1 PROGRAMMAMANAGEMENT VERSTERKEN MET KENNISMANAGEMENT. 1.1 Inleiding. 1.2 Programma s en programmamanagement Wat is een programma?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "1 PROGRAMMAMANAGEMENT VERSTERKEN MET KENNISMANAGEMENT. 1.1 Inleiding. 1.2 Programma s en programmamanagement. 1.2.1 Wat is een programma?"

Transcriptie

1 1 KENNISMANAGEMENT 1.1 Inleiding Dit document heeft tot doel de relatie tussen kennismanagement en programmamanagement in kaart te brengen en aan te geven hoe programmamanagement versterkt kan worden met kennismanagement methoden en technieken. Hoewel de focus van dit document ligt bij programmamanagement, zal het de lezer blijken dat kennismanagement in de praktijk een prima bijdrage kan leveren aan andere loosely coupled verbanden, zoals: Beroepsverenigingen Koepelorganisaties Netwerken en andersoortige communities Na een inleiding over programmamanagement zal ingegaan worden op de rol van kennis en leren in programma s en wordt tenslotte afgesloten met een kort overzicht van wat DNV GL kan bieden aan programmamanagers die in hun programma meer aandacht willen voor ontwikkelen, vastleggen en verspreiden van kennis. 1.2 Programma s en programmamanagement Wat is een programma? Programma s zijn er in diverse soorten en maten: organisaties brengen sommige in principe tijdelijke activiteiten onder in programma s, zoals ICT-projecten, productontwikkelingsactiviteiten, maar ook inspanningen om klantvriendelijker te werken, meer innovatief te zijn of om de kwaliteit te vergroten. In veel gevallen zijn daarbij activiteiten georganiseerd in een portfolio projecten en worden additionele instrumenten en maatregelen (zoals scholing en voorlichting) ontplooid om projectresultaten te verbinden met en te verankeren in de organisatie. Binnen deze programma s wordt gestreefd naar het creëren van waarde via een voor de organisatie strategische verandering, waarbij een zekere mate van onzekerheid bestaat rond marsroute en resultaat: het is niet a-priori duidelijk welke activiteiten en resultaten nu in de gezochte waardecreatie resulteren, vandaar dat een enkel project geen geschikte organisatievorm is voor het bereiken van het doel. Ook binnen de overheid wordt veelvuldig gebruik gemaakt van programma s: dit om maatschappelijke (waar de overheid zelf ook onderdeel van uit maakt), infrastructurele of landschappelijke veranderingen voor te bereiden en tot stand te brengen. Denk daarbij aan het realiseren van kwaliteitsverbetering in de zorg, het Kader 1: Voorbeelden van overheidsprogramma s 1. Plattelandsontwikkelingsprogramma: 2. Horizon 2020 programma: on2020/ 4. Topsectoren programma:

2 Page 2 of 7 voldoen aan woningbehoefte in een bepaalde regio, het ontwikkelen van het platteland of het uitvoeren van een collegeprogramma van een gemeente (zie Kader 1). De vaak tegengestelde belangen en posities van een veelheid aan betrokken partijen (burgers, belangenorganisaties, bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden) en de daarbij behorende spanningen zijn kenmerkend. Bovendien worden activiteiten niet altijd gefinancierd uit één bron, waardoor fondsenwerving, middelenallocatie en verantwoording een taak op zich kan worden. Tenslotte strekken overheidsprogramma s zich vaak over meerdere jaren uit Hoe komt een programma tot stand? Omdat programma s binnen organisaties gericht zijn op het realiseren van strategische veranderingen is het accorderen en vaak ook initiëren van een programma een verantwoordelijkheid van het top management in organisaties. Programma s zijn afgeleid van de organisatiestrategie en worden gevoed door een noodzaak tot verandering. Na vaststelling van visie, beoogde baten, risico s en natuurlijk een raming van inspanning en kosten, wordt bepaald of een programma verder ontwikkeld moet worden, onder leiding van een programmamanager of directeur, eventueel ondersteund door een programmabureau en met steun vanuit een stuurgroep, die stuurt op de te realiseren baten. Binnen een overheidscontext liggen zaken anders: op rijksniveau kunnen programma s rechtstreeks ontplooid worden vanuit kabinetsdoelstellingen of vanuit opdrachten van Ministeries aan hun agentschappen, zoals subsidieprogramma s gericht op het stimuleren van innovatie bij het midden- en kleinbedrijf. Ook lagere overheden ontwikkelen programma s: in principe passen de collegeprogramma s van gemeenten Ook op regionaal en provinciaal niveau worden programma s ontwikkeld, vaak in samenspraak met lokale spelers en met inzet van Europese fondsen. Op Europees niveau ontstaan een veelheid van programma s als gevolg van besluitvorming in het Europees Parlement. De besluitvorming is voorbereid door de ambtenaren met hulp van een arsenaal kennisinstituten. Het is niet ongebruikelijk dat, daar waar de belangen groot zijn, het lobbycircuit een steentje bijdraagt aan de vormgeving van programma s. Tijdens het programmaontwerp worden vragen gesteld als: Welke projecten en activiteiten zullen ons helpen de beoogde waarde te creëren? Hoe zorgen we ervoor dat er geschikte projecten komen? Gaan we bestaande projecten adopteren? Gaan we nieuwe projecten aanbesteden? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de resultaten uit projecten daadwerkelijk gebruikt worden door belanghebbenden? Hoe weten we of we dichter bij ons doel komen? Hoe kunnen we de risico s beheersen? Hoe houden we mensen betrokken? Maar ook: Hoe zorgen we ervoor dat er binnen de te ontplooien activiteiten optimaal gebruik wordt gemaakt van beschikbare kennis? Hoe zorgen we ervoor dat binnen en tussen de veelheid van

3 Page 3 of 7 activiteiten geleerd wordt? Hoe zorgen we ervoor dat de kennis die we ontwikkelen in ons programma handig gebruikt kan worden door belanghebbenden? Het inzetten van kennismanagement expertise kan helpen bij het beantwoorden van deze laatste drie vragen. Vooraleer verder ingegaan wordt op de rol van kennismanagement binnen programma s, wordt eerst kort gekeken naar programmanagement De aansturing van een programma: programmamanagement Als eenmaal mandaat is verleend tot verder ontwerp en uitvoering van een programma, is enige vorm van coördinatie en sturing noodzakelijk om te borgen dat de gezochte waardecreatie ook daadwerkelijk tot stand komt. Het programmamanagement dient dat doel. De taken van het programmamanagement zijn als volgt onder te verdelen: Rol naar buiten In de rol naar buiten toe, dient programmamanagement zich typisch bezig te houden met: Afstemming en verantwoording: het betreft hier het communiceren en het verantwoorden naar de buitenwereld en het afstemmen met belanghebbenden. Naar opdrachtgevers wordt gerapporteerd welke waarde is gecreëerd 1 en waar (dientengevolge) eventueel aanpassingen nodig zijn in de portfolio van activiteiten. Deze afstemming wordt complexer naarmate er meer opdrachtgevers zijn en de belangentegenstellingen groter zijn. Ontwikkeling en werving: het ontwikkelen en werven van nieuwe projecten en het binden van (elders, buiten het programma) bestaande projecten en activiteiten aan het eigen programma. Het verkrijgen van noodzakelijke fondsen voor de uitvoering van het programma. Implementatie en disseminatie: het helpen overdragen van de resultaten uit het programma naar belanghebbenden, zodanig dat deze kunnen profiteren van de gecreëerde waarde. Hiertoe is het vaak nodig om de resultaten uit programma-activiteiten letterlijk te vertalen naar de contexten van belangstellenden. Rol naar binnen In de rol naar binnen toe, naar de activiteiten binnen de contouren van het programma, werkt het programmamanagement aan: Sturing en toetsing: het betreft hier het prioriteren van activiteiten, het verdelen van budgeten en het voeren van administratie, het toetsen van resultaten aan programmadoelstellingen en het vaststellen van eventuele leemtes in het programma. 1 Het hele denken in waardecreatie vindt vooral in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten een goed gehoor: projectportfolio management wordt daar ondersteund met methoden en technieken rond EVM (earned value management), waarmee de activiteitenportfolio wordt doorgelicht op de waarde die gerealiseerd is gegeven de inspanning.

4 Page 4 of 7 Makelen en begeleiding: het verbinden van projecten aan elkaar, het organiseren en bieden van procesmatige (hoe handel ik binnen de programmacontext?) en inhoudelijke expertise aan deelnemers en het organiseren van contacten tussen partijen in het programma en externe belanghebbenden. Dat het lastig is om de begeleidende en sturende rol te verenigen behoeft geen betoog. Programmamanagement activiteiten worden typisch ondergebracht bij een programmabureau of projectenbureau, onder aanvoering van een programmamanager of directeur. In de praktijk varieert de formele en daadwerkelijke macht en invloed van deze (tijdelijke) organisaties sterk. De programmamanager is vaak een facilitator en veel minder iemand die stuurt (of kan sturen). Kader 2: De relatie tussen een programma en een project In de praktijk bestaat er nog wel eens verwarring tussen een project en een programma. Het onderscheid is niet altijd scherp, maar gezegd kan worden dat bij projecten er a priori meer zekerheden bestaan (zowel over resultaat als over de marsroute) dan bij programma s en dat bij programma s het gaat om veranderingen die complex van aard zijn en veel partijen betreffen. Belangrijker dan het onderscheid tussen programma en project is de vraag welke besturing de gewenste verandering vergt: voldoet traditioneel projectmanagement of dient een meer programmatische benadering gekozen te worden? 1.3 Aandacht voor kennis en leren in programma s In de vorige paragraaf zijn de taken van programmamanagement aan de orde gesteld. Als men vanuit een kennis- en leerperspectief een programma beschouwt, dan kan men zich de volgende vragen stellen: Naast tastbare resultaten (zoals bouwwerken, heringerichte landschappen, ICT-systemen, etc) leveren programma s een schat aan kennis en ervaring op, die van grote waarde is. Soms is dit zelfs een van de belangrijkste resultaten, bijvoorbeeld in het geval van programma s die competenties van medewerkers moeten vergroten. Echter, niet altijd wordt gestuurd op dit rendement. Leren we wat we zouden moeten leren en hoe borgen we het resultaat hiervan? Zorgen we ervoor dat synergiekansen binnen ons programma in kaart worden gebracht, en verzilveren we deze kansen? Blijft de ontwikkelde kennis steken in de hoofden van betrokkenen en in rapporten die voor derden onleesbaar zijn, of dragen we daadwerkelijk bij aan de transfer van kennis naar vervolgprogramma's en het bredere werkveld? Dragen onze programmavoorwaarden voldoende bij aan het stimuleren van kennisuitwisseling en disseminatie? Helpen we projecten voldoende bij het reflecteren op de eigen kennisontwikkeling, verzamelen we geleerde lessen en brengen we die dan voldoende voor het voetlicht bij anderen? Hebben we de juiste competenties om kennisuitwisseling en disseminatie daadwerkelijk te ondersteunen?

5 Page 5 of 7 De kennismanagement discipline biedt hulp bij het beantwoorden van deze vragen. Als men deze vraagstukken koppelt aan de in de vorige paragraaf onderscheiden taken, dan ontstaat het volgende beeld: Afstemming en verantwoording: wat is nu eigenlijk de oogst uit de programma-activiteiten en welke waarde heeft die nu? Methoden en technieken uit de kennismanagement discipline kunnen helpen inzicht te verkrijgen in de kennisoogst van een programma door te identificeren welke kennis nu ontwikkeld is en hoe die kennis daadwerkelijk wordt ingezet door de doelgroepen van het programma. Ontwikkeling en werving: hierbij is de vraag welke projecten nu interessant en nodig zijn gegeven de programmadoelstellingen. Dit is niet altijd duidelijke door te kijken naar de beoogde concrete projectresultaten, die vaak gedefinieerd zijn in termen van deliverables. Door een analyse te doen van het beoogde kennisrendement (wat gaan we hiermee leren? Welke kennis gaan we hiermee ontwikkelen?) van een kandidaat-project of activiteit en dit te vergelijken met het al behaalde kennisrendement uit de bestaande activiteiten wordt meer Inzicht verkregen in de bijdrage van het nieuwe project aan de programmadoelstellingen. Door toepassing van kennisportfolio technieken kan dit inzicht verkregen worden. Met dergelijke technieken wordt gekeken naar de balans in de diverse kennisgebieden die via het programma ontwikkeld worden: welke kennis is nu veelbelovend is voor het programma, welke kennis krijgt (te) veel nadruk, welke kennis missen we nu? Implementatie en disseminatie: hierbij is de vraag of vanuit het programma de kennisoverdracht effectief en goed georganiseerd is. Binnen de kennismanagement discipline is een schat aan ervaring opgebouwd rond het effectief delen en overdragen van kennis die prima ingezet kan worden ten behoeve van de disseminatiedoelstellingen van programma s. Sturing en toetsing: in het kader van deze programmamanagement taak biedt kennismanagement instrumentarium om leemtes te ontdekken in de projecten- en activiteitenportfolio, door de kennisvraag in kaart te brengen en af te zetten tegen het kennisaanbod waarover het programma kan beschikken. Deze knowledge mapping activiteit bidet een overzicht van verbindingen die gelegd moeten worden, maar ook van lacunes in de kennishouding van het programma. Makelen en begeleiding: kennisuitwisseling tussen programmaonderdelen kan een grote bijdrage leveren aan de doelmatigheid en doeltreffendheid van een programma. Het inrichten van een kennisinfrastructuur voor een programma zorgt ervoor dat de juiste kennis op de juiste plaats ter beschikking staat van betrokkenen, of dit nu kennis is van collega-deelnemers in het programma of expertise van buitenaf. 1.4 Wat heeft DNV GL te bieden? Wij kunnen u, als adviseur, uitvoerder en opleider helpen bij: Het doorlichten van programma-activiteiten op het behaalde kennisrendement Het ontwerpen van 'kennisvriendelijke' programmavoorwaarden Het in kaart brengen van synergiekansen binnen een programma

6 Page 6 of 7 Het mobiliseren van interne- en externe expertise Het systematisch 'debriefen' van projectteams en daarmee geleerde lessen verzamelen en vervolgens verspreiden Bemiddeling bij interne kwesties binnen projecten Professionaliseren projectmanagement binnen projecten Het versterken van de kennisdisseminatie rond een programma Het evalueren van de effectiviteit van maatregelen rond kennisuitwisseling en disseminatie 1.5 Onze ervaring Verschillende van onze nationale en internationale klanten over de laatste 10 jaar hebben ingezien dat hun programma-management versterkt wordt door expliciet aandacht te besteden aan kennisuitwisseling en disseminatie, soms gebracht onder de noemer 'flankerend beleid', soms als 'platform', 'community' of als 'clustering'. Hoe dan ook: allen hebben ze profijt getrokken van de inzet van ervaren DNV GL adviseurs en opleiders. 1.6 Meer informatie Voor meer informatie neemt u contact op met auteur en DNV GL principal consultant Eelco Kruizinga of ga naar

7 Page 7 of Literatuur en websites Englund, Randall L,; Graham, Robert J.; Dinsmore, Paul C.: Creating the Project Office : A Manager's Guide to Leading Organizational Change, Jossey-Bass, Hof, R. M., De kleine MSP: managing succesful programmes, tenhagen&stam, Kendall, Gerald I.; Rollins, Steve C.: Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, Kor, Rudy; Wijnen, Gert: 50 Checklisten voor project- en programmamanagement, Kluwer, Springer, Mitchell L.: Program Management: A Comprehensive Overview of the Discipline, Ichor, Wijnen, Gert; Tak, Theo van der: Programmamanagement: sturen op samenhang, Kluwer, com/msp_faq.htm#whatcrit

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE

Nadere informatie

Checklist borging tweede doelstelling ESF gelijke kansen en nondiscriminatie

Checklist borging tweede doelstelling ESF gelijke kansen en nondiscriminatie Checklist borging tweede doelstelling ESF 2014-2020 gelijke kansen en nondiscriminatie Projecten in het programma ESF 2014-2020 hebben twee doelstellingen: op de eerste plaats het bevorderen van actieve

Nadere informatie

IPMA Certificering. Een bewijs van goed projectmanagement

IPMA Certificering. Een bewijs van goed projectmanagement Cito Bedrijven en overheden IPMA Certificering Een bewijs van goed projectmanagement objectief en internationaal keurmerk professionalisering van projectmanagement inzicht in persoonlijke competenties

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Positiespel Maakt Overwinningen

Positiespel Maakt Overwinningen Positiespel Maakt Overwinningen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Nederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006

Nederland. Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 PMI Nederland Programmamanagement volgens PMI 21 maart 2006 Even voorstellen Betty Nieuwenburg (IPMA-B) project- en programmamanager IPMA-assessor Voorzitter PMI-programmagroep Programmamanagement Onderwerpen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS

BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Wie ben ik? Tanja van den Akker MBA van Forsa Advies Missie: Nederland beter maken in projecten Door: training, begeleiding, advies en coaching 2 Veranderen is het

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak

PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak Trefwoorden: programma s, projecten, besturen PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak Samenvatting Veel organisaties hebben te maken met een grote hoeveelheid complexe projecten,

Nadere informatie

Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP)

Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) Door: Marcel Otto Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Projectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx

Projectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Projectmanagement BROK cursus Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Dezelfde tekening?! Hoe de klant het vertelde Hoe de manager het begreep Hoe de opdrachtgever het voor zich zag Hoe de leider het plan maakte

Nadere informatie

Bijeenkomst Brabantse Deal

Bijeenkomst Brabantse Deal Bijeenkomst Brabantse Deal 2 juni 2016 Het programma Wanneer Wat Wie 14:30 Opening Dagvoorzitter / Murk Peutz 14:40 Toelichting op het proces; - Waar staan we nu? - Het nieuwe voorstel Pierre Hobbelen

Nadere informatie

INVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID

INVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID INVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID Geert Wissink. 11 oktober 2012, BPUG Seminar 1 2 AGENDA 1. ACHTERGROND 2. ORGANISATIE 3. PROJECTEN & PROGRAMMA S 4. TAILORING PRINCE 2 5. LESSONS LEARNED & ISSUES

Nadere informatie

Achtergrondinformatie. Man 2.0. Programma ter bevordering van emancipatie en participatie van sociaal geïsoleerde mannen

Achtergrondinformatie. Man 2.0. Programma ter bevordering van emancipatie en participatie van sociaal geïsoleerde mannen Achtergrondinformatie Man 2.0 Programma ter bevordering van emancipatie en participatie van sociaal geïsoleerde mannen April 2010 1 Inleiding Het is het Oranje Fonds gebleken dat veel maatschappelijke

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

REALISATIE. Programma Management Scan DRAAGVLAK GRIP INZICHT ANALYSE. M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n

REALISATIE. Programma Management Scan DRAAGVLAK GRIP INZICHT ANALYSE. M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n Programma Management Scan M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n GRIP DRAAGVLAK ANALYSE REALISATIE INZICHT & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S NA VIER WEKEN WEET U PRECIES HOE U HET PROGRAMMA

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma

Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma 2003-2007 Realisatie inrichtingsplannen Directie Beleid Utrecht, 12 januari 2006 Inhoud 1. Inleiding 2. Kwantitatieve doelstellingen 3. Kwalitatieve

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen

Nadere informatie

Maak kennis met Traverse

Maak kennis met Traverse Maak kennis met Traverse Kennis is overal Hoe kunnen wij veilig en plezierig leven in ons laag gelegen, dichtbevolkte en waterrijke Nederland? Het antwoord op deze vraag is te vinden op universiteiten,

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Met de referentieniveaus naar schoolsucces

Met de referentieniveaus naar schoolsucces Met de referentieniveaus naar schoolsucces Zo stuurt u op taal- en rekenresultaten Corine Ballering René van Drunen 15 Bijlage 2 Format rekenbeleidsplan In dit format komen achtereenvolgens de volgende

Nadere informatie

Van contentbeheer naar kennisbeheer

Van contentbeheer naar kennisbeheer Nadat een organisatie het contentbeheer goed heeft ingericht en de website goed op orde heeft, zal zich een nieuwe vraag aandienen: 'We hebben nog veel meer kennis die via de verschillende dienstverleningskanalen

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

Intentieverklaring Eén platform voor dansend Nederland

Intentieverklaring Eén platform voor dansend Nederland Intentieverklaring Eén platform voor dansend Nederland Het danslandschap in Nederland is zeer divers. Er is een grote verscheidenheid aan dansante vormen, waarbinnen vaak meerdere organisaties actief zijn.

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Beleidsplan WMO Jeugd Aanleiding

Plan van Aanpak. Beleidsplan WMO Jeugd Aanleiding Plan van Aanpak A Beleidsplan WMO Jeugd 2020 1. Aanleiding Bij de totstandkoming van plannen is het belangrijk om hier op een goede manier de juiste mensen bij te betrekken. Dit geldt voor onze inwoners,

Nadere informatie

Projectmanagement routeplanner

Projectmanagement routeplanner Projectmanagement routeplanner Planmatig naar een hoger kennisniveau Primaned Academy Leading in knowledge Waarom opleiden in projectmanagement? Projectmatig werken wordt steeds belangrijker. De praktijk

Nadere informatie

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015 A&O Inspiratiesessie Henk Wesseling 26-11-2015 1 Uitgangspunten 1. Datagedreven sturing gaat om het slimmer verzamelen en analyseren van data en verwerken hiervan tot kennis, op basis waarvan we handelen.

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011

Samenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011 Samenvatting F-Scan Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF 1 Inhoud 1. Achtergrond en doelstelling 2. Effectiviteit NOC*NSF 3. Organisatie- en efficiency analyse

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Boardroom Strategisch Leiderschap

Boardroom Strategisch Leiderschap Boardroom Strategisch Leiderschap COHORT 2017 Ga voor goud! Strategisch leiderschap als sleutel voor waardeontwikkeling Als eigenaar, partner, directeur of manager van een middelgrote of snelgroeiende

Nadere informatie

Regievoeren met creatiemacht

Regievoeren met creatiemacht 06-02-15 Regievoeren met creatiemacht PGM Open 2015 Wat is regievoeren? Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken Beïnvloeding

Nadere informatie

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public

Nadere informatie

Wat kleurt de invulling van het PMO

Wat kleurt de invulling van het PMO Wat kleurt de invulling van het PMO PMO Congres 13-3-2014 Michiel Dijkman PgMP Opbouw presentatie 1. Mijn achtergrondkleur 2. De eerste keer 3. Wat kleurt het succes 4. Wat kleurt de plaats 5. Wat kleurt

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid

Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Leidraad voor inbedding in HRM-beleid Voor je ligt een leidraad om de instrumenten van het talent@werkplek -project (de scan en de agenda s verzameld in de box@werkplek) in te bedden in het HRM-beleid

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau

Post-HBO Beïnvloeden op strategisch niveau Hoe zorgt u er als manager voor dat uw plannen en ideeën door de organisatie als net zo waardevol worden ervaren als door uzelf? In deze cursus beïnvloeden leert u hoe u met geavanceerde technieken op

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Duiden, verbinden en vakmanschap

Duiden, verbinden en vakmanschap Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap www.divosa.nl Effectieve managementstrategieën: Duiden, verbinden en vakmanschap dr. Duco Bannink, Chris Goosen Het management van sociale

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Ontdek Freelancehouse: flexibele organisaties hebben de toekomst

Ontdek Freelancehouse: flexibele organisaties hebben de toekomst Ontdek Freelancehouse: flexibele organisaties hebben de toekomst 1 Flexibele organisaties hebben de toekomst De arbeidsmarkt verandert. Overheid en bedrijfsleven kiezen bewust voor de flexibele inzet van

Nadere informatie

Datum : 13 december 2005 Nummer PS : PS2006ZCW03 Dienst/sector : MEC/DMO Commissie : ZCW Registratienummer : 2005MEC002130i Portefeuillehouder : Kamp

Datum : 13 december 2005 Nummer PS : PS2006ZCW03 Dienst/sector : MEC/DMO Commissie : ZCW Registratienummer : 2005MEC002130i Portefeuillehouder : Kamp S T A T E N V O O R S T E L Datum : 13 december 2005 Nummer PS : PS2006ZCW03 Dienst/sector : MEC/DMO Commissie : ZCW Registratienummer : 2005MEC002130i Portefeuillehouder : Kamp Titel : Overdracht functie

Nadere informatie

SBOV B-project september SBOV II Instituut voor de Overheid KUL B-project «Slagkrachtige Overheid» 1

SBOV B-project september SBOV II Instituut voor de Overheid KUL B-project «Slagkrachtige Overheid» 1 SBOV B-project 2010 Slagkrachtige Overheid 21 september 2010 Projectcoördinator: Projectuitvoering: Prof. Dr. Geert Bouckaert Jesse Stroobants SBOV II Instituut voor de Overheid KUL B-project «Slagkrachtige

Nadere informatie