ICT-governance. Structuur en besluitvorming Business cases Portfoliomanagement ICT-strategie Sourcing regie ICT-functie nieuwe stijl

Transcriptie

1 ICT-governance Structuur en besluitvorming Business cases Portfoliomanagement ICT-strategie Sourcing regie ICT-functie nieuwe stijl

3 ICT governance Goed ondernemerschap rond ICT ICT als onderdeel van de business-agenda Wiens agenda? Welke onderwerpen?

4 Bouwstenen van ICT governance De formele organisatiestructuur passend bij de algemen business/governance structuur wie is gelegitimeerd? bv. holding vs. units / integraal management (de spelers) De vastgestelde procedures Besturingsgremia Wijze van overleg en besluitvorming De (informele) gang van zaken in de praktijk wat zijn de bepalende businessfuncties? is er een dominante coalitie? waaraan wordt macht ontleend? bv. budget, rapportagelijn wat zijn de voorkook -gremia? (de spelregels) ( het spel )

5 De spelers Directie (portefeuillehouder ICT) Centrale ICT-staf ICTservices Unitmanagers (portefeuillehouder ICT)

6 ICT-governance: organisatiemodel Besturing: Formele gremia Overleg/besluitvorming Beleidscomité ICT Raad van Toezicht ICT-services Klant/ leverancierrelatie Portefeuillehouder ICT BU ICT-staf directie BU ICT-inzet in business - strategie - operaties ICT-staf ICT-staf --visie visie op op bus.dev. & ICT ICT --visie visie op op ICT-infrastructuur --ICT ICT planning & control --ICT-continuïteit apart of niet? Overleg ICT/IMmanagers ICTservices Partners Waar is de CIO? - infra-services - specifieke services - competenties

7 Positionering en rapportagelijnen Positionering en rapportagelijnen ICT-staf inhoudelijk: portefeuillehouder ICT overleg: ICT beleidscomité organiek: aparte afdeling of binnen ICT-services (people management) Positionering en rapportagelijnen ICT-servicemanager hiërarchisch: portefeuillehouder ICT klant/leverancier: business units strategische sturing: Raad van Toezicht Rol van de concernleiding ICT-strategiebepaling en- business development synergievoordelen behalen met/door ICT en samenhang bewaken ICT-planning&control bewaking ICT-soliditeit/continuïteit van concern

8 Wie beslist? 6 beslissingsstijlen Business monarchie IT monarchie Topmanagement, als groep of individueel Ook: Exec. Committee of IT-council met CIO IT-management, als groep of individueel Feodaal Management business units of proceseigenaren Federaal Duopolie Anarchie Een combinatie van topmanagement, IT-management, BU-managers, proceseigenaren Business management en IT-management Op executive-niveau en BU-niveau Iedere individuele proceseigenaar of gebruiker Bron: Davenport, Weill, 2004

9 Dominante beslissingsstijlen (in %) N= landen Domein Stijl Business monarchie IT monarchie Feodaal Federaal Duopolie Anarchie Onbekend IT principes IT infrastructuur IT-architectuur Business ITstrategie applicaties investeringen Input Besluit Input Besluit Input Besluit Input Besluit Input Besluit Bron: Weill, 2004

10 3 meest succesvolle ICT-governance stijlen Stijl Business monarchie IT monarchie IT principes IT infrastructuur IT-architectuur Business ITstrategie applicaties investeringen Feodaal Federaal 1 3 Duopolie Anarchie Succesvol= a) Kosten effectief gebruik van ICT b) Effectief gebruik van ICT voor benutten activa c) Effectief gebruik van ICT voor groei d) Effectief gebruik van ICT voor bedrijfsflexibiliteit Bron: Weill, 2004

11 ICT-governance: het spel De (informele) gang van zaken in de praktijk wat zijn de bepalende businessfuncties? is er een dominante coalitie? waaraan wordt macht ontleend? bv. budget, rapportagelijn wat zijn de voorkook -gremia? Langs de lijnen van het poldermodel Langs de lijnen van strategic control Langs de lijnen van financial control Langs de lijnen van de ICT-infrastructuur Langs de lijnen van het faciliteermodel Langs de lijnen van de actuele beleidskwesties Laissez faire

13 De toegevoegde waarde van IT Bron:

14 Toegevoegde waarde meten : BSC Financieel Doelen Klant strategie Processen CSF s Activiteit Innovatie Prestatie Criteria voor Investeringsbeoordeling?

15 Business case: waarom doen we dit eigenlijk? redenen verwachte kosten beoogde baten belangrijkste risico s het waarom scenario s planning investeringsanalyse Bron. Van der Molen

16 Beoordelingscriteria: waardefactoren Balanced score card AW + creëren waarde voor de aandeelhouders KW + creëren waarde voor de klant PP IK CP + verbeteren prestaties in processen + vergroten innovatiekracht + versterken concurrentiepositie Vergroot de ondernemingswaarde

17 Beoordelingscriteria: kosten/risicofactoren BM - BI - beslag op schaarse managementaandacht beslag op schaarse IT-deskundigen BF - beslag op schaarse financieringsmiddelen DR - doorlooptijd realisatie KT - kwaliteit/betrouwbaarheid technologie Doet afbreuk aan de ondernemingswaarde

18 Waarderingsmodel: multicriteria-analyse Stap 1: Beoordelingsfactoren vaststellen en relatief belang bepalen Beoordelingsfactor relatief belang invloed +/- waardefactoren risicofactoren AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT Bron. Parker, Benson

19 Waarderingsmodel: multicriteria-analyse Stap 2: Investeringen waarderen Beoordelingsfactor relatief belang invloed +/- projecten A B C... waardefactoren risicofactoren AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT waarderingen Bron. Parker, Benson

20 Waarderingsmodel: multicriteria-analyse Stap 3: Investeringen rangschikken Beoordelingsfactor waardefactoren risicofactoren AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT score + score - score T relatief belang invloed +/- projecten A B C waarderingen Bron. Parker, Benson

21 Project/portfolio beoordeling Stap 4: Investeringen opwaarderen en keuze maken H waardetoename (positieve score) Doen A B Beheers risico's Herdefinieer project C Niet doen L L waardeafname (negatieve score) H

22 Investeringsportfoliomanagement Bedrijfsstrategie Huidige systemen ICT- kansen INVESTERINGSPORTFOLIO Schaarse middelen => selecteren Selectie

23 Raamwerk voor portfoliomanagement Technologie scope Business oplossingen Gedeelde infrastructuur Procesverbetering Vernieuwing Experimenten Transformatie Korte termijn winstgevendheid Strategisch doel Lange termijn winstgevendheid Bron: Ross & Beath, Sloan Mgt. Rev., winter 2002

24 Portfoliokarakteristieken Type investering Drijfveer Financiering Eigenaar Transformatie Infrastructuur inadequaat voor business model Allocatie door directie (opties, instinct) Onderneming totaal Vernieuwing Mogelijkheid voor kostenreductie of kwaliteitsverbetering Technische noodzaak Business case Allocatie door CIO ICT-afdeling of service provider Procesverbetering Mogelijkheid voor verbetering operationele prestaties Business case SBU of functioneel gebied die voordeel behaalt Experimenten Nieuwe technologie Nieuwe producten, processen, business model Allocatie door directie of SBU (opties, instinct) ICT-afdeling of SBU afhankelijk van doel Bron: Ross & Beath, Sloan Mgt. Rev., winter 2002

25 1 Volwassenheidsniveau Investeringsbewustzijn creeren ICT-investeringen-volwassenheidsmodel 5 Investeringsportfolio aanleggen Fundament voor investeringen leggen IT strategisch gericht Investeringsproces verbeteren Kritische processen Benchmarken van investeringsprocessen Strategische businessverandering o.b.v. IT Postimplementatie-interviews en terugkoppeling Evalueren en verbeteren van de portfolioprestaties Vervangingsmanagement voor systemen en technologie Bevoegdheden van IT-investeringsgremia afstemmen Selectiecriteria voor de portfolio opstellen Investeringen analyseren De portfolio ontwikkelen Zicht krijgen op portfolio-prestaties IT-investeringsgremia inrichten Zicht krijgen op IT-projecten en IT-assets Business cases voor IT-projecten bepalen Selecteren van IT-voorstellen Geld uitgeven aan IT zonder dat er deugdelijke investeringsprocessen zijn ingericht Bron: Bloem/ van Doorn, 2004 (General Accounting Office VS)

27 IT doesn t matter Nieuwe regels voor IT-management Geef minder uit Moeilijker om concurrentievoordeel te bereiken Makkelijker om kostennadeel op te lopen Wees niet de eerste Wet van Moore: meer IT voor minder geld Minder risico dat het niet goed werkt Zoek naar zwakke plekken, niet naar kansen Afbreukrisico neemt toe door meer IT Bron: Carr, HBR May 2003

28 Gerijpte technologie verdwijnt na verloop van tijd in de infrastructuur IT doesn t matter? Generieke applicaties (primair proces) Generieke applicaties (werkplek) Database managementsystemen Computerplatforms en netwerken ICT-infrastructuur

29 IT doesn t matter? Maak gebruik van de onderliggende ICT-infrastructuur die niet (meer) concurrerend is Onderscheid je met (andere) ICT on top of afdeling business unit onderneming bedrijfstak ICT-infrastructuur maatschappij

30 Implicaties voor ICT-strategie ICT-infrastructuurstrategie Welke ICT is/wordt concurrentieneutraal op maatschappelijk en bedrijfstakniveau aangeboden? Welke producten/processen * bepalen de identiteit? * genieten prioriteit? * dienen op de achtergrond? infrastructureel? * zijn noodzakelijk? Managen op operational excellence : * gebruik proven technology * gebruik geldende (de facto) standaards * stuur op kosten * investeer op basis van harde business cases

31 Implicaties voor ICT-strategie ICT-innovatiestrategie In welke marktsegmenten zijn we echt onderscheidend? Welke productkenmerken zijn onderscheidend (voor de klant)? Welke processen bepalen de identiteit of genieten prioriteit? IT is zelden de enige business driver Business-met-IT innovaties Business en IT in samenhang managen (programma) Gebruik zoveel mogelijk proven technology Borduur voort op de bestaande ICT-infrastructuur Stuur op ondernemers-business cases Aandacht voor innovatieproces

33 Sourcingsopties Interne levering Strategische processen Tactische processen Operationele processen Intern sourcen Kennis sourcen Capaciteit sourcen Uitvoering sourcen Resultaat sourcen Externe levering Bron: Kirkman Company

34 5 dimensies van Strategic Sourcing Internal capabilities Gap analysis Market and risk analysis Market capabilities Strategic goals Sourcing governance Management capabilities Market engagement Sourcing models Bron: Gartner

35 Vraag/aanbod-governance model Cliënt Business Leverancier Cliënt Business Representant Business IT strategie Lange termijn Business doelen Contract discussie-onderwerpen Escalatie Client Manager Strategisch Business drivers rapportage Cliënt Contract Representant Contract IT strategie Potentiële nieuwe Business Algemeen contract mgt Escalatie Richtlijnen rapportage Contract Manager wijzigingen rapportage SLA Richtlijnen rapportage Tactisch Operatie Cliënt Demand Representant informeren rapportage Eind gebruikers gemeenschap Service eisen Vragen/probleme n Service Level mgt Change mgt Project mgt Escalatie Procedures Processes Call/query/incident/problem mgt End user support Configuration mgt Systems op s & support Software control & distr. rapportage Oplossing/notificatie Service Delivery Manager Bestuur Service Desk rapportage Leverende Organisatie Vraag - Demand Aanbod - Supply Bron: Atos/Origin

36 Waarom is regie gewenst? Meer ruimte voor aandacht op de kerntaken van de organisatie Betere uitnutting van outsourcing contracten Uit de markt halen wat er in zit: kostenvoordelen, kwaliteitsverbetering, innovaties Meer standaardisatie aan zowel de vraagkant als de aanbodkant, wat leidt tot lagere kosten Betere verkaveling tussen diensten die worden gevraagd zodat een betere fit mogelijk wordt met het aanbod van leveranciers Bundeling en integratie van verschillende geleverde diensten tot een aanbod op maat (oplossing) voor de vragende partijen

37 Voorbeeld van regieprocessen Sourcing Governance Framework Bron: Quint

38 Waar gaat het naar toe met regie? Regie is een apart aandacht-/kennisgebied, want: VAN nadruk op kosten single vendor enkelvoudige diensten technische dienst/sturing supply management operationele sturing vraag en aanbod technische competenties vastgetimmerde contracten NAAR nadruk op toegevoegde waarde multi vendor samengestelde diensten functionele dienst/sturing demand management tactisch/strategische sturing ketenintegratie business en gedragscompetenties flexibele, open contracten

40 De nieuwe rol van de ICT-functie Klanten Rol ICT-functie: - Ontwikkelen oplossingen met standaardbouwstenen - Verlenen diensten: beheer (standaard)applicaties beheer infrastructuur support/helpdesk ICT-functie Business Rol business: - Opstellen business cases - Uitvoeren projecten - Inrichten processen Bron: Poels, van Veen

41 Nieuwe kerntaken van de ICT-functie Dienstverlening op maat: - technische implementatie - beheer - serviceverlening - contractmanagement Regie ICT governance Afspraken en spelregels over: - taken/verantwoordelijkheden ICT - infrastructurele voorzieningen - architectuur - budgettering/financiering - informatiebeveiliging Architectuur Ontwerp en bewaking: - oplossingen o.b.v. standaardbouwstenen - applicaties en techniek Portfoliomanagement Bron: Poels, van Veen

42 ICT: schakelfunctie tussen business en leveranciers Opstellen businesscases Ontwikkelen maatwerk Beheer pakketten Beheer infrastructuur Regie Support/ helpdesk ICT governance Architectuur Managen projecten Rol CIO Inrichten processen Technology watcher (Innovation) facilitator Service provider Manager/regisseur van resources Bron: Poels, van Veen

43 Meer informatie?