Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie?

Transcriptie

1 Hoe alle medewerkers betrekken bij de MVO-strategie? 8 tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden 10 YEARS!

2 inhoud Inleiding...3 Acht tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden...4 Tip 1: neem de tijd om het project samen op te bouwen... 5 Tip 2: het loont altijd de moeite om naar de cynici te luisteren... 6 Tip 3: verzeker je ervan dat het waarom duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt... 7 Tip 4: laat iedereen zich een mening vormen en zijn gevoelens ten opzichte van de verandering uitdrukken... 8 Tip 5: er kan geen veranderingsproces plaatsvinden zonder betrokkenheid... 9 Tip 6: zorg voor een goed evenwicht tussen input en output Tip 7: zorg voor een duidelijk kader en een duidelijke feedback Tip 8: zorg voor permanente vorming om een lerende organisatie te worden Zes methodes om betrokkenheid te creëren...14 Informatie Sensibilisatie Begrip Passieve toepassing Aansluiting Actieve toepassing Besluit...36

3 Inleiding Of het personeel nu gewoon aangemoedigd moet worden om recto verso te printen of er een ambitieus beleid rond Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) ingevoerd moet worden, de uitdaging voor de MVO-verantwoordelijken blijft dezelfde: hoe kan iedereen betrokken worden? Hoe kunnen de medewerkers op alle hiërarchische niveaus geïnformeerd, gesensibiliseerd, overtuigd en gemobiliseerd worden? In 2010 was Business & Society s jaarthema mainstreaming of hoe alle medewerkers warm maken voor MVO. Er werden meerdere evenementen georganiseerd rond de mobilisering van medewerkers, waaronder de Summer Academy. Deze publicatie bundelt de belangrijkste lessen die uit deze verschillende events naar voren kwamen. De medewerkers mobiliseren is trouwens een uitdaging waarmee iedereen die veranderingen wil doorvoeren, ongeacht de sector, te maken krijgt. Alle weerstand voor verandering moet overwonnen worden, zoals onverschilligheid, angst, scepticisme en zelfs cynisme. Maar ook apathie, comfort en de macht der gewoonte zijn vormen van weerstand. Een vaak voorkomend scenario is dan ook: een gedragscode wordt veelvuldig gecommuniceerd, men voert sensibilisatieacties voor de interne bestuursregels, het team komt gemotiveerd terug van een weekend waarop het nieuwe actieplan werd onthuld en uitgebreid besproken werd... en achteraf blijkt uiteindelijk niets, of bijna niets, veranderd te zijn. De dagelijkse gewoonte krijgt de bovenhand op goede voornemens of grote strategische plannen. Een MVO-beleid dat niet (snel) tastbare resultaten oplevert kan achterdocht oproepen en doen denken aan greenwashing. Sommigen zullen denken dat het bedrijf genoegen neemt met een oppervlakkige integratie van aspecten van duurzame ontwikkeling in haar communicatie, zonder reële veranderingen aan te brengen in haar functionering en strategie. Business & Society richt zich niet tot bedrijven die hun imago willen oppoetsen, maar wel tot bedrijven die hun maatschappelijke, burgerlijke en milieuverantwoordelijkheden echt willen opnemen. Er bestaan, spijtig genoeg, geen kant-en-klare oplossingen om veranderingen door te voeren in een organisatie. Wat bij de ene tot goede resultaten leidt, werkt niet per se bij de andere. Deze publicatie biedt voornamelijk praktische steun aan de hand van voorbeelden en tips. De noodzakelijke theoretische informatie, die vooral het beheer van de verandering in een organisatie behandelt, komt van externe waarnemers die de bedrijfswereld van dichtbij kennen en die zicht hebben op de werkelijkheid op het terrein. Deze informatie wordt aangevuld met getuigenissen van MVO-verantwoordelijken van verschillende bedrijven, waarvan het merendeel aan de Summer Academy van Business & Society heeft deelgenomen. Ze stemden ermee in om hun ervaring te delen, zowel successen als vragen en moeilijkheden waarmee ze geconfronteerd werden. Daarvoor willen we hen hartelijk bedanken. We wensen u veel leerzaam leesplezier! 3

4 acht tips om een veranderingsproces in goede banen te leiden Een bedrijf dat zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid wil opnemen moet noodzakelijkerwijs een aantal gewoonten, regels en procedures aanpassen. Om een MVO-traject te doen slagen is het dus nuttig om de basisprincipes van de veranderingstheorie te kennen. In deze brochure maakt u kennis met acht praktische tips die gebaseerd zijn op de ervaring van Serge De Backer (CAP Conseil), een consultant die gespecialiseerd is in de begeleiding van MVO-trajecten. 4

5 Tip 1: neem de tijd om het project samen op te bouwen Samen een oplossing uitwerken Als je in een methode, in een idee gelooft, denk je al snel dat dat voor de andere ook evident is. Dat is het gevaar van een levendige geest, waarschuwt Serge De Backer. In hun enthousiasme willen ze vaak te hard van stapel lopen. Op het moment dat het probleem zich voordoet, stellen ze al meteen een oplossing voor, die in hun ogen ideaal is. Ze begrijpen niet dat de anderen misschien een ander standpunt hebben of niet gewonnen zijn voor het mooie project dat hen voorgesteld wordt. Er zijn echter tal van redenen waardoor mensen zich tegen een veranderingsproces kunnen kanten. Het maakt weinig uit of dat goede of slechte redenen zijn: het zijn nu eenmaal hun redenen en die kun je niet negeren. De doelstellingen en belangen van de organisatie en het individu, en van individuen onderling, zijn niet altijd dezelfde. Daarom is een verandering vaak een bron van spanning. De eerste doelstelling is om die spanning te erkennen en er rekening mee te houden. Denk niet dat een mooi project op papier iedereen per se gelukkig zal maken. Dat vat Serge De Backer samen in een bijna wiskundige formule: Succes = kwaliteit x aanvaardbaarheid. Het succes van een project hangt met andere woorden niet alleen af van de intrinsieke kwaliteit van de voorgestelde oplossing, maar ook van hoeveel aansluiting ze krijgt. Het beste middel om die aansluiting te verkrijgen, is praten met alle betrokken partijen en een maximaal aantal mensen aan het denkproces te laten deelnemen. Dit geldt des te meer voor MVO, waar er geen vaste oplossing bestaat: die oplossing moet samen uitgewerkt worden. Het feit dat een bedrijf zo snel mogelijk weer operationeel wil zijn, leidt soms tot een kortsluiting in het participatieve proces. Het is echter fout om te hard van stapel te willen lopen. Je bereikt misschien snel resultaat, maar als de teams niet echt aan het project deelnemen, toont de evaluatie een jaar later vaak aan dat er niet echt iets veranderd is. Er is veel energie gestoken in een eenvoudig one-shot-project dat geen duurzaam resultaat heeft opgeleverd. Iets wat met dwang opgelegd wordt, roept vaak ergernissen op. Je kunt beter wat tijd nemen om een idee te laten rijpen en een project te laten evolueren. De tijd die in het overleg geïnvesteerd wordt, is zelden verloren tijd. Hoe meer instemming je kunt bereiken, hoe minder weerstand je later nog zult moeten overwinnen. Deelname dient niet alleen als bevestiging van het hele proces; er kan ook rekening gehouden worden met de suggesties en tips die door de mensen op het terrein aangebracht worden. Zo wordt het project efficiënter en geloofwaardiger en vergroot de kans op succes. De beste oplossingen worden vaak bedacht door de mensen die er zelf mee bezig zijn. 5

6 Tip 2: het loont altijd de moeite om naar de cynici te luisteren Vier profielen Niet iedereen heeft dezelfde houding ten opzichte van verandering. Leeftijd, karakter, status, visie op de wereld,... zijn allemaal elementen die een reactie van ofwel openheid ofwel weerstand kunnen teweegbrengen. Het volgende schema stelt vier profielen ten opzichte van verandering voor: acteif 3 Cynicus Actieve verdediger PASSIEF 3 Slachtoffer Meeloper 1 1 destructief constructief Dit schema is natuurlijk een vereenvoudiging van de werkelijkheid. De meeste mensen passen niet in één vakje, maar zijn eerder een combinatie van verschillende profielen. En zoals we zullen zien, kunnen ze uiteraard ook evolueren. We zien in dit schema dat de cynici deel uitmaken van de actieve deelnemers, benadrukt Serge De Backer: De cynici zijn interessanter dan de slachtoffers of zelfs de volgzame meelopers. Hun analyse en hun kritische kijk op de situatie zijn misschien soms ondoordacht, maar je kan je er ook op baseren om het veranderingsproces te doen evolueren. Ze stellen vaak de juiste vragen, ze spelen de advocaat van de duivel en hun bezwaren raken vaak de kern van het probleem. Ze vragen bijvoorbeeld waarom ze verplicht worden om recto verso te printen terwijl het bedrijf weinig of geen inspanningen doet om zijn energieverbruik in de grote productiesites te verminderen: is dat niet gewoon een druppel op een gloeiende plaat? Een cynicus in de groep zorgt voortdurend voor een reality check! Dat is wat ik de test van het hoongelach noem: als iemand grinnikt of cynische opmerkingen maakt, moet je daar altijd dieper op ingaan en zien wat daar achter schuilt. Zo wordt vaak een probleem onthuld, dat vroeg of laat toch aan het licht zou komen. 6

7 Tip 3: verzeker je ervan dat het waarom duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt. Bij een impasse kan je terugkeren naar de waarden en de visie Vertrekken vanuit de waarden Een zekere weerstand kan dus productief zijn, op voorwaarde dat hij niet naar de hele groep uitbreidt. Een of twee tegenstanders werkt verrijkend, maar als de helft van de mensen er niet in gelooft, kan het niet werken. Dan merk je dat er zich een negatieve sfeer in de groep ontwikkelt: zelfs de meest enthousiaste deelnemers durven niets meer te zeggen omdat ze zich minderwaardig voelen en geen risico s willen nemen door concrete acties voor te stellen. Hoe kan de projectmanager deze sfeer omkeren? Ten eerste mag hij het ritme niet willen forceren en moet hij iedereen de kans geven om zich bewust te worden van zijn eigen weerstand tegen de verandering. Dat is wat we hieronder zullen zien. Maar die inspanningen kunnen vergeefs zijn als er geen minimaal akkoord is over de behoefte aan dat veranderingsproject, de doelstellingen ervan en de waarden waarop het gebaseerd is. Bij een impasse moet je altijd vanuit de visie en waarden vertrekken, bevestigt Serge De Backer. Als de mensen niet begrijpen waarom ze moeten veranderen en ze a fortiori de gegrondheid van het project betwisten, ga je ongetwijfeld op problemen stoten die maar moeilijk op te lossen zijn. Je moet er daarom eerst voor zorgen dat het waarom duidelijk is en door iedereen aanvaard wordt, ook al zijn er meningsverschillen over het hoe. En als dat niet het geval is, moet je de tijd nemen om alles uit te leggen en te overtuigen. Vanuit dat standpunt is de opdracht zeker wat gemakkelijker voor een MVO-proces dan voor bijvoorbeeld een herstructurerings- of strategisch heroriënteringsproject. De dringende aard van de klimaat- en energieproblemen wordt vandaag de dag eigenlijk steeds minder betwist. Een interne enquête die Electrabel, GDF SUEZ Groep, uitvoerde in april 2010 toont aan dat 91% van de bevraagde werknemers zich betrokken voelt bij het engagement van het bedrijf om de CO 2 -uitstoot van de activiteiten in België te verminderen en dat 77% van hen zegt dat ze inspanningen leveren om hun ecologische voetafdruk te verkleinen, ook in hun privéleven. Andere cijfers van Belgacom bevestigen die grote inzet ten gunste van duurzame ontwikkeling. Een MVO-project kan dus gebaseerd zijn op een vrij grote overeenstemming en een grotendeels gezamenlijke visie. Als de tegenstand te groot wordt, moet je naar die basiswaarden kunnen terugkeren, met het risico het project opnieuw vanaf nul te moeten opstarten en een andere weg te volgen. Je was misschien niet op de goede weg, maar je weet tenminste dat je vooruit moet en welke weg je daarvoor moet inslaan. 7

8 Tip 4: laat iedereen zich een mening vormen en zijn gevoelens ten opzichte van de verandering uitdrukken Van schok naar creativiteit In werkelijkheid is niemand voorgoed een verdediger of een criticus: we kunnen allemaal evolueren. Bij een verandering doen we dat gewoonlijk door een hele reeks stadia te doorlopen, van afwijzing tot instemming, van schok tot creativiteit. Dat toont de curve van Bupp: schok creativiteit ontkenning kans realisatie woede verkenning neerslachtigheid aanvaarding Het statische schema hierboven stelt de vier reactietypes voor die bestaan ten opzichte van verandering en moet in verband gebracht worden met dit dynamische schema: een actieve verdediger is iemand die de verschillende stadia van de curve van Bupp het snelst zal doorlopen of die van een later stadium vertrekt dan een cynicus of een slachtoffer. Maar iedereen kan dit traject volgen. Dat zal gemakkelijker zijn wanneer je open kaart speelt. Je moet de tegenstand niet negeren of doen alsof de verandering voor iedereen zo vanzelfsprekend is. Ik begin mijn interventies in bedrijven altijd door de veranderingstheorie en de verschillende, individuele reacties op een verandering uit te leggen, bevestigt Serge De Backer. Daardoor kan iedereen zich 8

9 een mening vormen en zich van zijn eigen tegenstand bewust worden. De ergste cynicus is diegene die zichzelf niet kent. Eens de rollen duidelijk zijn, verloopt de bespreking veel opener. Als diegene die zich slecht voelt bij de verandering geen ruimte krijgt om zijn gevoelens te uiten, als hij het gevoel krijgt dat je hem in een bepaalde richting wilt duwen, dan bestaat de kans dat die zich gaat vastzetten op zijn standpunt. Woede, neerslachtigheid, angst,... zijn emoties die geuit en gehoord moeten worden. Als de mensen en hun gevoelens begrepen en erkend worden, is het gemakkelijker om bondgenoten te maken. Tip 5: er kan geen veranderingsproces plaatsvinden zonder betrokkenheid Toon medeleven Als ze geloofwaardig willen zijn, kunnen de managers van het veranderingsproces daar niet omheen. Een verandering leiden is een van de enige managementcapaciteiten waar je je eigen emoties niet buiten beschouwing mag laten, bevestigt Serge De Backer. Dat geldt voor een MVO-team dat een nieuw mobiliteitsbeleid in een afdeling van het bedrijf wil invoeren en nog meer natuurlijk voor een externe consultant zoals ik. We zijn misschien niet op dezelfde manier betrokken dan diegenen die het project zullen moeten uitvoeren, maar we moeten wel geïnteresseerd zijn. Medeleven is dus de belangrijkste eigenschap die de projectdragers moeten hebben. Dit mag niet herleid worden tot luistervaardigheid. Het betekent ook dat je openstaat voor de beleving van een ander, zijn standpunt kunt overnemen en begrijpt hoe hij bepaalde dingen ervaart. Daarom moet je afstand kunnen nemen en jezelf even opzij kunnen zetten. Wanneer je een project leidt moet je je echt kunnen verplaatsen in de mensen die er dagelijks mee geconfronteerd worden en je afvragen: hoe zou ik reageren als ze me vroegen dit of dat te doen? Ik moet vaak de rol van een mogelijke collega, klant, leverancier,... spelen en heel eerlijk zeggen wat ik dan zou voelen. De mensen moeten weten dat je hen gelooft en dat je geen andere redenering zou volgen als je, per toeval, in hun plaats zou zijn. Als je niet eerlijk bent, voelen ze dat meteen aan en zeggen ze ons: Voor jou is het gemakkelijk, je geeft ons wat advies en dan ga je rustig weer naar huis. Als wij niet geïnteresseerd zijn, hoe wil je dan dat zij betrokken zijn? 9

10 Tip 6: zorg voor een goed evenwicht tussen input en output Verplaats het zwaartepunt Je kunt nooit iedereen overtuigen en mobiliseren. Er zijn overal eigenzinnige mensen, tegenstanders uit principe, luiwammesen,... De principes over rationeel energiegebruik zijn ook op menselijke energie van toepassing: er komt een moment waarop de inspanningen tevergeefs zijn. Een goed project is zowel door de input als de output gegrond, verduidelijkt Serge De Backer. De input is het participatieve aspect en het overlegproces. Zoals we al zeiden is het van essentieel belang om de mensen rond de tafel te krijgen en zo de aansluiting te versterken. Maar op een gegeven moment moet je naar de output overgaan; eindigen met een concreet en tastbaar resultaat, waarvan je kunt zeggen: Dit hebben we samen bereikt. Als je met ieders mening rekening wilt houden, loop je het risico dat het project vastloopt. Dit is teleurstellend, en je geeft de cynici dan argumenten om te zeggen: Zie je wel, we discussiëren urenlang en aan het einde van de rit leidt dat tot niets. Dat wil natuurlijk ook zeggen dat het de volgende keer nog moeilijker zal zijn om de mensen te mobiliseren. Want organisaties hebben een geschiedenis en een geheugen... In een eerste fase moet je de meerderheid meekrijgen; het is niet noodzakelijk om al iedereen overtuigd te hebben. Het gaat er met andere woorden om dat je een goede sfeer creëert rond het project. Eens de meerderheid overtuigd is van het nut van de verandering, kan je vooruit gaan met het project zonder tijd te verliezen met het overtuigen van de laatste tegenstanders. Ook zij zullen, na verloop van tijd, besmet raken of zullen zich genoodzaakt zien om de verandering te volgen. 10

11 Tip 7: zorg voor een duidelijk kader en geef feedback Een kapitein op het schip Het is belangrijk om tijd te nemen voor het overleg en om iedereen de kans te geven mee te werken aan de uitwerking van het veranderingsproject. Dit moet in een duidelijk kader gebeuren dat niet onderhandelbaar is en dat de hiërarchie volgt. Op een schip is er altijd een kapitein nodig die de richting aangeeft! Het zijn de concrete oplossingen binnen deze globale visie die gevarieerd kunnen worden en waarvoor je ieders medewerking nodig hebt. Ik pleit ervoor dat je de ideeën zoveel mogelijk vanuit de basis moet laten opkomen, maar ook dat deze organieke ontwikkeling goed begeleid wordt. Zo niet duiken er frustraties op., benadrukt Serge De Backer. Dat is vooral het geval voor projecten met brainstorming, discussiegroepen, focusgroepen,... De boodschap moet duidelijk zijn: alle ideeën zijn welkom, maar niet alle ideeën worden per se weerhouden. En het is de directie die in functie van de prioriteiten die ze gesteld heeft de knoop zal doorhakken. Ook de opvolging van het project is belangrijk: de deelnemers hebben het recht te weten wat er met hun suggesties gedaan werd, welke suggesties gekozen werden en waarom, wanneer en hoe ze in de praktijk omgezet zullen worden,... Als ze de indruk krijgen dat alles voor niets is geweest, kun je er zeker van zijn dat het geen tweede keer meer zal lukken. 11

12 Tip 8: zorg voor permanente vorming om een lerende organisatie te worden Alles verandert, en evolueert steeds verder Weer een nieuw veranderingsproject? We hebber er net eentje afgerond... Deze veelgehoorde reactie duidt op een ontmoedigd gevoel dat in veel teams binnensluipt na een reeks herstructureringen, heroriënteringen of aanpassingen van werkgewoonten. Toch moet je je erbij neerleggen, of je dat nu wilt of niet. We leven in een samenleving die steeds in beweging is en waarin verandering steeds vaker, sneller en intenser voorkomt. Er is dus geen alternatief, vindt Serge De Backer: De enige oplossing is om van je organisatie een lerende organisatie te maken. De werknemers moeten met andere woorden voorbereid worden om met dat feit te leven en gewoon worden aan continue verandering. Zo moet je, wanneer je een MVO-project leidt, vanaf het begin je bedoelingen duidelijk maken: dat is de eerste stap, morgen en overmorgen zal je nog andere stappen moeten nemen en ook die verandering zal ongetwijfeld weer veranderen. Wie lerende organisatie zegt, zegt ook permanente vorming om dat aanpassingsvermogen te ontwikkelen. Die vorming kan even goed individueel (jezelf beter leren kennen, weten hoe je bij veranderingen reageert) als gezamenlijk gebeuren. Maar voor Serge De Backer vinden de meest efficiënte leerprocessen vaak informeel plaats: door het uitwisselen van ervaringen en adviezen en interacties binnen de teams. Je kunt grote campagnes organiseren om het gebruik van het openbaar vervoer te stimuleren of premies invoeren voor de mensen die niet meer met de wagen naar het werk komen, maar niets vervangt de directe ervaring van een collega die besloten heeft om te gaan carpoolen of de trein te nemen en die er over vertelt: Het kost me gemiddeld een kwartier meer, maar ik bespaar eens zoveel en ik profiteer ervan om alles te lezen waar ik overdag niet de tijd voor heb. De ervaringen van collega s i.v.m. verandering werken dus ook aanstekelijk voor anderen. Dat houdt in dat er ruimte voorzien wordt om deze uitwisselingen te laten plaatsvinden en dat er een sfeer van openheid ten opzichte van verandering bevorderd wordt. Er heerst maar al te vaak een ironische of sceptische sfeer ten aanzien van diegene die het over een andere boeg durft te gooien. Je bent een milieufreak of wat? zeggen ze dan, om diegene die vraagt of de leverancier papier met een FSC-label kan leveren, te plagen, terwijl deze vraag even normaal zou moeten zijn als wanneer je naar de tariefvoorwaarden vraagt. De angst voor de mening van anderen zet de belangrijkste rem op creativiteit. De teamleiders moeten erover waken dat deze negatieve redenering doorbroken wordt en dat er een continu proces van leren van elkaar aangemoedigd wordt. 12

13 De cases die hierna volgen werden, door de betrokken bedrijven, gepresenteerd tijdens de Summer Academy van Business & Society in

14 Zes methodes om betrokkenheid te creëren: Coherentie is het sleutelwoord Of het nu gaat om een MVOstrategie of elk ander strategisch project, het eerste wat een bedrijf moet doen is bepalen op welk niveau ze wilt ingrijpen en welke doelstelling ze hiermee wenst te bereiken. Wil het bedrijf haar medewerkers informeren, sensibiliseren, overtuigen, of wil het initiatieven stimuleren? Brigitte Hudlot (ICHEC-Entreprises) onderscheidt zes methodes, met elk een duidelijk doel en verwacht resultaat. Deze zes methodes werden geïnspireerd door cases die aan bod kwamen tijdens de Summer Academy die Business & Society in 2010 organiseerde. 14

15 Methode 1: informatie De eerste methode is informeren: de medewerkers worden op de hoogte gebracht van wat het bedrijf wilt doen. De informatie kan via traditionele middelen (nieuwsbrief, affiches, intranet,...) overgebracht worden en vereist geen interactiviteit: een zender geeft een boodschap door aan een ontvanger. Verschillende informatiemiddelen De informatie zal efficiënter overgebracht worden als er verschillende, originele en zelfs ludieke middelen gebruikt worden, zoals Nathalie De Houwer, Consumer & Corporate Relations Manager bij Coca-Cola, aangeeft: We organiseren elk jaar een Velothon, een initiatief dat kadert in onze Fit for the Future strategie, en meerbepaald binnen de doelstelling een evenwichtige levensstijl aanmoedigen. De Velothon is een feestelijke familiedag voor al onze werknemers en hun gezin. Ter gelegenheid van de autoloze dag organiseren we een fietsparcours dat vertrekt vanuit ons hoofdkantoor in Anderlecht. De nadruk ligt op gezelligheid. Er zijn twee routes zodat dit evenement voor iedereen toegankelijk is en er vinden ook leuke animaties plaats. Elk jaar nemen honderden werknemers met hun gezin deel aan Velothon. 15

16 Om dit evenement te promoten, proberen we zoveel mogelijk verschillende communicatiemiddelen in te zetten. Naast affiches en flyers wordt de informatie ook verspreid via . Elektronische communicatie heeft echter zijn beperkingen. Sommige mensen gebruiken zelden of nooit een computer en anderen hebben een inbox die uitpuilt, waardoor de boodschap verloren gaat. Gepersonaliseerde informatiemiddelen werken nog het best. We sturen een postkaart naar het thuisadres van elke werknemer en op elke site is er een kampioen die zijn collega s moet motiveren. Soms kun je ook ludieke middelen gebruiken, als knipoog: in 2007 kregen de werknemers als verrassing een boodschap van Eddy Merckx of Tom Boonen op hun voic , die hen voor de Velothon uitnodigden! Bij Electrabel is Géraldine Tondreau, Sustainable Development Advisor, het daar roerend mee eens: Ik vind het belangrijk dat je voortdurend innoveert op het vlak van communicatie door te variëren in onderwerpen, invalshoeken, middelen en media (intranet, affiches, evenementen, wedstrijden,...). Dankzij die verscheidenheid kun je een breed publiek bereiken. Je acties moeten op een bepaalde doelgroep gericht zijn en je moet opteren voor kwaliteit eerder dan voor kwantiteit zodat je de mensen niet verveelt. Zichtbaarheid is ook een belangrijk ingrediënt van goede communicatie. Daarom hebben we een logo gecreëerd waardoor alle interne acties in het kader van het plan Samen voor minder CO 2 van Electrabel duidelijk herkenbaar zijn. Het bedrijf laten deelnemen aan externe evenementen (Bioweek, Work, Week van de Mobiliteit,...) bezorgt eveneens zichtbaarheid aan je project. Ook een humoristische toets kan helpen. Onze campagne Strijd tegen de energievretende monsters op het werk was bijvoorbeeld een groot succes dankzij de post-its als knipoog en de posters met grappige stickers waarop ook energiebesparingstips 16

17 stonden. Tot slot moet je ook de geboekte vooruitgang en de behaalde resultaten communiceren op een duidelijke en concrete manier: Een boom staat gelijk aan zoveel dozen papier zegt veel meer dan een theoretische speech. Informeren kan je naast intern (bij je medewerkers) ook extern doen. Zo heeft Delhaize een strategie om met haar klanten te communiceren (via affiches, stickers, nieuwsbrieven, mailings, enz.) over haar Energieplan 2020, zegt Katrien Verbeke, Corporate Responsibility & External Affairs Manager: Het is belangrijk dat onze klanten op de hoogte zijn van wat er in onze winkels verandert en waarom. Zo kunnen ook zij hun steentje bijdragen door bijvoorbeeld de deuren van de diepvriezers zorgvuldig te sluiten. Do s&don ts bij informatie Varieer de communicatiekanalen, onderwerpen en invalshoeken. Zorg voor zichtbaarheid: een herkenbaar logo, een actie integreren in een groter, extern evenement. Formuleer de boodschap zo concreet mogelijk. Gebruik je fantasie, verras de mensen en maak gebruik van humor. 17

18 Methode 2: sensibilisatie Sensibilisatie gaat een stap verder dan informatie. Het bedrijf wil haar medewerkers informeren over de nieuwe strategie, én hen de onderliggende waarden en de insteek van het project meegeven. Die gezamenlijke waarneming is belangrijk, herinnert ook Serge De Backer zich (zie deel 1): als een project teveel tegenstand opwekt, geraak je het best uit de impasse door te vertrekken vanuit een gezamenlijke visie en door je op een aantal basiswaarden te focussen. Sensibiliseer de verkopers Medewerkers die rechtstreeks contact hebben met klanten moeten zeker gesensibiliseerd worden voor MVO. Reynaers, de specialist in aluminium profielen voor ramen en deuren, besteedt hieraan de nodige aandacht, zegt Els Fonteyne, Research & Developmentverantwoordelijke: In onze business kunnen we op twee manieren werken aan een verlaging van de ecologische impact: door een beter beheer van de kantoren en de opslagplaatsen en het optimaliseren van de logistieke organisatie (ons energieverbruik is al met 25% gedaald), maar ook en vooral door de producten die we in de hele wereld verkopen. We werken voornamelijk aan de energieprestaties van onze systemen en aan recyclage vanuit een cradle to cradle -standpunt. Aluminium kan namelijk perfect gerecycleerd worden. Labels zijn het middel bij uitstek om de ecologische kwaliteiten van onze producten in de verf te zetten. Maar op dit moment zijn er vooral Europese labels voor isolatie en energieverbruik. Met het aspect recyclage wordt maar weinig rekening gehouden. Daarom leveren we grote inspanningen om onze verkopers te sensibiliseren en op te leiden. Ze spelen namelijk een sleutelrol: alleen zij kunnen onze klanten, en de klanten van onze klanten, ervan overtuigen dat het belangrijk is om producten te recycleren. Ze moeten ook nieuwe gewoonten aanleren. Anders zullen ze meer moeten betalen om zich van niet behandelde volumes te kunnen ontdoen. 18

19 Een test om goede reflexen aan te leren Net zoals bij informatie is creativiteit een belangrijke succesfactor om efficiënt te sensibiliseren. Een goed voorbeeld daarvan is een test die BNP Paribas Fortis ontwikkelde in het kader van haar Go Green campagne. Katrien Van De Sijpe, Sustainability Expert: Het doel van onze Go Green campagne is om onze MVO-strategie intern te communiceren, maar ook en vooral om te tonen wat iedereen zelf zou kunnen realiseren. Zo kwamen we op het idee om een test in de vorm van concrete vragen op te stellen. Bijvoorbeeld: wat doe je wanneer je ziet dat het spoelsysteem van het toilet blijft hangen? Print je je documenten altijd/soms/bijna nooit recto verso? Na afloop van de test geeft het programma, in functie van de gegeven antwoorden, een aantal tips om je ecologische voetafdruk te verkleinen. De werknemer kan dan de engagementen die hij wil aangaan aankruisen en zo een individueel actieplan opstellen. Dat is een eenvoudige en ludieke manier om een hele reeks dagelijkse ecoreflexen aan te leren. Deze test is een structureel hulpmiddel geworden, want hij werd in de ontvangstmodule voor onze nieuwe werknemers opgenomen. Dankzij de analyse van de persoonlijke actiepunten er werden er al meer dan 500 afgedrukt kunnen we ook zien waar de prioriteiten liggen en kunnen we onze MVO-strategie daaraan aanpassen. Zo constateer je dat de mobiliteitsproblemen bovenaan het lijstje met zorgen van onze werknemers staan. Ook al levert BNP Paribas Fortis op dat vlak al veel inspanningen (met onder andere een Green Travel Policy, maatregelen om het gebruik van een fiets en het openbare vervoer 19

20 aan te moedigen), gaan we toch kijken of we nog andere initiatieven kunnen nemen. Dankzij de testresultaten kan ook de werking van de eco-coaches, ons intern netwerk van vrijwilligers die hun collega s voor de vooruitgang van MVO willen sensibiliseren, bepaald worden. Externe sensibilisatie Sensibilisatie kan ook extern gebeuren. Je ziet het onder andere in dienstverlenende of consultancybedrijven die, omwille van hun business-to-business oriëntatie, een meeslepend effect kunnen hebben op andere bedrijven. Bij SWIFT bijvoorbeeld gaan de inspanningen om het energieverbruik van het bedrijf te verminderen hand in hand met besprekingen met de medewerkers. Béatrice Goethals, verantwoordelijke van de MVO-afdeling bij SWIFT, legt uit: SWIFT is een coöperatieve vereniging die haar leden banken en financiële instellingen vanuit de hele wereld een communicatieplatform en een hele waaier aan diensten biedt. Het merendeel van die financieringsmaatschappijen hebben hun eigen MVO-strategie, maar dat wil niet zeggen dat we geen facilitator kunnen zijn in dat netwerk. Tijdens één van onze internationale conferenties hebben we een dialoog geopend over het thema samenwerken voor een verantwoordelijke toekomst, met als doel de uitwisseling van goede praktijken. Uit deze samenkomst blijkt interesse om zich in te zetten en samen te werken, maar het is nog wat vroeg om hierover concrete uitspraken te doen. Deze mening wordt gedeeld door Winanda Nuyttens, consultant en MVO-ambassadrice bij Hay Group: Er wordt een interne reflectiegroep opgericht om na te denken over de manier waarop onze praktijken vanuit een standpunt van duurzame ontwikkeling verbeterd kunnen worden. Die brainstorming dient om concrete voorstellen over het papierverbruik, het beheer van het wagenpark,... aan het management te kunnen voorleggen. Maar eerlijk gezegd is dat met een team van amper een veertigtal personen eerder een symbolische bijdrage. Ik denk dat onze echte maatschappelijke impact eerder ligt bij de consultancydiensten die we aan onze klanten leveren. Of het nu gaat om het beheer van human resources, het loonbeleid, de rangschikking van functies,... met onze adviezen willen we een strategische visie aanmoedigen, die duurzaamheid integreert. Natuurlijk zijn we ons ook bewust van de druk waaronder bedrijven staan. Daarom houden we bij onze adviezen ook rekening met het voortbestaan en het succes van het bedrijf. Maar we zetten hen altijd aan om verder te denken dan de voordelen op korte termijn en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen. We zeggen hen bijvoorbeeld: het is goed om doelstellingen voor duurzame ontwikkeling op te stellen, maar hoe vertaal je ze concreet naar je loon- en bonussysteem? We vestigen hun aandacht ook op het averechtse effect van een te hoog loon voor oudere werknemers: zo creëer je een gouden kooi voor mensen die te duur worden, die in geval van een herstructurering waarschijnlijk de eerste slachtoffers zullen zijn en die aan het einde van de rit op de arbeidsmarkt uitgesloten zullen worden. Dat is in België een groot maatschappelijk probleem, waaraan de bedrijven bijdragen door een loonbeleid dat te veel belang hecht aan anciënniteit en niet genoeg aan de toegevoegde waarde die de medewerker brengt. Het is goed om tussen de werknemers een onderscheid te maken, maar er moet een goede correlatie bestaan tussen de meerkost en de toegevoegde waarde van die werknemer. 20