PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR"

Transcriptie

1 Onderzoeksopzet Conclusies & aanbevelingen Onze visie op projectportfolio management Resultaten & bevindingen Onderzoeksrapport PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT IN DE ZORGSECTOR

2 INHOUD Hoofdstuk Inleiding 1. Onze visie op projectportfolio management 2. Onderzoeksopzet 3. Resultaten & bevindingen 4. Conclusies & aanbevelingen 5. Meer informatie Pagina Colofon Redactie Marloes Bons, Frank van den Bos, Maarten van Weeghel, Alexander Wierstra Redactieadres ConQuaestor Postbus RE Utrecht Uitgever ConQuaestor BV Opmaak en dtp Thijs Berntsen, Brandwave Mike van Hooff, Brandwave Marketing Ronald Fabbro, Manon Ouwerkerk OVERNAME De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Alle voorgaande edities van Portfolio Projectmanagement zijn gratis te downloaden op

3 INLEIDING INLEIDING De zorgsector staat de laatste jaren stevig onder druk en is te betitelen als turbulent. Onderwerpen zoals de cliënt centraal, nieuwe bekostigingsmodellen (DBC/ZZP) en bezuinigingen domineren op dit moment de agenda s van de zorginstelling. In het algemeen kan gezegd worden dat elke instelling concreet te maken heeft met ingrijpende veranderingen in de vraag naar zorg en de zorgverlening. Er vindt een verschuiving plaats van publiek gefinancierde zorg naar privaat gefinancierde zorg. Wetsontwerpen voor hervorming van de AWBZ, de WMO en de Jeugdzorg liggen voor parlementaire behandeling klaar. De staatssecretaris van VWS, Martin van Rijn, spreekt recent van een culturele revolutie in de zorg met grote organisatorische en financiële transities en personele transformatie. Deze veranderingen leiden tot aangepaste of nieuwe bedrijfsmodellen en andere kosten - batenverhoudingen voor zorginstellingen. De voorgenomen wijzigingen leiden tot nieuwe vormen van zorgaanbod, aanbestedingen van zorgvraag door gemeenten, scherpere zorginkoop door zorgverzekeraars, verdere marktwerking en concurrentie en druk op de kosten van de zorg. Daarbij kan de zorginstelling zich al lang niet meer op een eiland wanen. Zorginstellingen zullen hun strategische positie opnieuw moeten bepalen in de gehele zorgketen. Het tempo van de veranderingen en de druk binnen de instelling was nog niet eerder zo hoog. Het absorberen hiervan blijkt niet eenvoudig en dit is in zekere mate nieuw voor de sector. De tijden zijn voorbij dat het uiteindelijk vanzelf wel goed komt. Instellingen moeten als nooit te voren nadenken over hun strategie, welke activiteiten bijdragen aan de realisatie daarvan, en welke niet. De realisatie van deze strategische herpositionering moet zakelijk worden aangestuurd. Veelal gebeurt dit in projectvorm, waarbij het uiteindelijke doel is om alle (project)initiatieven scherp aan te sturen en in de greep te houden. Het maken van de juiste keuzes is hierin onvermijdelijk en daarvoor is een integraal kader nodig. Projectportfolio Management geeft hier invulling aan met onderwerpen zoals de bijdrage van projecten aan de strategische thema s, de integraliteit in de realisatie van de thema s, de overall-planning van tijdlijnen en resources en kosten en baten van projecten. ConQuaestor heeft in 2013 onderzoek uitgevoerd naar Projectportfolio Management binnen de zorgsector om zo antwoord te krijgen op de vraag: hoe volwassen is projectportfolio management binnen de zorgsector in Nederland? De resultaten van dit onderzoek worden in dit rapport uiteengezet, aangevuld met conclusies en onze visie op de toekomst van projectportfolio management. Utrecht, januari 2014 ConQuaestor B.V. 3

4

5 1Onze visie op project- Portfolio management 5

6 Projectportfolio Management (PPM) definiëren wij als het beheersen van de projectportfolio van een organisatie. Onder een projectportfolio verstaan wij alle projecten, programma s en aanverwante activiteiten van een organisatie. Concreet komt het beheersen van de projectportfolio neer op het organiseren van een proces dat in de kern bestaat uit het samenstellen, plannen en bijsturen van de projectportfolio en dat aansluit op de andere (management)processen van de organisatie. Voordelen van de invoering van PPM zijn: De strategie is de basis voor beslissingen over projecten. Keuzes worden objectief en gefundeerd gemaakt. Het geheel van projecten draagt optimaal bij aan een strategisch doel van de organisatie. Er is goede afstemming tussen projecten en de lijnorganisatie. Projecten worden indien nodig tijdig gestopt. Er is inzicht in de kosten, de inzet van resources en in de integrale planning. Het door ConQuaestor ontwikkelde volwassenheidsmodel voor projectportfolio management is opgebouwd uit een zestal componenten welke zijn afgezet tegen de vier niveaus van volwassenheid. De zes componenten van projectportfolio management zijn als volgt beschreven: # Component Organisatie & aansturing Aansluiting op de strategie van de organisatie Processen & tools Beoordelingscriteria & prioriteren Plannen van resources Realisatie van de doelstellingen Omschrijving De volwassenheid van projectportfolio management wordt mede bepaald door de wijze waarop de organisatie en aansturing van de projectportfolio is ingericht. De mate waarin de strategie van de organisatie en de projecten in de projectportfolio op elkaar aansluiten, om de kans op de realisatie van de strategie te optimaliseren. Om de projectportfolio goed te beheersen dienen de processen ingericht en geïmplementeerd te zijn. Ook het gebruik van specifieke projectportfolio managementtools bepaalt mede de mate van volwassenheid. De manier waarop de portfolio wordt samengesteld (m.b.v. meetbare prioriteringscriteria) en keuzes worden gemaakt. De manier waarop wordt omgegaan met de inzet van (schaarse) mensen en middelen vanuit de lijnorganisatie en de projectorganisatie. De manier waarop gekeken wordt naar (financiële) doelstellingen en de mate van realisatie. Tabel 1: 6 Componenten van Projectportfolio Management 6

7 ONZE VISIE OP PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT Wanneer de zes componenten afgezet worden tegen de vier niveaus van volwassenheid leidt tot het volgende volwassenheidsmodel 1 : Organisatie & aansturing Aansluiting op de strategie Processen & tools Beoordelingscriteria & prioriteiten Plannen van resources Benefit Management Niveau 4 Volwassen projectportfolio management in de organisatie Niveau 3 Basis projectportfolio management is ingericht Niveau 2 Eerste bewustwording projectportfolio management is aanwezig Niveau 1 Geen projectportfolio management in de organisatie Tabel 2: Volwassenheidsmodel projectportfolio management van ConQuaestor, Conquaestor 2013 Bij een juiste inrichting van de zes componenten van projectportfolio management ontstaat een organisatie met een bepaalde mate van volwassenheid die past bij de organisatie en haar doelstellingen: het is niet per definitie zo dat elke organisatie moet streven naar het allerhoogste niveau van volwassenheid. Voor een groot aantal organisaties geldt dat een pragmatische inrichting op niveau twee of drie voldoende kan zijn. De zes componenten zullen echter wel in relatie tot elkaar ingericht moeten worden, met niet al te veel onderlinge verschillen. Het is onverstandig om in een enkel component op niveau twee te blijven hangen, terwijl voor de andere componenten gekozen wordt voor het niveau vier. Bijvoorbeeld: een projectportfolio managementorganisatie zal niet goed kunnen functioneren als het component organisatie & aansturing optimaal is ingericht, terwijl er geen processen & tools zijn om de organisatie te ondersteunen. 1 Volwassenheidsmodel voor PPM van ConQuaestor (M. van Weeghel, W. Sanders en A. de Wit, 2009) 7

8 Een andere manier van kijken: verschillende fasen van projectportfolio management Een andere manier om projectportfolio management te bekijken is langs de verschillende fasen die bij het inrichten en uitvoeren van projectportfolio management worden doorlopen. Onderstaand fasemodel 2 voor Projectportfolio Management van ConQuaestor is gebaseerd op de funnel van projectportfolio management, een inmiddels algemeen geaccepteerde term in het vakgebied. Het model laat zien welke verschillende fasen projectportfolio management doorloopt bij de opzet (of inrichting) en bij de uitvoering (of verrichting). Strategische inventarisatie Vaststellen van de projectportfolio Realisatie van de projectportfolio Realisatie van de benefits Missie, visie, strategie, beleid waar willen we als organisatie heen? Wet- en regelgeving Marktontwikkelingen Jaarplannen afdelingsplannen etc. Inventariseren & op basis van strategie & beleid wat willen we doen? Plannen & op basis van resources & budget wat kunnen we doen? Beheerste projectuitvoering hoe staat het ermee? Benefit Tracking hoe hebben we het gedaan? Processen Organisatie Systemen & Tools Figuur 1: Fasemodel projectportfolio management van ConQuaestor, Conquaestor 2013 Het fasemodel voor Projectportfolio Management van ConQuaestor bestaat uit vijf fases: 1. Strategische inventarisatie: waar willen we als organisatie heen? Plannen worden gemaakt, gebaseerd op de missie, visie en strategie van de organisatie, geldende wet- en regelgeving en marktontwikkelingen. Deze plannen beschrijven de huidige situatie en de beoogde veranderingen om de doelstellingen te bereiken. 2. Vaststellen van de projectportfolio: wat willen we doen? Uitgaande van de plannen wordt een inventarisatie gedaan welke projectinitiatieven op korte termijn gestart zouden moeten worden om de doelstellingen te bereiken, rekening houdend met onzekerheden en risico s. 2 Fasemodel van PPM van ConQuaestor (M. van Weeghel, 2010) 8

9 ONZE VISIE OP PROJECTPORTFOLIO MANAGEMENT 3. Vaststellen van de projectportfolio: wat kunnen we doen? Bijna tegelijkertijd worden beschikbare resources, budgetten en andere lopende en geplande projecten in ogenschouw genomen, om te bepalen voor welke projecten er op welk tijdstip capaciteit is. 4. Realisatie van de projectportfolio: hoe staat het ermee? Pas nadat het individuele projectvoorstel goedgekeurd is, in relatie tot de rest van de portfolio, kan een project beginnen. De sleutel is om elke verandering in de projecten en portfolio te kunnen voorspellen en beheersen, in relatie tot de andere projecten. 5. Realisatie van de benefits: hoe hebben we het gedaan? Na oplevering van de projectdoelstellingen wordt de projecteigenaar verantwoordelijk gehouden voor de realisatie van de benefits. Op een gegeven moment in de tijd wordt het succes van het project gemeten, aan de hand van vooraf gedefinieerde KPI s. Het fasemodel beschrijft de periodieke vaststelling van de projectportfolio (bijvoorbeeld als onderdeel van de jaarlijkse planning & controlcyclus). Dezelfde methode is echter ook van toepassing op nieuwe initiatieven die zich gedurende het jaar manifesteren. Tijdens het doorlopen van de fasen neemt het aantal projecten af, aangezien continu de strategische relevantie van het individuele project wordt afgewogen tegen criteria zoals het beschikbare budget, de business case, de inzet van mensen en middelen, risico s, etc. De plaats van een project in de projectportfolio is nooit zeker! 9

10

11 2onderzoeks- opzet Het onderzoek naar projectportfolio management in de zorgsector heeft plaatsgevonden in de periode januari tot en met september In dit hoofdstuk wordt kort de onderzoeksopzet en het gehanteerde onderzoeksmethode toegelicht. 11

12 Centrale doelstelling Het onderzoek naar projectportfolio management binnen de zorgsector heeft als doel antwoord te geven op de vraag: Hoe volwassen is projectportfolio management binnen de zorgsector in Nederland? Doelgroep en omvang van het onderzoek De doelgroep betreft organisaties in de zorgsector in Nederland. De doelgroepfunctionarissen zijn personen die in zekere mate betrokken zijn bij projectportfolio management, zoals CIO s, hoofden projectmanagement, projectportfolio managers en projectportfolio controllers. Aan dit onderzoek hebben 21 personen deelgenomen, verdeeld over 19 organisaties. Wij hanteren dus een n van 19. Onderzoeksmethode Centraal in dit onderzoek staat het door ConQuaestor ontwikkelde model naar de volwassenheid van projectportfolio management. Om de volwassenheid te kunnen bepalen is een vragenlijst 3 ontwikkeld welke in een interview met de deelnemers is doorlopen. De vragenlijst bestaat uit 37 stellingen, die zijn onderverdeeld in een zestal componenten afkomstig uit het volwassenheidsmodel, te weten: 1. Organisatie & aansturing. 2. Aansluiting op de strategie van de organisatie. 3. Processen & tools. 4. Beoordelingscriteria & prioriteren. 5. Plannen van resources. 6. Realisatie van de doelstellingen. Per stelling wordt aangegeven in welke mate de in de vraag geschetste situatie overeenkomt met de situatie bij de organisatie van de geïnterviewde persoon. Voor iedere stelling zijn vier antwoorden mogelijk en wordt de volgende score toegekend: Oneens: geen punten toegewezen. Meer oneens dan eens: 1/3 van het volledige aantal punten toegewezen. Meer eens dan oneens: 2/3 van het volledige aantal punten toegewezen. Eens: volledig aantal punten toegewezen. Aan elk mogelijk antwoord op een stelling is een wegingsfactor toegekend, omdat niet elk onderdeel van de projectportfolio management processen, systemen of organisatie evenveel gewicht hebben in het behalen van een zekere mate van volwassenheid. De gewogen antwoorden op de stellingen geven inzicht op welk niveau van volwassenheid van projectportfolio management de organisatie 4 zich bevindt. 3 Zie 12

13 ONDERZOEKSOPZET Deze niveaus kennen de volgende opbouw: Niveau 1: minder dan 35 punten. Niveau 2: 35 tot 80 punten. Niveau 3: 81 tot 95 punten. Niveau 4: meer dan 95 punten. De antwoorden op de 37 stellingen zijn gebruikt om voor de respondenten de volwassenheid te bepalen. De puntentelling die voor een positionering in het volwassenheidsmodel word gebruikt, wordt eveneens in het fasemodel gebruikt om te bepalen of de respondenten voldoende, matig of onvoldoende scoren in een bepaalde fase. Door vervolgens te werken met een kleurcodering kan voor elke dwarsdoorsnede in de onderzoekspopulatie snel inzichtelijk worden gemaakt welke fases goed zijn ingericht en waar de uitdaging zit voor de respondent. Het voorbeeld op de volgende pagina laat zien dat deze respondent de fase van strategische inventarisatie voldoende heeft ingericht, maar dat de realisatie van de benefits nog onvoldoende aandacht heeft gekregen. De processen hebben veel aandacht gekregen, maar de ondersteunende systemen & tools vragen om aandacht. 4 Daar waar in dit rapport gesproken wordt over organisatie wordt bedoeld: organisatie of organisatieonderdeel 13

14 Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools Score meer dan 70% Score tussen 55% en 70% Score minder dan 55% Figuur 2: Voorbeeld scores in het fasemodel De verklaring van bovenstaand voorbeeld zou kunnen liggen in het feit dat deze respondent veel tijd heeft gestoken in het ontwerpen van processen en de organisatie, maar onvoldoende tijd heeft gestoken in de koppeling met de bestaande planning en controlcyclus van de organisatie. Op papier klopt alles, maar de realiteit valt tegen. Door de resultaten van het onderzoek in zowel het volwassenheidsmodel als in het fasemodel weer te geven, kunnen conclusies worden getrokken over de huidige stand van zaken (volwassenheid) van de respondent en over achterliggende oorzaken. Deze bieden dan vervolgens handvatten om verbeteringen te initiëren. De resultaten van de scan, samen met aanvullende informatie vanuit het interview, zijn verwerkt in een rapport voor de deelnemende organisatie. Dit rapport is aangevuld met aanbevelingen. Het rapport is vertrouwelijk van aard en wordt niet gedeeld met de overige deelnemers van het onderzoek. De uitkomsten per deelnemende organisatie zijn vervolgens geanonimiseerd en samengevoegd en vormen de basis voor dit eindrapport. Hiermee is inzicht verkregen in de mate van volwassenheid van projectportfolio management van de gehele onderzoekspopulatie (de zorgsector in Nederland). 14

15 15

16

17 3resultaten & bevindingen Dit hoofdstuk geeft inzicht in de onderzoekspopulatie en de resultaten van het onderzoek. 17

18 Onderzoekspopulatie Voor dit onderzoek zijn aselect negentien zorgorganisaties benaderd en vanuit deze organisaties hebben eenentwintig personen deelgenomen aan het onderzoek. De deelnemende organisaties vormen een heterogene onderzoekspopulatie. Bij de presentatie van de gegevens is steeds uitgegaan van de totale populatie gevolgd door de opsplitsing naar de subsectoren in de zorg. Dit is gedaan voor de volgende onderwerpen: Het algemene beeld van de sector ten opzichte van andere type organisaties. Resultaten naar per subsector. Resultaten naar omvang van de organisatie. Resultaten naar omvang van de projectportfolio. Algemeen beeld van de sector Allereerst kan er een algemeen beeld geschetst van de zorgsector ten opzichte van andere, eerder onderzochte sectoren, te weten de financiële sector en de rijksoverheid: O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM Zorg (2013) Financiële Sector (2011) Rijksoverheid (2010) Figuur 3: Algemeen beeld van de volwassenheid van PPM in de zorg ten opzichte van andere type organisaties* Op basis van figuur 3 kan gezegd worden dat binnen de zorgsector als geheel geldt dat een eerste basis voor projectportfolio management aanwezig is. Naast dat er een bewustwording is van projectportfolio management, zijn er ook belangrijke stappen in volwassenheid genomen op een aantal belangrijke aspecten. De ontwikkeling van projectportfolio management binnen de zorg vertoont een zeer gelijkmatig groeibeeld, met als uitzondering het component plannen van resources. De grootste verschillen in vergelijking met de financiële sector en de rijksoverheid zitten naast het component plannen van resources voornamelijk op het gebied van het component organisatie & aansturing, maar ook het component processen & tools. * Zie pagina 6 en 7 voor een uitgebreide uitleg van het Volwassenheidsmodel voor PPM van ConQuaestor. 18

19 RESULTATEN & BEVINDINGEN De grootste uitzondering, zoals aangegeven, hierop vormt het component plannen van resources waarbij volwassenheidsniveau 1 vastgesteld is. Dit component betreft de manier waarop wordt omgegaan met de inzet van (schaarse) mensen en middelen vanuit de lijnorganisatie en de projectorganisatie. Voorbeelden hiervan zijn: Er is duidelijk welk gedeelte van de medewerkers beschikbaar is voor projecten en er is een vastomlijnd investeringsbudget. Er vindt overleg plaats tussen de verschillende teams die medewerkers leveren voor projecten over de werklast en op basis hiervan wordt de planning eventueel aangepast. Uit het onderzoek is gebleken dat het plannen van mensen en middelen door de gehele zorgsector een aandachtspunt is. Tot slot kan in het algemeen gesteld worden dat de zorgsector lager scoort dan de financiële sector en de rijksoverheid. Volwassenheid onderverdeeld per subsector in de zorg Binnen de zorg worden twee hoofdtypen zorgverlenende organisaties van elkaar onderscheiden. Aan de ene kant gaat het om de zogenaamde care-instellingen, die zich voornamelijk richten op het verzorgende aspect van de zorg. Daarnaast wordt er gesproken over cure-instellingen, die zich richten op het beter maken van patiënten. Per type zorgorganisatie is het aantal deelnemers aan het onderzoek in balans: Type zorgorganisatie Care Cure Aantal deelnemende organisaties 9 10 Tabel 3: Aantal deelnemende organisaties per subsector O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM Care Cure Figuur 4: Het volwassenheid van PPM in de zorgsector in Nederland per subsector 19

20 Er valt duidelijk op te merken dat er een groot verschil is tussen de twee verschillende type instellingen. De care-instellingen geven aan meer volwassen te zijn in het doorvertalen van de strategie naar projecten; aansluiting op de strategie. Hierbij gaat het dan om de mate waarin de strategie van de organisatie en de projecten in de projectportfolio op elkaar aansluiten, om de kans op de realisatie van de strategie te optimaliseren. Daarnaast maakt deze analyse ook zichtbaar dat er op het laagst ontwikkelde onderwerp van projectportfolio management, plannen van resources, geen onderscheid is tussen beide type instellingen. De resultaten zijn ook in het fasemodel weergegeven, opgesplitst naar de verschillende typen instellingen. Dit geeft het volgende beeld: Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools Processen Organisatie Systemen & Tools Care Cure Figuur 5: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland per subsector Op basis van figuur 5 kunnen we wederom vaststellen dat de volwassenheid zeer gelijk is, maar ook kan worden gezegd dat de juiste voorwaarden om gebruik te maken van het beter doorvertalen van de strategie niet aanwezig zijn. De wat willen we doen? vraag levert al zeer bruikbare informatie op, echter kan deze vraag niet worden gekoppeld aan de wat kunnen we doen? vraag. Hierdoor zal in de daadwerkelijke oplevering van projecten nog niet veel winst geboekt kunnen worden. 20

21 RESULTATEN & BEVINDINGEN Volwassenheid naar verdere uitsplitsing type zorgorganisaties Om nog een nog betere analyse te kunnen doen is er nog verder gekeken naar het type organisatie. Hierbij is de care/cure verdeling losgelaten en is een onderscheid gemaakt tussen de verschillende typen ziekenhuizen en overige zorgorganisaties. De verdeling in het onderzoek is als volgt: Type zorgorganisatie Universitaire Medisch Centra Ziekenhuizen VVT/GGZ Aantal deelnemende organisaties Tabel 3: Aantal deelnemende organisaties per subsector Deze verdeling geeft het volgende beeld voor wat betreft de volwassenheid in het fasemodel: Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools Processen Organisatie Systemen & Tools UMC s Ziekenhuizen Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools VVT/GGZ Figuur 6: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar type zorgorganisatie 21

22 Hierbij valt direct op dat de algemene ziekenhuizen verder zijn in de ontwikkeling ten opzichte van de universitaire ziekenhuizen. Voorts is het interessant om te zien dat de algemene ziekenhuizen de best scorende groep is, ook in relatie tot de VVT en GGZ-instellingen. Voor het eerst in dit onderzoek komt hier naar voren dat ook de realisatie van projecten bij de ziekenhuizen erg goed gaan. Hierbij gaat het dan voornamelijk om de manier waarop gekeken wordt naar (financiële) doelstellingen en de mate van realisatie hiervan. Ook in deze verdeling is gekeken naar de volwassenheid per component binnen projectportfolio management naar type zorgorganisatie: O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM UMC s Ziekenhuizen VVT/GGZ Figuur 7: Het volwassenheidsmodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar type zorgorganisatie In figuur 7 valt direct op dat de universitaire ziekenhuizen achter liggen in de ontwikkeling op nagenoeg alle aspecten. Mogelijk speelt de complexiteit van de organisatie hierbij een rol, aangezien het bij het component organisatie & aansturing al niet goed lijkt te gaan. De volwassenheid van projectportfolio management wordt mede bepaald door de wijze waarop de organisatie en aansturing van de projectportfolio is ingericht. Wanneer deze complex is zal de ontwikkeling van projectportfolio management aanzienlijk moeizamer verlopen. Deze hypothese is ook statistisch getoetst. Uit de resultaten van deze analyse blijkt er voor de subsector en de component organisatie & aansturing een significant verband aanwezig te zijn. Zoals te verwachten is blijken er naast de subsector echter ook andere variabelen van invloed te zijn op deze component. 22

23 RESULTATEN & BEVINDINGEN Resultaten naar omvang van de organisatie Als onderdeel van het onderzoek is gevraagd naar de omvang van de deelnemende organisatie (in aantal medewerkers). Dit geeft het volgende beeld: Omvang van de organisatie < > Aantal deelnemende organisaties Tabel 5: Aantal deelnemende organisaties naar omvang van de organisatie Het fasemodel geeft op basis van deze doorsnede het volgende beeld: Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools Processen Organisatie Systemen & Tools < Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools > Figuur 8: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de organisatie Het bovenstaande beeld laat zien dat naarmate de zorgorganisaties groter worden, de volwassenheid op het gebied van projectportfolio management afneemt. Wanneer deze hypothese getoetst wordt, blijkt de grootte van de organisatie echter voor het merendeel van de variabelen niet van invloed te zijn op de volwassenheid van projectportfolio management. De enige factor die nog enige volwassenheid kent binnen de grote zorgorganisaties en een aantoonbare significante relatie heeft is de aansluiting op de strategie. De grootte van de organisatie is zoals 23

24 te verwachten alleen niet de enige voorspellende variabele voor de volwassenheid van deze factor. Daarnaast valt de grote volwassenheid op bij kleine organisaties van het inventariseren en op basis van de strategie van de organisatie. Voorts kan gezegd worden dat, ongeacht de omvang van de organisatie, de realisatie van de beoogde benefits een onderbelicht onderwerp is. Hierbij gaat het dan bijvoorbeeld om: het niet of beperkt hebben van een solide business case; het beperkt toetsen van projecten binnen de portfolio aan de hand van beoordelingscriteria; het feit dat niet alle projecten in de portfolio voldoen aan de beoordelingscriteria. Ook in deze verdeling is gekeken naar de volwassenheid per component: O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM < > Figuur 9: Het volwassenheidsmodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de organisatie Binnen bovenstaand beeld valt op dat: kleine organisaties (<1.000 medewerkers) aanzienlijk hoger scoren dan grote(re) organisaties op de componenten organisatie & aansturing en aansluiting op de strategie ; aansluiting op de strategie en beoordelingscriteria & prioriteren het meest ontwikkeld zijn (voor alle organisaties in niveau 2). Het kan echter wel opvallend genoemd worden dat de omvang van de organisatie geen invloed heeft op de volwassenheid van het onderwerp plannen van resources. 24

25 RESULTATEN & BEVINDINGEN Resultaten naar omvang van de projectportfolio In het onderzoek is ook gevraagd naar de omvang van de projectportfolio, in termen van het aantal gelijktijdig lopende projecten. Dit geeft de volgende verdeling weer: Omvang portfolio < 25 projecten projecten > 75 projecten Aantal deelnemende organisaties Tabel 6: Aantal deelnemende organisaties naar aantal projecten De resultaten van het fasemodel opgesplitst naar de omvang van de projectportfolio geeft het volgende beeld. Hierbij dient opgemerkt te worden dat een vijftal zorginstellingen geen inzicht heeft in de hoeveelheid lopende projecten binnen de organisatie. Waarvan 3 UMC s en een ziekenhuis en een middelgrote VVT-instelling. Het onderstaande fasemodel voor de organisaties een portfolio met en meer dan 75 projecten kan daardoor een te rooskleurig beeld schetsen. Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools Processen Organisatie Systemen & Tools < 25 projecten projecten Missie, visie, strategie & beleid Inventariseren & Plannen & Beheerste uitvoering Benefits Processen Organisatie Systemen & Tools > 75 projecten Figuur 10: Het fasemodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de projectportfolio 25

26 Het aantal projecten heeft statistisch gezien geen invloed op de volwassenheid van projectportfolio management. De omvang van de portfolio afgezet tegen het volwassenheidsmodel geeft het volgende beeld: O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM O&A AS P&T BC &P RM BM < 25 projecten projecten > 75 projecten Figuur 11: Het volwassenheidsmodel van PPM in de zorgsector in Nederland naar omvang van de projectportfolio Binnen bovenstaand beeld valt op dat: de organisaties met minder dan 25 projecten, in vergelijking met de andere organisaties, een hogere mate van volwassenheid hebben op aansluiting van de strategie ; de organisaties met tussen de 26 en 75 projecten een lage(re) mate van volwassenheid hebben. Met name de score voor plannen van resources en het realiseren van de benefits is opmerkelijk laag. 26

27 RESULTATEN & BEVINDINGEN 27

28 28

29 4CONCLUSIES & aanbevelingen 29

30 Conclusies Ons onderzoek laat zien dat de volwassenheid van projectportfolio management in de zorgsector nog niet heel groot is: er is een eerste bewustwording van nut en noodzaak van een goede inrichting bij de meeste organisaties. Bij deze conclusie moet ook nog in ogenschouw worden genomen dat een aantal van de benaderde organisaties niet mee heeft willen werken aan dit onderzoek, omdat er bij deze organisaties nog geen enkele sprake is van projectportfolio management. De resultaten voor de totale populatie van zorginstellingen in Nederland zullen hoogstwaarschijnlijk nog lager liggen dan die van onze aselecte steekproef. De mate van volwassenheid in de zorgsector heeft geresulteerd in het aanwijzen van verantwoordelijke medewerkers en het uitwerken van de processen. Echter, de daadwerkelijke implementatie en het gebruik van dat wat er ontwikkeld is, is nog onvoldoende. De zorgsector is zeker geen excellerende sector op het vakgebied van projectportfolio management. Met name voor de academische ziekenhuizen is de uitdaging groot. Dit kan slechts deels verklaard worden door de complexiteit van die organisaties in vergelijking tot de algemene ziekenhuizen en care-instellingen. De algemene ziekenhuizen hebben de hoogste mate van volwassenheid. Wij kunnen dit verklaren door het feit dat over het algemeen de algemene ziekenhuizen al iets langer alert zijn op de kosten. Dit dwingt deze organisaties keuzes te maken en kritisch te zijn op welke projecten er opgestart gaan worden. Het plannen van resources staat bij de meeste deelnemende organisaties nog in de kinderschoenen. Er is onvoldoende inzicht in de aanbodzijde (welke mensen en capaciteiten hebben we beschikbaar in de organisatie) en de vraagzijde (welke inzet hebben wij nodig in de projecten) en in de planning (wanneer is deze inzet dan nodig). Wanneer dat gecombineerd wordt met het feit dat er onvoldoende keuzes gemaakt wordt tussen projecten, zal de conclusie zijn dat veel projecten onderbemand zijn, en daarom gedoemd zijn te mislukken. Er worden onvoldoende keuzes gemaakt tussen projecten, omdat het voor veel organisaties niet duidelijk is op basis van welke variabelen deze keuzes gemaakt kunnen worden. In welke mate projecten mislukken, is echter niet inzichtelijk, door het ontbreken van structurele processen voor voortgangsrapportage en benefit management. Het opstellen van een business case als verplicht criterium voor het starten van een project is geen gemeengoed in deze sector. Zonder gedegen business case valt de status en voortgang niet te monitoren, laat staan het uiteindelijke welslagen van het project. 30

Projectportfolio management in de financiële sector

Projectportfolio management in de financiële sector Projectportfolio management in de financiële sector Gericht werken aan Customer, Cost & Control Dragen uw projecten bij aan uw bedrijfsstrategie? Overname informatie De auteurs zien graag dat informatie

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs.

Vrijwilligersbeleid. Rapportage flitsenquête ActiZ. ActiZ, organisatie van zorgondernemers. ICSB Marketing en Strategie Drs. Rapportage flitsenquête ActiZ Vrijwilligersbeleid Voor ActiZ, organisatie van zorgondernemers Van ICSB Marketing en Strategie Drs. Yousri Mandour Datum 7 maart 2011 Pag. 1 Voorwoord Voor u liggen de resultaten

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

De AlliantiePerformanceScan

De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan De AlliantiePerformanceScan onderzoekt rendement,risico en toegevoegde waarde van uw alliantieportefeuille en de sterke en zwakke punten in het alliantiemanagement. De AlliantiePerformanceScan

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Logeren waarderen. Kiezen van logeeropvang door ouders van meervoudig complex gehandicapte kinderen/mensen

Logeren waarderen. Kiezen van logeeropvang door ouders van meervoudig complex gehandicapte kinderen/mensen Logeren waarderen Kiezen van logeeropvang door ouders van meervoudig complex gehandicapte kinderen/mensen Auteurs : Bram van Beek, Kees van der Pijl Datum : 5 juni 2007 Inhoudsopgave 1. Achtergrond...

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Horizontaal toezicht of horizontale samenwerking? Workshop bij Landelijke Themadag Verminderen administratieve lasten en Horizontaal toezicht

Horizontaal toezicht of horizontale samenwerking? Workshop bij Landelijke Themadag Verminderen administratieve lasten en Horizontaal toezicht Horizontaal toezicht of horizontale samenwerking? Workshop bij Landelijke Themadag Verminderen administratieve lasten en Horizontaal toezicht Inhoud Even voorstellen Handreiking control framework Enquête

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Maatschappelijke Businesscase en buurtanalyse

Maatschappelijke Businesscase en buurtanalyse Maatschappelijke Businesscase en buurtanalyse Alice Mulder en Willem Rutgers 24 november 2015 Maatschappelijke Business Case Buurtanalyse Voor wie? Het doel? Wat kan je er mee? Professionele organisaties

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening Profiel Manager HR Services duidelijke affiniteit met arbodienstverlening 23 september 2015 Opdrachtgever Erasmus MC Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088)

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

van budget naar prestatie

van budget naar prestatie Management accounting & control Transparantie in bekostiging: proces van budget naar prestatie De maatschappij vraagt steeds meer transparantie van organisaties, zeker in de non-profit sector en de gezondheidszorg.

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Resultaten interviews met patiënten Vervolgens wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten uit de gelabelde interviews.

Resultaten interviews met patiënten Vervolgens wordt een korte samenvatting gegeven van de belangrijkste resultaten uit de gelabelde interviews. Onderzoek nazorg afdeling gynaecologie UMCG (samenvatting) Jacelyn de Boer, Anniek Dik & Karin Knol Studenten HBO-Verpleegkunde aan de Hanze Hogeschool Groningen Jaar 2011/2012 Resultaten Literatuuronderzoek

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Jaargang 10 17 november 2010 De ICT Barometer, een onderzoek van Ernst & Young, is de gerenommeerde vinger aan de pols voor managers. Het onderzoek

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek DBC COPD - Eerste lijn (2011)

Klanttevredenheidsonderzoek DBC COPD - Eerste lijn (2011) Klanttevredenheidsonderzoek DBC COPD - Eerste lijn (2011) Inhoudsopgave Verslag 2-4 Grafieken 5-10 Samenvatting resultaten 11-16 Bijlage - Vragenlijst 17+18 Cohesie Cure and Care Hagerhofweg 2 5912 PN

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software

In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software In 3 stappen naar de juiste keuze voor marketing software 4orange, 2014 Hogehilweg 24 1101 CD Amsterdam Zuidoost www.4orange.nl 2 Hoe kunnen de juiste keuzes voor marketing software gemaakt worden? In

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

-PERSBERICHT- Utrecht, 15 december ZORGINSTELLINGEN ZETTEN IN OP ZELFSTURENDE TEAMS -

-PERSBERICHT- Utrecht, 15 december ZORGINSTELLINGEN ZETTEN IN OP ZELFSTURENDE TEAMS - -PERSBERICHT- Utrecht, 15 december 2015 - ZORGINSTELLINGEN ZETTEN IN OP ZELFSTURENDE TEAMS - Zorginstellingen in de langdurige zorg hebben de afgelopen jaren te maken gehad met het scheiden van wonen en

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Goede klanten, slechte klanten

Goede klanten, slechte klanten 14-17_Thomassen_10_2005 19-09-2005 08:53 Pagina 14 WAARDERING Drs J-P. Thomassen is directeur van adviesbureau TQM Consult, Rotterdam (tqmconsult@euronet.nl). Rendementsvergroting door sturen op de waarde

Nadere informatie

Business Process Management Assessment Model

Business Process Management Assessment Model Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

NEN 7510: Een kwestie van goede zorg

NEN 7510: Een kwestie van goede zorg NEN 7510: Een kwestie van goede zorg Menig zorginstelling geeft aan nog niet te voldoen aan de NEN 7510 omdat deze (nog) niet verplicht is. Wettelijk is dit wellicht het geval, maar wat nu als men dit

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Wijk bij Duurstede, 6 maart 2012 Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Memo Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Aan: Leden van de

Nadere informatie

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007

Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007 Van Aetsveld BV Prinses Marielaan 2 3818 HM Amersfoort T 033 422 35 35 F 033 422 35 36 datum referentie Knelpunten en kansen in het middenmanagement van organisaties Het besef dat het wenselijk is projecten

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Toolkit bedrijfsvoering

Toolkit bedrijfsvoering Toolkit bedrijfsvoering Naar optimale zorg door gezonde bedrijfsvoering Verstand van Zorg Van transitie naar transformatie Gezonde bedrijfsvoering als succesfactor Continu goede én betaalbare zorg leveren?

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Efficiënt werken met DOT

Efficiënt werken met DOT Efficiënt werken met DOT Haal meer uit uw DOT-kwartaalrapportages De Zorgspecials van Cure4 Haal meer uit uw DOT-kwartaalrapportages Procesoptimalisatie met DOT-managementinformatie Voor u het weet staan

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering?

Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering? Patiënt centraal: Vraaggestuurd organiseren door logistiek als kern van de bedrijfsvoering? Dr. Lineke Verkooijen Hoe het begon Vraagsturing/patiënt centraal - na 20 jaar nog steeds in de kinderschoenen

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie