MAART 2015 CONNECTING INSIGHTS ON NEW BUSINESS MODELS

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "MAART 2015 CONNECTING INSIGHTS ON NEW BUSINESS MODELS"

Transcriptie

1 MAART 2015 CONNECTING INSIGHTS ON NEW BUSINESS MODELS

2 VOORWOORD Around the Boardroom Sandra Heuts Deze editie van Around the Boardroom besteedt speciaal aandacht aan de nieuwe businessmodellen die opkomen als gevolg van veranderingen in de economische realiteit. Die veranderingen zijn deels het gevolg van steeds sneller gaande technologische ontwikkelingen, die gepaard gaan met toenemende economische liberalisering. Bij het doorlezen van de artikelen valt op dat die factoren niet alleen op zichzelf van invloed zijn op de verdienmodellen van morgen, maar dat ze ook elkaar beïnvloeden. Ondernemingen bewegen zich in een wereld die steeds complexer wordt. Ze hebben te maken met steeds meer stakeholders, en voor elke keuze die ze moeten maken is er een groeiend aantal alternatieven beschikbaar. Bovendien neemt de druk om snel te beslissen verder toe. Dat is de uitdaging waar ondernemingen voor staan: hoe houd je rekening met een waaier aan opties en blijf je tegelijk in staat om knopen door te hakken? Deze Around the Boardroom gaat in op verschillende aspecten van die uitdaging. Kunstmatige intelligentie Veel vernieuwingen komen voort uit ontwikkelingen in de informatietechnologie. Een innovatie die in verschillende artikelen ter sprake komt is kunstmatige intelligentie. De sprekers zijn het erover eens dat die zich met grote stappen ontwikkelt. Mede daardoor bieden robotics, nanotechnologie en duurzame energietechnologie voortdurend nieuwe mogelijkheden. Vrijwel alle sectoren in de samenleving, van de logistiek tot de medische zorg en het onderwijs, worden hier op de een of andere manier door beïnvloed. Dat biedt nieuwe perspectieven. Daarnaast groeit de behoefte aan andere concepten voor strategieontwikkeling. Wat mij betreft bewijst het adagium disrupt yourself, before someone else does zich daarbij in de praktijk. Gevestigde bedrijven staan voortdurend op de uitkijk, omdat niemand kan voorspellen waar de volgende innovatieve startup met een gamechanger vandaan zal komen. En door digitalisering kan zelfs de kleinste speler heel snel een mondiale speler zijn. Big data vormt een uitdaging Wordt innovatie makkelijker nu elke ondernemer kan beschikken over grote hoeveelheden data? Dat is niet automatisch het geval, zoals blijkt uit het verhaal dat Wim Scheper hield tijdens het CFO Diner. Data hebben hun waarde, maar de uitdaging ligt in de verwerking daarvan. Ondernemers worden overspoeld met gegevens, en het is geen sinecure om daar de relevante informatie uit te halen. De evolutie heeft er nu eenmaal voor gezorgd dat het menselijk brein moeilijk kan omgaan met statistische vraagstukken. Middenveld verdwijnt Annet Aris, adjunct-professor Strategie INSEAD, houdt een interessant verhaal over de gevolgen van die ontwikkeling voor de positie van ondernemingen. Grote bedrijven konden vroeger monopolist zijn of hun markt delen met een beperkt aantal concurrenten. Maar die overzichtelijke indeling verandert. De digitalisering levert enerzijds een paar monopolisten op als Google en Facebook, maar anderzijds een groot aantal kleine aanbieders, ontwikkelaars en dienstverleners. Het middenveld verdwijnt. Nieuwe vormen van samenwerking In het wereldwijde speelveld ontstaat een grotere pluriformiteit aan businessmodellen en samenwerkingsvormen. De financiering is steeds vaker een praktisch obstakel, omdat banken niet zonder meer bereid zijn die op zich te nemen. Jan Hommen, bestuursvoorzitter van KPMG, ziet de scheidslijnen tussen de traditionele sectoren verdwijnen en ziet nieuwe vormen van samenwerking ontstaan tussen mensen en partijen die risico s en knowhow delen om samen markten te veroveren. Richard van de Vrie is het in elk geval gelukt om succesvol te innoveren. Hij ontwierp een manier om lenzen te fabriceren met een 3D-printer. Zijn bedrijf LUXeXcel kan met die techniek zo veel markten bedienen dat er in Zeeland een nieuwe fabriek komt om aan de mondiale vraag te voldoen. Het is een boeiend verhaal van een innovatieve ondernemer. Taxbeleid Nieuw is ook de groeiende belangstelling die consumenten en bedrijven hebben voor transparantie en duurzaamheid. Steeds vaker leggen bedrijven ook hun taxbeleid langs die meetlat. In een sessie met de titel Responsible Tax pleit Giuseppe van der Helm van VBDO ervoor dat ondernemingen duurzaam bijdragen aan de maatschappij en hun verantwoordelijkheid nemen als het om belastingen gaat. Volgens Sander Kloosterhof moeten bestuurders hun beleid op taxgebied kunnen verantwoorden aan de samenleving, maar hij vindt ook dat bedrijven hun strategische doelstellingen niet uit het oog moeten verliezen. Meer transparantie lijkt hoe dan ook gewenst: ook hier is vernieuwing noodzakelijk. Met ontwikkelingen als country-by-countryreporting worden op dit gebied de eerste stappen al gezet. Commissarissen en innovatie Nu staan ondernemers er niet alleen voor in hun streven naar vernieuwing. Ook toezichthouders kunnen een innovatieve rol spelen, blijkt uit de ervaringen van Trude Maas. Als voorzitter van de raad van toezicht van het Van Gogh Museum deelde zij haar visie op cultureel ondernemen. Tijdens een Executive Breakfast gaven Maas en Jacqueline Rutten, Head Development & Events, een kijkje achter de schermen van het Van Gogh. Ze vertellen over de nieuwe businessmodellen die het museum in de praktijk brengt in reactie op ontwikkelingen in de sector. Sponsoring en merchandise gaan hand in hand met nadruk op duurzaamheid, sociale verantwoordelijkheid en nieuwe researchmethoden. Dat vereist een raad van toezicht die veel verschillende disciplines beheerst, en Maas is dan ook een groot voorstander van diversiteit in het team. Vernieuwing vraagt om drive Je focus behouden, niet te snel doen wat anderen ook doen en een hechte relatie met je klanten, dat zijn nog altijd goede adviezen voor zowel beginnende als gearriveerde ondernemers. Wat mij betreft kunnen we daar aan toevoegen dat ondernemers en organisaties een goede radar hebben voor ontwikkelingen in de markt waarin ze opereren, en beter dan ooit omgaan met complexiteit en snelheid. Dat is ook de gedachte achter de CFO Survey die Deloitte elk kwartaal houdt, inmiddels al vijf jaar lang. Reden om eens terug te kijken op die soms woelige periode. Onze eigen barometer van de stemming onder de topfunctionarissen van het Nederlandse bedrijfsleven staat nu in zijn geheel online (www.cfosurvey.nl) en dat levert allerlei verrassende inzichten op. We wensen u veel inspiratie en leesplezier toe met deze Around the Boardroom. Sandra Heuts Clients & Markets Leader Lid Raad van Bestuur Deloitte Nederland 3

3 5 4 Inhoud Colofon Editorial Board Wim Eysink, Sandra Heuts, Samantha Korenhof, Anouk Lammers, Patrick Maes, Caroline Zegers Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Tekst Arjan Gras, Helen van der Werf, Fotografie Marcel Bekedam, Corbino, Drukwerk Drukkerij Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam Contact Deloitte, Wilhelminakade 1, 3072 AP Rotterdam, , Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the Deloitte Network ) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication Deloitte The Netherlands 7 6 Executive Breakfast - Ladies Only Er is echt sprake van wederkerigheid Cultureel ondernemerschap en toezicht Bezuinigingen dwingen Nederlandse musea om creatief na te denken over hun verdienmodel, nieuwe producten, diensten en afzetmarkten. Zo ook het Van Gogh Museum. Innovatie- en aanpassingsvermogen zijn daarbij cruciaal. Wat zijn de best practices van dit museum? En welke rol kunnen toezichthouders van (culturele) instellingen spelen? Jacqueline Rutten (Head Development & Events) en Trude Maas (voorzitter Raad van Toezicht) delen hun visie en ervaringen. Executive Breakfast Ladies Only De ervaringen van Jacqueline Rutten, Trude Maas en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met Cultureel Ondernemen werden opgetekend tijdens de gelijknamige bijeenkomst die plaats vond op 30 oktober 2014 in Amsterdam, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast Ladies Only. De bijeenkomst begon ditmaal met een persoonlijke rondleiding door een verder nog leeg museum langs de topstukken van de collectie. Een unieke ervaring die enorm werd gewaardeerd door alle bestuurders en commissarissen. Deloitte is het Van Gogh Museum bijzonder dankbaar voor dit gebaar Neil Jacobstein (1954) is voormalig President van de Singularity University en is momenteel medebestuurder van de afdeling Artificial Intelligence and Robotics van de Singularity University in Californië. Jacobstein onderzoekt onder meer augmented decision systems en adviseert veel grote bedrijven over AI-toepassingen. Jacobstein studeerde summa cum laude af in Environmental Sciences aan de University of Wisconsin en haalde een graad in Human Ecology aan de University of Texas. Hij is tevens een Henry Crown Fellow aan het Aspen Institute, en is één van de auteurs van de richtlijnen voor de verantwoorde ontwikkeling van nanotechnologie. Ik heb een passie voor kunstmatige intelligentie, én voor het oplossen van problemen, begint Jacobstein zijn verhaal voor zijn publiek van cfo s. Toch zal ik niet alleen praten over de toekomst. Het gaat over het heden en de manier waarop u zich kunt voorbereiden op de toekomst. Het gaat ook niet alleen over het potentieel van technologie. Die technologie ís namelijk al ingebed in uw dagelijks leven. Telkens als u uw bankpas trekt, wordt uw kredietwaardigheid geëvalueerd door een kunstmatige intelligentie. Interdisciplinair team Om gebruik te maken van de technologische mogelijkheden van vandaag moeten we volgens Jacobstein niet in hokjes denken. Veel scheidslijnen zijn namelijk artificieel. Als je vanuit de ruimte naar onze planeet kijkt, zie je geen 200 bekvechtende landen. Als je diep in de natuur kijkt, zie je geen aparte academische disciplines. Daarom moedigen wij bij Singularity University iedereen aan om daadwerkelijk interdisciplinair te zijn. Charles Babbage ontwierp tussen 1847 en 1849 een difference engine, een voorloper van de computer. Hij heeft hem nooit gebouwd, omdat de onderdelen in zijn tijd niet nauwkeurig genoeg waren. Pas in de 20ste eeuw is aangetoond dat zijn machine echt werkte. Maar als Babbage een interdisciplinair team naast zich had gehad, hadden zij hem kunnen vertellen dat hij die onderdelen niet nodig had. Er waren relaisschakelaars uit de telegrafie waarmee de computer gebouwd had kunnen worden. Stel je voor hoe anders ons leven eruit had gezien als de computerrevolutie al in 1840 had plaatsgevonden! Exponentionele beweging Nu de computer eenmaal is doorgebroken zijn er ontwikkelingen in gang gezet die steeds sneller gaan, zegt Jacobstein. Onze (groot) ouders leefden over het algemeen lokaal en lineair, maar onze levens zijn mondiaal en exponentieel. Als ik een stap neem, overbrug ik ongeveer een meter. Als ik dertig stappen in deze ruimte zet, kunt u voorspellen waar ik uitkom. Maar als ik dertig exponentiële stappen zet, van 2 meter, dan 4, 8, 16, 32 et cetera: waar kom ik dan uit? Meer dan een miljard meter verderop, of 26 keer rond de planeet. En dat is het tempo waarin de wereld nu beweegt: exponentieel. Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling. Het is die exponentiële groei van computer- en informatiewetenschappen die de brandstof levert voor de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, robotica en nanotechnologie, aldus Jacobstein. Computers maken steeds meer berekeningen per seconde. Momenteel koop je voor dollar iets wat het midden houdt tussen een insectenbrein en het brein van een muis. In zijn presentatie tijdens de CFO Dinerbijeenkomst ging Neil Jacobstein in op de maatschappelijke effecten van kunstmatige intelligentie. Volgens Jacobstein kan kunstmatige intelligentie een positieve invloed hebben op onderwijs, defensie en wetenschap, maar ook op juridisch en zakelijk gebied. Daarnaast zal het gevolgen hebben voor de werkgelegenheid en de verdeling van welvaart. Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling. Kunstmatige intelligentie: niet zo futuristisch als het lijkt CFO Dinerbijeenkomst Er komt een moment waarop u werk kunt delegeren aan uw smartphone_ Uit talrijke gesprekken die Deloitte recent voerde met afgevaardigden van Nederlandse (al dan niet beursgenoteerde) bedrijven, blijkt dat de markt de tijd rijp vindt voor een drastischere verandering op het gebied van variabel belonen. De huidige regelingen worden zowel door bestuurders als commissarissen ingewikkeld gevonden. Het bedrag dat uiteindelijk als variabele beloning wordt gekregen, vormt vaak een complete verrassing (positief dan wel negatief). Dit is in strijd met de oorspronkelijke bedoeling, die ervan uitgaat dat je met een variabele beloning juist gedrag kunt sturen. Dat het maar zeer de vraag is of je met variabele beloningen echt kunt sturen en motiveren, blijkt ook uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. Bonussen kunnen in veel gevallen zelfs averechts werken, bijvoorbeeld doordat zij een extra mentale druk opleggen die de creatieve vrijheid beperkt, of doordat zij aanzetten tot het vergelijken van de verkregen bonus met die van anderen. Dit leidt er in veel gevallen uiteindelijk toe dat alleen degene met de hoogste bonus tevreden is. Verder blijkt uit onderzoek dat het tevreden gevoel maar heel kort duurt, terwijl de onvrede over een voor het gevoel te lage bonus juist veel langer blijft hangen. Het doel van een variabele beloning blijkt zelden te worden gehaald. Gelet op de onvrede bij bestuurders en commissarissen zelf, de ergernis binnen politiek en maatschappij en de wetenschap die tegenstanders van bonussen gelijk geeft, is het dus de vraag waarom iedereen er toch mee doorgaat. Het argument dat vaak wordt gebruikt, is dat Nederland geen eiland is en wel mee moet gaan in internationale bonusontwikkelingen, omdat er anders geen goede mensen meer te krijgen zouden zijn die in Nederland willen werken. Toch zie je dat men daar in Zwitserland en Duitsland minder bang voor is. Wellicht kunnen de waarde vermeerderende kwaliteiten van bestuurders in de toekomst juist beter worden gestimuleerd via de intrinsieke motivatie om hun bedrijf te leiden: dat is immers (idealiter) de reden waarom zij de leidinggevende relatie met hun bedrijf zijn aangegaan. Hoe meer de beloning in dat geval op één lijn wordt gebracht met die specifieke bestuurderskwaliteiten, hoe meer die bestuurders op hun beurt weer het beste naar boven halen bij hun werknemers. Trots, verantwoordelijkheid, innovatiekracht, creativiteit en samenwerking worden dan, meer dan bonussen, de hefbomen die professionals stimuleren om telkens meer waarde toe te voegen. Bestuurdersbeloningen: het roer moet om De klassieke variabele bestuurdersbeloningen (bonussen en aandelenregelingen) staan maatschappelijk steeds meer onder druk. Inkomens van bestuurders zijn in vergelijking met die van hun werknemers de afgelopen decennia explosief gestegen. We vragen ons steeds meer af of het prijskaartje dat we aan arbeidsprestaties koppelen nog wel in evenwicht is met de intrinsieke waarde die daaraan ten grondslag ligt. Bij bedrijven rijst in toenemende mate de vraag of variabele beloningen überhaupt wel werken. Daarbij komt dat het opzetten en onderhouden van een beloningsbeleid ingewikkeld en tijdrovend is. Is het daarom niet tijd afstand te doen van het huidige beloningsysteem en te kiezen voor een nieuwe vorm? Een belonen 2.0, zogezegd? Commissarissen Debatbijeenkomst mr. Caroline Zegers is partner bij Deloitte en verantwoordelijk voor de Executive & Equity Compensation praktijk bij Deloitte. Zegers heeft uitgebreide ervaring op het gebied van advisering aan remuneratiecommissies over strategische beloningsvraagstukken. Zij is onder meer gespecialiseerd in het ontwerp en de implementatie van (nieuw) beloningsbeleid voor bestuurders en (senior) management als ondersteuning van de strategische doelstellingen. Daarnaast is zij voorzitter van het Commissarissen Programma en het Executive Ladies Programma van Deloitte. STELLINGEN COMMISSARISSEN DEBATSESSIE 17% EENS 83% ONEENS Remuneratiecommissies moeten besluiten tot verlaging van beloning wanneer de publieke opinie daartoe aanleiding geeft. 33% EENS 67% ONEENS Een goed beloningsbeleid moet een vaste maximale ratio tussen de laagst en hoogst betaalde medewerker hebben. 17% EENS 83% ONEENS Alleen met topbeloningen ben je als organisatie aantrekkelijk voor topbestuurders. 83% EENS 17% ONEENS Alleen meetbare doelstellingen moeten bepalend zijn bij het vaststellen van een variabele bestuurdersbeloning. 100% ONEENS De gecombineerde rol van adviseur en werkgever maakt een kritische houding over het beloningsbeleid onmogelijk. Variabele bestuurdersbeloningen moeten alleen worden uitgekeerd als er winst wordt gemaakt. 50% ONEENS 50% EENS Point of View Op 10 februari 1996 werd IBM s Deep Blue de eerste machine die een regerend wereldkampioen schaken (Kasparov) versloeg. De computer maakte op superieure wijze gebruik van statistieken en kansberekeningen om een winnende strategie uit te stippelen. In 2011 bereikte IBM s Watson een nieuwe mijlpaal in artificiële intelligentie. De supercomputer versloeg in de tv-quiz Jeopardy! de twee grootste spelers uit de geschiedenis van het programma. Dat lukte Watson alleen doordat het raad wist met menselijke taal, ironie en ongestructureerde data. En daar houdt het niet mee op. Op dit moment zet Google de volgende stap in artificiële intelligentie met haar bestuurderloze auto s. Door razendsnelle rekenkracht te combineren met visuele sensoren en patroonherkenning, neemt AI steeds meer de rol van de mens in. 45% van de huidige banen verdwijnt. De impact van deze technologische ontwikkelingen is enorm. De MIT Technology Review voorspelt dat 45% van de huidige banen zal verdwijnen gedurende de komende twee decennia, als gevolg van AI en robotics. Die beweging is nu al gaande. Chinese fabrieken laten steeds meer onderdelen van het productieproces uitvoeren door robots. Zo wil de Hoi Han fabriek de komende 3 jaar medewerkers vervangen door robots. Het productieproces wordt er goedkoper door, sneller, en de kans op fouten is kleiner. De komende jaren zal repeterende, manuele arbeid dan ook als eerste overgenomen worden door robots - dit in combinatie met andere opkomende technologieën zoals 3D printing. Waar complexe en persoonlijke producten vroeger duur en ingewikkeld waren om te maken, wordt dat nu simpel en goedkoop. Maar de impact van AI en robotics blijft niet beperkt tot fabrieksarbeid. Zo onthulde Boeing enige tijd geleden dat ze voor het eerst hadden geëxperimenteerd met een op afstand gestuurde F-16. Zonder piloot in de cockpit. Ik noemde daarnaast al de ontwikkeling van de Google Car. Het vervoer van personen en goederen zal drastisch veranderen als er geen menselijke bestuurders meer aan te pas komen. Overigens is AI al veel verder verweven met onze wereld dan we soms denken. Maak een rondje door de haven van Rotterdam, en je zult versteld staan van de hoeveelheid slimme technologie die alle logistieke processen dagelijks in goede banen leidt. AI is niet de toekomst. AI is al lang en breed hier. Robots in de gezondheidszorg Ook in de gezondheidszorg zal technologie steeds vaker menselijke handelingen vervangen. Denk aan een robot in een verzorgingstehuis, die bewoners helpt om s ochtends hun sokken aan te trekken. Betrouwbaar, en op termijn goedkoper dan menselijke verzorgers. De kosten van de zorg kunnen daardoor beheersbaar blijven naarmate Nederland verder vergrijst. Menselijk contact blijft belangrijk. Maar een behulpzame robot kan daar een waardevolle aanvulling op zijn. Nieuwe tijden, nieuwe arbeidsbehoeften Ook hoogwaardige kennisarbeid zal niet immuun zijn voor de impact van AI en robotics. Integendeel. Bij AI en robotics denken we al snel aan mechanische mannetjes met stalen armpjes. Maar artificiële intelligentie zit net zo goed in een nieuw uitgeefconcept als Blendle. Of in computerprogramma s die nieuwsberichten genereren zonder tussenkomst van een journalist. Om een ander voorbeeld te noemen: in het onderwijs zal het veel makkelijker worden om automatisch persoonlijke leerprogramma s samen te stellen voor de individuele leerling of student. Journalisten en docenten zullen zichzelf dus opnieuw moeten uitvinden. Voor advocaten of accountants zal dat niet anders zijn. Betekent de opkomst van AI en robotics dat er massale werkloosheid zal ontstaan? Maken machines de mens overbodig? Zulk doemdenken is niet nodig. Bij de uitvinding van de stoommachine vreesden mensen er ook voor dat de arbeidsmarkt zou instorten. Wat er in werkelijkheid gebeurde, is dat er nieuwe arbeidsmogelijkheden ontstonden. Dat zal nu niet anders zijn. Het is verleidelijk om te denken dat het zo n vaart niet zal lopen. Dat nieuwe technologieën zich lineair zullen ontwikkelen, terwijl er in werkelijkheid sprake is van exponentiële groei. Daardoor onderschatten we de snelheid waarmee innovaties ontstaan. Ons voorstellingsvermogen gaat vaak uit van hoe de wereld nu is ingericht. Maar concurrentie komt vaak uit onverwachte hoek, bijvoorbeeld van innovatieve start-ups die niet gehinderd worden door de conventies van bestaande businessmodellen. Juist als je dat soort innovaties ook als grotere organisatie verkent en omarmt, ligt er een wereld van nieuwe mogelijkheden voor je open. Dat vraagt erom dat je externe partnerships opzoekt. Dat je de volle kracht van digitalisering benut. En dat je continu leert van de stappen die je zet. Wacht je met innoveren omdat een nieuwe technologie nog in de kinderschoenen staat? Dan loop je het risico dat je ineens voorbij gesneld wordt wanneer de ontwikkeling van zo n technologie in een stroomversnelling komt. Zoals Peter Diamandis (Singularity University) al zei in de vorige uitgave van Around the Boardroom: Disrupt yourself or someone else will. Wassili Bertoen Deloitte Center for the Edge Hoe artificiële intelligentie en robotics onze wereld gaan veranderen We dachten altijd dat computers nooit zo slim zouden worden als mensen. Of misschien in de verre toekomst, als beeld uit een science-fiction-film. Maar elke keer als we denken dat een computer de volgende stap in intelligentie niet aankan, worden we gelogenstraft. Artificiële intelligentie (AI) en robotics ontwikkelen zich razendsnel en gaan zorgen voor een disruptie in de manier waarop we werken en leven. En dat zal eerder gebeuren dan we denken Executive Breakfast - Ladies Only Er is echt sprake van wederkerigheid Cultureel ondernemerschap en toezicht Commissarissen Debatbijeenkomst Bestuurdersbeloningen: het roer moet om Point of View Wassili Bertoen Hoe artificiële intelligentie en robotics onze wereld gaan veranderen CFO Dinerbijeenkomst Kunstmatige intelligentie: niet zo futuristisch als het lijkt Ik zal u iets vertellen over de armen en benen van robottechnologie. Om robots kunstmatig intelligent te maken en ze te laten communiceren met de wereld, is het niet genoeg om armen en benen aan een slimme machine te plakken. Feitelijk moet het andersom. Ik heb dat geleerd van mijn vrouw. Zij is neurobiologe en weet dus veel van het brein. Toen ik bij NASA vertrok wilde ik een kunstmatige intelligentie ontwerpen. Mijn vrouw zei toen dat het een dom idee is om kunstmatige intelligentie in een doos te bouwen. Intelligentie zit niet in een doos. Hersenen bestaan omdat schepselen zich over de wereld bewegen en ermee communiceren. Als ze dat niet doen, hebben ze geen brein nodig. Toen we door het bos liepen wees ze me op het verschil tussen de dingen die wel een brein hebben, zoals vogels en konijnen, en hersenloze dingen als bomen en gras. Vogels vliegen, konijnen springen, maar bomen en gras bewegen niet. En toen vertelde ze me over de zakpijp, een klein organisme dat over de bodem van de oceaan beweegt. Als ze jong zijn doen ze van alles, maar later in hun leven hechten ze zich aan een steen en blijven daar voor altijd zitten om plankton te filteren. En wat is het eerste wat het organisme doet zodra het zich aan de steen heeft gehecht? Het eet zijn eigen brein op, omdat het dat toch nooit meer nodig zal hebben. Dus die les heb ik ter harte genomen. En dat zorgde ervoor dat ik me met de robotaspecten van intelligentie ging bezighouden. Als we iets willen bouwen dat intrinsiek slim is, moet het communiceren met de wereld. Banen die verdwijnen Robots, zegt Barry, kunnen banen creëren, maar voorlopig nemen ze vooral banen over. Gisteren zag ik in de tram een man die bezig was met de kaartjes. De baan van die man is weg, net zoals veel productiebanen eigenlijk al weg zijn. FoxConn is s werelds grootste producent van elektronica en zij vervangen de komende drie jaar een miljoen arbeidsplaatsen door robots. Die banen komen niet meer terug. En hoe vaak heeft u nog contact met een bankbediende of met een reisorganisatie om vliegtickets te reserveren? Dat zijn toch banen die vertrouwen en opleiding vergen. In Amerika speelt iets dergelijks bij medische verzekeraars. Mensen bellen om te vragen of ze ergens voor verzekerd zijn en het is iemands baan om ja of nee te zeggen. Ook die banen verdwijnen. Het is werk dat niemand wil doen, dus eigenlijk is het maar goed ook. Maar het zijn niet alleen alledaagse banen die verdwijnen, zegt Barry. Toen de Japanners vijf jaar geleden een raket lanceerden, zaten er 80 technici bij Een slimme robot moet kunnen communiceren met de wereld Na zijn NASA-carrière begon Dan Barry met het ontwikkelen van robots die van praktisch nut zijn voor gehandicapten in huis. Maar zijn werkterrein breidde zich vanzelf uit naar kunstmatige intelligentie en de vragen die daarmee samenhangen. Want, programmeer je een zelfdenkende auto om de inzittenden te beschermen of om bij een ongeluk te kiezen voor het minste aantal slachtoffers? En hoe houden we de mensen aan het werk die dankzij robots hun baan verliezen? We moeten manieren verzinnen om mensen te helpen bij de transitie. CFO Dinerbijeenkomst Commissarissen Dinerbijeenkomst Bedrijven moeten zelf de disruptor worden Jan Hommen, lid van de Raad van Commissarissen van Ahold en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, voormalig ceo van ING en cfo van Philips en inmiddels bestuursvoorzitter van KPMG over de betekenis van digitalisering voor huidige en toekomstige businessmodellen. De snelheid waarmee de markt tegenwoordig nieuwe ideeën absorbeert is ongelooflijk CFO Dinerbijeenkomst Een slimme robot moet kunnen communiceren met de wereld Commissarissen Dinerbijeenkomst Bedrijven moeten zelf de disruptor worden New business models: Is uw organisatie voldoende agile? Van strategisch plannen naar strategisch leren Executive Breakfast Ladies Only In bijna alle sectoren staan de verdienmodellen onder druk. Steeds meer ondernemingen moeten zich aanpassen aan een nieuwe economische realiteit. Hoe kunnen bestuurders en commissarissen inspelen op de bijbehorende kansen en bedreigingen en ervoor zorgen dat hun organisatie voldoende agile is om tijdig te reageren? Annet Aris, adjunct-professor Strategie INSEAD en commissaris bij diverse organisaties in de wereld van telecom en media, vertelt Giuseppe van der Helm is executive director van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling in Nederland (VBDO). Een doordacht belastingbeleid hoort wat hem betreft bij een duurzame ondernemingsstrategie. Volgens Van der Helm zijn er zes principes die het maken van duurzame keuzen ondersteunen. Responsible Tax Je moet verder kijken dan je neus lang is De VBDO is een vereniging van particuliere en institutionele leden uit de financiële sector en ngo s, legt Van der Helm uit. We hebben dus heel verschillende leden, maar ze hebben allemaal hetzelfde doel: het verduurzamen van de kapitaalmarkt. Onze missie is om geld zo in te zetten dat we de noodzakelijke transitie van de economie kunnen ondersteunen. De transitie waarover Van der Helm het heeft, betekent vooral dat er meer aandacht komt voor het denken op de lange termijn. Dat is volgens Van der Helm zowel in het belang van de duurzaamheid als van het bedrijfsleven zelf. Een onderneming die over twintig jaar nog wil bestaan moet haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen; dan ben je verankerd in de maatschappij. In 2050 zijn we met tien miljard mensen die allemaal eten, drinken, energie en grondstoffen nodig hebben, en de welvaart zal in opkomende economieën enorm stijgen. Dat zijn langetermijntrends waarmee we rekening moeten houden. Belasting moet terug bij de cfo De VBDO gebruikt benchmarks om aan af te meten hoe duurzaam de financiële sector belegt. We bezoeken jaarlijks zo n 50 tot 70 aandeelhoudersvergaderingen, gaan in gesprek over een aantal thema s en denken mee, legt Van der Helm uit. Dit jaar hebben we bijvoorbeeld drie onderwerpen: mensenrechten, de circulaire economie en belasting. Bij het onderwerp belasting zien we twee problemen. Om te beginnen is het in Nederland volstrekt onbekend dat duurzaamheid een onderdeel moet zijn van het belastingbeleid. Toch heeft het Europese Parlement daar in februari 2011 al toe besloten. De achterliggende gedachte is dat duurzaamheid te maken heeft met wat je voor de maatschappij doet. En het eerste wat een bedrijf doet voor de maatschappij is de belasting betalen waarmee we met z n allen zaken als infrastructuur, onderwijs en zorg financieren. Het tweede probleem is dat bedrijven hun belastingzaken hebben geoutsourcet. Ze zijn geen zaak meer van de cfo. Het adagium is geworden dat bedrijven zo min mogelijk belasting willen betalen, zolang het maar volgens de regels is. Wij willen dat belasting teruggaat naar de verantwoordelijke partijen: de cfo en de raad van bestuur. Díe moeten nadenken over het belastingbeleid. Verantwoord beleid is duurzamer Wat is verantwoord belastingbeleid? Dat is de vraag waarin Van der Helm met name geïnteresseerd is. Het blijkt dat nog maar 15% van de bedrijven een verantwoord beleid heeft. Wij willen weten hoe dat komt en wat we eraan kunnen doen. De VBDO wijst ook op de problemen die de huidige praktijk oplevert. We benadelen ontwikkelingslanden, om maar iets te noemen. Door belastingontwijking onthouden we meer geld aan die landen dan ze aan ontwikkelingshulp ontvangen. Alleen al in de Europese staten verliezen we duizend miljard euro. Er is ook geen level playing field, zegt Van der Helm. Meer dan de helft van alle mondiale handel vindt plaats binnen multinationals. Dat is niet transparant, want die handel is volledig onttrokken aan het zicht van toezichthouders en burgers. En het schept ongelijkheid met de bedrijven die niet op dat geconsolideerde niveau kunnen rapporteren. Bedrijven zijn beducht voor reputatieschade, ook bij vraagstukken die niet per se een ethische component hebben. Er zijn uiteraard meer uitgangspunten voor beleid, zegt Van der Helm. Maar het is onwenselijk en Commissarissen Debatbijeenkomst Giuseppe van der Helm Giuseppe van der Helm is Executive Director van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling in Nederland (VBDO), President of the Board van het European Responsible and Sustainable Investment Forum (Eurosif) en President van Tax Justice NL. Daarnaast is hij lid van de Stakeholder Council van GRI (Global Reporting Initiative) en van de Duurzame Raden van Advies van KPN en SNS Reaal. De CFO Survey werd voor het eerst gehouden in Het was een roerige tijd, waarin veel ondernemingen het onderste uit de kan moesten halen om hun voortbestaan te verzekeren. Hoe heeft de gemiddelde cfo die periode doorstaan? Het was een bumpy ride, zegt De Rooij. Maar de cfo s hebben veerkracht getoond. Een cfo bepaalt voor een deel het lot van een onderneming en is deels afhankelijk van externe omstandigheden. De uitdaging is dus om goed te reageren op de macroeconomische gebeurtenissen en toch je eigen richting te blijven bepalen. Dat is wat een cfo wil, beaamt Smit: De omstandigheden zo veel mogelijk beheersen en zo bijdragen aan het succes van de onderneming. De cfo s die wij ondervroegen stelden zich ten doel om de kosten tijdig te beheersen, toegang te creëren tot financiering, en alleen acceptabele risico s te nemen. In bijzondere omstandigheden, zoals de bankencrisis en de eurocrisis, reageerden de meeste cfo s snel en adequaat, zonder in paniek te raken. Dat is precies wat je van cfo s mag verwachten. Ook nu de onzekerheid afneemt opereren ze verstandig en halen ze de handrem eraf waar dat kan. Dat geeft goede hoop op groei en innovatie. Vijf jaar Deloitte CFO Survey Het was een bumpy ride, maar cfo s raakten niet in paniek. Minder afhankelijk van banken Uit de grafieken die het vijfjarig onderzoek heeft opgeleverd blijkt dat cfo s de kosten en de beschikbaarheid van krediet wisselend hebben beoordeeld. De perceptie van de bankenwereld lijkt daarbij een rol te hebben gespeeld, volgens De Rooij. We zien dat cfo s hard hebben ingegrepen als dat noodzakelijk was. Ze hebben ook tijdig geanticipeerd op de wall of debt, mede door alternatieven te zoeken voor herfinanciering, buiten de banken om. Ik denk dat cfo s zich in de afgelopen jaren gerealiseerd hebben dat ze voor financiering niet afhankelijk moeten zijn van banken, zegt Smit. Dat is met name gebeurd toen banken het zelf moeilijk kregen en financiering lastiger werd. Voor heel grote ondernemingen gold dat al; het bijzondere is dat kleinere ondernemingen zich dat nu ook zijn gaan realiseren. Smit en De Rooij verwachten dat die situatie blijvend is, ook als de banken weer toeschietelijker worden. Europa gaat onvermijdelijk de kant op van Amerika, waar de alternatieve financieringsmarkt groter is dan de bancaire markt. Die trend is al in 2010 ontstaan; toen zagen we dat het bancaire krediet wegzakte als favoriete vorm van financiering. Het zegt iets dat ook middelgrote ondernemingen de overstap nu maken. Het is maar de vraag of die weer terug willen naar de oude situatie, nu ze hebben gezien dat ze niet zijn aangewezen op één financier. Innovatie Nu financiering langzamerhand weer makkelijker wordt, ligt de vraag voor de hand op welk gebied cfo s binnen een jaar denken te gaan investeren. Uit de cijfers van de afgelopen twee jaar blijkt dat cfo s vooral willen investeren in nieuwe markten en in nieuwe diensten en producten. Innovatie komt dus bij de cfo s expliciet in beeld. Het kapitaal dat cfo s beschikbaar hebben vloeit deels terug naar de shareholders, maar een ander deel wordt gebruikt om nieuwe markten en landen te betreden of nieuwe producten te lanceren, weet Smit. Dat is anders dan in 2009/2010, toen cfo s het geld nog in de onderneming wilden houden. In de laatste kwartalen zien we dat men weer bereid is te gaan ondernemen en innoveren. De crisis is gebruikt om te herstructureren, aldus De Rooij. Er is gesnoeid en gespaard voor het moment waarop het geld met vertrouwen besteed kon worden. Inmiddels gaat de risicobereidheid weer omhoog. Mensen schakelen over van kostenbeheersing naar groei. De strategische rol van de cfo Cfo s beleefden vijf economisch zware jaren, waarin ze meer nadruk moesten leggen op value protection. In diezelfde tijd nam ook de regeldruk sterk toe, wat noopte tot meer aandacht voor compliance. Afgezien daarvan werden cfo s steeds nauwer betrokken bij waardecreatie en daarmee bij de strategie van de onderneming. De komende tijd zullen ze gepokt en gemazeld door de crisis ongetwijfeld meer in die rol gaan betekenen. We willen de cfo s bedanken voor de voortgezette dialoog met ons en, via de CFO Survey, ook met elkaar en de markt. Graag kijken we de komende jaren verder met hen vooruit. VIJF JAAR CFO SURVEY NU INTEGRAAL ONLINE: deloitte.nl/cfo-sentiment De uitkomsten van de CFO Survey zijn nu ook online te vinden. Op kunt u alle onderwerpen waarover de cfo s zich hebben uitgesproken volgen op een overzichtelijke tijdlijn. De meningen van de cfo s over diverse vraagstukken en hun verwachtingen voor de toekomst zijn naast elkaar te zien, en de ontwikkelingen zijn per kwartaal samengevat. Daarnaast zijn belangrijke economische, politieke en maatschappelijke gebeurtenissen te zien die samen een duidelijk tijdsbeeld scheppen van de afgelopen jaren. Uitgebreide informatie is op te vragen via links naar de betreffende onderzoeken, persberichten en publicaties van Deloitte. Via Facebook, LinkedIn en Twitter kunt u de gevonden informatie gemakkelijk delen met anderen. Hoe schatten cfo s de risico s in waar ze op het moment mee te maken hebben? Wat zijn hun vooruitzichten voor de toekomst? Via de CFO Survey ondervragen we cfo s elk kwartaal over de financieel-economische trends in de corporate markt. De resultaten van de afgelopen vijf jaar zijn nu verzameld en online gezet. Deloitte-partner Jan de Rooij en Wilten Smit, lid van de raad van bestuur van Deloitte, lichten de trends toe die hierdoor zichtbaar zijn geworden Hoe nemen we beslissingen op basis van big data en hoe doen we dat het gemakkelijkst? Baldwin Kramer geeft een paar voorbeelden van de manier waarop bedrijven beslissingen hebben genomen met behulp van datavisualisatie. Daarmee kunnen we op een intuïtieve manier beslissen, wat ons mensen nu eenmaal het beste afgaat. Het visualiseren van data helpt ons om inzichten tot ons te nemen. Baldwin Kramer, partner Deloitte Discovery en Risk & Regulatory Analytics praktijk Visualisatie helpt om betere beslissingen te nemen Kramer introduceert een grote Amerikaanse onderneming die een significante budgetreductie moet doorvoeren. Er moeten stevige beslissingen worden genomen. Er moeten locaties worden gesloten en mensen worden ontslagen. Hoe gaan ze dat doen? Er is heel veel data: duizenden locaties, managementrapportages, productieoverzichten. Die zijn beschikbaar op de server als spreadsheets et cetera. Wij proberen inzicht te verschaffen door het bedrijf op een kaart te visualiseren. Bijvoorbeeld door Excelbestanden in te lezen in Google Earth. Vervolgens kun je een drempelwaarde bepalen en zien welke locaties het niet zo goed doen. Je kunt ook verder kijken in een aantal gebieden. Dan zie je dat veel vestigingen overlap hebben in het bereik van klanten. Als je inzoomt op een van de locaties, krijg je de hoogtepunten te zien. De spreadsheets zijn met een druk op de knop toegankelijk. Bij vestigingen die het minder goed doen, kun je kijken wat erachter zit. Het is geen rocketscience als het gaat om analytics, maar wel een manier om overzichtelijk beslissingen te nemen. Door relevante gegevens op een topografische kaart te plaatsen kun je een shortlist samenstellen en dan verder de diepte in gaan. Dit heeft geholpen om het proces bij dit bedrijf te versnellen. We doen veel met geo-data om ceo s en cfo s een totaaloverzicht te geven. Voorbereiden op een storm Kramer heeft nog een voorbeeld. Stel, je zit in het bestuur van een onderneming die overal in Amerika vestigingen heeft en orkaan Sandy nadert de oostkust. Wat voor beslissingen moet je nemen? Je wilt je medewerkers beschermen, maar je wilt ook zo lang mogelijk open blijven, geld verdienen en je klanten bedienen. En je wilt zorgen dat je voorraad veilig is. Tegelijk moet je er rekening mee houden dat je je in Amerika achteraf moet verantwoorden als je een verkeerde beslissing hebt genomen. Daarom hebben we samen met de klant de risico s in kaart gebracht. We hebben per locatie alle adressen, de aantallen medewerkers, de financiële risico s, de route naar de verzamellocatie, de weersvoorspellingen en de resilience-plannen ingeladen. Niet elke locatie had die op orde, maar we hadden geen tijd om al die data nog te controleren. We hebben een aantal scenario s doorgelopen om te kijken wat de impact op medewerkers en de business zou zijn, gebaseerd op de beschikbare data. En het heeft in zoverre gewerkt dat besloten is om bepaalde vestigingen te sluiten. Kwaliteit van de data is doorslaggevend Garanties geeft deze aanpak niet, benadrukt Kramer. Het gevaar is dat je de illusie hebt van controle, terwijl een orkaan natuurlijk niet te beheersen is. Maar het leidt wel tot een betere manier van beslissingen nemen dan als je dat zou doen op basis van een mapje op je schijf met resilience-plannen. Die kun je niet zo snel tot je nemen. Je ziet de gaten in je data pas als je ermee aan de slag gaat, dus kun je ook snel de problemen in data aanwijzen en waar mogelijk oplossen. Zo n dashboard is in een paar dagen te maken. De bottleneck is het verzamelen van data. Dit bedrijf had de data op orde. En als het eenmaal in de database zit, begint het leuke werk. Je kunt verschillende lagen over zo n kaart leggen, het is erg flexibel. En het helpt om inzichten te krijgen. CFO Dinerbijeenkomst Wim Scheper, Chief Innovation Officer Deloitte William Edward Deming ( ) verwoordde het vertrouwen in big data het best, vindt Scheper. Hij zei In God we trust; all others bring data. Dat zegt het allemaal. Deming was de goeroe van kwaliteitsmanagement. Deze tijd zou een walhalla voor hem zijn geweest. Dat blijkt volgens Scheper onder meer uit de groeiende verwerkingssnelheid van computerchips. Die staat bekend als Moore s Law: de processing power van een geïntegreerd circuit verdubbelt elke 18 tot 24 maanden. Op het moment doet een chip ongeveer 10 tot de 15de flops (floating operation points per second). Het duurt niet lang meer voor we bij 10 tot de 20ste zijn; dat is waarschijnlijk tussen 2035 en Dan heeft één computerchip meer verwerkingscapaciteit per seconde dan alle breinen van de hele mensheid bij elkaar. En dat voor dollar per chip. Van Colossus tot big data Het is een hele vooruitgang vergeleken met de intelligente apparaten van vroeger. De machine waarmee de Engelsen in de Tweede Wereldoorlog de Duitse Enigmacode wisten te breken heette heel toepasselijk Colossus. Het was een grote machine met buizenlampen. Als daar een kevertje invloog, klapte de hele handel uit elkaar. Die periode heeft plaatsgemaakt voor het big-data-tijdperk. Dat werd mogelijk doordat processing power, software en de opslag en toegang tot data veel goedkoper zijn geworden. En door internet. Het nut van patroonherkenning Het big-data-tijdperk betekent dat we in staat zijn enorme hoeveelheden informatie te analyseren. Bij die analyse komt statistiek kijken, en daar zit het probleem. Mensen zijn heel slecht in statistiek. We zijn wel goed in het vinden van patronen. Daarbij werken we met stereotypen. Dat hebben we overgehouden aan onze verre voorvaderen. Als je op de savanne geritsel in de struiken hoort kun je denken dat het toeval is, maar je kunt ook concluderen dat het een leeuw moet zijn. Denk je het laatste en het is toch de wind, dan is er niets aan de hand. Denk je het eerste en het is toch een leeuw, dan word je opgegeten. Wij stammen af van de overlevers, die zelfs in toevallige gebeurtenissen patronen zagen. Die evolutionaire onderbouwing heb ik niet op die onderzoeken worden behandelplannen gebaseerd en er worden medicijnen op ontwikkeld. Zeg het met beelden Maar er is hoop, denkt Scheper. Uit onderzoek uit 1987 door Jill Larkin en Herbert Simon (ook een Nobelprijswinnaar) blijkt dat een plaatje soms meer zegt dan duizend woorden. Een tekst kan moeilijk te verwerken zijn als je tegelijk verbanden moet leggen tussen a en b. Als die verbanden worden gevisualiseerd, dan snappen mensen ze beter. Big data alleen is dus niet genoeg. Maar als je de juiste maatregelen treft bijvoorbeeld door belangrijke patronen in beeld te brengen kan dat helpen om betere beslissingen te nemen. Met visualisatietechnieken kunnen we de valkuilen van onze hersenen vermijden. Statistische valkuilen Mensen redeneren doorgaans op basis van intuïtie en alledaagse ervaringen. De kracht van die aanpak is dat we snel conclusies kunnen trekken die ongeveer juist zijn. Het nadeel is dat we ook patronen zien die er niet zijn en dat de uitkomsten onnauwkeurig zijn. Vooral als resultaten niet stroken met onze intuïtie en veel denkwerk kosten kan het misgaan. In de literatuur zijn tal van voorbeelden te vinden. Bachelorstudenten van Harvard University kregen een simpel probleem voorgelegd. Een racket en een bal kosten samen $1,10. Het racket kost $1,00 meer dan de bal. Hoe duur is de bal? 60% van de studenten zegt 10 ct. Maar dat intuïtieve antwoord is uiteraard onjuist. Het correcte antwoord is 5 ct. Een beroemd voorbeeld van het zien van patronen betreft Tom W. Tom is een student. De opdracht is de studie te noemen die hij hoogstwaarschijnlijk volgt. Als er verder niets over Tom wordt gezegd kan dat van alles zijn. Maar zodra er meer informatie over Tom wordt gegeven hij is intelligent, niet creatief, schrijft saai, gaat nauwelijks met anderen om concluderen de lezers dat het een nerdy type is en dat hij wel iets met computers zal studeren. Dat is eigenlijk raar, want met die eigenschappen kan Tom ook heel andere studies volgen. De meest waarschijnlijke studie is nog steeds die waar de meeste studenten zitten. Maar het denken in stereotypen verhindert die logische conclusie. Iets dergelijks zien we ook in het geval van Linda de bankmedewerkster. Linda is 31, single, slim en deed in haar studententijd mee aan demonstraties tegen kernproeven en voor sociale rechtvaardigheid. Wat is het meest waarschijnlijke alternatief: 1. Linda is een bankmedewerkster of 2. Linda is een bankmedewerkster en actief in de feministische beweging? De meeste mensen kiezen 2, maar dat is niet terecht. Het enige dat beide alternatieven gemeen hebben is dat Linda bij een bank werkt. Het toekennen van meer eigenschappen aan Linda vergroot alleen de kans dat je ernaast zit. De groep feministisch actieve bankmedewerkers is altijd kleiner dan de groep bankmedewerkers. Bovendien is de eerste groep altijd een deelverzameling van de tweede. De kans dat Linda in die tweede groep valt is dus per definitie groter. Big data is het fundament onder datadriven decisionmaking, aldus Scheper. Het idee daarachter is dat je betere besissingen neemt als je maar veel data verzamelt. Ik moet dat eerst nog maar eens zien. Het is waar dat we veel meer data tot onze beschikking hebben en dat we die in computers kunnen verwerken. Maar wij mensen blijven beperkt in onze cognitieve capaciteit. Het goede nieuws is dat er manieren zijn om onze zwakheden te omzeilen. zelf verzonnen. Hij komt uit het boek Thinking fast and slow van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Kahneman beschrijft twee systemen waarmee we reageren op de wereld om ons heen. Het eerste is ons snelle en onbewuste systeem, dat we 85 tot 90% van de tijd gebruiken en dat berust op stereotypen. Slow slaat op ons tweede, meer reflexieve en bewuste systeem dat we gebruiken om ingewikkelde zaken te beredeneren, zoals statistiek. Maar dat tweede systeem is nogal arbeidsintensief, en als het even kan vallen we terug op het eerste. Daarom zijn mensen zo slecht in statistiek. Werken met statistische fouten De gevolgen daarvan kunnen ernstig zijn, zegt Scheper. In elk geval volgens John Ioannidis, docent op Harvard en een van de meest gevraagde wetenschappers ter wereld. Bayer heeft een groot aantal medische publicaties die wereldwijd zijn verschenen onder de loep genomen. Hij concludeerde dat de meeste onderzoeken statistische fouten bevatten en dat 70% ervan niet reproduceerbaar was. Dat is schokkend, want Statistiek is al snel te moeilijk CFO Dinerbijeenkomst Wim Scheper Wim Scheper is partner en Chief Innovation Officer bij Deloitte, gespecialiseerd in Business Model Innovation en Data Analytics. Scheper was van 2001 tot 2011 werkzaam als professor Business IT Alignment bij de Universiteit Utrecht. Voor zijn rol als professor was Scheper al ruim 14 jaar verbonden aan de Universiteit Utrecht als docent aan de faculteit Social Sciences en bij het Center for Policy and Management Executive Breakfast - Ladies Only New business models: Is uw organisatie voldoende agile? Commissarissen Debatbijeenkomst Je moet verder kijken dan je neus lang is Vijf jaar Deloitte CFO Survey Het was een bumpy ride, maar cfo s raakten niet in paniek. CFO Dinerbijeenkomst Visualisatie helpt om betere beslissingen te nemen CFO Dinerbijeenkomst Statistiek is al snel te moeilijk

4 Executive Breakfast - Ladies Only Er is echt sprake van wederkerigheid Cultureel ondernemerschap en toezicht Executive Breakfast Ladies Only De ervaringen van Jacqueline Rutten, Trude Maas en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met Cultureel Ondernemen werden opgetekend tijdens de gelijknamige bijeenkomst die plaats vond op 30 oktober 2014 in Amsterdam, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast Ladies Only. De bijeenkomst begon ditmaal met een persoonlijke rondleiding door een verder nog leeg museum langs de topstukken van de collectie. Een unieke ervaring die enorm werd gewaardeerd door alle bestuurders en commissarissen. Deloitte is het Van Gogh Museum bijzonder dankbaar voor dit gebaar. Bezuinigingen dwingen Nederlandse musea om creatief na te denken over hun verdienmodel, nieuwe producten, diensten en afzetmarkten. Zo ook het Van Gogh Museum. Innovatieen aanpassingsvermogen zijn daarbij cruciaal. Wat zijn de best practices van dit museum? En welke rol kunnen toezichthouders van (culturele) instellingen spelen? Jacqueline Rutten (Head Development & Events) en Trude Maas (voorzitter Raad van Toezicht) delen hun visie en ervaringen. 6 7

5 Executive Breakfast - Ladies Only Jacqueline Rutten is Head Development & Events van het Van Gogh Museum. Daarvoor was zij werkzaam in de financiële sector, bij ABN AMRO, als onder meer hoofd Corporate Sponsoring en externe voorlichter. In 2008 maakte Rutten de overstap naar de cultuursector als hoofd corporate partnerships bij het Van Gogh Museum om invulling te geven aan haar maatschappelijke betrokkenheid. Trude Maas (www.trude.nl) is voorzitter van de Raad van Toezicht van het Van Gogh Museum. Tot 1 september was ze voorzitter van de RvC van Philips Nederland en ze is commissaris bij Arbo Unie. Sinds 2009 is zij voorzitter van de Utrecht Development Board. Van en was ze lid van de Eerste Kamer voor de PvdA en toen onder andere voorzitter van de vaste Commissie voor Wetenschapsbeleid en Hoger Onderwijs en verantwoordelijk voor de portefeuille Economische Zaken. Van 1999 tot 2006 was ze President van de door haar opgerichte Hay Group Vision Society. Cultureel ondernemen Ondernemerschap heeft altijd een belangrijke rol gespeeld bij het beheer en behoud van de werken van Van Gogh. Jo Bonger, de vrouw van Theo van Gogh en schoonzus van Vincent, zorgde na de dood van de broers dat de werken strategisch in bruikleen werden gegeven en dat er tentoonstellingen in binnen- en buitenland werden georganiseerd. In de jaren 60 van de vorige eeuw droeg de familie Van Gogh de hele collectie over aan de staat, op voorwaarde dat er een museum zou worden geopend. Een museum dat meermalen werd uitgebreid. Rutten: We ontvangen inmiddels ruim anderhalf miljoen bezoekers per jaar, waarvan circa uit Nederland. Mede als gevolg van dit groeiende aantal bezoekers bouwen we nu een nieuw entreegebouw. Daarmee kunnen we de capaciteit van ons museum verhogen, maar ook onze mogelijkheden op de congresmarkt vergroten. Dat is nodig, want het Van Gogh Museum genereert een zeer groot deel van zijn inkomsten zelf, via ticketverkoop, licenties, sponsoring en merchandise. We hebben niet alleen een winkel in het museum, maar ook één op het Museumplein en een eigen groothandel. Daarnaast zijn er de inkomsten via vermogende particulieren. Sinds de crisis zijn die in de hele sector aanzienlijk geslonken, maar het Van Gogh Museum ziet volop kansen in de digitale wereld en de groeiende digitale achterban. Particulieren kunnen toetreden tot een van de wereldwijde netwerken van vermogende particulieren, zoals The Yellow House en The Sunflower Collective. voordat je sponsorplannen gaat ontwikkelen, moet je een goed beeld hebben van je eigen merk. Sponsoring: meer dan een zak geld De vijftig grootste bedrijven in Nederland geven gezamenlijk jaarlijks 250 miljoen euro aan sponsoring uit, waarvan een deel aan kunst en cultuur. Om bij de uitverkoren instellingen te horen, is een doordachte strategie nodig. Rutten: Voordat je sponsorplannen gaat ontwikkelen, moet je een goed beeld hebben van je eigen merk. Dat is je uitgangspunt. Wij doen verder maandelijks onderzoek onder onze bezoekers, kennen hun profiel en weten hoe zij het merk Van Gogh Museum zien: als sociaal, verbindend en internationaal. als toezichthouder moet je tegenwoordig ook weten hoe je fondsen kunt verzamelen via bedrijven of vermogende particulieren, en hoe de wereld van die vermogende particulieren in nederland in elkaar steekt. Op basis van de merkwaarden worden de focusmarkten in beeld gebracht en een propositie gebouwd, waarbij gekeken wordt hoe matchende merken elkaar kunnen versterken. Vervolgens worden er partners gezocht die bij de propositie passen. De tijd dat bedrijven bij wijze van spreken alleen een zak geld neerzetten, is immers voorbij. Zij willen samen met de gesponsorde instelling iets doen voor hun klanten en zichtbaar zijn, maar vooral ook het eigen merk versterken. Rutten noemt voorbeelden uit de praktijk, zoals de Museumplusbus om ouderen naar het museum te brengen (een project in samenwerking met de BankGiroLoterij). Partner in Science Shell Nederland en Partner in Color Akzo Nobel leveren als technologische bedrijven niet alleen een financiële bijdrage, maar ook kennis en ondersteuning bij onderzoek. Akzo Nobel stelt bijvoorbeeld kleurexperts tot onze beschikking die ons adviseren over het behoud van kleur in de verf. Zelf hebben zij dan weer een productlijn ontwikkeld op basis van de kleuren van Van Gogh, waarbij onze eigen experts hebben geadviseerd. Er is dus echt sprake van wederkerigheid. Voor een vruchtbare samenwerking is inhaken op trends in sponsoring, zoals het inspelen op online ontwikkelingen, een belangrijke factor. Bedrijven verwachten van ons dat we in onze sponsorvoorstellen laten zien hoe we bijdragen aan hun social media strategie. Duurzaamheid is een andere grote trend in sponsoring. Zowel sponsors als bezoekers vinden duurzaamheid belangrijk. Er wordt gekeken naar hoe duurzaam je zelf bent en of er rondom een kunstproject mogelijkheden zijn dit te verbinden aan projecten met een maatschappelijk karakter. Dat proberen ook wij in onze proposities mee te nemen. Daarnaast hebben we dit jaar het BREEAM-NL In-Use duurzaamheidscertificaat behaald. Daarmee lopen we voorop in de museumwereld. Innovatie - van research tot Van Gogh Museum Relievo s Het Van Gogh Museum doet op diverse manieren aan innovatie. Een mooi voorbeeld van productinnovatie is de Relievo: een gedetailleerde 3D-reproductie die in samenwerking met Fuji België is ontwikkeld. De kleuren, helderheid en textuur zijn identiek aan de originele schilderijen. Daarmee zijn Relievo s zeer gewild in de (internationale) particuliere markt, waaronder Hongkong. Ook worden deze Relievo s gebruikt bij speciale workshops voor blinden en slechtzienden. kijk goed naar waar je lokaal sterk in bent, hoe je je kunt verbinden met je omgeving en probeer onderscheidend en innovatief te zijn. Het is immers mogelijk om de textuur te voelen. Daarnaast is innovatie belangrijk voor het behoud en beheer van de collectie en voor het vaststellen van authenticiteit, zoals canvasresearch, ook wel draden tellen genoemd. Van Gogh kocht geen losse stukken doek, maar rollen. Door de dikte en structuur te meten, kunnen wij vaststellen uit welk jaar zo n stuk canvas komt en mede op basis daarvan bepalen of het om een echte Van Gogh gaat. In samenwerking met een Amerikaanse universiteit hebben we hiervoor software ontwikkeld waarmee we veel mankracht kunnen besparen. In het verleden gebeurde dit met de hand. Vorig jaar hebben we mede op basis hiervan kunnen vaststellen dat Sunset at Montmajour een echte Van Gogh is. Mensen verrijken De missie van het museum bestaat uit het toegankelijk maken van het leven en werk van Vincent van Gogh en de kunst van zijn tijd om zo veel mogelijk mensen te verrijken en te inspireren, aldus Trude Maas, voorzitter van de Raad van Toezicht. Dat doen we door de inzet van digitale middelen, bijvoorbeeld gekoppeld aan onze website, door de inzet van Relievo s en publicaties in andere talen. Volgend jaar publiceren we bijvoorbeeld de brieven van Van Gogh in het Chinees. 8 9

6 Executive Breakfast - Ladies Only we willen iets terugdoen voor de samenleving De Raad van Toezicht (RvT) speelt een zeer actieve rol binnen het museum. Als toezichthoudend orgaan verschilt de RvT weinig van de Raad van Commissarissen van een onderneming. Weliswaar zijn er minder eenduidige aandeelhouders, maar wel veel stakeholders. Net als in de meeste andere sectoren is de nadruk op governance in de afgelopen jaren sterk gegroeid. Alle ogen zijn op je gericht. En net als in het bedrijfsleven zijn wij als RvT de baas van de baas : we benoemen - en ontslaan - de bestuurders. Maar we zijn ook coach van de directie. Dat is misschien wel de belangrijkste wijze waarop je als een toezichthoudend orgaan impact hebt op een organisatie en verantwoording aflegt aan de buitenwereld. Politiek De adviserende rol van de RvT van het museum is toegenomen doordat het businessmodel van de culturele sector sterk in ontwikkeling is. Dat vereist specifieke competenties. Als toezichthouder moet je tegenwoordig ook weten hoe je fondsen kunt verzamelen via bedrijven of vermogende particulieren, en hoe de wereld van die vermogende particulieren in Nederland in elkaar steekt. En hoe de lokale en landelijke politiek reageert op bepaalde ontwikkelingen. Wij kijken voortdurend of we alle benodigde competenties hebben binnen onze RvT. Er zit bijvoorbeeld ook altijd een buitenlandse museumdirecteur in de raad, niet alleen omdat wij een grote internationale taak hebben, maar ook omdat we die benchmark heel belangrijk vinden. Een actueel voorbeeld is de huidige verbouwing. Wij weten dat de overheid overweegt om in 2017 het eigenaarschap van de gebouwen aan musea over te dragen. De huidige verbouwing betalen wij zelf. Toen we het contract met de Rijksvastgoeddienst ondertekenden, hebben we daarom wel direct aangekaart dat het niet de bedoeling is dat we die verbouwing twee keer moeten betalen namelijk nu én als de waarde van het hele gebouw bepaald wordt bij een eventuele overdracht. Als toezichthouder moet je dus goed weten wat er speelt en samen met de directie op de juiste momenten en de juiste wijze reageren. Zelf, maar ook bijvoorbeeld via de Vereniging van Musea. Grote sponsors werven Hoe haalt het Van Gogh Museum grote sponsors zoals Van Lanschot Bankiers binnen? Rutten legt uit dat er zowel contacten met de marketingafdeling als op het niveau van RvT en directie nodig zijn. Samen met de marketingafdeling worden de merkmatch en propositie besproken. Toen Van Lanschot deels terugtrad uit de sponsoring van de golfsport, was dit het juiste moment om een mooie propositie neer te leggen. Onderdeel van de propositie is dat aan de cliënten van Van Lanschot Bankiers - waarvan sommigen een eigen collectie hebben en anderen daarin geïnteresseerd zijn - workshops worden aangeboden op verschillende niveaus. Rutten: Met de meer ervaren relaties gaan we de diepte in en behandelen we ook elementen uit Van Gogh Museum Consultancy, onze specialisten op het gebied van behoud en beheer van een collectie. Daarnaast is onderscheidend vermogen belangrijk voor ondernemers in de culturele sector. Rutten: Voor zowel particuliere ondersteuning als sponsoring geldt dat de vijver druk wordt bevist. Kijk daarom goed naar waar je lokaal sterk in bent, hoe je je kunt verbinden met je omgeving en probeer onderscheidend en innovatief te zijn. Sponsort het Van Gogh Museum zelf ook? Rutten: Niet zoals een bedrijf. Een aantal medewerkers deelt wel vrijwillig kennis en we stellen soms prijzen zoals rondleidingen beschikbaar voor enkele fundraisingdiners van een paar geselecteerde goede doelen. Maas sluit af: Daarnaast organiseren we speciale activiteiten voor kinderen en bieden we een platform voor aanstormende talenten uit diverse kunstdisciplines waarmee zij naamsbekendheid en zichtbaarheid krijgen. Zo is er een jaarlijkse prijs voor een jonge onderzoeker en elke vrijdagavond organiseren we tot uur een bijzonder programma vol theater, kunst en muziek. In die ambiance kunnen muzikanten podiumervaring opdoen. Zo willen we iets terugdoen voor de samenleving

7 Commissarissen Debatbijeenkomst STELLINGEN COMMISSARISSEN DEBATSESSIE 17% EENS 83% ONEENS Remuneratiecommissies moeten besluiten tot verlaging van beloning wanneer de publieke opinie daartoe aanleiding geeft. 33% EENS 67% ONEENS Een goed beloningsbeleid moet een vaste maximale ratio tussen de laagst en hoogst betaalde medewerker hebben. 50% EENS 50% ONEENS Bestuurdersbeloningen: het roer moet om De klassieke variabele bestuurdersbeloningen (bonussen en aandelenregelingen) staan maatschappelijk steeds meer onder druk. Inkomens van bestuurders zijn in vergelijking met die van hun werknemers de afgelopen decennia explosief gestegen. We vragen ons steeds meer af of het prijskaartje dat we aan arbeidsprestaties koppelen nog wel in evenwicht is met de intrinsieke waarde die daaraan ten grondslag ligt. Bij bedrijven rijst in toenemende mate de vraag of variabele beloningen überhaupt wel werken. Daarbij komt dat het opzetten en onderhouden van een beloningsbeleid ingewikkeld en tijdrovend is. Is het daarom niet tijd afstand te doen van het huidige beloningsysteem en te kiezen voor een nieuwe vorm? Een belonen 2.0, zogezegd? Variabele bestuurdersbeloningen moeten alleen worden uitgekeerd als er winst wordt gemaakt. 17% EENS 83% ONEENS Alleen met topbeloningen ben je als organisatie aantrekkelijk voor topbestuurders. 83% EENS 17% ONEENS Alleen meetbare doelstellingen moeten bepalend zijn bij het vaststellen van een variabele bestuurdersbeloning. 100% ONEENS Uit talrijke gesprekken die Deloitte recent voerde met afgevaardigden van Nederlandse (al dan niet beursgenoteerde) bedrijven, blijkt dat de markt de tijd rijp vindt voor een drastischere verandering op het gebied van variabel belonen. De huidige regelingen worden zowel door bestuurders als commissarissen ingewikkeld gevonden. Het bedrag dat uiteindelijk als variabele beloning wordt gekregen, vormt vaak een complete verrassing (positief dan wel negatief). Dit is in strijd met de oorspronkelijke bedoeling, die ervan uitgaat dat je met een variabele beloning juist gedrag kunt sturen. Dat het maar zeer de vraag is of je met variabele beloningen echt kunt sturen en motiveren, blijkt ook uit talloze wetenschappelijke onderzoeken. Bonussen kunnen in veel gevallen zelfs averechts werken, bijvoorbeeld doordat zij een extra mentale druk opleggen die de creatieve vrijheid beperkt, of doordat zij aanzetten tot het vergelijken van de verkregen bonus met die van anderen. Dit leidt er in veel gevallen uiteindelijk toe dat alleen degene met de hoogste bonus tevreden is. Verder blijkt uit onderzoek dat het tevreden gevoel maar heel kort duurt, terwijl de onvrede over een voor het gevoel te lage bonus juist veel langer blijft hangen. Het doel van een variabele beloning blijkt zelden te worden gehaald. Gelet op de onvrede bij bestuurders en commissarissen zelf, de ergernis binnen politiek en maatschappij en de wetenschap die tegenstanders van bonussen gelijk geeft, is het dus de vraag waarom iedereen er toch mee doorgaat. Het argument dat vaak wordt gebruikt, is dat Nederland geen eiland is en wel mee moet gaan in internationale bonusontwikkelingen, omdat er anders geen goede mensen meer te krijgen zouden zijn die in Nederland willen werken. Toch zie je dat men daar in Zwitserland en Duitsland minder bang voor is. Wellicht kunnen de waarde vermeerderende kwaliteiten van bestuurders in de toekomst juist beter worden gestimuleerd via de intrinsieke motivatie om hun bedrijf te leiden: dat is immers (idealiter) de reden waarom zij de leidinggevende relatie met hun bedrijf zijn aangegaan. Hoe meer de beloning in dat geval op één lijn wordt gebracht met die specifieke bestuurderskwaliteiten, hoe meer die bestuurders op hun beurt weer het beste naar boven halen bij hun werknemers. Trots, verantwoordelijkheid, innovatiekracht, creativiteit en samenwerking worden dan, meer dan bonussen, de hefbomen die professionals stimuleren om telkens meer waarde toe te voegen. mr. Caroline Zegers is partner bij Deloitte en verantwoordelijk voor de Executive & Equity Compensation praktijk bij Deloitte. Zegers heeft uitgebreide ervaring op het gebied van advisering aan remuneratiecommissies over strategische beloningsvraagstukken. Zij is onder meer gespecialiseerd in het ontwerp en de implementatie van (nieuw) beloningsbeleid voor bestuurders en (senior) management als ondersteuning van de strategische doelstellingen. Daarnaast is zij voorzitter van het Commissarissen Programma en het Executive Ladies Programma van Deloitte. De gecombineerde rol van adviseur en werkgever maakt een kritische houding over het beloningsbeleid onmogelijk

8 CFO Dinerbijeenkomst Er komt een moment waarop u werk kunt delegeren aan uw smartphone_ Kunstmatige intelligentie: niet zo futuristisch als het lijkt In zijn presentatie tijdens de CFO Dinerbijeenkomst ging Neil Jacobstein in op de maatschappelijke effecten van kunstmatige intelligentie. Volgens Jacobstein kan kunstmatige intelligentie een positieve invloed hebben op onderwijs, defensie en wetenschap, maar ook op juridisch en zakelijk gebied. Daarnaast zal het gevolgen hebben voor de werkgelegenheid en de verdeling van welvaart. Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling. Ik heb een passie voor kunstmatige intelligentie, én voor het oplossen van problemen, begint Jacobstein zijn verhaal voor zijn publiek van cfo s. Toch zal ik niet alleen praten over de toekomst. Het gaat over het heden en de manier waarop u zich kunt voorbereiden op de toekomst. Het gaat ook niet alleen over het potentieel van technologie. Die technologie ís namelijk al ingebed in uw dagelijks leven. Telkens als u uw bankpas trekt, wordt uw kredietwaardigheid geëvalueerd door een kunstmatige intelligentie. Interdisciplinair team Om gebruik te maken van de technologische mogelijkheden van vandaag moeten we volgens Jacobstein niet in hokjes denken. Veel scheidslijnen zijn namelijk artificieel. Als je vanuit de ruimte naar onze planeet kijkt, zie je geen 200 bekvechtende landen. Als je diep in de natuur kijkt, zie je geen aparte academische disciplines. Daarom moedigen wij bij Singularity University iedereen aan om daadwerkelijk interdisciplinair te zijn. Charles Babbage ontwierp tussen 1847 en 1849 een difference engine, een voorloper van de computer. Hij heeft hem nooit gebouwd, omdat de onderdelen in zijn tijd niet nauwkeurig genoeg waren. Pas in de 20ste eeuw is aangetoond dat zijn machine echt werkte. Maar als Babbage een interdisciplinair team naast zich had gehad, hadden zij hem kunnen vertellen dat hij die onderdelen niet nodig had. Er waren relaisschakelaars uit de telegrafie waarmee de computer gebouwd had kunnen worden. Stel je voor hoe anders ons leven eruit had gezien als de computerrevolutie al in 1840 had plaatsgevonden! Exponentionele beweging Nu de computer eenmaal is doorgebroken zijn er ontwikkelingen in gang gezet die steeds sneller gaan, zegt Jacobstein. Onze (groot) ouders leefden over het algemeen lokaal en lineair, maar onze levens zijn mondiaal en exponentieel. Als ik een stap neem, overbrug ik ongeveer een meter. Als ik dertig stappen in deze ruimte zet, kunt u voorspellen waar ik uitkom. Maar als ik dertig exponentiële stappen zet, van 2 meter, dan 4, 8, 16, 32 et cetera: waar kom ik dan uit? Meer dan een miljard meter verderop, of 26 keer rond de planeet. En dat is het tempo waarin de wereld nu beweegt: exponentieel. Er komen radicale, verstorende veranderingen aan. Ook op uw afdeling. Het is die exponentiële groei van computeren informatiewetenschappen die de brandstof levert voor de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, robotica en nanotechnologie, aldus Jacobstein. Computers maken steeds meer berekeningen per seconde. Momenteel koop je voor dollar iets wat het midden houdt tussen een insectenbrein en het brein van een muis. Neil Jacobstein (1954) is voormalig President van de Singularity University en is momenteel medebestuurder van de afdeling Artificial Intelligence and Robotics van de Singularity University in Californië. Jacobstein onderzoekt onder meer augmented decision systems en adviseert veel grote bedrijven over AI-toepassingen. Jacobstein studeerde summa cum laude af in Environmental Sciences aan de University of Wisconsin en haalde een graad in Human Ecology aan de University of Texas. Hij is tevens een Henry Crown Fellow aan het Aspen Institute, en is één van de auteurs van de richtlijnen voor de verantwoorde ontwikkeling van nanotechnologie

9 CFO Dinerbijeenkomst dit soort technologieën kan het level playing field volledig omgooien. De toegevoegde waarde van kunstmatige intelligentie is meer inzicht, zegt Jacobstein. Als cfo kunt u meer halen uit uw cijfers en berekeningen. Het huidige probleem is dat we een tsunami aan informatie over ons heen krijgen, maar dat we die benaderen met antieke methoden om informatie te verwerken. Het menselijke brein heeft namelijk al jaar geen update meer gehad. U zou zich zorgen maken als uw smartphone vijf jaar geen update meer had gehad. Ons brein kent niet alleen snelheids- en geheugenbeperkingen, maar ook ingebouwde bugs en virussen. Deep learning Het verbeteren van informatieverwerking (deep learning) is een van de speerpunten van het huidige onderzoek, vertelt Jacobstein. Een Google-bril is het vroegste stadium van persoonlijke augmentation. Op Stanford richten we ons ook op de vraag hoe we groepsbeslissingen naar een hoger plan kunnen tillen. Hoe universeel deep learning is was te merken aan een speech die Rick Rashid van Microsoft in China gaf: hij liet zijn toespraak door een kunstmatige intelligentie met zijn eigen stem simultaan vertalen van het Engels in het Chinees. Hij kreeg een staande ovatie omdat de vertaling zo goed was en het wordt alleen maar beter. Midden 2020 heb je voor dollar het rekenvermogen van een menselijk brein. En in 2050 koop je voor dollar het rekenvermogen van alle menselijke breinen samen. Alle technologieën worden versneld door dit soort veranderingen. David of Goliath? Het is een toekomst die cfo s niet moeten veronachtzamen, waarschuwt Jacobstein. Dit soort technologieën kan het level playing field volledig omgooien. Als u de data in de wereld sneller weet op te nemen en effectiever weet te gebruiken dan de concurrentie, dan kunt u David tegen Goliath worden. U kunt dan voorspellende analyses uitvoeren. Bedrijven gebruiken nu al systemen als Google Analytics en kunstmatige intelligentie om te zien hoe mensen omgaan met hun website en hun producten. Uw concurrentievoordeel hangt niet af van het platform dat u gebruikt. Het komt voort uit uw inzicht in het gebruik van analytische platforms en systemen om analyses te versnellen, en uit uw vermogen om actie te ondernemen. En u zult nu actie moeten ondernemen als u wilt kunnen omgaan met dit soort exponentiële veranderingen. Niet over vijf jaar. Nu. Ook social media zijn bijzonder geïnteresseerd in dergelijke technieken, weet Jacobstein. Facebook-ceo Mark Zuckerberg heeft besloten om een AI-laboratorium op te zetten. Hij wil technieken van deep learning gebruiken om beelden op Facebook te kunnen identificeren, en data in het algemeen. En ook u kunt buitengewone conclusies trekken over uw klanten, zolang u maar weet dat dit soort algoritmen bestaan. U hoeft er zelf niet technisch voor te zijn. Er zijn goedkope programma s die deep-learning-algoritmen verzamelen die gratis op het web te verkrijgen zijn. Gewoon af te spelen op de laptop. Daarmee zijn systemen te creëren met zeer concurrerende analytische vermogens. Het kan hier, het kan nu en het kan goedkoop. Revolutie op allerlei gebieden Omdat kunstmatige intelligentie zowel beter als goedkoper wordt liggen de toepassingen ervan straks binnen ieders bereik, verwacht Jacobstein. AI wordt op heel veel terreinen toegepast. Je kunt er menselijke emoties mee aflezen, je kunt het in spelletjes gebruiken en voor het onderwijs

10 CFO Dinerbijeenkomst Dat laatste is ook relevant voor bedrijven die zich zorgen maken over de kosten van trainingen. Tegenwoordig zijn er talloos veel online cursussen gratis beschikbaar. Op termijn kan iedereen met een laptop zijn eigen cursusbegeleider krijgen. Er zijn heel veel partijen bezig met deze revolutie in het onderwijs. je kunt niet tegen een machine racen. je kunt er wel mee partneren. Het begin is er, meent Jacobstein. U heeft wellicht gehoord van Siri, een spraakassistent waarmee je gesproken opdrachten kunt geven aan je iphone. Siri maakt nu nog veel fouten, maar het is ook maar een schaduw van wat het gaat worden. Er komt een moment waarop u werk kunt delegeren aan uw smartphone. Google is al bezig met zijn eigen versie, Google Now. En er staat ons nog meer te wachten, denkt Jacobstein. We gaan het menselijke brein ontleden omdat dat heel goed is in het herkennen van patronen. We kunnen modellen van het brein bouwen, en we worden niet begrensd door het oppervlakte van het huidige menselijke brein. We kunnen een kunstmatige neocortex maken ter grootte van Rotterdam. We zullen miljarden sensoren op onze planeet hebben, miljoenen sensoren rondom uw bedrijf en een hele hoop sensoren op ons eigen lichaam om onze gezondheid beter te managen. Overheden en bedrijven hebben kunstmatige intelligentie decennialang gesponsord; het midden- en kleinbedrijf kunnen daar nu de voordelen van plukken. Bedrijven kunnen hun activiteiten laten groeien, hun accuratesse en timing verbeteren en hun productiviteit verhogen. Het allerbelangrijkste is dat we dankzij kunstmatige intelligentie dingen doen die we eerder gewoon niet konden. Ook uw baan wordt geautomatiseerd Dat zal leiden tot een heel andere wereld dan die van vandaag, zegt Jacobstein. Ik meende het toen ik zei dat de verandering verstorend zou zijn. We sturen aan op een tornado aan veranderingen. Blockbuster is in Amerika helemaal weggevaagd door Netflix. Taxichauffeurs in New York worden overrompeld door Uber; Uber op zijn beurt wordt weer verstoord door de zelfrijdende auto van Google. Ook kantoorwerk is er rijp voor om verstoord te worden. Dan gaat het dus om onszelf. Iedereen denkt graag dat elke baan geautomatiseerd kan worden behalve die van hemzelf, maar ik verzeker u: het gebeurt ook bij ons. Deep learning hijgt in de nek van kantoorwerkers. En je kunt niet tegen een machine racen. Je kunt er wel mee partneren. Hoe je dat kunt doen moeten cfo s leren, als ze willen overleven. Dat er banen verloren zullen gaan door de toenemende automatisering is een feit, denkt Jacobstein, maar er zit ook een positieve kant aan. We zullen overvloed gaan creëren, gebaseerd op de exponentiële groei van onze kennis. Kennis creëert welvaart. Als je heel erg briljant bent, kun je misschien vier of vijf gebieden van de wetenschap bestrijken. Maar juist de raakvlakken tussen de verschillende wetenschappen zijn de echt innovatieve gebieden. Dat terrein is perfect voor een kunstmatige intelligentie. Je ziet overal diensten ontstaan die gebouwd zijn op informatielagen, en die diensten bouwen weer op elkaar. Objecten in de echte wereld worden digitaal, ze ontwaarden en ze democratiseren. Dat leidt tot sociale, financiële en politieke verstoring. Je daarop voorbereiden is niet vrijblijvend. Het zal echter ook leiden tot meer welvaart dan we ooit gekend hebben. Uiteindelijk zullen we een wereld hebben van haves en superhaves. mensen vragen vaak: hoe denk je out of the box? het antwoord is: er is geen box. Intelligente nanotechnologie Jacobstein schetst een beeld van hoe die wereld kan ontstaan. Kijk naar de apparaten die eerst apart van elkaar bestonden en die nu allemaal in uw smartphone zitten. Dat is dematerialisatie. Kunstmatige intelligentie zal niet alleen informatie verwerken, maar zal uiteindelijk moleculen en materie aansturen. 3D-printing en nanotechnologie zijn geen kleine technologietjes meer. Op den duur zullen we atomically precise manufacturing (APM) ontwikkelen. Dan hebben we een goedkope en alomtegenwoordige manier om materie te programmeren. Mentale barrières doorbreken Jacobstein benadrukt nogmaals dat deze toekomstdromen feitelijk al gerealiseerd worden. Bedrijven kunnen moeite hebben het tempo bij te benen. Mensen vragen vaak: hoe denk je out of the box? Het antwoord is: er is geen box. Wil je graag snel anderen kunnen kopiëren en hun producten vervolgens verbeteren? Of wil je zelf compleet nieuwe mogelijkheden vinden? Waarschijnlijk het laatste. Maar dat is een uitdaging voor ons allemaal. We vinden het moeilijk om in de toekomst te kijken, zelfs als die voor onze neus staat. De meeste mensen denken nog steeds dat de Google-auto een rariteit is. Maar hij heeft al meer dan mijl veilig afgelegd. Die auto zal de norm worden in de niet al te verre toekomst. Dat vindt u misschien onwaarschijnlijk, maar het is echt waar. Uw kleinkinderen zullen zich afvragen hoe het mogelijk is dat wij mensen achter het stuur hebben laten zitten. We wonen met zijn allen in verschillende mentale gevangenissen. Dan is het moeilijk om een relatie met de wereld in stand te houden. Dus we moeten eruit, door onderwijs en opleiding, open staan voor de data in de wereld om ons heen. Geen business as usual Zitten er ethische consequenties aan dit soort technologieën? Jazeker, beaamt Jacobstein. Duurzame menselijke intelligentie vereist rekenkundige, ecologische en ethische geletterdheid. Maar ik kan een paar praktische tips geven. U kunt uw creatieven en uw datawetenschappers crowdsourcen. U kunt de kracht van machines en van deep learning benutten. U kunt goedkope en gratis tools gebruiken om problemen op te lossen. U kunt Watsons API s gebruiken. Dat doet u als cfo waarschijnlijk niet zelf, maar u kunt mensen in uw bedrijf aanmoedigen dat te doen. Zolang u maar beseft dat u niet gewoon technologie kunt toevoegen aan een traditionele organisatie en dat het dan business as usual blijft. Ik wil u aanmoedigen om de toekomst met lef en verantwoordelijkheid vorm te geven

11 Point of View Hoe artificiële intelligentie en robotics onze wereld gaan veranderen Wassili Bertoen Deloitte Center for the Edge We dachten altijd dat computers nooit zo slim zouden worden als mensen. Of misschien in de verre toekomst, als beeld uit een science-fiction-film. Maar elke keer als we denken dat een computer de volgende stap in intelligentie niet aankan, worden we gelogenstraft. Artificiële intelligentie (AI) en robotics ontwikkelen zich razendsnel en gaan zorgen voor een disruptie in de manier waarop we werken en leven. En dat zal eerder gebeuren dan we denken. Op 10 februari 1996 werd IBM s Deep Blue de eerste machine die een regerend wereldkampioen schaken (Kasparov) versloeg. De computer maakte op superieure wijze gebruik van statistieken en kansberekeningen om een winnende strategie uit te stippelen. In 2011 bereikte IBM s Watson een nieuwe mijlpaal in artificiële intelligentie. De supercomputer versloeg in de tv-quiz Jeopardy! de twee grootste spelers uit de geschiedenis van het programma. Dat lukte Watson alleen doordat het raad wist met menselijke taal, ironie en ongestructureerde data. En daar houdt het niet mee op. Op dit moment zet Google de volgende stap in artificiële intelligentie met haar bestuurderloze auto s. Door razendsnelle rekenkracht te combineren met visuele sensoren en patroonherkenning, neemt AI steeds meer de rol van de mens in. 45% van de huidige banen verdwijnt. De impact van deze technologische ontwikkelingen is enorm. De MIT Technology Review voorspelt dat 45% van de huidige banen zal verdwijnen gedurende de komende twee decennia, als gevolg van AI en robotics. Die beweging is nu al gaande. Chinese fabrieken laten steeds meer onderdelen van het productieproces uitvoeren door robots. Zo wil de Hoi Han fabriek de komende 3 jaar medewerkers vervangen door robots. Het productieproces wordt er goedkoper door, sneller, en de kans op fouten is kleiner. De komende jaren zal repeterende, manuele arbeid dan ook als eerste overgenomen worden door robots - dit in combinatie met andere opkomende technologieën zoals 3D printing. Waar complexe en persoonlijke producten vroeger duur en ingewikkeld waren om te maken, wordt dat nu simpel en goedkoop. Maar de impact van AI en robotics blijft niet beperkt tot fabrieksarbeid. Zo onthulde Boeing enige tijd geleden dat ze voor het eerst hadden geëxperimenteerd met een op afstand gestuurde F-16. Zonder piloot in de cockpit. Ik noemde daarnaast al de ontwikkeling van de Google Car. Het vervoer van personen en goederen zal drastisch veranderen als er geen menselijke bestuurders meer aan te pas komen. Overigens is AI al veel verder verweven met onze wereld dan we soms denken. Maak een rondje door de haven van Rotterdam, en je zult versteld staan van de hoeveelheid slimme technologie die alle logistieke processen dagelijks in goede banen leidt. AI is niet de toekomst. AI is al lang en breed hier. Robots in de gezondheidszorg Ook in de gezondheidszorg zal technologie steeds vaker menselijke handelingen vervangen. Denk aan een robot in een verzorgingstehuis, die bewoners helpt om s ochtends hun sokken aan te trekken. Betrouwbaar, en op termijn goedkoper dan menselijke verzorgers. De kosten van de zorg kunnen daardoor beheersbaar blijven naarmate Nederland verder vergrijst. Menselijk contact blijft belangrijk. Maar een behulpzame robot kan daar een waardevolle aanvulling op zijn. Nieuwe tijden, nieuwe arbeidsbehoeften Ook hoogwaardige kennisarbeid zal niet immuun zijn voor de impact van AI en robotics. Integendeel. Bij AI en robotics denken we al snel aan mechanische mannetjes met stalen armpjes. Maar artificiële intelligentie zit net zo goed in een nieuw uitgeefconcept als Blendle. Of in computerprogramma s die nieuwsberichten genereren zonder tussenkomst van een journalist. Om een ander voorbeeld te noemen: in het onderwijs zal het veel makkelijker worden om automatisch persoonlijke leerprogramma s samen te stellen voor de individuele leerling of student. Journalisten en docenten zullen zichzelf dus opnieuw moeten uitvinden. Voor advocaten of accountants zal dat niet anders zijn. Betekent de opkomst van AI en robotics dat er massale werkloosheid zal ontstaan? Maken machines de mens overbodig? Zulk doemdenken is niet nodig. Bij de uitvinding van de stoommachine vreesden mensen er ook voor dat de arbeidsmarkt zou instorten. Wat er in werkelijkheid gebeurde, is dat er nieuwe arbeidsmogelijkheden ontstonden. Dat zal nu niet anders zijn. Het is verleidelijk om te denken dat het zo n vaart niet zal lopen. Dat nieuwe technologieën zich lineair zullen ontwikkelen, terwijl er in werkelijkheid sprake is van exponentiële groei. Daardoor onderschatten we de snelheid waarmee innovaties ontstaan. Ons voorstellingsvermogen gaat vaak uit van hoe de wereld nu is ingericht. Maar concurrentie komt vaak uit onverwachte hoek, bijvoorbeeld van innovatieve start-ups die niet gehinderd worden door de conventies van bestaande businessmodellen. Juist als je dat soort innovaties ook als grotere organisatie verkent en omarmt, ligt er een wereld van nieuwe mogelijkheden voor je open. Dat vraagt erom dat je externe partnerships opzoekt. Dat je de volle kracht van digitalisering benut. En dat je continu leert van de stappen die je zet. Wacht je met innoveren omdat een nieuwe technologie nog in de kinderschoenen staat? Dan loop je het risico dat je ineens voorbij gesneld wordt wanneer de ontwikkeling van zo n technologie in een stroomversnelling komt. Zoals Peter Diamandis (Singularity University) al zei in de vorige uitgave van Around the Boardroom: Disrupt yourself or someone else will

12 CFO Dinerbijeenkomst Een slimme robot moet kunnen communiceren met de wereld Na zijn NASA-carrière begon Dan Barry met het ontwikkelen van robots die van praktisch nut zijn voor gehandicapten in huis. Maar zijn werkterrein breidde zich vanzelf uit naar kunstmatige intelligentie en de vragen die daarmee samenhangen. Want, programmeer je een zelfdenkende auto om de inzittenden te beschermen of om bij een ongeluk te kiezen voor het minste aantal slachtoffers? En hoe houden we de mensen aan het werk die dankzij robots hun baan verliezen? We moeten manieren verzinnen om mensen te helpen bij de transitie. Ik zal u iets vertellen over de armen en benen van robottechnologie. Om robots kunstmatig intelligent te maken en ze te laten communiceren met de wereld, is het niet genoeg om armen en benen aan een slimme machine te plakken. Feitelijk moet het andersom. Ik heb dat geleerd van mijn vrouw. Zij is neurobiologe en weet dus veel van het brein. Toen ik bij NASA vertrok wilde ik een kunstmatige intelligentie ontwerpen. Mijn vrouw zei toen dat het een dom idee is om kunstmatige intelligentie in een doos te bouwen. Intelligentie zit niet in een doos. Hersenen bestaan omdat schepselen zich over de wereld bewegen en ermee communiceren. Als ze dat niet doen, hebben ze geen brein nodig. Toen we door het bos liepen wees ze me op het verschil tussen de dingen die wel een brein hebben, zoals vogels en konijnen, en hersenloze dingen als bomen en gras. Vogels vliegen, konijnen springen, maar bomen en gras bewegen niet. En toen vertelde ze me over de zakpijp, een klein organisme dat over de bodem van de oceaan beweegt. Als ze jong zijn doen ze van alles, maar later in hun leven hechten ze zich aan een steen en blijven daar voor altijd zitten om plankton te filteren. En wat is het eerste wat het organisme doet zodra het zich aan de steen heeft gehecht? Het eet zijn eigen brein op, omdat het dat toch nooit meer nodig zal hebben. Dus die les heb ik ter harte genomen. En dat zorgde ervoor dat ik me met de robotaspecten van intelligentie ging bezighouden. Als we iets willen bouwen dat intrinsiek slim is, moet het communiceren met de wereld. Banen die verdwijnen Robots, zegt Barry, kunnen banen creëren, maar voorlopig nemen ze vooral banen over. Gisteren zag ik in de tram een man die bezig was met de kaartjes. De baan van die man is weg, net zoals veel productiebanen eigenlijk al weg zijn. FoxConn is s werelds grootste producent van elektronica en zij vervangen de komende drie jaar een miljoen arbeidsplaatsen door robots. Die banen komen niet meer terug. En hoe vaak heeft u nog contact met een bankbediende of met een reisorganisatie om vliegtickets te reserveren? Dat zijn toch banen die vertrouwen en opleiding vergen. In Amerika speelt iets dergelijks bij medische verzekeraars. Mensen bellen om te vragen of ze ergens voor verzekerd zijn en het is iemands baan om ja of nee te zeggen. Ook die banen verdwijnen. Het is werk dat niemand wil doen, dus eigenlijk is het maar goed ook. Maar het zijn niet alleen alledaagse banen die verdwijnen, zegt Barry. Toen de Japanners vijf jaar geleden een raket lanceerden, zaten er 80 technici bij 22 23

13 CFO Dinerbijeenkomst Dan Barry is een voormalige NASA-astronaut. Hij nam deel aan drie ruimtevluchten, wandelde vier keer in de ruimte en werd twee keer uitgezonden naar het International Space Station. Terug op aarde begon hij zijn eigen onderneming, Denbar Robotics, dat zowel commercieel inzetbare robots maakt als robots die hulptaken in huis kunnen uitvoeren. Hij is ook medeoprichter van 9th Sense, een bedrijf dat telepresence robots verkoopt. het voordeel van robots is dat mensen dan dingen kunnen doen die belangrijker zijn voor een veilige lancering. Vorig jaar waren dat nog vijf man op hun laptop. Over vijf jaar kan iedereen met Google search dezelfde informatie vinden als een journalist. De waarde van een journalist wordt de vaardigheid om één-op-één te communiceren. het idee dat we iemand eigenhandig opereren zal straks net zo belachelijk lijken als een operatie zonder verdoving. Wie data verzamelt zit straks zonder werk, denkt Barry. Voor wie data analyseert duurt het hoogstens iets langer. Door wat voor robots worden deze mensen vervangen? Barry laat een paar foto s zien van roboticatoepassingen. In lopende-bandwerk zijn robots onverslaanbaar. Met Robonaut kun je in de ruimte buiten de shuttle kijken. Je bestuurt hem met een speciale bril en handschoenen, waarmee de robot precies doet wat jij doet en jij ziet wat de robot ziet. Robots kunnen ook recyclen op de stortplaats. En dan zijn er de medische toepassingen. Patrick heeft een armprothese waarmee hij zelf zijn veters weer kan strikken; hij kan zelfs meer met zijn arm dan u met de uwe. Cheetah is een robot die harder rent dan Usain Bolt. Chirurgische robots zijn in opmars. Het idee dat we onze handen in andermans lichaam stoppen zal straks net zo belachelijk lijken als een operatie zonder verdoving. Hausse aan robottechnologie Wat robots vandaag de dag kunnen is indrukwekkend, maar toen Barry erin over vijf jaar kan iedereen met google search dezelfde informatie vinden als een journalist. geïnteresseerd raakte was dat nog anders. Ik ben me in 1992 met robotica bezig gaan houden. De eerste tien, twaalf jaar gebeurde er niet veel, maar sindsdien heeft er een fundamentele verandering plaatsgevonden op het gebied van sensorische systemen en in het vermogen van robots om de wereld tegemoet te treden. Toen ik de ruimte in ging waren de systemen in de spaceshuttle groot. Ze kostten dollar, gebruikten veel stroom en je moest er drie hebben omdat ze niet betrouwbaar waren. Vandaag de dag worden dezelfde functies vervuld door een chip ter grootte van mijn pinknagel die 25 cent kost. De hausse aan robottechnologie is mede te danken aan het succes van open source software, zegt Barry. Dat is software die je in feite gratis weggeeft. Mensen van over de hele wereld doen dat. Waarom? Er is een gemeenschap ontstaan waar je een reputatie krijgt als je waardevolle software schrijft van hoge kwaliteit die mensen ook gebruiken. Zelfs als er geen geldelijke beloning aan vastzit, is er de enorme beloning die bestaat uit het respect van je gelijken en de erkenning van je product. Als ik codes schrijf voor onze robots, gebruik ik die open source-gemeenschap. Mensen helpen dolgraag mee om jouw problemen op te lossen. de robots van vandaag zijn eerlijk gezegd nog te traag om echt productieve dingen te doen. Hoe autonoom moeten machines zijn? Sommige taken kan kunstmatige intelligentie prima alleen af, en soms is het cruciaal om er mensen bij te hebben. Maar het is niet altijd duidelijk wanneer dat het geval is. Barry toont een reportage over de noodlanding die vlucht 1549 van US Airways in 2009 in de Hudson maakte, vlak na het vertrek van vliegveld LaGuardia. De professionele crew handelt rustig en weloverwogen, en er vallen geen slachtoffers. Dat was een briljante manoeuvre. Maar hadden we daar een mens voor nodig? Of geldt dat eerder voor de beslissing om al dan niet terug te keren naar LaGuardia? Stel dat je in de bergen in je autonome auto rijdt, of liever: de auto rijdt jou. Er komt je een andere auto tegemoet met vier personen erin, en jullie rijden recht op elkaar af. Er zijn twee opties: óf een frontale botsing met hoge snelheid, óf jouw auto rijdt van de klif af. Dan zijn er vier mensen gered, maar jij gaat gegarandeerd dood. Welke beslissing zou je auto nemen? Hoe meer zaken geautomatiseerd worden, hoe meer van zulke vragen er komen, waarschuwt Barry. Mijn suggestie zou zijn om in elk geval het vliegen over te dragen aan een kunstmatige intelligentie. Dan kunnen mensen de beslissingen nemen over landen in de Hudson. Al zou je ook kunnen beargumenteren dat kunstmatige intelligentie veel duidelijker zou zijn geweest over de kans om het vliegveld weer te halen. Hoe bepaal je hoeveel verantwoordelijkheid je aan kunstmatige intelligentie geeft? Willen we dat de Google-auto van de klif rijdt? 24 25

14 CFO Dinerbijeenkomst Lauwe pizza s Robots kunnen veel, maar nog lang niet alles. En het duurt ook nog even voor het zo ver is, zegt Barry. Als ik u nu de allerbeste algemene robot van de wereld zou demonstreren zou u best een teleurgesteld kunnen zijn. De robots van vandaag zijn eerlijk gezegd nog te traag om echt productieve dingen te doen, en ze kunnen veel taken nog niet goed genoeg uitvoeren. Toen ik huishoudelijke robots ging bouwen had ik al snel door dat ze van weinig nut zouden zijn voor gezonde mensen. Ik richtte me dus op het ontwerpen van huishoudelijke hulpjes in een huis met gehandicapte bewoners. Ik bouwde robots die daadwerkelijk nuttig zijn voor iemand die zelf moeilijk bij de deur kan komen. Mijn robots doen open, begroeten de pizzakoerier, nemen de pizza aan, betalen, zeggen gedag, doen de deur dicht en brengen mij de pizza. Dat kunnen ze allemaal. Alleen is de pizza lauw tegen de tijd dat ik hem heb, want het duurt lang om alle obstakels in huis te vermijden. Momenteel wordt onderzocht hoe een robot het best een tafel kan afruimen. Ook dat kunnen robots al, maar het duurt een uur. Zulke robots zullen morgen nog geen banen inpikken. Het soort slimme robotica waar ik het vandaag over heb zal nog zo n vijf tot tien jaar op zich laten wachten. De snelste ontwikkelingen vinden nu plaats bij de drones. Meer aandacht voor de mens De toekomst ziet er ongelooflijk uit, daarvan is Barry overtuigd. Maar tot die tijd moeten we wel door een fase waarin mensen hun baan verliezen. Wat die mensen moeten gaan doen is nog niet helder. Het is wel duidelijk over welke banen het gaat. We moeten manieren verzinnen om mensen om te scholen als ze een baan hebben die niemand wil en die beter kan worden uitgevoerd door kunstmatig intelligente systemen, zoals dataverzamelaars. Het voordeel is dat mensen dan dingen kunnen doen die belangrijker zijn. Een apotheker heeft een lange en moeilijke opleiding gevolgd, maar belandt uiteindelijk in een apotheek om pillen te tellen. Dat tellen kun je overlaten aan een AI-systeem. Sterker nog, je kunt ervoor zorgen dat de apotheek helemaal geen pillen meer heeft. Er is poeder voor pillen en als mevrouw Jansen met overgewicht, diabetes en jicht binnenkomt, kun je een pil creëren met de exacte dosis van elk medicijn dat ze nodig heeft, zodat ze maar één pil per dag hoeft te slikken. Als apotheker kun je dan je aandacht verleggen naar mevrouw Jansen zelf en haar adviseren over haar levensstijl of eetpatroon. Dan gaat mevrouw Jansen naar de apotheker omdat ze die vertrouwt en omdat ze hem vragen kan stellen. Geen science fiction Als ex-astronaut ziet Barry een verre toekomst waarin iedereen in staat zal zijn om ruimtereizen te maken en het noorderlicht van bovenaf te bekijken. Dat is onze toekomst. Maar we komen er niet zonder transitie, zonder een ontwrichtende periode waarin mensen werkloos worden en waarin economische crises voorkomen. Het is aan het bedrijfsleven om manieren te verzinnen om werknemers te helpen met de transitie, om ze productieve dingen te blijven laten doen. Dan kunnen we samen de aurora borealis zien. Het is geen science fiction, dit gebeurt nu en jullie kunnen helpen om het te realiseren

15 Commissarissen Dinerbijeenkomst Bedrijven moeten zelf de disruptor worden Jan Hommen, lid van de Raad van Commissarissen van Ahold en de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, voormalig ceo van ING en cfo van Philips en inmiddels bestuursvoorzitter van KPMG over de betekenis van digitalisering voor huidige en toekomstige businessmodellen. De snelheid waarmee de markt tegenwoordig nieuwe ideeën absorbeert is ongelooflijk

16 Commissarissen Dinerbijeenkomst Ik zal u iets vertellen over de snelheid waarmee technologieën veranderen, wat er gebeurt in administratieve en productieprocessen, waar je op moet letten en niet op hoeft te letten., begint Hommen. Je hoeft de technologie niet te kennen, maar je moet wel weten wat de toepassingen en de consequenties ervan zijn. Mijn boodschap: zorg dat je in je eigen organisatie disruptieve eenheden hebt. Die moet je een plaats geven, goed begeleiden en op het moment dat ze groot worden echt integreren, want dan wordt het nieuwe business. Verschuivende accenten Hommen houdt niet van dikdoenerij. Businessmodel klinkt ingewikkeld, maar het is gewoon een woord voor en zo worden de boterhammen verdiend. Als je nadenkt over de omzet die je maakt, de kosten die daarvoor nodig zijn, de winst die eruit komt en het kapitaal dat je nodig hebt om dat allemaal te doen, dan is dat je businessmodel. Niks meer en niks minder. Maar de tijden veranderen, en snel. Accenten verschuiven en de verwachtingen zijn voortdurend anders. Daar moet je dus steeds je businessmodel op aanpassen. Regelgeving kan daar ook grote impact op hebben. Denk aan het bank- en verzekeringswezen: provisie mag niet meer berekend worden en ze moeten naar een adviesmodel. Dat betekent dat de hele intermediaire sector die daartussen zit in de problemen komt. eenlingen kunnen het verschil gaan maken. dat is verrassend: je weet niet waar ze vandaan komen. Sinds de jaren tachtig heeft de computer gezorgd voor nieuwe managementtechnieken en zijn de zakelijke processen compleet veranderd, zegt Hommen. Kijk naar de diepgang die je kunt krijgen in de relatie met klanten, de gegevens die beschikbaar zijn, het voorraadbeheer, 3D-design. Het secretariële werk is aanmerkelijk ingekort, alleen omdat zo snel werkt. Internet heeft een nieuwe dimensie toegevoegd aan het computergebruik. Er is sprake van digitalisering, wat een commoditisering betekent van je product en je werk. Globalisering zorgt voor een grotere markt, maar ook voor meer concurrentie. De snelheid waarmee de markt tegenwoordig nieuwe ideeën absorbeert is ongelooflijk. Ik zit bij de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en ik zie daar voortdurend bedrijven met nieuwe ideeën over bijvoorbeeld biotechnologie, robots, sensoren en energie. Het leuke is dat al die technologieën elkaar op de een of andere manier raken. Het is niet meer georganiseerd in vakken, businessunits of divisies. Alles gaat horizontaal, men vindt elkaar heel gemakkelijk. Eenlingen kunnen het verschil gaan maken en dat is verrassend: je weet niet waar ze vandaan komen, maar plotseling zijn ze er. klanten willen zelf in control zijn. anywhere, anytime, anyhow. Het belang van mobiliteit Met een paar cijfers licht Hommen toe hoe snel nieuwe ideeën om zich heen kunnen grijpen. In 1990 waren er 26 mobiele telefoons per 100 mensen. In 2013 zijn dat er 128. De radio had 38 jaar nodig om 50 miljoen luisteraars te krijgen. Nu zitten er binnen twee jaar 50 miljoen mensen op Facebook. 78% van alle banktransacties liep in 2000 nog via kantoren. In 2015 is dat nog maar 5%. Dat betekent nogal wat voor je businessmodel. Het onderstreept het belang van mobiliteit. Digitalisering versnelt de commoditisering van de dienstverlening, is de ervaring van Hommen. Digitalisering en mondialisering leiden heel snel tot een prijsaanpassing van je product of je dienstverlening. Als je nadenkt over prijsstelling, vooral met langetermijncontracten, moet je weten wat de impact zal zijn van het disconteren van prijzen als er nieuwe technologieën opdoemen. Technologie heeft ook te maken met hoe mensen met elkaar omgaan. Klanten willen zelf in control zijn. Anywhere, anytime, anyhow. Andere manieren van samenwerken Dat zelf in control willen zijn heeft ook gevolgen voor de bestaande verhoudingen in een organisatie, verwacht Hommen. Er komen nieuwe vormen van samenwerking. De jeugd wil niet meer in hokjes zitten. Ze willen niet tegen, maar met elkaar werken. De hiërarchie in organisaties verdwijnt. Dat kan voordelig zijn. Ik vond het altijd leuk om in een bedrijf twee of drie lagen naar beneden te gaan en te vragen wat we niet goed deden. Het beste advies zat altijd daar. Ook het delen van kennis wordt anders. Je ziet al dat bedrijven patenten met elkaar delen; er zijn ook bedrijven die helemaal geen patenten meer willen, maar die hun know-how beschikbaar stellen aan de keten waarin ze werken. Er komen andere manieren van financieren: mensen kopen een apparaat en delen het met elkaar. Ook risico s worden gedeeld, zoals in het nieuwe businessmodel van Philips of DSM. >> Innovatie uit Goes verovert de optische wereld De LUXeXceL Groep ontwerpt, ontwikkelt en produceert 3D-geprinte optische producten, evenals de daaraan gerelateerde software. Het in Goes gevestigde bedrijf ontwierp zijn eigen digitale printproces en heeft diverse hard- en softwarepatenten op zijn naam staan. LUXeXceL werkt voornamelijk voor de led-industrie. Door optica te printen zijn dure matrijzen overbodig en kunnen nieuwe producten sneller en goedkoper worden ontwikkeld. Nu al levert LUXeXceL lampen, speciaal glas en lenzen, maar als de techniek verder is ontwikkeld zijn straks ook brillenglazen mogelijk. Richard van de Vrie is ceo van LUXeXcel, dat een innovatieve manier bedacht om met een 3D-printer lenzen te maken voor ledverlichting. Tijdens het commissarissendiner vertelde hij wat er zo bijzonder is aan zijn methode, en waarom het de techniek van de toekomst is. We kunnen heel Afrika voorzien van goedkope brillen. Ledverlichting heeft meer mogelijkheden dan de oude gloeilamp en de ontwikkeling ervan kost minder tijd. Juist dat laatste is echter ook een probleem. De oude analoge lichtbronnen kenden een zeer langzame ontwikkeling. Bedrijven hadden de tijd om met de bestaande producten geld te verdienen. Digitale ontwikkeling gaat razendsnel. Dat maakt leds duurder, en daarom stellen klanten weer hogere eisen. Om licht heel nauwkeurig te richten zijn speciale, dure lenzen nodig. In mijn vorige onderneming produceerden we led-spotjes voor fabrikanten. De enorme investeringen waren echter een obstakel. Telkens als er een nieuwe diode kwam moesten er andere lenzen worden aangeschaft en konden we de oude voorraad afschrijven. Dat was een van de grote frustraties. Eigen techniek voor 3D-printen In 3D-printers zag Van de Vrie een manier om producten op een andere manier te maken. Voor een ontwerper is het een uitkomst als je een printbare CAD, een 3D-bestand, kunt maken dat je naar wens kunt aanpassen. Dan hoef je geen voorraad meer te hebben, want je kunt alles op maat ontwerpen en printen als je het nodig hebt. De ontwikkelingscyclus wordt veel korter, en de logistiek is heel eenvoudig. Het printen van lenzen is moeilijk, maar LUXeXcel ontwikkelde een eigen technologie waarmee het wel kan. Iemand komt bij ons met zijn bestand en wij printen met een druk op de knop één stuk. Dat spaart veel tijd en kosten. Met deze technologie kunnen we verschillende markten bedienen. We kunnen zelfs glas-in-lood printen dat niet van echt te onderscheiden is. We zijn in Zeeland nu een productiefabriek aan het opzetten om wereldwijd te kunnen leveren. Heel Afrika aan de bril De nieuwe techniek kan in de toekomst veel mogelijk maken, denkt Van de Vrie. Het zou toch mooi zijn als je bij de Albert Heijn je ogen laat scannen en er na het boodschappen doen een volledig 3D-geprinte bril klaarligt met lenzen in je eigen sterkte? Dan zijn opticiens niet meer nodig. Je kunt zo zelfs heel Afrika voorzien van goedkope brillen als je maar een mobiel station hebt, een printer en een scanner

17 Commissarissen Dinerbijeenkomst kijk achterom. daar zit iemand die iets bijzonders heeft bedacht en die u gaat verslaan. Tijdig een andere kant op Die bewegingen openen nieuwe wegen naar innovatie, zegt Hommen. De enige manier waarop bedrijven het hoofd kunnen bieden aan disruptieve technologieën is door zelf de disruptor te worden. Dat is lastig, je ontmoet intern veel weerstand en het vraagt nogal wat van de leiding. Je moet mensen vrijspelen, je moet ze budget meegeven maar ook behoorlijke targets. En op het moment dat ze succesvol zijn, moet je de business direct integreren. Je moet ook tijdig signaleren dat je als bedrijf een andere kant op moet. Denk aan organisaties waar dat misging, zoals als PostNL, retailers, banken en kranten. En deze bedrijven zijn geen uitzondering. Iedereen heeft te maken met nieuwe technologieën, met veranderingen in de maatschappij. U ook. Kijk achterom. Waarschijnlijk ziet u niets. Maar er zit iemand achter u die al bezig is met het nieuwe model, die iets bijzonders heeft bedacht en die u gaat verslaan. De kunst is om die persoon voor te zijn. Het zijn vaak eenlingen, dus ze zijn moeilijk te herkennen. Eén ding is zeker: de businesswereld zal nooit meer hetzelfde zijn. Dat is een ongevaarlijk statement, maar het is wel waar. ik zou in een rvc meer vooruitdenkers en uitdagers willen zien. daar is behoefte aan. Discussie Niemand is tegen innovatie, maar dat wil niet zeggen dat innovatieve ideeën altijd ruim baan krijgen. Vaak is er weerstand in een bedrijf zelf, terwijl in andere gevallen de buitenwereld niet toeschietelijk is. Gastsprekers Jan Hommen en Richard van de Vrie dachten samen met het aanwezige publiek na over mogelijke oplossingen. Als ondernemer profiteert Van de Vrie van de huidige snelle ontwikkelingen op digitaal gebied. Hij weet ook dat die ontwikkelingen soms minder snel gaan dan ze zouden kunnen. De remmende factoren zijn voor ons vaak de financiering en de mindset van de designer. Ontwerpers zitten soms gevangen in een conservatieve houding, en durven niet altijd de grenzen op te zoeken. En chemische ondernemingen zouden wat sneller materialen kunnen ontwikkelen die nieuwe dingen mogelijk maken voor 3D-printprocessen. In Nederland denken we vaak dat de kwaliteit altijd beter moet. Maar soms kun je beter uitgaan van wat goed genoeg is, om van daaruit verbeteringen aan te brengen waar ze nodig zijn. Het stimuleren van groei Voor zover de financiering het probleem is bestaat er een oplossing, zegt Hommen. Ik ben commissaris bij het Stimuleringsfonds Ondernemend Oranje Kapitaal. Dit fonds verzamelt kapitaal bij grote bedrijven als Philips, Ahold en Schiphol voor bedrijven met groeimogelijkheden die kapitaal nodig hebben. Bedrijven die op dit moment geen kapitaal hebben, krijgen ook geen schuldfinanciering. Het biedt dus een fantastische mogelijkheid om het gebrek aan groei in Nederland we staan al zeven jaar stil op te heffen. Want groei vindt plaats in dit soort bedrijven. Onze ambitie is om 300 tot 400 miljoen beschikbaar te krijgen voor het MKB. Daar heeft iedereen baat bij, ook de grote bedrijven. We zitten nu op 40 miljoen. We gaan ook de pensioenfondsen nog benaderen. Als pensioenfondsen en grote bedrijven de realiteit onder ogen gaan zien, moet het mogelijk zijn om tussen de 100 en 150 miljoen op te halen. Daar kun je veel mee doen. Laat grote en kleine bedrijven samenwerken Hoe kan het eigenlijk dat nieuwe ondernemers als Van de Vrie zo lastig aan financiering komen in Nederland? Hommen heeft daar wel een verklaring voor. Kleine bedrijven hebben te weinig kapitaal, en zijn daardoor voor banken niet interessant. Banken hebben problemen met de nieuwe regelgeving. Ze moeten hun kapitaal verhogen en hun assets terugbrengen. Maar we zijn rijk in dit land. Maak een deel van dat vermogen beschikbaar voor kleinere bedrijven die innovatie brengen en banen creëren. Het zou een probleem moeten zijn voor ons allemaal, niet voor die bedrijven alleen. Mijn zoontje zit op de basisschool en is daar tutor voor jongere kinderen, oppert Van de Vrie een idee. Dat zou voor het Nederlandse bedrijfsleven ook kunnen helpen. Grote bedrijven hebben prachtige netwerken, machines, mogelijkheden. Ze kunnen borg staan voor een deel van de lease. Nederland zou het thuisland kunnen worden voor een hele Printoptic Valley, denkt Van de Vrie. We hebben de basistechnologie, en van daaruit zijn goede markten bereikbaar. Maar daar is die ondersteuning voor nodig. Veranderingen en grote verrassingen Er verandert de laatste jaren veel, maar verandering is er altijd geweest. Wat maakt de huidige tijd anders? We hebben een heel snelle ontwikkeling gehad bij computers en internet, zegt Hommen. De hype is eigenlijk pas later ontwikkeld aan de kant van supply en customer relations. Nu verschuift de focus van internet naar nieuwe toepassingen: biotechnologie, robotica, sensoren. De snelheid waarmee je dingen kunt doen is ongelooflijk toegenomen. Op de snijvlakken van verschillende soorten technologie zijn de mogelijkheden groter dan ooit. We gaan de komende vijf tot tien jaar grote verrassingen zien. De vraag is of een raad van commissarissen die ontwikkelingen allemaal kan volgen. Dat is echt een uitdaging, meent Hommen. Ook voor de leiding van een onderneming trouwens. Neem de snelle ontwikkelingen van de ondernemers die net achter je zitten en die je niet ziet: het is lastig om dat allemaal op te pikken en mee te nemen. Je moet als commissaris niet de fout maken om techneut te spelen. Je moet wel prikkelen en vragen stellen. Toen ik bij Philips zat was er een commissaris die echt 100% op de hoogte was van de technische mogelijkheden en valkuilen. Anderen waren meer thuis in juridische, financiële of commerciële kennis, dus dat was een goede combinatie. Dan komt er een opmerking uit de zaal. Commissarissen worden te veel in de toezichtrol gedwongen. Ze kijken daardoor vooral naar achteren, terwijl de code en iedereen die iets met governance te maken heeft ook zou moeten waarderen dat we als commissarissen naar de toekomst kijken. Diversiteit in een RvC is daar een onderdeel van. Maar belangrijker is nog dat je als bestuurder van een commissaris verwacht dat hij of zij die uitdaging ook aangaat. Het veranderen van een bedrijfscultuur De toekomst zal onder meer nieuwe verdienmodellen brengen, die nu al aan het ontstaan zijn. Maar hoe verander je de cultuur van een organisatie die het jarenlang goed heeft gedaan, en die zich moet voegen naar de eisen van een nieuwe tijd? Hommen heeft daar wel ideeën over. Dat is vooral lastig voor bedrijven die succesvol zijn geweest, die daardoor hoogmoedig zijn geworden en veranderingen te laat zien. Daar zijn talloze voorbeelden van. In Nederland hebben RvC s te weinig vragen gesteld over waar een bedrijf mee bezig is, waar de concurrentie mee bezig is, welke technologieën er spelen. We zijn te veel toezichthouder geweest en te weinig adviseur. Dat is jammer, ook omdat het veel leuker is om te praten met de mensen die het werk daadwerkelijk verrichten dan om naar een hoogdravende powerpointpresentatie te kijken. Daar val je bij in slaap: een moment om te reflecteren, zeg maar. Je zou als commissaris ook moeten vragen wie er bezig is met disruptive technologies, en hoeveel geld daaraan wordt besteed. Dat soort vragen werkt stimulerend. het voelt alsof elke partij zijn vijf minuten in het journaal wil, en dat het niet veel uitmaakt over welk onderwerp het gaat. Een andere samenstelling van RvC s Zouden toezichthoudende functies niet ook moeten worden uitgeoefend door een jongere generatie? Die heeft misschien minder ervaring, maar weet wel wat het is om te leven met nieuwe technologie. Dat is een goed punt, beaamt Hommen. Ik wil er wel voor waarschuwen dat je mensen die mee aan het ontwikkelen zijn niet in een RvC moet zetten. Dat leidt meestal niet tot succes. Ik zou in een RvC wel meer vooruitdenkers en uitdagers willen zien. Daar is behoefte aan. De vraag rijst of het zou helpen als er ook meer ondernemerschap in RvC s komt. Commissarissen zouden bijvoorbeeld meer betrokken kunnen worden bij hun bedrijf door ze aandelen te geven. Dat is in Nederland not done, antwoordt Hommen. Maar in Amerika is het dé manier om commissarissen aan te nemen. Het zou niet slecht zijn als commissarissen in een aantal bedrijven mede-aandeelhouder zijn. De uphill battle met de politiek Samenvattend zijn een paar dingen belangrijk voor Nederlandse bedrijven die willen innoveren: een goed idee, startkapitaal, een culturele verandering in het bedrijf en een raad van commissarissen die de juiste vragen stelt. Maar moet de RvC ook contact hebben met de politiek, om bijvoorbeeld bewustzijn te kweken voor belemmerende regelgeving? Ik denk dat de politiek in Nederland versnipperd is, zegt Hommen. Het voelt alsof elke partij zijn vijf minuten in het journaal wil, en dat het niet veel uitmaakt over welk onderwerp het gaat. Er zijn mensen in posities gemanoeuvreerd die niet de kennis hebben om daar goed aan mee te doen. Dat is zorgelijk. Als je je daar als commissaris in mengt, voer je een uphill battle. Je bent verdacht, want je komt op voor je eigen parochie, terwijl je eigenlijk ook voor Nederland opkomt. We zijn bezig met een aantal initiatieven om ondernemerschap naar voren te schuiven en financiering gemakkelijker te maken. De politiek vindt dat interessant, maar de issues van vandaag zijn voor de politiek altijd aantrekkelijker. Het is dus een gevecht tegen de bierkaai. Toch mag je er niet mee stoppen, anders wordt de situatie echt onwerkbaar. in nederland hebben rvc s te weinig vragen gesteld over waar een bedrijf mee bezig is. we zijn te veel toezichthouder geweest en te weinig adviseur

18 Executive Breakfast Ladies Only New business models: Is uw organisatie voldoende agile? Van strategisch plannen naar strategisch leren In bijna alle sectoren staan de verdienmodellen onder druk. Steeds meer ondernemingen moeten zich aanpassen aan een nieuwe economische realiteit. Hoe kunnen bestuurders en commissarissen inspelen op de bijbehorende kansen en bedreigingen en ervoor zorgen dat hun organisatie voldoende agile is om tijdig te reageren? Annet Aris, adjunct-professor Strategie INSEAD en commissaris bij diverse organisaties in de wereld van telecom en media, vertelt

19 Executive Breakfast Ladies Only Alle professionele activiteiten van Annet Aris staan in het teken van digitale strategie en digitale transformatie, met het zwaartepunt op telecom en media. Of, zoals ze zelf bescheiden opmerkt: Er zit een zekere logica in alles wat ik doe. Als professor bestudeert ze de hele waardeketen van contentcreatie tot telecom- en kabelbedrijven en hard- en software providers. Daarnaast bekleedt ze commissariaten in alle schakels van deze keten, waarin verandering de enige constante is. Aan de ene kant zien we bedrijven waarvan niemand een paar jaar geleden had gehoord en die nu miljarden waard zijn; aan de andere kant zijn er grote namen die van het ene op het andere moment enorm aan omvang inboeten. Hoe kan dat? Waarom veranderen deze industrieën zo snel? Gamechangers Volgens Aris zijn er vier belangrijke factoren die zorgen voor veranderingen in branches: technologische ontwikkeling, veranderend consumentengedrag, toenemende concurrentie en nieuwe regulering. Wat we in de wereld van telecom en media zien, is dat deze vier elementen allemaal aanwezig zijn en elkaar beïnvloeden. Het begint in dit geval met technologische ontwikkelingen, sterker nog: met technologische gamechangers die de wereld op zijn kop zetten. Technologische ontwikkelingen worden gamechangers als ze gelijktijdig echte nieuwe voordelen bieden, zoals betere communicatie of sociale interactie, gebruiksvriendelijk en betaalbaar zijn, en er een functionerend ecosysteem rondom de ontwikkeling is. Een goed voorbeeld is de iphone van Apple. Aris: De technologie voor mobiel internet bestaat al vrij lang. Denk maar aan mobiele WAP telefoons. Maar niemand wilde daarmee internetten vanwege de hoge kosten, de complexiteit en de langzaamheid. Toen kwam Apple met de iphone die makkelijk in gebruik was. Tegelijkertijd begonnen telecom bedrijvensnelle dataverbindingen voor lage vaste data aan te bieden, waardoor mobiel internet betaalbaar werd voor consumenten. En met de iphone kwamen ook de apps een slim ecosysteem dus - waardoor alle factoren voor gamechangers op hun plaats vielen. We kunnen ons nu niet meer voorstellen dat we geen smartphone zouden hebben. Gamechangers zijn geen nieuw fenomeen. Maar het tempo waarin ze door het grote publiek worden omarmd, ligt steeds hoger. Nadat het eerste radiotoestel werd geïntroduceerd, duurde het nog twintig jaar voordat 80% van de bevolking in de USA een radio had. Bij televisietoestellen duurde de acceptatie door het grote publiek tien jaar, bij internet vijf jaar en bij smartphones gaat het nog sneller. De tijd die gevestigde bedrijven hebben om op gamechangers te reageren, wordt dus steeds korter. Analoge versus digitale wereld Daarnaast is het omslagpunt of tipping point in de markt lastig te voorspellen. De adoptie van technologische ontwikkelingen verloopt niet gradueel. Aanvankelijk lijkt de markt niet te reageren op de nieuwe ontwikkeling, maar van het ene op het andere moment vindt de omslag plaats en stijgt de vraag naar een nieuwe technologie razendsnel. Juist vanwege dit tipping point pattern zijn het vooral nieuwe spelers die snel kunnen reageren. Zij dragen immers niet de last van het verleden. Bedrijven zoals Google, Facebook en het Chinese Tencent, waarvan vijf of tien jaar geleden nog niemand had gehoord. Wat ook meespeelt, is het fundamentele verschil tussen de analoge en de digitale wereld. In de analoge wereld zijn er de schaaleffecten. Liberty Global kocht de afgelopen tien jaar veel kabelbedrijven in Europa. In het begin biedt zo n stap veel schaalvoordelen, bijvoorbeeld op inkoopgebied, maar nadat een bepaalde grootte is bereikt, wordt een bedrijf zo complex dat er negatieve schaaleffecten optreden. In de digitale wereld zien we die niet. Daar doet een ander fenomeen zich voor: dat van de externe netwerkeffecten. Elke unit die wordt toegevoegd, biedt exponentiële voordelen. Bij Google komen die voort uit de Big Data. Met elke muisklik die wij doen via Google, leert het bedrijf weer iets over consumentengedrag. Google heeft zo n voorsprong door alle data die zij verzamelen en de algoritmen die ze op basis daarvan ontwikkelen, dat het voor andere spelers heel lastig is om hen in te halen. we moeten van strategisch plannen naar strategisch leren Impact Wat is nu de impact van alle veranderingen en gamechangers op bijvoorbeeld industriestructuren? Aris neemt als voorbeeld weer de waardeketen van telecom en media. We hebben allemaal ooit geleerd dat bedrijven opereren in of een (profitabele) monopoliepositie, of een oligopolie met vaak vier of vijf spelers - of perfecte competitie. In Amerika hadden veel kabelbedrijven in feite een monopoliepositie. Klassieke voorbeelden van oligopolies waren televisiezenders, tijdschriften en kranten. Kleine televisie producenten en freelance journalisten waren vertegenwoordigers van de perfecte competitie. Het meest gangbaar was de vriendelijke oligopolie, waarin de partijen zich onderling netjes gedroegen. Onder invloed van de digitalisering verandert deze verdeling snel. Er treedt een verschuiving op van oligopolies naar meer monopolieachtige structuren enerzijds, met dominante spelers op het gebied van internet search en social networks, en naar de wereld van perfecte competitie anderzijds, waarin veel individuen actief zijn, zoals bloggers. De oligopolies worden dus aangevallen van beide kanten. Daardoor groeit ook de onderlinge spanning tussen bedrijven die zich in een oligopoliepositie bevinden. Van keurige gentlemen veranderen zij in straatvechters. Vier fasen Wat kunnen bestuurders en commissarissen doen in zo n situatie? Dat is nog niet zo makkelijk, vindt Aris. Elk jaar krijg ik in september zes strategieplannen met mooie analyses en natuurlijk de winstverwachting voor de komende vijf jaar met twee cijfers achter de komma. Die plannen zien er allemaal hetzelfde uit, ongeacht de volatiliteit in de betreffende industrie. Dat klopt niet. Het soort strategieplan moet afgestemd zijn op de mate van zekerheid of onzekerheid in je omgeving. Ze onderscheidt vier fasen: de fase van het klassieke strategieplan, waarin de organisatie voorspellingen doet op basis van hoe de markt zich in het verleden ontwikkelde. In de tweede situatie gaat een onderneming ervan uit dat er De ervaringen van Annet Aris en andere vrouwelijke bestuurders en commissarissen met New Business Models werden opgetekend tijdens een gelijknamige bijeenkomst als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast Ladies only. Ir. Annet Aris is adjunct-professor Strategie bij International Business School INSEAD waar zij de MBA-course Media and Internet, new rules of the game in the digital world ontwikkelde en doceert. Naast haar rol bij INSEAD is Aris lid van de RvC van ASR Nederland, Nederlands Instituut voor Beeld en Geluid, Sanoma Group, Kabel Deutschland AG, Jungheinrich AG, Thomas Cook PLC en ProSiebenSat1 AG. Van was Aris lid van het college van bestuur van de OPTA, de Nederlandse autoriteit die toezag op de naleving van de weten regelgeving op het gebied van telecommunicatie. Aris werkte ruim 17 jaar als organisatieadviseur bij McKinsey, waarvan 9 jaar als partner. Zij is een veelgevraagd spreker op internationale media- en telecomconferenties, auteur van het boek Managing Media companies, harnessing creative value en schrijft wekelijks een column in het Financieel Dagblad

20 Executive Breakfast Ladies Only verscheidene bekende mogelijkheden zijn en stelt daarom diverse scenario s op. In de derde fase is er nog meer onzekerheid en kunnen er geen concrete uitkomsten worden gedefinieerd, maar weet het management wel langs welke dimensies de veranderingen zullen plaats vinden en de mate waarin dat zal gebeuren. Maar dit is de omgeving van de tipping points, waarvan je niet precies weet wanneer ze zullen plaats vinden: nu, over één jaar of over vier jaar. Dat betekent dat je over een portfolio van mogelijkheden moet nadenken. En ten slotte is er de wereld waarin helemaal niets meer zeker is. Een bedrijf als Google bevindt zich in die vierde fase. Zij kijken welke technologische ontwikkelingen interessant voor hen kunnen zijn en kopen start-ups op die daarin voorop lopen, bijvoorbeeld op het gebied van robotics. Omdat ze nu nog niet weten hoe hun business er over een aantal jaren uitziet, kopen ze strategische capabilities. Strategisch leren Veel bedrijven, ook in de wereld van media en telecom, bevinden zich nu in de derde fase. De strategische discussie in die fase moet niet zozeer gaan over de vraag wat het plan voor de komende jaren wordt, maar hoe een organisatie zich met verschillende initiatieven kan voorbereiden op de onzekere toekomst. Aris: Vaak zijn er ondanks de onzekerheid toch een paar big bets nodig: grote investeringen waarvan er één uiteindelijk succesvol blijkt. Een telecombedrijf moet bijvoorbeeld investeren in netwerken. Het moet miljarden uitgeven terwijl die pas na tien of twintig jaar kunnen worden terugverdiend. In zo een geval moet je voor een goed vangnet zorgen, bijvoorbeeld door modulair te bouwen. Daarnaast zijn no regret moves, activiteiten die in ieder geval goed zijn onafhankelijk van de ontwikkelingen, belangrijk. Die liggen op het vlak van kostenproductiviteit, maar ook op het gebied van de vaardigheden die een organisatie in huis heeft. Breng tijdig in kaart welke capaciteiten, mensen en structuren nodig zijn. Het belangrijkste punt is volgens Aris dat ondernemingen de stap moeten maken van strategisch plannen naar strategisch leren. We moeten leren van elke actie die we ondernemen, goed meten, evalueren of we de juiste richting hebben gekozen en zorgen dat we duidelijke regels formuleren om door te gaan of te stoppen. Do it, try it, fix it. Stel een portfolio samen met voldoende opties en accepteer dat een deel daarvan niet gaat werken. Dat is geen corporate failure, maar een leermoment. Van fragile naar agile Sommige bestuurders vragen zich af of big bets wel van toepassing zijn voor alle branches waarin volaliteit een rol speelt. Hoe zit dat bijvoorbeeld met woningcorporaties, waarin regelgeving vaak tot onrust leidt? Volgens Aris is het model zeker van toepassing: ook in de wereld van de woningcorporaties wordt veel geïnvesteerd en zijn vangnetten nodig. Maar vooral de opties zijn belangrijk. Hoe moet de organisatie zich ontwikkelen, welk type woningen en welke verdienmodellen passen daarbij? Je kunt niet voorspellen hoe een markt zich gaat ontwikkelen, maar je kunt je organisatie wel meer agile of, in de woorden van Nassim Taleb: anti-fragile - maken. Een fragiele organisatie is gevoelig voor volatiliteit, terwijl een anti-fragiele organisatie daar juist sterker van wordt. Zoals een kind dat sterker wordt naarmate het afweersysteem zich meer ontwikkelt. Een andere commissaris vraagt hoe het principe van do it, try it, fix it van toepassing kan zijn in de zware industrie, met miljardeninvesteringen. Aris adviseert om in dat geval naar het hele businessmodel te kijken. Als je niet kunt bijsturen op de vaste kosten is het des te belangrijker dat je aan de verkoopkant agile bent en snel kunt reageren op het gebied van bijvoorbeeld distributie en pricing. Wat als de onderneming niet voldoende beseft dat de markt aan het veranderen is? Aris: Er zijn vier fasen te onderscheiden. In de eerste fase denkt het management dat er weinig aan de hand is. In de tweede hebben ze door dat er iets verandert, maar zijn ze nog bezig om de oorzaak buiten hun bedrijf te zoeken. In de derde fase gaan ze zich tegen de boze buitenwereld beschermen. Denk aan de muziekwereld, die allerlei rechtszaken aanspande om de eigen branche te beschermen. In de vierde fase pakken ze eindelijk zichzelf aan. Helaas is het dan inmiddels zo laat dat radicale transformaties nodig zijn. Maar dat is heel menselijk. Innovatie en diversiteit Eén ding is zeker, volgens Aris: bedrijven die de strijd de komende jaren gaan winnen, zijn organisaties die begrijpen hoe ze hun klantcontacten kunnen verbeteren en hun interne processen veel efficiënter kunnen laten verlopen met eenvoudige digitale ingrepen. Innovatie is dan ook broodnodig. Bij veel bedrijven wordt een innovatieafdeling buiten de organisatie opgezet. Aris waarschuwt wel dat zo n groep op een gegeven moment wel weer onderdeel moet gaan vormen van de organisatie. Daarnaast is het belangrijk om te zorgen voor diversiteit, zowel binnen de Raad van Commissarissen als in de rest van de organisatie. Een divers team benadert elk onderwerp vanuit zoveel mogelijk hoeken. Diversiteit is namelijk ook mobiliteit en flexibiliteit van geest. Maar ook hier is een kleine waarschuwing op de plaats, vindt Aris. Te veel diversiteit is ook niet goed. Je moet wel snel kunnen reageren. Zorg ervoor dat je in elk geval op één lijn zit ten aanzien van de organisatiewaarden en het doel waarnaar je streeft. WOMEN ON BOARDS LEERGANG CULTIVATING LEADERSHIP Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan komt voor grote uitdagingen en verrassingen te staan. Met de juiste tools om discussies te voeren in de board en een netwerk van vrouwen in soortgelijke posities om ervaringen mee uit te wisselen, beschikt u over een stevige basis. De gevarieerde Women on Boards Leergang van Deloitte biedt u deze unieke combinatie. Doelgroep Women on Boards is bestemd voor vrouwen die onlangs zijn aangetreden tot de raad van bestuur of raad van commissarissen, of dit niveau binnen drie jaar willen en kunnen bereiken. Programma Hoogwaardige sprekers (hoogleraren en professionals met ruime ervaring op hun vakgebied) en uw collegacursisten zorgen ervoor dat uw kennis over alle relevante onderwerpen wordt verdiept. Van corporate governance, aansprakelijkheid en investor relations tot boardroom dynamics, boardroom effectiveness en personal branding. Samen verdiept u zich in business cases en business games, wisselt u kennis en ervaring uit in interactieve werkvormen en werkt u aan uw hard skills én soft skills. Meer informatie en aanmelden

Voorkom pijnlijke verrassingen Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst. Presentator: Remko Geveke

Voorkom pijnlijke verrassingen Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst. Presentator: Remko Geveke Voorkom pijnlijke verrassingen Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst Presentator: Remko Geveke Start webinar: 08:30 uur Agenda Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst Verticaal Toezicht vs. Horizontaal Toezicht

Nadere informatie

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM 5 maart 2014 De Beukenhof Terweeweg 2-4 2341 CR Oegstgeest 071-517 31 88 Security Intelligence Bijeenkomst Corporate IAM On the Internet,

Nadere informatie

Ctrl Ketenoptimalisatie Slimme automatisering en kostenreductie

Ctrl Ketenoptimalisatie Slimme automatisering en kostenreductie Ctrl Ketenoptimalisatie Slimme automatisering en kostenreductie 1 Ctrl - Ketenoptimalisatie Technische hype cycles 2 Ctrl - Ketenoptimalisatie Technologische trends en veranderingen Big data & internet

Nadere informatie

Reglement voor de Commissie Publiek Belang van de Raad van Commissarissen Deloitte Holding B.V.

Reglement voor de Commissie Publiek Belang van de Raad van Commissarissen Deloitte Holding B.V. Reglement voor de Commissie Publiek Belang van de Raad van Commissarissen Deloitte Holding B.V. Dit reglement is op 3 april 2013 door de Raad van Commissarissen vastgesteld. Achtergrond en inleiding De

Nadere informatie

Rapport analyse afschrijvingskosten Gemeente Oostzaan. Oostzaan, 22 april 2013

Rapport analyse afschrijvingskosten Gemeente Oostzaan. Oostzaan, 22 april 2013 Rapport analyse afschrijvingskosten Gemeente Oostzaan Oostzaan, 22 april 2013 1. Situatieschets De gemeente Oostzaan is permanent bezig met het verbeteren en optimaliseren van haar bedrijfsvoering. Het

Nadere informatie

Themabijeenkomst - De commissaris 3.0 als opdrachtgever van de accountant

Themabijeenkomst - De commissaris 3.0 als opdrachtgever van de accountant Themabijeenkomst - De commissaris 3.0 als opdrachtgever van de accountant Piet Klop RA MGA Rotterdam, maandag 28 november 2011 De Rotterdamse havenbaron en politicus Lodewijk Pincoffs speelde een belangrijke

Nadere informatie

Code voor Accountantsorganisaties Implementatie door Deloitte

Code voor Accountantsorganisaties Implementatie door Deloitte Code voor Accountantsorganisaties Implementatie door Deloitte Deloitte onderschrijft de uitgangspunten en bepalingen van de Code voor Accountantsorganisaties en heeft zich verbonden om deze te implementeren

Nadere informatie

IT risk management voor Pensioenfondsen

IT risk management voor Pensioenfondsen IT risk management voor Pensioenfondsen Cyber Security Event Marc van Luijk Wikash Bansi Rotterdam, 11 Maart 2014 Beheersing IT risico s Het pensioenfonds is verantwoordelijk voor de hele procesketen,

Nadere informatie

Update IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs

Update IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs Update IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs Number 11, May 2015 IFRS 15 - Alloceren van de transactieprijs Het alloceren van de transactieprijs aan de afzonderlijke prestatieverplichtingen in een

Nadere informatie

TaxLab 26 maart 2015. We maken het leuker. Fiscale faciliteiten voor het familiebedrijf

TaxLab 26 maart 2015. We maken het leuker. Fiscale faciliteiten voor het familiebedrijf TaxLab 26 maart 2015 We maken het leuker. Fiscale faciliteiten voor het familiebedrijf Inhoud Tax Incentives: o Innovatie drieluik: WBSO/RDA/iBox o Investeringsregelingen EIA/MIA en subsidies Optimalisatie

Nadere informatie

Novelle herzieningswet: gevolgen voor financiering. Drs. Jeroen Dungelmann

Novelle herzieningswet: gevolgen voor financiering. Drs. Jeroen Dungelmann Novelle herzieningswet: gevolgen voor financiering Drs. Jolanda van Elst Drs. Jeroen Dungelmann Deloitte FAS ABN Amro Juli 2013 Agenda Algemeen Afsplitsing activa/passiva naar Overgangs-BV: juridische

Nadere informatie

Supermarkten Omzet, het fundament. Paul Op Heij

Supermarkten Omzet, het fundament. Paul Op Heij Supermarkten Omzet, het fundament Paul Op Heij Dinsdag, 28 januari 2014 Onderwerpen Omzet, het fundament Winkellandschap Impact crisis op consumentengedrag Vernieuwing in de branche zet door Rapport Deloitte

Nadere informatie

GES Alert Wooncorporaties

GES Alert Wooncorporaties The Netherlands Tax, Global Employer Services Inhoud Inleiding Controle overzichten UWV Eigenrisicodrager ZWflex? Herverzekeren of niet? Optimaliseren ziekteverzuimbeleid Projectplan GES Alert Wooncorporaties

Nadere informatie

Accountantsvoortgangsverslag Avalex jaarrekeningen 2010 en 2011 Presentatie Algemeen bestuur

Accountantsvoortgangsverslag Avalex jaarrekeningen 2010 en 2011 Presentatie Algemeen bestuur Accountantsvoortgangsverslag Avalex jaarrekeningen 2010 en 2011 Presentatie Algemeen bestuur Den Haag, 28 juni 2012 Schriftelijke communicatie over de accountantscontrole - Voortgangsrapportage accountantscontrole

Nadere informatie

Individueel vermogensbeheer Update btw aspecten. 18 september 2012 Martijn Jaegers / Elwin Makkus

Individueel vermogensbeheer Update btw aspecten. 18 september 2012 Martijn Jaegers / Elwin Makkus Individueel vermogensbeheer Update btw aspecten 18 september 2012 Martijn Jaegers / Elwin Makkus Agenda Inleiding Huidige visie Nederlandse belastingdienst Uitspraak HvJ zaak C-44/11 Deutsche Bank Gevolgen

Nadere informatie

Private Client Services Uw vermogen onze aandacht

Private Client Services Uw vermogen onze aandacht Private Client Services Uw vermogen onze aandacht It s business, it s personal Het kunnen beschikken over vermogen maakt veel zaken gemakkelijker maar brengt ook vaak vragen met zich mee. Fiscale vragen

Nadere informatie

Decentralisatie extramurale begeleiding Samenhang met 3D s en innovatie

Decentralisatie extramurale begeleiding Samenhang met 3D s en innovatie Decentralisatie extramurale begeleiding Samenhang met 3D s en innovatie Channa Minke Apeldoorn, 24 april 2012 Programma Inhoudelijke toelichting op samenhang en innovatie (15 min) Workshop innovatieve

Nadere informatie

Wereldwijde trends en de implicaties op onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Grenzen verleggen in een veranderend speelveld LEZING

Wereldwijde trends en de implicaties op onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Grenzen verleggen in een veranderend speelveld LEZING Wereldwijde trends en de implicaties op onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering Grenzen verleggen in een veranderend speelveld LEZING Dit is Laura 1 2015 Deloitte The Netherlands Laura & trends in onderwijs,

Nadere informatie

FAS/REA Utrecht. Governance en risicomanagement bij corporaties. Actieve rol van de RvC vereist!

FAS/REA Utrecht. Governance en risicomanagement bij corporaties. Actieve rol van de RvC vereist! FAS/REA Utrecht Governance en risicomanagement bij corporaties Actieve rol van de RvC vereist! Gerda Groeneveld, Rotterdam, 16 02 2012 Onderwerpen Veranderde rol van de commissaris Uitgangspunten voor

Nadere informatie

Drive for Excellence De weg naar een professionele bedrijfsvoering van woningcorporaties

Drive for Excellence De weg naar een professionele bedrijfsvoering van woningcorporaties Drive for Excellence De weg naar een professionele bedrijfsvoering van woningcorporaties Drive for Excellence Woningcorporaties zien zich geconfronteerd met veel veranderingen die invloed hebben op de

Nadere informatie

december 2010 Deloitte Commissarissen Survey Een duurzame toekomst

december 2010 Deloitte Commissarissen Survey Een duurzame toekomst december 2010 Deloitte Commissarissen Survey Een duurzame toekomst Inhoudsopgave Een duurzame toekomst 3 Belang duurzaamheid 5 Toetsing 8 Corporate governance code 9 De rol van accountants en consultants

Nadere informatie

Number 12, May 2015. Update IFRS 15 - Identificeren van prestatieverplichtingen

Number 12, May 2015. Update IFRS 15 - Identificeren van prestatieverplichtingen Number 12, May 2015 Update IFRS 15 - Identificeren van prestatieverplichtingen IFRS 15 - Identificeren van prestatieverplichtingen Het onderscheiden van prestatieverplichtingen is een belangrijke stap

Nadere informatie

Nummer 8, december 2014. Update IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers

Nummer 8, december 2014. Update IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers Nummer 8, december 2014 Update IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers IASB publiceert IFRS 15 Revenue from Contracts with Customers Nieuwe regels zijn door de IASB gepubliceerd voor

Nadere informatie

Nederland GES April 2016. GES LMB Alert Aanpassingen in het arbeidsrecht aangekondigd!

Nederland GES April 2016. GES LMB Alert Aanpassingen in het arbeidsrecht aangekondigd! Nederland GES April 2016 GES LMB Alert Aanpassingen in het arbeidsrecht aangekondigd! Inhoudsopgave 1. Aanpassingen Wet werk en zekerheid 2. Aanpassingen Wet aanpak schijnconstructies 3. Knelpunten loonbetaling

Nadere informatie

Welkom bij het webinar Responsible Tax deel 1

Welkom bij het webinar Responsible Tax deel 1 Welkom bij het webinar Responsible Tax deel 1 Presentatoren: Stephen Brunner Hans Pijl Start webinar 08:30 uur Vragen Voor het stellen van vragen tijdens het webinar zijn er twee mogelijkheden. Inbellen

Nadere informatie

Italian desk Chi? Lokaal aanspreekpunt is Melissa Allegrezza. 2015. For information, contact Deloitte Fiduciaire

Italian desk Chi? Lokaal aanspreekpunt is Melissa Allegrezza. 2015. For information, contact Deloitte Fiduciaire Chi? Netwerk van (en samenwerking tussen) collega s met Italiaanse achtergrond, binnen Deloitte België, zowel Nederlandstalig als Franstalig, vanuit verschillende achtergrond en locaties Lokaal aanspreekpunt

Nadere informatie

Capital at Risk model Meten van projectrisico s

Capital at Risk model Meten van projectrisico s Capital at Risk model Meten van projectrisico s Amsterdam, 14 oktober 2011 Risicomodel voor projectrisico s Overzicht Doeleinden risicomodel Inzicht verschaffen in het risico van een project; Rekening

Nadere informatie

Risicomanagement@gemeente Doetinchem

Risicomanagement@gemeente Doetinchem Risicomanagement@gemeente Doetinchem Ruimte voor elkaar: risico-inventarisatie Wmo en Wwb + Wsw drs. Laudy Konings Doetinchem, 18 oktober 2012 Inhoudsopgave Context van risicomanagement Aanleiding voor

Nadere informatie

Decentralisaties sociaal domein

Decentralisaties sociaal domein Decentralisaties sociaal domein Landelijke ontwikkelingen, controleaanpak en aandachtspunten Gemeenten Land van Cuijk 24 maart 2016 Drs. Erwin Hollanders Drs. Patrick Jussen RA Drs. Arjan Schutgens RA

Nadere informatie

Ranking Verloningsoptimalisaties. Februari 2015

Ranking Verloningsoptimalisaties. Februari 2015 Ranking Verloningsoptimalisaties Februari 2015 Loonsverhoging - Brutoloonsverhoging werknemer (op jaarbasis) 1.000,00 - RSZ werkgever (35%) + 350,00 - Brutokostprijs werkgever 1.350,00 - Belastingbesparing

Nadere informatie

Professional Practice Department Nummer 5, oktober 2014. Update Afscheiden van embedded derivaten

Professional Practice Department Nummer 5, oktober 2014. Update Afscheiden van embedded derivaten Professional Practice Department Nummer 5, oktober 2014 Update Afscheiden van embedded derivaten Afscheiden van embedded derivaten: Inleiding Onlangs zijn in RJ 290 Financiële instrumenten diverse wijzigingen

Nadere informatie

Update Wijzigingen Richtlijnen voor de jaarverslaggeving voor kleine rechtspersonen Wijzigingen in jaareditie 2014

Update Wijzigingen Richtlijnen voor de jaarverslaggeving voor kleine rechtspersonen Wijzigingen in jaareditie 2014 Professional Practice Department Nummer 8, november 2014 Update Wijzigingen Richtlijnen voor de jaarverslaggeving voor kleine rechtspersonen Wijzigingen in jaareditie 2014 Wijzigingen Richtlijnen voor

Nadere informatie

2de editie - Oktober 2013. Vergelijkende studie van het aangifteproces in de personenbelasting In Nederland en andere landen

2de editie - Oktober 2013. Vergelijkende studie van het aangifteproces in de personenbelasting In Nederland en andere landen 2de editie - Oktober 2013 Vergelijkende studie van het aangifteproces in de personenbelasting In Nederland en andere landen Inhoud Inleiding 3 Nederlandse fiscus erg coulant met uitstel 4 De fiscus vult

Nadere informatie

Nummer 2, oktober 2014. Update Waardering voorziening pensioenregeling DGA in eigen beheer

Nummer 2, oktober 2014. Update Waardering voorziening pensioenregeling DGA in eigen beheer Nummer 2, oktober 2014 Update Waardering voorziening pensioenregeling DGA in eigen beheer Waardering voorziening pensioenregeling DGA in eigen beheer Vanaf boekjaar 2014 mag in de jaarrekening de voorziening

Nadere informatie

ESCo en Financiering Voorbeeld Rotterdamse Groene Gebouwen. CoreNetbijeenkomst, 16 mei 2012

ESCo en Financiering Voorbeeld Rotterdamse Groene Gebouwen. CoreNetbijeenkomst, 16 mei 2012 ESCo en Financiering Voorbeeld Rotterdamse Groene Gebouwen CoreNetbijeenkomst, 16 mei 2012 Introductie Janko Lindenbergh Director Real Estate Advisory Finance & Transactions Deloitte Financial Advisory

Nadere informatie

Number 10, April 2015. Update De verplichtstelling door de bedrijfstakpensioenfondsen

Number 10, April 2015. Update De verplichtstelling door de bedrijfstakpensioenfondsen Number 10, April 2015 Update De verplichtstelling door de bedrijfstakpensioenfondsen De verplichtstelling door de bedrijfstakpensioenfondsen De Nederlandsche Bank (DNB) heeft aangekondigd vanaf 1 januari

Nadere informatie

Van: Hoogendoorn, Ilona (NL Rotterdam) [mailto:ihoogendoorn@deloitte.nl] Namens Wiersma, Reinder (NL Rotterdam)

Van: Hoogendoorn, Ilona (NL Rotterdam) [mailto:ihoogendoorn@deloitte.nl] Namens Wiersma, Reinder (NL Rotterdam) A.van Beerendonk Van: Griffie Verzonden: dinsdag 1 december 2015 13:17 Aan: A.van Beerendonk Onderwerp: FW: Cursus van BBV naar Vpb 18 januari 2016 Bijlagen: image013.wmz Digitale leeszaal Van: Hoogendoorn,

Nadere informatie

WOMEN ON BOARDS LEERGANG PUBLIEKE SECTOR

WOMEN ON BOARDS LEERGANG PUBLIEKE SECTOR WOMEN ON BOARDS LEERGANG PUBLIEKE SECTOR Executive Academy Deloitte Governance Services/Deloitte Academy 2015 WOMEN ON BOARDS LEERGANG PUBLIEKE SECTOR EXECUTIVE ACADEMY Wie lid is van een bestuur of toezichthoudend

Nadere informatie

One step ahead! Frauderisicoanalyse door directie & toezichthoudend orgaan

One step ahead! Frauderisicoanalyse door directie & toezichthoudend orgaan One step ahead! Frauderisicoanalyse door directie & toezichthoudend orgaan One step ahead! Graag gaan wij met u in overleg over uitdagende thema s, zoals de kwaliteit van uw frauderisicoanalyse en professionele

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in de vastgoedsectoer inzake BTW. Ivan Massin Senior Director

Recente ontwikkelingen in de vastgoedsectoer inzake BTW. Ivan Massin Senior Director Recente ontwikkelingen in de vastgoedsectoer inzake BTW Ivan Massin Senior Director 26 november 2015 Inhoud Schoolgebouwen 5 Sociale woningen privé-initiatief 8 Renovatie woningen 11 Overige topics Infrastructuur

Nadere informatie

Raadsleden centraal Goede raad voor een sterke gemeenteraad. Gemeente Albrandswaard 7 april 2014 Erik Wijnstok

Raadsleden centraal Goede raad voor een sterke gemeenteraad. Gemeente Albrandswaard 7 april 2014 Erik Wijnstok Raadsleden centraal Goede raad voor een sterke gemeenteraad Gemeente Albrandswaard 7 april 2014 Erik Wijnstok Agenda Rollen in de gemeente Kadersstellen Financiële verordening 212 Begroting en paragrafen

Nadere informatie

Deloitte Accounting & Compliance Solutions (Deloitte ACS) Credit & collection Optimaal beheer van geïnde gelden

Deloitte Accounting & Compliance Solutions (Deloitte ACS) Credit & collection Optimaal beheer van geïnde gelden Deloitte Accounting & Compliance Solutions (Deloitte ACS) Credit & collection Optimaal beheer van geïnde gelden 2 Introductie Deloitte ACS kan je cashflow en werkkapitaal verstevigen in deze onzekere tijden

Nadere informatie

Visie op het monitoren van de prestaties in de bouw Onderdeel van het Supply Chain Excellence Programma

Visie op het monitoren van de prestaties in de bouw Onderdeel van het Supply Chain Excellence Programma Visie op het monitoren van de prestaties in de bouw Onderdeel van het Supply Chain Excellence Programma Drs.ing. Marcel Noordhuis Promovendus Nyenrode Business Universiteit Director Deloitte Real Estate

Nadere informatie

De betrouwbare partner voor lokale besturen Samenwerking op maat

De betrouwbare partner voor lokale besturen Samenwerking op maat De betrouwbare partner voor lokale besturen Samenwerking op maat Optimaliseer het samenwerkingsportfolio van uw lokaal bestuur Context Samenwerking tussen lokale besturen in Vlaanderen is vandaag al een

Nadere informatie

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014 If you have a client logo or other co-branding to include, this should go here. It should never be larger than the Deloitte logo. Waarom kiezen voor een shared services center? Succesfactoren en valkuilen

Nadere informatie

Hoe transparant is het verslag van de Raad van Commissarissen? Je moet gewoon opschrijven waar je discussie over hebt gehad.

Hoe transparant is het verslag van de Raad van Commissarissen? Je moet gewoon opschrijven waar je discussie over hebt gehad. Hoe transparant is het verslag van de Raad van Commissarissen? Je moet gewoon opschrijven waar je discussie over hebt gehad. Voorwoord Geachte lezer, Eumedion en de VEB hebben in de afgelopen tijd aandacht

Nadere informatie

Proeftuin gerichte preventie Gemeenten en maatschappelijke organisaties werken samen. Marly Kiewik

Proeftuin gerichte preventie Gemeenten en maatschappelijke organisaties werken samen. Marly Kiewik Proeftuin gerichte preventie Gemeenten en maatschappelijke organisaties werken samen Marly Kiewik 25 september 2014 Proeftuin Gerichte Preventie: preventie succesvol in de praktijk borgen door een gerichte

Nadere informatie

BEST MANAGED COMPANIES powered by Deloitte Netherlands and ING. Best Managed Companies 2015 Hoe flexibel is uw business model?

BEST MANAGED COMPANIES powered by Deloitte Netherlands and ING. Best Managed Companies 2015 Hoe flexibel is uw business model? BEST MANAGED COMPANIES powered by Deloitte Netherlands and ING Best Managed Companies 2015 Hoe flexibel is uw business model? Voorwoord Het thema van de Best Managed Companies (BMC) dit jaar is flexibiliteit.

Nadere informatie

Digital Accountant Efficiënt. Pro-actief. Op maat. Real time. Accountancy Tax & Legal Business Control & IT M&A & Finance

Digital Accountant Efficiënt. Pro-actief. Op maat. Real time. Accountancy Tax & Legal Business Control & IT M&A & Finance Digital Accountant Efficiënt. Pro-actief. Op maat. Real time. Accountancy Tax & Legal Business Control & IT M&A & Finance Samenwerken met de meest efficiënte accountant ooit 2 Inhoud 3 U zoekt meer dan

Nadere informatie

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. 28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,

Nadere informatie

Mid Market Monitor 2015 Kansen ontdekken, creëren en benutten

Mid Market Monitor 2015 Kansen ontdekken, creëren en benutten Mid Market Monitor 205 Kansen ontdekken, creëren en benutten Voorwoord / Inleiding In deze 5e editie van de Deloitte Mid Market Monitor zien we een duidelijke voortzetting van het beeld van de 204 editie:

Nadere informatie

Doorbraak van Big data in de vastgoedsector? Big Data in real estate: too big to ignore

Doorbraak van Big data in de vastgoedsector? Big Data in real estate: too big to ignore Zoeken Services Locatie: Nederland Branches Carrière Lee s me er Opinie Doorbraak van Big data in de vastgoedsector? Big Data in real estate: too big to ignore Sinds het begin van dit jaar zijn er duidelijke

Nadere informatie

Integratie OCMW's in de gemeenten Gereedheidsscan

Integratie OCMW's in de gemeenten Gereedheidsscan Integratie OCMW's in de gemeenten Gereedheidsscan Zijn de Vlaamse lokale besturen klaar voor de integratie van de OCMW s in de gemeenten? Deloitte stelt de resultaten van haar Gereedheidsscan voor. Context

Nadere informatie

Fiscale regels voor leden van de Raad van Toezicht

Fiscale regels voor leden van de Raad van Toezicht Fiscale regels voor leden van de Raad van Toezicht Oktober 2012 Agenda Inleiding Btw-ondernemerschap voor de toezichthouder per 1 januari 2013 Mogelijkheden om btw te voorkomen Mogelijkheden voor btw-aftrek

Nadere informatie

Leergang. Cultivating Leadership

Leergang. Cultivating Leadership WomEn on Boards Leergang Cultivating Leadership Women on Boards Leergang Cultivating leadership Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan komt voor grote uitdagingen en verrassingen te staan.

Nadere informatie

Herken uw kansen in het veranderende onderwijs speelveld Innovatieve ICT-oplossingen als hefboom voor verregaande verbeteringen

Herken uw kansen in het veranderende onderwijs speelveld Innovatieve ICT-oplossingen als hefboom voor verregaande verbeteringen Herken uw kansen in het veranderende onderwijs speelveld Innovatieve ICT-oplossingen als hefboom voor verregaande verbeteringen 2 De Maatschappij stelt steeds hogere eisen aan uw organisatie Toenemende

Nadere informatie

Workshop Fiets & Fiscaliteit Korte uitleg van de spelregels binnen de WKR

Workshop Fiets & Fiscaliteit Korte uitleg van de spelregels binnen de WKR Workshop Fiets & Fiscaliteit Korte uitleg van de spelregels binnen de WKR 2 maart 2015 David Savenije dsavenije@deloitte.nl 06 83555226 Een kort overzicht van de WKR Schematisch overzicht werkkostenregeling

Nadere informatie

EEHEB 2012. Identificeer latent talent - de excellente student Met oog voor de gehele studieloopbaan

EEHEB 2012. Identificeer latent talent - de excellente student Met oog voor de gehele studieloopbaan EEHEB 2012 Identificeer latent talent - de excellente student Met oog voor de gehele studieloopbaan Groningen, 5 oktober 2012 Agenda Introductie & Context 1 De Excellente Student in de Student Life Cycle

Nadere informatie

Met Zaakgericht werken van red tape naar red carpet Biedt een zaaksysteem de oplossing?

Met Zaakgericht werken van red tape naar red carpet Biedt een zaaksysteem de oplossing? Met Zaakgericht werken van red tape naar red carpet Biedt een zaaksysteem de oplossing? Information Managing Day, 8 Mei 2015 Even kennismaken Werk Aan resultaten en uitdagingen bij de UvA, CGEY, Novius,

Nadere informatie

Neem een voorsprong! Omkoping en corruptie: Risico-analyse door het bestuur en de Raad van Commissarissen

Neem een voorsprong! Omkoping en corruptie: Risico-analyse door het bestuur en de Raad van Commissarissen Neem een voorsprong! Omkoping en corruptie: Risico-analyse door het bestuur en de Raad van Commissarissen Graag wisselen wij met u van gedachte over uitdagende thema s, zoals corporate compliance, waaronder

Nadere informatie

WOMEN ON BOARDS LEERGANG 2016 EXECUTIVE ACADEMY CULTIVATING LEADERSHIP

WOMEN ON BOARDS LEERGANG 2016 EXECUTIVE ACADEMY CULTIVATING LEADERSHIP WOMEN ON BOARDS LEERGANG 2016 EXECUTIVE ACADEMY CULTIVATING LEADERSHIP WOMEN ON BOARDS LEERGANG CULTIVATING LEADERSHIP VOOR DE VIERDE KEER OP RIJ ORGANISEREN WIJ DE SUCCESVOLLE WOMEN ON BOARDS LEERGANG.

Nadere informatie

Nummer 1, oktober 2014. Update Re-Exposure Draft IFRS 4 fase II Verzekeringscontracten

Nummer 1, oktober 2014. Update Re-Exposure Draft IFRS 4 fase II Verzekeringscontracten Nummer 1, oktober 2014 Update Re-Exposure Draft IFRS 4 fase II Verzekeringscontracten Re-Exposure Draft IFRS 4 fase II Verzekeringscontracten 20 juni 2013 publiceerde de International Accounting Standards

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Het jaarverslag in de zorg Van maatschappelijk verslag naar maatschappelijke verantwoording

Het jaarverslag in de zorg Van maatschappelijk verslag naar maatschappelijke verantwoording Het jaarverslag in de zorg Van maatschappelijk verslag naar maatschappelijke verantwoording De impact en gevolgen op het jaarverslag Met de recente aanpassing van de Regeling Verslaggeving WTZi (RVW) komt

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

Van het datacenter naar de boardroom De bliksemcarrière van data binnen verzekeringsland

Van het datacenter naar de boardroom De bliksemcarrière van data binnen verzekeringsland Van het datacenter naar de boardroom De bliksemcarrière van data binnen verzekeringsland Van het datacenter naar de boardroom heeft binnen het bedrijfsleven de afgelopen jaren een steeds belangrijkere

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Professional Practice Department Nummer 6, november 2014. Update Bepalen en verwerken van ineffectiviteit bij kostprijshedge-accounting

Professional Practice Department Nummer 6, november 2014. Update Bepalen en verwerken van ineffectiviteit bij kostprijshedge-accounting Professional Practice Department Nummer 6, november 2014 Update Bepalen en verwerken van ineffectiviteit bij kostprijshedge-accounting Bepalen en verwerken van ineffectiviteit bij kostprijshedge-accounting:

Nadere informatie

Fiscale monitoring in de publieke sector

Fiscale monitoring in de publieke sector Franklin Soetens (06-1234 28 58) Hans Willemsen (06-1234 44 50) Jeroen van der Meer (06-1099 92 92) Gerwin Volkerink (06-1234 27 03) Donderdag 26 maart 2015 Introductie Wat verstaan we onder fiscale monitoring?

Nadere informatie

Engaging title in Green. Descriptive element in Blue 2 lines if needed. Besturen is vooruitzien Ontwikkelprogramma voor corporatiebestuurders

Engaging title in Green. Descriptive element in Blue 2 lines if needed. Besturen is vooruitzien Ontwikkelprogramma voor corporatiebestuurders Besturen is vooruitzien Ontwikkelprogramma voor corporatiebestuurders Engaging title in Green Deloitte Academy Descriptive element in Blue 2 lines if needed De wereld waarin corporaties functioneren, verandert

Nadere informatie

Agenda. 1. Introductie en aanleiding: wat zijn decentralisaties? 2. Decentralisaties in de praktijk: Gemeente Den Haag

Agenda. 1. Introductie en aanleiding: wat zijn decentralisaties? 2. Decentralisaties in de praktijk: Gemeente Den Haag Agenda 1. Introductie en aanleiding: wat zijn decentralisaties? 2. Decentralisaties in de praktijk: Gemeente Den Haag 3. Koppeling Sociaal Domein en Grondzaken 1 Aanleiding Focus afgelopen jaren op fysieke

Nadere informatie

(Financiële) risico s en aandachtspunten Verrekenmodel Tubbergen Dinkelland

(Financiële) risico s en aandachtspunten Verrekenmodel Tubbergen Dinkelland (Financiële) risico s en aandachtspunten Verrekenmodel Tubbergen Dinkelland Enschede, 9 augustus 2012 Inhoudsopgave Achtergrond en introductie aanpak 2 Samenvatting en conclusies 4 Het verrekenmodel in

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Latent talent in het Hoger Onderwijs

Latent talent in het Hoger Onderwijs Latent talent in het Hoger Onderwijs De betekenis van de laatste trends in ICT voor het Hoger Onderwijs, studenten en leden van de DEUG 8 november 2012 - Theo Bakker Britains Got Talent nr 43121 Britains

Nadere informatie

Impact Koopzondag op lokale economie Maastricht Werkgelegenheid in ontwikkeling. Februari 2015, Maastricht

Impact Koopzondag op lokale economie Maastricht Werkgelegenheid in ontwikkeling. Februari 2015, Maastricht Impact Koopzondag op lokale economie Maastricht Werkgelegenheid in ontwikkeling Februari 2015, Maastricht Sinds 1 april 2013 is er een nieuwe verordening winkeltijden Hierdoor kan elke winkel voortaan

Nadere informatie

Grensverleggende AOV Multi generation management Binden, boeien en belonen

Grensverleggende AOV Multi generation management Binden, boeien en belonen Grensverleggende AOV Multi generation management Binden, boeien en belonen Grensverleggende AOV Van 25 tot 60 Naar 25 tot 65.. So what? Niet praktisch: wat staat er in het contract? 2 Multi generation

Nadere informatie

Derivatentransacties van woningcorporaties een introductie. Koen Dessens Financial Risk Management

Derivatentransacties van woningcorporaties een introductie. Koen Dessens Financial Risk Management Derivatentransacties van woningcorporaties een introductie Koen Dessens Financial Risk Management 1 veel voorkomende plain vanilla derivaten 2 veel voorkomende exotics derivaten 3 invloed renteveranderingen

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

Wijzigingen Richtlijnen voor de jaarverslaggeving voor kleine rechtspersonen Wijzigingen in jaareditie 2015, inclusief wijzigingen Titel 9 Boek 2 BW

Wijzigingen Richtlijnen voor de jaarverslaggeving voor kleine rechtspersonen Wijzigingen in jaareditie 2015, inclusief wijzigingen Titel 9 Boek 2 BW Wijzigingen Richtlijnen voor de jaarverslaggeving voor kleine rechtspersonen Wijzigingen in jaareditie 2015, inclusief wijzigingen Titel 9 Boek 2 BW Professional Practice Department Januari 2016 Wijzigingen

Nadere informatie

Professional Practice Department Audit Function. Fair Value Measurement (In)schattingen van de actuele waarde

Professional Practice Department Audit Function. Fair Value Measurement (In)schattingen van de actuele waarde Professional Practice Department Audit Function Fair Value Measurement (In)schattingen van de actuele waarde One step ahead! Graag gaan wij met u in overleg over een uitdagend thema: de kwaliteit van (in)schattingen

Nadere informatie

The Netherlands of 2040 en de Olympische Spelen George Gelauff Hogeschool Amsterdam 1 februari 2012

The Netherlands of 2040 en de Olympische Spelen George Gelauff Hogeschool Amsterdam 1 februari 2012 The Netherlands of 2040 en de Olympische Spelen George Gelauff Hogeschool Amsterdam 1 februari 2012 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Scenariostudies Lange termijn vraagstukken Grote

Nadere informatie

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid

Nadere informatie

GLOEI 2015 & de werkgemeenschappen in het kort

GLOEI 2015 & de werkgemeenschappen in het kort GLOEI 2015 & de werkgemeenschappen in het kort GLOEI = sociale duurzaamheid, van A naar anders. Anders denken, nieuwe wegen bewandelen en nieuwe, niet voor de hand liggende samenwerking tot stand brengen

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP

Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie!! " # "# $ -. #, '& ( )*(+ % & /%01 0.%2

Nadere informatie

Kunstmatige intelligentie

Kunstmatige intelligentie Zullen computers ooit de menselijke taal begrijpen? Kunstmatige intelligentie 2014 Menno Mafait (http://mafait.org) 1 Al zo n zestig jaar zijn wetenschappers bezig met kunstmatige intelligentie, ook wel

Nadere informatie

Innoveren maakt het verschil

Innoveren maakt het verschil Innoveren maakt het verschil De logistieke dienstverlener van vandaag bestaat niet meer in 2020! Pascal van Beek Supply chain strategie ontwikkeling & implementatie Business development Customer focussed

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Deloitte privacy team Privacy dienstverlening. www.prepareforprivacy.nl

Deloitte privacy team Privacy dienstverlening. www.prepareforprivacy.nl Deloitte privacy team Privacy dienstverlening www.prepareforprivacy.nl Voorwoord Privacy staat al enige tijd in de schijnwerpers en zal in de nabije toekomst alleen maar belangrijker worden. Niet alleen

Nadere informatie

Het speelveld van de Chief Commercial Officer

Het speelveld van de Chief Commercial Officer Het speelveld van de Chief Commercial Officer Omgaan met dilemma s Stephan Linnenbank 28 november 2008 Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd

Nadere informatie

Checklist voor Succesvol Ondernemen

Checklist voor Succesvol Ondernemen Kruis aan wat voor jou van toepassing is om een overzicht te hebben van waar je mee aan de slag kunt om meer klanten te krijgen en meer geld te verdienen. SuccesHoek 1: Actiegerichte Focus Ik besteed meestal

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011 Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder 14 december 2011 Overzicht presentatie Intro VGG Communicatie en organisatie GRI en Jaarbeeld CO2 en Prestatieladder Transparantiebenchmark Aanbestedingen Slide

Nadere informatie

Resultaten Commissarissen Survey 2012 De ideale commissaris

Resultaten Commissarissen Survey 2012 De ideale commissaris Resultaten Commissarissen Survey 2012 De ideale commissaris November 2012 Over het onderzoek: Inhoudsopgave onderwerpen: Respons: 134 commissarissen en toezichthouders (11%) Onderzoeksperiode : 12 oktober

Nadere informatie

Samen anders kijken. April 2015. Investeren in sociale innovatie

Samen anders kijken. April 2015. Investeren in sociale innovatie Investeren in sociale innovatie Samen anders kijken April 2015 Investeren in sociale innovatie 1 Hoe Social Impact Bonds maatschappelijke uitdagingen oplossen Samen anders kijken De afgelopen jaren is

Nadere informatie