren meemaken bij LEF, is een doorbraak bij zichzelf. Een doorbraak in hun eigen manier van werken en vaak ook in hun denken. Want bij LEF zijn we altijd gespitst op nieuwe inzichten. In de begintijd was het sowieso nog een groot vraagteken hoe de diverse mogelijkheden van LEF konden bijdragen aan de resultaten van een sessie. De inrichting en faciliteiten werden in eerste instantie gezien als mooi, maar lastig om mee te werken. De afgelopen vijf jaar zijn onze facilitatoren daarin enorm gegroeid. Ze gebruiken de indringende werking van films, beelden, sferen en muziek. LEF zet nu de stap om die ervaringen te bundelen in een aantal effectieve werkmethoden. 12 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

17 LEF Future Center - een doorbraak op zich 13 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 13

19 In 2008 opent LEF future center haar deuren. Voor veel genodigden op het openingsfeest is het een eerste kennismaking met dit bijzondere bedrijfsonderdeel van Rijkswaterstaat. Voor een aantal mensen is het de kroon op jaren van intensieve voorbereiding. Het zaadje voor LEF future center wordt feitelijk al in 1998 geplant, met het project NOVA. Dit project moet de innovatieve kracht van Rijkswaterstaat versterken. Onder de bezielende leiding van Alexandra Sucur leidt dat medio 1999 tot de uitgave Kritische succesfactoren voor innovatie in non-profit organisaties. Een van de belangrijkste conclusies daarin is dat de omgeving waarin innovaties ontstaan en ook de houding van de topmanagers belangrijke randvoorwaarden zijn voor succes. Inspirerende verkenningstocht Hoe ziet de ideale innovatieomgeving eruit? En wat is de gewenste houding van het management? Sucur stelt voor om dat verder uit te diepen door middel van een rondreis langs innovatieve bedrijven in Europa. Bert Keijts, directeur-generaal van Rijkswaterstaat van 2003 tot 2010, heeft er wel oren naar. Dus gaat er een klein gezelschap op pad. Het wordt een inspirerende verkenningstocht door innovatieland. De meeste indruk maken de future centers van ABB (een in Nederland gevestigd bedrijf in zware metalen) en Skandia, een verzekeraar in Zweden. Keijts: Hoe verschillend beide centers ook zijn, het onderliggende concept is identiek: het is er veilig en speels, maar niet vrijblijvend. Deelnemers krijgen alle ruimte om nieuwe gedachten uit te werken, maar het moet wel tot resultaten leiden. Dat spreekt mij aan. En ze hebben goed doordacht hoe je condities schept om het innovatief vermogen te vergroten. LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 15

20 WE HADDEN EEN BEHOORLIJK STEVIGE LIJST MET WENSEN. 16 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

21 LEF Future Center; een doorbraak op zich 17 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 17

22 Een eigen innovatiecentrum: Mobilion De succesvolle verkenningstocht is voor de directie van Rijkswaterstaat de directe aanleiding om te starten met het uitwerken van ideeën voor een eigen innovatiecentrum, een future center. Het komt mooi uit dat juist in die periode het kantoorpand Westraven in Utrecht toe is aan een renovatie. Daar komt nog een flink stuk nieuwbouw bij, want Rijkswaterstaat wil meer onderdelen van de organisatie onder een dak brengen. Niet alleen de Bouwdienst moet zich in het vervolg vestigen in Westraven, maar ook de Directie Utrecht, een deel van het hoofdkantoor en het future center. Mobilion is in die tijd, in 2000, het publiekscentrum van Rijkswaterstaat. Hier kunnen mensen op een interactieve manier kennismaken met belangrijke nationale en soms internationale ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit, water en infrastructuur. Omdat bij de verbreding van de A2 de toenmalige locatie van Mobilion onder de slopershamer gaat, wordt voor dit centrum vierkante meter gereserveerd in Westraven. Met het oog op de plannen voor een innovatiecentrum wordt besloten om de publieksfunctie van Mobilion aan te vullen met een innovatiefunctie, Mobilion Plus. Hoe gaat dit centrum eruit zien? Wat zijn de plannen? Welke functionaliteit is gewenst? En wat betekent dit voor het gebouw? Rob Bootsman, projectmanager nieuwbouw en renovatie Westraven, wil weten waar hij aan toe is en vraagt om een programma van eisen voor het hele gebouw. Dat programma ligt er medio Mobilion Plus krijgt vier functies: kennisloket, atelier, flexpositie en trefpunt, kortweg kaft genoemd. En er komt een budget voor de aanstelling van drie medewerkers. Keijts: Vanaf dat moment had Mobilion officieel de status van proeftuin voor een future center. Het werd de plek waar kon worden geëxperimenteerd en dat hebben we naar hartenlust gedaan. Dat was heel nuttig voor het latere ontwikkelproces van LEF. Grote koerswijziging Experimenteren is leren. Al heel snel leert de praktijk dat het soms pijnlijk schuurt tussen de publieksfunctie en de experimenteerfunctie. Keijts: In een future center mag je dingen uitproberen; er gebeuren dingen die je doorgaans niet verwacht. Als er tegelijkertijd bezoekers komen die overal rondkijken, brengt dit het gevoel van veiligheid en vrijheid om te experimenteren in gevaar. Het bijt elkaar. Er moet dus een belangrijke keuze worden gemaakt voor het toekomstige future center. Rijkswaterstaat kiest voor de experimenteerfunctie in een omgeving van eigen medewerkers. De publieksfunctie past goed bij Mobilion, maar kan binnen een future center niet behouden blijven. Die belangrijke koerswijziging gaat hand in hand met nog een ander cruciaal besluit: het future center krijgt geen eigen innovatieprogramma. Het moet volledig dienstbaar zijn aan de innovatiebehoeften van andere medewerkers binnen Rijkswaterstaat. Aan de slag Voortschrijdend inzicht is een groot goed, zeker als het betere plannen oplevert, maar de schop 18 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

23 gaat ondertussen wel in de grond. Arcadis gaat in 2004 aan de slag met de uitwerking van de ruimtelijke eisen voor heel Westraven, maar hun ontwerpen voor het future center slaan niet aan bij de directie. Rijksbouwmeester Mels Crouwel gaat op zoek naar een andere partij en eind 2005 wordt de knoop doorgehakt: het wordt Kossmann.dejong. Dit architectenbureau dat is gespecialiseerd in het ontwerpen van Flexibele inrichting Cees Plug over de tijd waarin het future center werd ontworpen: We hadden een behoorlijk stevige lijst met wensen. Om de drempel zo laag mogelijk te houden, wilden we een eigen entree en receptie. Geen toegangshekjes of pasjes. We wilden ook niet dat onze bezoekers twee keer langs een receptie moesten. Juist in een tijd waarin de beveiligingseisen steeds strenger werden, was dat wel een stevig punt van discussie. En we wilden graag een eigen keuken omdat we de samenstelling van de maaltijden en het moment waarop we iets te eten aanbieden, vaak strategisch inzetten tijdens de sessies. Verder wilde Keijts een auditorium waarin hij met alle managers bijeen kon komen. En de werkruimtes, die rond het auditorium liggen, wilden we zo flexibel mogelijk maken. Dus geen vaste muren. Alles flexibel en mobiel, de hele inrichting. Een verlaagd plafond en ruimte onder de vloer leggen de basis voor het gebruik van hightech toepassingen, met name op het vlak van ICT en airconditioning. tentoonstellingen, gaat de brug slaan tussen theorie en praktijk. Het theater Een voorziening die een duidelijke stempel drukt op de architectuur, is het theater. In de praktijk is het een grote zitkuil die zijn naam dankt aan ophaalbare projectieschermen rondom. Ook op de vloer is projectie van beelden mogelijk. Op dit moment heeft het theater twee functies: het moet de deelnemers in de juiste mindset brengen met behulp van (film)projecties rondom, en het helpt bij het uitvoeren van groepsinterventies. Een derde optie is de ruimte gebruiken voor serious gaming, hoewel dit nog wel de nodige technische uitdagingen heeft. We houden de ontwikkelingen op dat terrein scherp in de gaten. Uiteraard is er over het gebouw en de inrichting nog veel meer te vertellen. Zo veel zelfs dat we er een apart hoofdstuk aan wijden. In- en externe facilitatoren Een op maat gemaakt pand en bijzondere technische faciliteiten zijn mooi, maar uiteindelijk spelen ze een facilitaire rol. Niet meer en niet minder. De hoofdrollen zijn altijd weggelegd voor de deelnemers aan sessies en voor de facilitatoren die het proces sturen en begeleiden. Het is een bewuste keuze om te zoeken naar een mix van in- en externe facilitatoren. Topkwaliteit is een randvoorwaarde bij alles wat het future center doet. De lat ligt dus hoog voor de facilitatoren en dat maakt de zoektocht naar geschikte kandidaten er niet eenvoudiger op. In 2007 en 2008 vindt de eerste selectieronde plaats binnen Rijkswaterstaat. Het levert slechts een handvol facilitatoren van het juiste niveau op, maar we willen niet tornen aan onze hoge eisen. Wel zijn er interne mensen met ervaring als facilitator die graag hun vaardigheden binnen LEF verder ontwikkelen en daar tijd voor willen en kunnen vrijmaken. Daarnaast gaat LEF de samenwerking aan met een aantal externe facilitatoren die op projectbasis worden ingeschakeld.via deze weg volgen twaalf facilita toren een meerjarige interne opleiding. LEF opent haar deuren Het gebouw staat, de hightech inrichting is af en er staat een team van gekwalificeerde medewerkers klaar. Op 9 september 2008 opent LEF future center officieel haar deuren. En dat gaat zeker niet ongemerkt. Met name de media staan er vol van, het is echter voornamelijk negatieve publiciteit: Is dat nou allemaal wel nodig?, Kan het niet wat minder? en Wie gaat dat allemaal betalen? De toenmalige minister van Verkeer & Waterstaat ziet zich zelfs geconfronteerd met pittige Kamervragen. Waar komt de plotselinge ophef in de media vandaan?, vragen velen zich af. Cees Plug heeft er wel een verklaring voor: Ik denk dat we tijdens de opening vooral LEF als gebouw hebben laten zien en dat het verhaal erachter onvoldoende is belicht. Gelukkig blijft de kater niet lang hangen, want juist die publiciteit wekt belangstelling bij andere overheden en bedrijven. Letterlijk de hele wereld komt langs: Nederlandse collega s van Verkeer & Waterstaat en andere departementen, maar ook Japanners, Arabieren, Amerikanen, Polen, de Rekenkamer, de Wereldbank en medewerkers van Berenschot komen naar LEF. Al deze belangstelling levert business op. LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 19

26 DE HOOFDROL IS ALTIJD WEGGELEGD VOOR DE DEELNEMERS AAN SESSIES 22 LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich

27 van het potentieel dat LEF future center te bieden heeft. Inzichten uit de psychologie en neurologie Cees Plug, directeur LEF: Het opleiden van interne facilitatoren is niet alleen een kwestie van kostenbesparing. Het past ook binnen het HRM-beleid om te investeren in de competenties van medewerkers. Bovendien profiteren we van het feit dat deze groep facilitatoren al bekend is met de organisatie van Rijkswaterstaat. Ze weten wat er speelt, hoe de hazen lopen, en ze beschikken over relevante kennis en ervaring. Wat deze mensen vooral nog moeten leren, is om los te komen van de post-it s en de flip-overs en te werken met de geavanceerde middelen van LEF. Ze leren werken op basis van actuele wetenschappelijke inzichten uit de psychologie en neurologie. En hoe ze met alle hulpmiddelen op het juiste moment de juiste sfeer kunnen creëren om hun processen te ondersteunen. Dat vraagt veel kennis en vaardigheden. Vanaf de opening werkt LEF per jaar met circa deelnemers, in gemiddeld 350 verschillende sessies. Een resultaat waar Plug trots op is: Het is een schitterende start. Maar minstens zo tevreden ben ik over de kwalitatieve ontwikkeling tot nu toe. We zijn steeds beter in staat om het ontwikkelde concept toe te passen op steeds complexere klussen. En we zijn er nog lang niet als het gaat om het volledig benutten Voeding als strategisch instrument Dat een zakenlunch een veelgebruikt middel is om dingen voor elkaar te krijgen, weet iedereen. En ook dat een goed gesprek tijdens het eten zeer inspirerend kan werken. Maar suikers en eiwitten kunnen ook worden gebruikt om mensen dichter bij hun doorbraak te brengen. Het is een techniek die we binnen LEF regelmatig met succes inzetten. We kennen allemaal de afterlunchdip: na een stevig maal kun je halverwege de middag alleen nog maar gapen. Dit kun je voorkomen. Als wij willen dat de deelnemers aan een sessie lange tijd op een hoog concentratieniveau blijven werken, passen we daar de catering op aan. Het keukengeheim? We bieden zeer regelmatig kleine hapjes aan met weinig eiwitten en suiker waardoor de hersenen continu blijven presteren. Een andere keer willen we dat deelnemers de resultaten van hun werk al tijdens de sessie mentaal verwerken. Dan zoeken we de dip juist op. En de deelnemers? Die klagen niet, want linksom of rechtsom zorgen we voor een uitstekende voeding. De ene keer kleine hapjes, de andere keer een bourgondische maaltijd, bij LEF geldt: het doel van de sessie bepaalt wat de pot schaft. LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 23

31 WE CANNOT SOLVE OUR PROBLEMS WITH THE SAME THINKING WE USED WHEN WE CREATED THEM Albert Einstein LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 27

33 De organisatie van Rijkswaterstaat kent uit het verleden diverse kleine en grote voorbeelden van doorbraken. Zoals de herinrichting van de Koopmanspolder. Of de Oosterscheldekering waarbij in plaats van een 100 procent afsluitende dijk een waterdoorlatende kering werd gebouwd, die alleen bij extreem hoogwater wordt afgesloten. Ook het programma Ruimte voor de Rivier is een sterk voorbeeld van een omslag in het denken. In plaats van de dijken steeds hoger te maken en daarmee de rivier verder in te snoeren, wordt ruimte gecreëerd zodat de rivier bij hoogwater letterlijk ruimte krijgt. LEF onderscheidt zich door groepen anders te laten denken. Door bepaalde settings te creëren, wordt dat anders denken gestimuleerd. Door de ontwikkeling en introductie van interdisciplinaire denken werkmethoden, gebaseerd op de (neuro- en psychologische) wetenschap, levert LEF een directe bijdrage aan de veranderkracht en het probleemoplossende vermogen van Rijkswaterstaat en al haar partners. Gedachtepatronen Een probleem is een vraagstuk waarvoor we nog geen oplossing hebben gevonden. Gelukkig vinden we voor heel veel vraagstukken in ons leven wel oplossingen. De hele dag door. De meest succesvolle oplossingen die we regelmatig toepassen, zetten zich vast in ons denken. Ze vormen verbindingen tussen de miljarden neuronen in onze hersenen. Op die manier ontstaan patronen LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 29

34 en routines; gedachtepatronen. Hoe vaker we die patronen volgen, hoe sterker hun fysieke aanwezigheid wordt. Sociale context Steeds wanneer we met een vraagstuk worden geconfronteerd, gaan we vooral onbewust in onze hersenen op zoek naar antwoorden. Waar we die precies zoeken in ons brein, wordt niet alleen bepaald door het vraagstuk op zich, maar ook door de omgeving waarin we ons op dat moment bevinden, en de sociale context. Zijn we op kantoor, tussen collega s, dan trekken we in onze hersenen volledig auto matisch het laatje kantooroplossingen open. Daarin zitten aanzienlijk andere gedachtepatronen dan in het laatje thuisoplossingen of sportoplossingen. Als we steeds in dezelfde omgeving met dezelfde mensen over problemen praten, is de kans groot dat we ook steeds dezelfde denkpatronen gebruiken. En dat is prima. Althans, zolang die gedachtepatronen ons helpen om optimaal te reageren en functioneren. We hoeven dan niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Veel zaken binnen Rijkswaterstaat gebeuren efficiënt en effectief, op basis van ervaring. Patronen doorbreken Soms leiden bestaande gedachtepatronen niet tot de gewenste resultaten. In het ergste geval vormen ze zelfs blokkades op de weg naar goede oplossingen. Als de mensen in onze omgeving ons dan ook nog (onbewust) voortdurend terugduwen in onze bestaande gedachtepatronen, is de stagnatie compleet. Er ontstaat dan een situatie waarin het heel moeilijk wordt om nieuwe oplossingen te ontwikkelen. De kracht van LEF schuilt in ons vermogen om voor die vraagstukken mensen te helpen bij het vormen van nieuwe gedachtepatronen. Nieuwe wegen naar nieuwe oplossingen. En ook dat gebeurt in de hersenen. Om mensen te prikkelen tot het ontwikkelen van nieuwe patronen, halen we ze weg uit hun dagelijkse omgeving en plaatsen we ze in een totaal andere sfeer. Door ze in die nieuwe omgeving naar het probleem te laten kijken, verdwijnt het automatisme om weer in de bekende patronen te schieten. Op dit punt ligt de basis voor een doorbraak, het begin van een nieuw denkpatroon. Dit is de basis van alle future centers zoals die sinds de jaren tachtig in de wereld zijn opgericht. De werkwijze van LEF is uniek omdat we gedurende dit proces die nieuwe omgeving en de sfeer die daar heerst, volledig naar onze hand kunnen zetten. Snel, eenvoudig en in oneindig veel variaties. De hele architectuur van LEF is ontwikkeld met dat doel voor ogen. Daarmee is de omgeving behalve anders, ook speciaal ingericht om de verschillende stappen in het denkproces te ondersteunen. Symbiose Tijdens de sessies die binnen LEF plaatsvinden, streven we naar een maximale symbiose tussen vier belangrijke aspecten: het vraagstuk, de groep, de omgeving en de facilitator. 830 LEF Future future Center; center Rijkswaterstaat; een doorbraak op een zich doorbraak op zich

35 Verdieping Het vraagstuk Uiteraard staat de vraag centraal. Belangrijk uitgangspunt binnen LEF is dat een verandering die we hier opstarten, ook buiten LEF tot concrete veranderingen, dan wel verbeteringen leidt. In de projecten voor onze klanten dus. The proof of the pudding is in the eating: in de praktijk bewijzen de nieuwe patronen hun waarden en borgen ze zich in onze hersenen. Daarom werken we uitsluitend aan concrete vraagstukken met een maatschappelijk belang. De groep De groep is eigenaar van het vraagstuk en gaat ook over de inhoud. LEF is daarin neutraal. Om uiteindelijk tot een doorbraak te komen, is het wel belangrijk dat de samenstelling van de groep breder is dan het vaak beperkte clubje Rijkswaterstaatmedewerkers dat een vraagstuk formuleert en bij LEF neerlegt. Onze ervaring is dat mensen eigenlijk alleen tot goede oplossingen komen wanneer iedereen die (mogelijk) deel uitmaakt van die oplossing, ook daadwerkelijk betrokken is bij de ontwikkeling daarvan. Om die reden worden vaak ook eindgebruikers, leveranciers of externe deskundigen uitgenodigd om deel te nemen aan sessies. De omgeving Dé omgeving bestaat niet bij LEF. In een samenspel van meubilair, kleur, licht- en beeldprojecties en geluid creëren we zorgvuldig de gewenste sferen. Volledig afgestemd op de processen waar de groep op dat moment doorheen gaat. Sommige settings stimuleren een bepaald gedrag door een bepaald gebied in de hersenen te activeren. Zo helpt de ene sfeer bij het komen tot consensus, terwijl andere sferen helpen bij het zoeken naar tegenstellingen, het aanboren van creativiteit, of het zoeken naar samenwerking. De facilitatoren Last but not least! Met hun technieken en programma s maken de facilitatoren uiteindelijk het verschil. Als verschillende omgevingen verschillend gedrag oproepen, moet je heel goed weten hoe denkprocessen verlopen om de deelnemers op precies het juiste moment, in de juiste omgeving, aan de juiste vraag te laten werken. Hier bewijst zich de kwaliteit van de facilitatoren. Zij bouwen het programma van de sessies zo op dat deelnemers die het hele proces doorlopen, per fase in een andere omgeving werken. En het is wederom de facilitator die bepaalt hoe de technische faciliteiten daarbij worden ingezet. Borging doorbraak Oude gedachtepatronen zijn vaak erg sterk en hardnekkig aanwezig. Ze laten zich niet zomaar aan de kant zetten door een eerste doorbraakje. No way! Zelfs wanneer we de nieuwe, vervangende gedachtepatronen vaak toepassen, blijven de oude verbindingen in onze hersenen nog lang aanwezig. LEF future center Rijkswaterstaat; een doorbraak op zich 31

Nog meer weergeven