1 PROGRAMMAMANAGEMENT VERSTERKEN MET KENNISMANAGEMENT. 1.1 Inleiding. 1.2 Programma s en programmamanagement Wat is een programma?
|
|
- Fien Janssen
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 1 KENNISMANAGEMENT 1.1 Inleiding Dit document heeft tot doel de relatie tussen kennismanagement en programmamanagement in kaart te brengen en aan te geven hoe programmamanagement versterkt kan worden met kennismanagement methoden en technieken. Hoewel de focus van dit document ligt bij programmamanagement, zal het de lezer blijken dat kennismanagement in de praktijk een prima bijdrage kan leveren aan andere loosely coupled verbanden, zoals: Beroepsverenigingen Koepelorganisaties Netwerken en andersoortige communities Na een inleiding over programmamanagement zal ingegaan worden op de rol van kennis en leren in programma s en wordt tenslotte afgesloten met een kort overzicht van wat DNV GL kan bieden aan programmamanagers die in hun programma meer aandacht willen voor ontwikkelen, vastleggen en verspreiden van kennis. 1.2 Programma s en programmamanagement Wat is een programma? Programma s zijn er in diverse soorten en maten: organisaties brengen sommige in principe tijdelijke activiteiten onder in programma s, zoals ICT-projecten, productontwikkelingsactiviteiten, maar ook inspanningen om klantvriendelijker te werken, meer innovatief te zijn of om de kwaliteit te vergroten. In veel gevallen zijn daarbij activiteiten georganiseerd in een portfolio projecten en worden additionele instrumenten en maatregelen (zoals scholing en voorlichting) ontplooid om projectresultaten te verbinden met en te verankeren in de organisatie. Binnen deze programma s wordt gestreefd naar het creëren van waarde via een voor de organisatie strategische verandering, waarbij een zekere mate van onzekerheid bestaat rond marsroute en resultaat: het is niet a-priori duidelijk welke activiteiten en resultaten nu in de gezochte waardecreatie resulteren, vandaar dat een enkel project geen geschikte organisatievorm is voor het bereiken van het doel. Ook binnen de overheid wordt veelvuldig gebruik gemaakt van programma s: dit om maatschappelijke (waar de overheid zelf ook onderdeel van uit maakt), infrastructurele of landschappelijke veranderingen voor te bereiden en tot stand te brengen. Denk daarbij aan het realiseren van kwaliteitsverbetering in de zorg, het Kader 1: Voorbeelden van overheidsprogramma s 1. Plattelandsontwikkelingsprogramma: 2. Horizon 2020 programma: on2020/ 4. Topsectoren programma:
2 Page 2 of 7 voldoen aan woningbehoefte in een bepaalde regio, het ontwikkelen van het platteland of het uitvoeren van een collegeprogramma van een gemeente (zie Kader 1). De vaak tegengestelde belangen en posities van een veelheid aan betrokken partijen (burgers, belangenorganisaties, bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden) en de daarbij behorende spanningen zijn kenmerkend. Bovendien worden activiteiten niet altijd gefinancierd uit één bron, waardoor fondsenwerving, middelenallocatie en verantwoording een taak op zich kan worden. Tenslotte strekken overheidsprogramma s zich vaak over meerdere jaren uit Hoe komt een programma tot stand? Omdat programma s binnen organisaties gericht zijn op het realiseren van strategische veranderingen is het accorderen en vaak ook initiëren van een programma een verantwoordelijkheid van het top management in organisaties. Programma s zijn afgeleid van de organisatiestrategie en worden gevoed door een noodzaak tot verandering. Na vaststelling van visie, beoogde baten, risico s en natuurlijk een raming van inspanning en kosten, wordt bepaald of een programma verder ontwikkeld moet worden, onder leiding van een programmamanager of directeur, eventueel ondersteund door een programmabureau en met steun vanuit een stuurgroep, die stuurt op de te realiseren baten. Binnen een overheidscontext liggen zaken anders: op rijksniveau kunnen programma s rechtstreeks ontplooid worden vanuit kabinetsdoelstellingen of vanuit opdrachten van Ministeries aan hun agentschappen, zoals subsidieprogramma s gericht op het stimuleren van innovatie bij het midden- en kleinbedrijf. Ook lagere overheden ontwikkelen programma s: in principe passen de collegeprogramma s van gemeenten Ook op regionaal en provinciaal niveau worden programma s ontwikkeld, vaak in samenspraak met lokale spelers en met inzet van Europese fondsen. Op Europees niveau ontstaan een veelheid van programma s als gevolg van besluitvorming in het Europees Parlement. De besluitvorming is voorbereid door de ambtenaren met hulp van een arsenaal kennisinstituten. Het is niet ongebruikelijk dat, daar waar de belangen groot zijn, het lobbycircuit een steentje bijdraagt aan de vormgeving van programma s. Tijdens het programmaontwerp worden vragen gesteld als: Welke projecten en activiteiten zullen ons helpen de beoogde waarde te creëren? Hoe zorgen we ervoor dat er geschikte projecten komen? Gaan we bestaande projecten adopteren? Gaan we nieuwe projecten aanbesteden? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de resultaten uit projecten daadwerkelijk gebruikt worden door belanghebbenden? Hoe weten we of we dichter bij ons doel komen? Hoe kunnen we de risico s beheersen? Hoe houden we mensen betrokken? Maar ook: Hoe zorgen we ervoor dat er binnen de te ontplooien activiteiten optimaal gebruik wordt gemaakt van beschikbare kennis? Hoe zorgen we ervoor dat binnen en tussen de veelheid van
3 Page 3 of 7 activiteiten geleerd wordt? Hoe zorgen we ervoor dat de kennis die we ontwikkelen in ons programma handig gebruikt kan worden door belanghebbenden? Het inzetten van kennismanagement expertise kan helpen bij het beantwoorden van deze laatste drie vragen. Vooraleer verder ingegaan wordt op de rol van kennismanagement binnen programma s, wordt eerst kort gekeken naar programmanagement De aansturing van een programma: programmamanagement Als eenmaal mandaat is verleend tot verder ontwerp en uitvoering van een programma, is enige vorm van coördinatie en sturing noodzakelijk om te borgen dat de gezochte waardecreatie ook daadwerkelijk tot stand komt. Het programmamanagement dient dat doel. De taken van het programmamanagement zijn als volgt onder te verdelen: Rol naar buiten In de rol naar buiten toe, dient programmamanagement zich typisch bezig te houden met: Afstemming en verantwoording: het betreft hier het communiceren en het verantwoorden naar de buitenwereld en het afstemmen met belanghebbenden. Naar opdrachtgevers wordt gerapporteerd welke waarde is gecreëerd 1 en waar (dientengevolge) eventueel aanpassingen nodig zijn in de portfolio van activiteiten. Deze afstemming wordt complexer naarmate er meer opdrachtgevers zijn en de belangentegenstellingen groter zijn. Ontwikkeling en werving: het ontwikkelen en werven van nieuwe projecten en het binden van (elders, buiten het programma) bestaande projecten en activiteiten aan het eigen programma. Het verkrijgen van noodzakelijke fondsen voor de uitvoering van het programma. Implementatie en disseminatie: het helpen overdragen van de resultaten uit het programma naar belanghebbenden, zodanig dat deze kunnen profiteren van de gecreëerde waarde. Hiertoe is het vaak nodig om de resultaten uit programma-activiteiten letterlijk te vertalen naar de contexten van belangstellenden. Rol naar binnen In de rol naar binnen toe, naar de activiteiten binnen de contouren van het programma, werkt het programmamanagement aan: Sturing en toetsing: het betreft hier het prioriteren van activiteiten, het verdelen van budgeten en het voeren van administratie, het toetsen van resultaten aan programmadoelstellingen en het vaststellen van eventuele leemtes in het programma. 1 Het hele denken in waardecreatie vindt vooral in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten een goed gehoor: projectportfolio management wordt daar ondersteund met methoden en technieken rond EVM (earned value management), waarmee de activiteitenportfolio wordt doorgelicht op de waarde die gerealiseerd is gegeven de inspanning.
4 Page 4 of 7 Makelen en begeleiding: het verbinden van projecten aan elkaar, het organiseren en bieden van procesmatige (hoe handel ik binnen de programmacontext?) en inhoudelijke expertise aan deelnemers en het organiseren van contacten tussen partijen in het programma en externe belanghebbenden. Dat het lastig is om de begeleidende en sturende rol te verenigen behoeft geen betoog. Programmamanagement activiteiten worden typisch ondergebracht bij een programmabureau of projectenbureau, onder aanvoering van een programmamanager of directeur. In de praktijk varieert de formele en daadwerkelijke macht en invloed van deze (tijdelijke) organisaties sterk. De programmamanager is vaak een facilitator en veel minder iemand die stuurt (of kan sturen). Kader 2: De relatie tussen een programma en een project In de praktijk bestaat er nog wel eens verwarring tussen een project en een programma. Het onderscheid is niet altijd scherp, maar gezegd kan worden dat bij projecten er a priori meer zekerheden bestaan (zowel over resultaat als over de marsroute) dan bij programma s en dat bij programma s het gaat om veranderingen die complex van aard zijn en veel partijen betreffen. Belangrijker dan het onderscheid tussen programma en project is de vraag welke besturing de gewenste verandering vergt: voldoet traditioneel projectmanagement of dient een meer programmatische benadering gekozen te worden? 1.3 Aandacht voor kennis en leren in programma s In de vorige paragraaf zijn de taken van programmamanagement aan de orde gesteld. Als men vanuit een kennis- en leerperspectief een programma beschouwt, dan kan men zich de volgende vragen stellen: Naast tastbare resultaten (zoals bouwwerken, heringerichte landschappen, ICT-systemen, etc) leveren programma s een schat aan kennis en ervaring op, die van grote waarde is. Soms is dit zelfs een van de belangrijkste resultaten, bijvoorbeeld in het geval van programma s die competenties van medewerkers moeten vergroten. Echter, niet altijd wordt gestuurd op dit rendement. Leren we wat we zouden moeten leren en hoe borgen we het resultaat hiervan? Zorgen we ervoor dat synergiekansen binnen ons programma in kaart worden gebracht, en verzilveren we deze kansen? Blijft de ontwikkelde kennis steken in de hoofden van betrokkenen en in rapporten die voor derden onleesbaar zijn, of dragen we daadwerkelijk bij aan de transfer van kennis naar vervolgprogramma's en het bredere werkveld? Dragen onze programmavoorwaarden voldoende bij aan het stimuleren van kennisuitwisseling en disseminatie? Helpen we projecten voldoende bij het reflecteren op de eigen kennisontwikkeling, verzamelen we geleerde lessen en brengen we die dan voldoende voor het voetlicht bij anderen? Hebben we de juiste competenties om kennisuitwisseling en disseminatie daadwerkelijk te ondersteunen?
5 Page 5 of 7 De kennismanagement discipline biedt hulp bij het beantwoorden van deze vragen. Als men deze vraagstukken koppelt aan de in de vorige paragraaf onderscheiden taken, dan ontstaat het volgende beeld: Afstemming en verantwoording: wat is nu eigenlijk de oogst uit de programma-activiteiten en welke waarde heeft die nu? Methoden en technieken uit de kennismanagement discipline kunnen helpen inzicht te verkrijgen in de kennisoogst van een programma door te identificeren welke kennis nu ontwikkeld is en hoe die kennis daadwerkelijk wordt ingezet door de doelgroepen van het programma. Ontwikkeling en werving: hierbij is de vraag welke projecten nu interessant en nodig zijn gegeven de programmadoelstellingen. Dit is niet altijd duidelijke door te kijken naar de beoogde concrete projectresultaten, die vaak gedefinieerd zijn in termen van deliverables. Door een analyse te doen van het beoogde kennisrendement (wat gaan we hiermee leren? Welke kennis gaan we hiermee ontwikkelen?) van een kandidaat-project of activiteit en dit te vergelijken met het al behaalde kennisrendement uit de bestaande activiteiten wordt meer Inzicht verkregen in de bijdrage van het nieuwe project aan de programmadoelstellingen. Door toepassing van kennisportfolio technieken kan dit inzicht verkregen worden. Met dergelijke technieken wordt gekeken naar de balans in de diverse kennisgebieden die via het programma ontwikkeld worden: welke kennis is nu veelbelovend is voor het programma, welke kennis krijgt (te) veel nadruk, welke kennis missen we nu? Implementatie en disseminatie: hierbij is de vraag of vanuit het programma de kennisoverdracht effectief en goed georganiseerd is. Binnen de kennismanagement discipline is een schat aan ervaring opgebouwd rond het effectief delen en overdragen van kennis die prima ingezet kan worden ten behoeve van de disseminatiedoelstellingen van programma s. Sturing en toetsing: in het kader van deze programmamanagement taak biedt kennismanagement instrumentarium om leemtes te ontdekken in de projecten- en activiteitenportfolio, door de kennisvraag in kaart te brengen en af te zetten tegen het kennisaanbod waarover het programma kan beschikken. Deze knowledge mapping activiteit bidet een overzicht van verbindingen die gelegd moeten worden, maar ook van lacunes in de kennishouding van het programma. Makelen en begeleiding: kennisuitwisseling tussen programmaonderdelen kan een grote bijdrage leveren aan de doelmatigheid en doeltreffendheid van een programma. Het inrichten van een kennisinfrastructuur voor een programma zorgt ervoor dat de juiste kennis op de juiste plaats ter beschikking staat van betrokkenen, of dit nu kennis is van collega-deelnemers in het programma of expertise van buitenaf. 1.4 Wat heeft DNV GL te bieden? Wij kunnen u, als adviseur, uitvoerder en opleider helpen bij: Het doorlichten van programma-activiteiten op het behaalde kennisrendement Het ontwerpen van 'kennisvriendelijke' programmavoorwaarden Het in kaart brengen van synergiekansen binnen een programma
6 Page 6 of 7 Het mobiliseren van interne- en externe expertise Het systematisch 'debriefen' van projectteams en daarmee geleerde lessen verzamelen en vervolgens verspreiden Bemiddeling bij interne kwesties binnen projecten Professionaliseren projectmanagement binnen projecten Het versterken van de kennisdisseminatie rond een programma Het evalueren van de effectiviteit van maatregelen rond kennisuitwisseling en disseminatie 1.5 Onze ervaring Verschillende van onze nationale en internationale klanten over de laatste 10 jaar hebben ingezien dat hun programma-management versterkt wordt door expliciet aandacht te besteden aan kennisuitwisseling en disseminatie, soms gebracht onder de noemer 'flankerend beleid', soms als 'platform', 'community' of als 'clustering'. Hoe dan ook: allen hebben ze profijt getrokken van de inzet van ervaren DNV GL adviseurs en opleiders. 1.6 Meer informatie Voor meer informatie neemt u contact op met auteur en DNV GL principal consultant Eelco Kruizinga (eelco.kruizinga@dnvgl.com) of ga naar
7 Page 7 of Literatuur en websites Englund, Randall L,; Graham, Robert J.; Dinsmore, Paul C.: Creating the Project Office : A Manager's Guide to Leading Organizational Change, Jossey-Bass, Hof, R. M., De kleine MSP: managing succesful programmes, tenhagen&stam, Kendall, Gerald I.; Rollins, Steve C.: Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, Kor, Rudy; Wijnen, Gert: 50 Checklisten voor project- en programmamanagement, Kluwer, Springer, Mitchell L.: Program Management: A Comprehensive Overview of the Discipline, Ichor, Wijnen, Gert; Tak, Theo van der: Programmamanagement: sturen op samenhang, Kluwer, com/msp_faq.htm#whatcrit
Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC
Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieBeeld op de toekomst. Managen. Doelstelling. Condities. Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat. LP = Leidende Principes
Veroorzaken Maken Beeld op de toekomst Doelstelling Condities Uitstekend resultaat Organisatie KPI / Resultaat LP Managen LP = Leidende Principes Expertise Expertise Beeld op de toekomst versus Doelstelling
Nadere informatieToelichting hoofdstructuur Pré Wonen
Toelichting hoofdstructuur Pré Wonen Alles lijkt lichter en makkelijker te gaan: iedereen kent zijn of haar rol, beleid- en besluitvorming verloopt één keer goed en er is veel minder behoefte aan afstemming.
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatieProgrammamanagement actuele visies en vraagstukken
Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatiePROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE
PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieIPMA Certificering. Een bewijs van goed projectmanagement
Cito Bedrijven en overheden IPMA Certificering Een bewijs van goed projectmanagement objectief en internationaal keurmerk professionalisering van projectmanagement inzicht in persoonlijke competenties
Nadere informatieDIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE
FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Senior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Senior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatieInhoud. 1 inleiding 1. 2 wie is de opdrachtgever? 5
Voorwoord We hebben er lang over nagedacht voordat we dit boek begonnen te schrijven. Is de rol van de opdrachtgever anders dan die van de manager? We hebben het verschil in de praktijk ervaren, maar waar
Nadere informatieVerzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012
1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma
Nadere informatieFunctieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302
Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,
Nadere informatieWAAROM IS OPDRACHT- GEVERSCHAP BELANGRIJK?
Margriet Drijver Corporatiebestuurder sinds 2004 Voormalig lid RegieRaad Bouw, Vernieuwing Bouw Voormalig lis Aedesbestuur Trekker Actieteam Professioneel Opdrachtgeverschap tijdens ActieAgenda Bouw Initiatiefnemer
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieWIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?
WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE
Nadere informatieChecklist borging tweede doelstelling ESF gelijke kansen en nondiscriminatie
Checklist borging tweede doelstelling ESF 2014-2020 gelijke kansen en nondiscriminatie Projecten in het programma ESF 2014-2020 hebben twee doelstellingen: op de eerste plaats het bevorderen van actieve
Nadere informatieInhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144
Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement
Nadere informatieNederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006
PMI Nederland Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 Even voorstellen Betty Nieuwenburg (IPMA-B) project- en programmamanager IPMA-assessor Voorzitter PMI-programmagroep Programmamanagement Onderwerpen
Nadere informatieProjectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx
Projectmanagement BROK cursus Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Dezelfde tekening?! Hoe de klant het vertelde Hoe de manager het begreep Hoe de opdrachtgever het voor zich zag Hoe de leider het plan maakte
Nadere informatieCentrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei
Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatiePositiespel Maakt Overwinningen
Positiespel Maakt Overwinningen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement
Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatiePMW - Projectmatig Werken
S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatieTraining & Ontwikkeling
Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieOplegmemo met nadere toelichting matrix arbeidsmarkt
Oplegmemo met nadere toelichting matrix arbeidsmarkt 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Eén van de pijlers van het coalitieakkoord 2014-2018 is: Iedereen aan het werk, niemand buiten de boot. De coalitie wil
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieBreda s Toetsingskader
Breda s Toetsingskader Inleiding De organisaties die samenwerken in Zorg voor elkaar Breda delen het uitgangspunt dat welzijn en zorg in de eerste plaats van mensen zelf zijn. Zij hebben als doel dat kwetsbare
Nadere informatieLeidraad voor inbedding in HRM-beleid
Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid
Nadere informatieICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost
ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé
Nadere informatieProjectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652
V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatieHet besturen van portfolio s
Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming
Nadere informatieBESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS
BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Wie ben ik? Tanja van den Akker MBA van Forsa Advies Missie: Nederland beter maken in projecten Door: training, begeleiding, advies en coaching 2 Veranderen is het
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist
FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische
Nadere informatieIPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih
IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,
Nadere informatiePRINCE2 2009 is overzichtelijker
PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieProfiel. Directeur ad interim. Stichting Hulst Voor Elkaar. 29 juni Opdrachtgever Hulst voor Elkaar
Profiel 29 juni 2016 Opdrachtgever Hulst voor Elkaar Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl Niets uit
Nadere informatieAchtergrondinformatie. Man 2.0. Programma ter bevordering van emancipatie en participatie van sociaal geïsoleerde mannen
Achtergrondinformatie Man 2.0 Programma ter bevordering van emancipatie en participatie van sociaal geïsoleerde mannen April 2010 1 Inleiding Het is het Oranje Fonds gebleken dat veel maatschappelijke
Nadere informatieToespraak staatssecretaris H.A.L. van Hoof bij de opening van de miniconferentie O&O-fondsen op 10 september 14.00u in Den Haag
Toespraak staatssecretaris H.A.L. van Hoof bij de opening van de miniconferentie O&O-fondsen op 10 september 14.00u in Den Haag Welkom, blij dat u er bent. Uit het feit dat u met zovelen bent gekomen maak
Nadere informatieSamenvatting: Help, onze strategie komt niet aan!?
Samenvatting: Help, onze strategie komt niet aan!? De communicatieve strategiecyclus voor je organisatiestrategie Omgeving en organisatie vragen om voortdurende aanpassing. Deze wordt vaak verwoord in
Nadere informatieCanvas Omgevingsmanagement
Canvas Omgevingsmanagement Samen goed voorbereid richting stakeholders Roelof Benthem Zeist 29 maart 2018 Omgevingsmanagement Wat is het? En een paar principes Twynstra Gudde Canvas Omgevingsmanagement
Nadere informatieCurriculum Vitae. Personalia. Profiel. Voornaam: Brecht Geboortedatum: 29 juni 1978
Curriculum Vitae Personalia Naam: Sies Voornaam: Brecht Geboortedatum: 29 juni 1978 Profiel Brecht is een ervaren interim- en programma manager in het gemeentelijk Sociaal domein. Hij is als programmamanager
Nadere informatieFunctiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder
Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +
Nadere informatieBijeenkomst Brabantse Deal
Bijeenkomst Brabantse Deal 2 juni 2016 Het programma Wanneer Wat Wie 14:30 Opening Dagvoorzitter / Murk Peutz 14:40 Toelichting op het proces; - Waar staan we nu? - Het nieuwe voorstel Pierre Hobbelen
Nadere informatieIntentieverklaring Eén platform voor dansend Nederland
Intentieverklaring Eén platform voor dansend Nederland Het danslandschap in Nederland is zeer divers. Er is een grote verscheidenheid aan dansante vormen, waarbinnen vaak meerdere organisaties actief zijn.
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatiePartners in de praktijk: hoe kun je aansluiten bij het Deltaplan? Hank Bartelink, directeur LandschappenNL en partner van het Deltaplan 22 mei 2019
Partners in de praktijk: hoe kun je aansluiten bij het Deltaplan? Hank Bartelink, directeur LandschappenNL en partner van het Deltaplan 22 mei 2019 Ons veranderverhaal samengevat 5 succesfactoren Creëren
Nadere informatieVan contentbeheer naar kennisbeheer
Nadat een organisatie het contentbeheer goed heeft ingericht en de website goed op orde heeft, zal zich een nieuwe vraag aandienen: 'We hebben nog veel meer kennis die via de verschillende dienstverleningskanalen
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieTaakcluster Management support
Ik ben geen product van mijn omstandigheden. Ik ben een product van mijn beslissingen (Stephen R. Covey) Hoofdstuk 30 Taakcluster Management support V1.1 / 01 september 2015 MCTL v1.1 Hoofdstuk 30... 3
Nadere informatieTraining Projectmanagement
Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.
Nadere informatieAan de raad van de gemeente Lingewaard
6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen
Nadere informatie3 e ARTIKEL RISICOMANAGEMENT HET RISICOPROFIEL; EEN METHODE OM RISICO'S TE KENNEN OP ESSENTIËLE MOMENTEN IN HET BOUWPROCES
3 e ARTIKEL RISICOMANAGEMENT HET RISICOPROFIEL; EEN METHODE OM RISICO'S TE KENNEN OP ESSENTIËLE MOMENTEN IN HET BOUWPROCES 1 Onvermoede tegen- (of mee)vallers In de dagelijkse bouwpraktijk komt het voor
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieDr. Projects Management B.V.
--009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieDuiden, verbinden en vakmanschap
Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale
Nadere informatieWaardecreatie op scherp
Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal
Nadere informatieVerbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP)
Door: Marcel Otto Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government
Nadere informatieBijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio
Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel
Nadere informatieVisie op duurzaam Veranderen
Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum
FUNCTIEBESCHRIJVING Medior adviseur Expertisecentrum Algemene informatie Organisatie: MEE Gelderse Poort Afdeling: Primair Proces Functiebenaming: Medior Adviseur Expertisecentrum Datum: 17 juni 2016 Functiegroep:
Nadere informatieMet de referentieniveaus naar schoolsucces
Met de referentieniveaus naar schoolsucces Zo stuurt u op taal- en rekenresultaten Corine Ballering René van Drunen 15 Bijlage 2 Format rekenbeleidsplan In dit format komen achtereenvolgens de volgende
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieToeleg Meedoen & Samenwerken in Breda
Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieAlgemeen Onderwerp Projectplan marktbewerkingsplan Gooi & Vechtstreek Verspreiden Ja Contactpersoon Paul Scholtz
OPLEGGER Algemeen Onderwerp Projectplan marktbewerkingsplan Gooi & Vechtstreek Verspreiden Ja Contactpersoon Paul Scholtz Eenheid Sturing E-mail p.scholtz@gooisemeren.nl Kenmerk 17.0013276 Datum 17 november
Nadere informatieHet Ontwikkelteam Digitale geletterdheid geeft de volgende omschrijving aan het begrip digitale technologie:
BIJGESTELDE VISIE OP HET LEERGEBIED DIGITALE GELETTERDHEID Digitale geletterdheid is van belang voor leerlingen om toegang te krijgen tot informatie en om actief te kunnen deelnemen aan de hedendaagse
Nadere informatieA&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015
A&O Inspiratiesessie Henk Wesseling 26-11-2015 1 Uitgangspunten 1. Datagedreven sturing gaat om het slimmer verzamelen en analyseren van data en verwerken hiervan tot kennis, op basis waarvan we handelen.
Nadere informatieM&S Breda. M&S Toetsingskader. Een reflectie- en leerinstrument voor welzijn- en zorg
M&S Toetsingskader Een reflectie- en leerinstrument voor welzijn- en zorg 1 Inleiding M&S Breda is een netwerk van en voor organisaties die als uitgangspunt hebben dat zorg en welzijn in de eerste plaats
Nadere informatiedutch building better//energy markets
building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe
Nadere informatieSturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas
Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie
Nadere informatieInterne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie
Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieOproep Mensgericht ondernemen
Oproep Mensgericht ondernemen MO - Situatieschets Geef een korte situatieschets van uw organisatie op dit moment zowel naar werking als naar context. Link dit aan uw kwaliteitsopstap/ -paper. Project steeds
Nadere informatieWat maakt een project en/of programma succesvol?
Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)
Nadere informatieHet stuurmodel voor een opdrachtgever
Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren
Nadere informatieDEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope
102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs
Nadere informatieINVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID
INVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID Geert Wissink. 11 oktober 2012, BPUG Seminar 1 2 AGENDA 1. ACHTERGROND 2. ORGANISATIE 3. PROJECTEN & PROGRAMMA S 4. TAILORING PRINCE 2 5. LESSONS LEARNED & ISSUES
Nadere informatieProjectmanagement bij Fortis ASR
Jaap van den Hoek 01 November 2010 1 Projectmanagement bij Fortis ASR Een groeiproces 01 November 2010 Jaap van den Hoek 1 Jaap van den Hoek 01 November 2010 2 Agenda Even voorstellen : Jaap van den Hoek
Nadere informatieDE CIO VAN DE TOEKOMST
MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen
Nadere informatie