Slimme innovaties stuwen topprestaties

Transcriptie

1 ABB Benelux en Resilient parallelsessie Novius Event - 22 maart 2012 Alex Hoogendoorn (ABB Benelux) Marc de Goeij (Resilient) David de Graaf (Novius)

2 Agenda (45 minuten) 1. Introductie ABB + introductie ABB Benelux OpEx (Operational Excellence) 2. Toelichting ABB Benelux OpEx Framework 3. Het nieuwe geheime wapen van ABB Benelux 4. Visie van Resilient op Strategisch Portfolio Management 5. PPM Volwassenheidsonderzoek: achtergronden 6. PPM Volwassenheidsonderzoek: resultaten 7. De Business case van Portfolio Volwassenheid 8. PPM/SPM Volwassenheid voor ABB Benelux (voor/na) 9. ABB Benelux en Resilient SPM: Hoe hebben wij het bij ABB gedaan? 10. Link naar topsport: baanbrekende innovaties stuwen topprestaties 22 maart 2012 Slide 2

3 1. Wie is ABB ABB World Wide: Ca medewerkers in ca. 100 landen. $38 miljard in inkomsten (2011). Opgericht in Fusie in 1988 tussen Zwitserse en Zweedse engineering bedrijven. Hoofdkantoor in Zwitserland (Zurich). ABB Benelux (country cluster): Circa 1900 medewerkers in de Benelux. 11 vestigingen in de Benelux (Rotterdam, Ede, Etten Leur, Rijswijk, Eindhoven, Zaventem, Antwerpen, Jumet). 22 maart 2012 Slide 3

4 1. ABB BNL (OpEx) Organisatie Local Country manager (CEO) Local Staff Functions (CFO) Operation Excellence Information Systems (CIO) Quality PIM PMO Local Division Local Division Local Division Local Division Local Division Power Products Power Systems Discrete Automation and Motion Low Voltage Products Process Automation 22 maart 2012 Slide 4

5 2. Operational Excellence Framework: a Mission to Excellence 22 maart 2012 Slide 5

6 2. Operational Excellence Framework: a Mission to Excellence 22 maart 2012 Slide 6

7 3. ABB Benelux heeft nu een geheim wapen ten opzichte van de concurrentie Waarmee we: Beter en evenwichtiger onze doelstellingen kunnen bereiken Sneller en goedkoper onze ambities kunnen realiseren Een portfolio met minder escalaties en frustraties hebben te managen Voorspelbaarder en meetbaarder verbeteringen kunnen doorvoeren 22 maart 2012 Slide 7

8 4. Visie van Resilient: Project Management complexiteit standards stakeholders budgets strategy business case priorities requirements dependencies risks roles project plans deliverables benefits resources scope time availability skills processes applications 22 maart 2012 Slide 8

9 4: Visie van Resilient: Portfolio Management complexiteit 22 maart 2012 Slide 9

10 4. Visie van Resilient: Strategisch Portfolio Management 22 maart 2012 Slide 10

11 5. Achtergrond van het PPM Volwassenheidsonderzoek Niveau 0: Basis Project Management Niveau 1: Professioneel Project Management Niveau 2: Basis Multi Project Management Niveau 3: Professioneel Multi Project Management Niveau 4: Professioneel Project Portfolio Management Niveau 5: Excellent Project Portfolio Management 22 maart 2012 Slide 11

12 5. Stelling: goed Portfolio Management is de samenhang van alle factoren In de strenge versie van de beoordeling is pas vanaf niveau 4 sprake van Professioneel Portfolio Management, en pas als alle aspecten een vier scoren Hoe zinvol is het om precies te weten hoeveel budget er door projecten wordt uitgegeven, als men niet weet of en in welke mate de doelstellingen van de organisatie met het uitvoeren van de projecten wordt bereikt. Dit kan gemakkelijk leiden tot het uitgeven van teveel budget door het mogelijk uitvoeren van de verkeerde projecten (Budget / Strategie). Hoe zinvol is het om een overkoepelend besluitvormingsproces te hebben ingericht, als men niet de impact van besluiten op de portfolio en op de organisatiedoelstellingen kan bepalen. Met andere woorden, op basis waarvan neemt men met vertrouwen besluiten? (Besluitvorming / Beheersen van Impact) Hoe zinvol is het om een projectkalender voor het komende jaar op te stellen, als men geen inzicht heeft in de planning van de kalender in de tijd en de haalbaarheid van de kalender met betrekking tot de feitelijk benodigde en beschikbare (schaarse) resources. (Project Kalender / Resources) Hoe zinvol is het om een business case voor een project op te stellen, als deze vervolgens tijdens het project niet wordt geüpdate en er na oplevering van het project niet op de realisatie van de business case wordt gestuurd. (Business Case / Proces & Governance) 22 maart 2012 Slide 12

13 6. Uitkomsten Novius Event PPM Volwassenheid meting (het gemiddelde) Deelnemende organisaties krijgen de spider van hun individuele score nog toegestuurd. 22 maart 2012 Slide 13

14 6. Uitkomsten Novius Event PPM Volwassenheid meting (het gemiddelde) OH OOOOH maart 2012 Slide 14

15 7. De Business Case van Volwassenheid Veel gehoorde opmerking: Organisaties hoeven niet altijd te streven naar maximale volwassenheid Dit zal per organisatie verschillen Nou verplaats deze gedachte eens naar bijvoorbeeld mensen leren autorijden 22 maart 2012 Slide 15

16 7. De Business Case van Volwassenheid (voor de doelgroep) verkeerd om De business case van de professionalisering van strategische processen zoals portfolio Vrijwel iedere management is enorm. Door de investering organisatie werkt bottom-up, in professionalisering van PPM/SPM worden grote besparingen (denk aan professionalisering van in strategie-realisatie en project management/resource management) uitvoering van de en besteedt op deze wijze 80% van de investering Verandering behaald en de energie voor slechts 20% van het totale resultaat Eén fout hier kost meer dan deze hele investering (en organisaties maken aantoonbaar meerdere foute besluiten per jaar) 22 maart 2012 Slide 16

17 8. PPM Volwassenheidsmeting ABB Benelux (interne projecten) Feb 2011 Feb 2012 Vóór en ná implementatie van Resilient Strategisch Portfolio Management 22 maart 2012 Slide 17

18 9. ABB Benelux en Resilient Strategisch Portfolio Management Hoe hebben wij het bij ABB gedaan Plan van aanpak: 1. Opzet en inbedding OpEx framework (start: 1 februari 2011) 2. Proof Of Concept Resilient Strategic Portfolio Management. 3. Concreet maken strategische missie/visie/kpi s (KPI s). 4. Inventarisatie lopende projecten (de Health Check ). 5. Implementatie PMO-Only versie. 6. Handen en voeten geven aan strategische missie/visie/kpi s (STP). 7. Business Case / Management Buy-in 8. Uitrol van het SPM proces / Training / Change management. 22 maart 2012 Slide 18

19 10. Innovaties in topsport vergelijking en metafoor 2001: Introductie van oortjes dames nationaal hockeyteam In 2001 kwam Marc Lammers met zijn voorlopig laatste truc: na een bezoek aan de Tour de France kwam hij op het idee om de Nederlandse vrouwen uit te rusten met een minuscuul oortelefoontje. Die werd afgedekt met huidkleurige tape waardoor de oortjes aanvankelijk onopgemerkt bleven. [ ]. Pas bij het WK 2002 (zilver) viel het team door de mand. Inmiddels zijn de oortjes verboden. Bron: : Introductie van de klapschaats in het topschaatsen [...] maar ook de andere junioren verpulverden hun persoonlijke records en maakten een opmars richting het nationale podium. De schaats werd aan de top pas in 1996 echt in gebruik genomen, en wel door het Nederlandse damesteam. Toen Tonny de Jong er direct baat bij bleek te hebben volgde de buitenlandse concurrentie snel, en al bij de Olympische Winterspelen van 1998 in Nagano reed vrijwel iedere schaatser op klapschaatsen. Een ware regen van wereldrecords volgde; menig record werd met meerdere secondes aangescherpt. Bron: : Introductie van Ademspiertraining (IMT) in het waterpolo Coach Mauro Maugeri: I could notice the effects of the breathing training when I saw that the girls improved the distance they could swim underwater. [ ] Training the breathing muscles makes good sense; it seems to have a positive influence on the volume the girls can inhale. Conclusie? Bron: 22 maart 2012 Slide 19

20 Vragen? Schiet ons aan na de sessies. 22 maart 2012 Slide 20

21 Helping organizations realize their strategy