2014: Duurzame Inzetbaarheid op de kaart Sociaal Jaarverslag

Transcriptie

1 214 Sociaal Jaarverslag 214: Duurzame Inzetbaarheid op de kaart Jeroen Smith, coördinator Duurzame Inzetbaarheid, locatie Delfzijl: Nadenken over de toekomst. Niet voor AkzoNobel, maar voor jezelf. Pagina 3 Pagina 5 Pagina 7 Staking Ruim zestig dagen duurde de staking bij de chloorfabriek in Rotterdam. Een deel van de medewerkers eiste een loonsverhoging van 1 procent. De productie van de fabriek lag tijdens de staking voor meer dan de helft stil. Zelf aan de slag Na de lancering van het programma Duurzame Inzetbaarheid is de locatie Geleen er actief mee bezig gegaan. Ambassadeur Angelique Wetterhahn: Mensen gaan nadenken over wat ze graag willen. Van werk naar werk Door de sluiting van de peroxidefabriek in Deventer verliezen circa 2 mensen hun baan. Bart van der Velde is één van hen. Hij reageerde op een interne vacature en werkt nu op de locatie Kleefse Waard. Inhoud Interviews met: Knut Schwalenberg... 2 Hans van Schijndel, Wilma Brand & Darmin Kasiram, Christine Thus... 3 René Scheffers... 4 Harry Wolbrink, Angelique Wetterhahn, Klaas Spruyt... 5 Albert Groenwold... 6 Anneke Borgonjen, Bart van der Velde, Henri Karkdijk... 7 Kris Przesmycki en cijfers over

2 2 214 Sociaal Jaarverslag Aantallen gratificaties/bonussen: 548 Gemiddeld bedrag gratificatie/bonus: 398,88 euro Vertrek met bijzondere regeling WAO: 9 Wachtgeld: Pensioen: 22 Knut Schwalenberg voorzitter directie AkzoNobel Nederland Veiligste jaar ooit 214 was een turbulent jaar met heel veel herstructureringen. Dat is niet altijd gemakkelijk en vraagt veel van onze medewerkers, maar het is wel noodzakelijk voor de toekomst van de onderneming. Als reorganiseren dan toch moet, dan willen we het ook graag goed doen. Dat wil zeggen: in nauwe samenwerking met de betrokken mensen en de medezeggenschap. Die heeft zijn verantwoording genomen en de mogelijkheden breed benut. Dat heeft in alle gevallen tot een positief advies geleid, maar wel altijd met voorwaarden. Het is goed om te beseffen dat we samen verantwoordelijk zijn voor de onderneming. Er is dus feitelijk geen sprake van een tegengesteld belang. We zoeken samen naar consensus om de aanpassingen verteerbaar te houden voor de mensen. De staking in Rotterdam beschouw ik als een dieptepunt. Ik wil nu graag weer vooruit kijken. We moeten met de betrokken mensen en de bonden weer on speaking terms komen. Daarbij kijken we ook naar goede aansluiting bij de specifieke arbeidsmarkt, net als bij Decorative Paint. Het gaat om het vinden van het juiste evenwicht tussen concurrerend én aantrekkelijk blijven als werkgever. Het is ook jammer dat we nog geen cao-afspraken hebben kunnen maken over duurzame inzetbaarheid. Er is op dat terrein heel veel activiteit op locaties, maar nog geen concrete vertaling naar arbeidsvoorwaarden. Met de bonden hebben we constructief overleg over dit dossier. Ik ben van mening dat AkzoNobel een zeer sociale werkgever is. We betalen goed en hebben een van de beste sociale plannen in Nederland, maar het gaat natuurlijk om veel meer. Wat vroeger sociaal was, hoeft dat nu niet meer te zijn. De baan voor het leven is voor de meesten voorbij. Mensen willen veel meer individuele vrijheid en ontwikkelingsruimte. Een sociale werkgever van nu zorgt er voor dat zijn mensen weerbaar zijn op de arbeidsmarkt door alle ruimte te bieden voor talentontwikkeling en opleidingen. Empowerment, mensen de kracht laten ontwikkelen om zelf aan de touwtjes te trekken. Sociaal zijn betekent ook: samen zorgen voor een levensvatbare onderneming. Dan moet je dus geld verdienen en investeren in de toekomst. En niet te vergeten: een sociale werkgever zorgt ook voor een veilige werkplek. Daar steken we heel veel aandacht en geld in en dat levert mooie resultaten op. 214 was het veiligste jaar bij AkzoNobel ooit. We hebben twee pittige jaren achter de rug met heel veel veranderingen. In 215 zien we daar nog de laatste bewegingen van. Nu gaan we de vruchten plukken. Ook zullen we het accent verleggen van herstructureren naar continu verbeteren. Op het brede terrein van arbeidsvoorwaarden zijn we toe aan een nieuwe pensioenafspraak en een cao. We gaan met de mensen op de locaties praten om eens goed te luisteren naar wat de behoeften zijn. Eigenlijk is dat ook een investering, in betrokkenheid en draagvlak. Reorganisatie Performance Coatings Performance Coatings heeft in 214 een reorganisatie ingezet met als doel betere prestaties door hogere verkoop en minder uitgaven. Begonnen werd met het verminderen van complexiteit door wereldwijd managementlagen weg te halen. Hierdoor werden 85 managers boventallig verklaard waarvan 9 in Nederland. De vier BU s en twaalf sub BU s wijzigden in zeven Strategic Market Units (SMU s). Naast de management - lagen, treft de reorganisatie ook de onderliggende niveau s. Dat is in Sassenheim goed gevoeld. De tweede fase van de reorganisatie zal in 215 doorlopen. De Centrale Ondernemingsraad (COR) heeft een positief advies gegeven onder voorwaarden. Een COR commissie zal uitvoering van het advies- en het transitieproces begeleiden. Running around the world De tweede editie van Running around the world (RATW) had als doel de afstand van de aarde naar de maan af te leggen. In totaal 384. kilometer. Dit lukte bijna. De atleten van 352 locaties uit 523 landen behaalden 36.7 kilometers. Dit is 94% van de reis naar de maan. Een ongelooflijke prestatie, maar in 215 ligt de lat wederom hoog. In de maand mei gaan we opnieuw proberen om de hele afstand naar de maan af te leggen. RATW ging in 213 van start om mensen samen te brengen en teambuilding te stimuleren. Maar ook om te inspireren tot gezond gedrag en samen met collega s een (sportief) doel te bereiken.

3 214 Sociaal Jaarverslag 3 Aantal stagiaires in 214: 269 Gemiddelde diensttijd in jaren CAO1: 19,7 HP: 15,9 Uitkeringen over 214 (213) EBITDA: 2,5% (1,5%) RAB (gemiddeld): 4,4% (4,5%) Christine Thus, manager Local Centre of Expertise Learning and Development Nederland Een bijzondere samenwerking Vanuit de business leefde al enige tijd de wens om de HSE (Health Safety Environment) trainingen en opleidingen, die voor alle locaties wettelijk verplicht zijn, meer te standaardiseren. Het biedt veel voordelen om medewerkers door heel Nederland op dezelfde manier op te leiden. Niet alleen vanwege efficiency en kostenbeheersing, maar ook om de kwaliteit van trainingen te waarborgen. Nu is het nog zo dat veel sites ieder hun opleidingswiel uitvinden en hun eigen aanbieders hebben. Maar hoe pak je standaardisatie goed aan? Hoe weet je welke training op een bepaald gebied zo goed is dat deze als standaard mag dienen? Om dit aan te pakken startte eind vorig jaar in Nederland een bijzondere samenwerking tussen de afdeling Learning & Development (L&D) en HSE-experts van verschillende BU s. Allereerst werden tien veel voorkomende opleidingsonderwerpen geselecteerd. Bijvoorbeeld de trainingen Veilig werken, Vervoer gevaarlijke stoffen en de Brandweertraining. Vervolgens is een team van HSE Subject Matter Experts (SME s) samengesteld. Onder leiding van coördinator Fiona Woudenberg inventariseren deze experts hun opleidingsonderwerp op alle locaties. Zoals: wat hebben jullie voor aanbod op het gebied van bijvoorbeeld brandweertrainingen? Welke elementen móeten er in zo n training terugkomen? Wat is de beste leverancier? Zijn er andere vormen van leren mogelijk, bijvoorbeeld e-learning? Door de kennis en best practices van alle sites te delen, snijdt het mes aan twee kanten. Delen van kennis draagt bij aan het vergroten van ieders kennis. Het inventariseren is nu in volle gang. Er wordt intensief samengewerkt tussen SME s, sites en afdeling L&D om een gestandaardiseerd en kwalitatief hoog leeraanbod samen te stellen. Een prachtig voorbeeld van de Akzo- Nobel waarde Samen Winnen! Eind 215 willen we de eerste trainingen aanbieden. En wie weet leiden onze ervaringen ook tot andere gestandaardiseerde trainingen. Wilma Brand, BBS trainer en Dharmin Kasiram, BBS facilitator, locatie Groot-Ammers: BBS is een positief verhaal In 214 hebben we Behavior Based Safety (BBS) op de kaart gezet. BBS is een observatie- en feedbackproces om veilig gedrag te stimuleren. Wij zien het als een aanvulling op de Life Saving Rules, maar met een belangrijk verschil. LSR is verplicht en gaat gepaard met sancties. BBS gaat uit van no name, no blame. Een BBS observator constateert risicovol gedrag en bespreekt vervolgens suggesties om dit te verbeteren. De naam van de degene die wordt geobserveerd wordt niet geregistreerd. In het begin waren mensen sceptisch als ze geobserveerd werden, maar inmiddels is het vertrouwen gewekt. De kracht van BBS is dat elkaar aanspreken op risicovol gedrag een automatisme wordt. We zien dat medewerkers zich steeds meer bewust zijn van de risico s om zich heen en persoonlijke beschermingsmiddelen consequent dragen. Hans van Schijndel, OR-lid locatie Rotterdam, over de staking: Belofte niet nagekomen Het was een bizarre situatie, die staking. Buitenstaanders hadden geen idee dat er gestaakt werd bij het MEB (Membraan Elektrolyse Bedrijf). De staking duurde 61 dagen, maar er was niets van te zien en er was geen communicatie over op de locatie. De OR heeft direct duidelijk gemaakt dat zij geen partij wilde zijn in de situatie. Ten eerste omdat wij geen vakbond zijn. Ten tweede was ons dilemma dat wij geen partij konden kiezen zonder een andere partij te laten vallen. We waren wel bezorgd over het effect van de staking op de ploegen. Van de 2 medewerkers waren er 43 in staking, maar er is geen onvertogen woord gevallen. Iedereen accepteerde wat er gaande was, al waren er voor- en tegenstanders en een groep die dacht: we zien wel waar het schip strandt. Vorig jaar was een salarisverhoging toegezegd, maar die werd teruggedraaid. Dit was uiteindelijk, naast de algehele ontevredenheid op de locatie, de aanleiding voor de staking. Hierover loopt nog steeds een rechtszaak. Als die nergens toe leidt, kan er maar zo een nieuwe staking volgen. Een recente benchmark laat zien dat medewerkers met een technisch beroep beduidend meer verdienen bij een vergelijkbaar bedrijf in de buurt. Dit weten medewerkers van andere AkzoNobel bedrijven op de locatie ook, maar zij willen geen harde acties. AkzoNobel heeft mazzel dat hier zoveel oudere medewerkers aan het werk zijn. Die gaan niet zo snel weg. Ik denk dat een CAO met afspraken aangepast aan de lokale economische werking, een goede zaak is. Als OR hebben we destijds voorgesteld om via onze CAO een raamwerk op te zetten met een lokale invulling. De vakbonden verwierpen het plan, maar er kwam door een eerdere benchmark wel een extra uitkering van 4%. Deze additionele arbeidsmarkttoeslag was toen een redelijk alternatief. Draagvlak is enorm belangrijk voor BSS. Daarom hebben we eerst een stuurgroep samengesteld vanuit allerlei afdelingen. Wij hebben samen alle trainingen gevolgd en daarna zijn we zelf collega s gaan trainen. Niet iedereen vond BBS nuttig, maar aan het eind van de dag was bijna iedereen overtuigd en had een goed gevoel over het programma. Omdat BBS 1% inzet vraagt van zowel de observator als van de geobserveerde én er ruimte is voor feedback, ontstaat betrokkenheid. Het mooie is dat BBS ook thuis werkt. Je kunt je kind leren om de trapleuning vast te houden. Positief is dat medewerkers elkaar steeds beter leren kennen en alles tegen elkaar kunnen zeggen. Er zijn altijd verbeterpunten. Die variëren van het aanpassen van werkkleding tot het stapelen van blikken. We hebben nu 35 observatoren op 1 medewerkers. Zij observeren iedereen, van sitemanager en interieurverzorgster tot uitzendkrachten en chauffeurs. De scores verwerken we in een dashboard en hangen we op. Zo ziet iedereen het effect van BBS. Aantal gerapporteerde ongevallen Totaal 3 2 Deco. Paints 6 5 Perf. Coatings 6 7 Spec. Chem. Overige

4 4 214 Sociaal Jaarverslag Aantal gerapporteerde ongevallen (TRR) NL: 1.6 (1.6 in 213) AkzoNobel totaal: 1.8 (2.3 in 213) Geen ernstige ongevallen in 214 (1 in 213) De investeringen in 214: 71 miljoen euro Verwachte investeringen in 215: 16 miljoen euro René Scheffers voorzitter Raad van Commissarissen Nu genieten van wat we beter doen De chemische industrie in West Europa en ook in Nederland staat onder druk. De groei stagneert en de kosten zijn relatief hoog. Ook elders in de wereld is er sprake van een hevige concurrentie. In 214 heeft dit geleid tot vele herstructureringen en kostenbesparingen. Dit heeft vanzelfsprekend veel gevergd van management en de rest van de organisatie. Het is prijzenswaardig dat ondanks dat, de prestaties op het gebied van veiligheid nooit eerder zo goed waren. Wij mogen ons gelukkig prijzen dat wij met de ondernemingsraad over een vertegenwoordigend overleg beschikken dat al deze veranderingen op een kritische maar ook constructieve wijze weet te begeleiden. Enerzijds dient het overleg met de bestuurder tot resultaat te leiden, anderzijds moet ook de achterban zich daarbij door het vertegenwoordigend overleg gesteund voelen. De staking in Rotterdam was zeer te betreuren. De chloorcluster in Rotterdam bedient een groot aantal wereldspelers die voor hun productie volledig afhankelijk zijn van onze Rotterdamse activiteiten. Alle reden dus om daar zeer zorgvuldig mee om te gaan. Op korte termijn is de schade voor AkzoNobel en die klanten groot. Daarnaast moeten we hopen dat zo n actie bij onze klanten op langere termijn niet leidt tot investeringen elders in de wereld. Alle betrokken partijen zullen er alles aan moeten doen om dit in de toekomst te voorkomen. AkzoNobel is een verantwoordelijke werkgever. Wij dienen zeker zo goed te worden als onze concurrenten. Samen hebben we daarom ook een verantwoordelijkheid om optimaal inzetbaar te zijn, nu en in de toekomst, binnen AkzoNobel maar ook eventueel daarbuiten. Het programma Duurzame inzetbaarheid ondersteunt dat. AkzoNobel is ook een sociale werkgever. Wij hebben in geval van reorganisaties een goed sociaal plan waarmee we voor de dag kunnen komen. We moeten er wel voor zorgen dat dat Sociaal Plan voor iedereen werkt en dat we er alles wat redelijk is aan doen om schrijnende gevallen te voorkomen. Na al deze reorganisaties en veranderingsprocessen dienen we in de komende periode te gaan oogsten. Zorgen dat we plezier hebben in ons werk en genieten van alles wat we beter doen dan daarvoor. Daarbij hoort ook een mondige werknemer die betrokken is en wordt bij allerlei belangrijke ontwikkelingen op het gebied van organisatie, pensioenafspraken en cao. Your AkzoNobel Diverse locatiebezoeken, een HR evenement en een Young Academic Day. Your AkzoNobel (YAN) organiseerde in 214 diverse evenementen. YAN is bedoeld voor nieuwe medewerkers die minder dan vijf jaar in dienst zijn. Het motto voor 214 was Involve, Share en Expand. Concreet betekende dit betrokken zijn bij evenementen en campagnes met een focus op carrièremogelijkheden. De focus lag op het bijdragen aan de persoonlijke groei van de leden door het delen van kennis en best practices wereldwijd. Daarnaast werd ook gewerkt aan het verbeteren van de zichtbaarheid van YAN en de groei van het netwerk. Naast serieuze zaken was er ook tijd voor ontspanning tijdens een beach event en de jaarlijkse zeilwedstrijd Race of the Classics voor young professionals. Eind 214 had YAN 462 leden en 281 alumni leden. Eén gezondheidsbeleid, één BGD Om arbeid en gezondheid te kunnen managen is een duidelijk en eenduidig gezondheids- en arbobeleid nodig en een goed georganiseerde bedrijfsgezondheidsdienst. Op onze locaties werd het gezondheidsbeleid op verschillende manieren toegepast en met verschillende externe Arbodiensten gewerkt. Daarom is in 214 het beleidsstuk Gezondheidsbeleid Loont uit 27 aangepast. Hierin zijn de belangrijkste bestaande beleids aspecten rond gezondheid, veiligheid en ziekteverzuim gebundeld. De focus in het gezondheidsbeleid ligt op preventie. Daarnaast is AkzoNobel Nederland van vijf externe arbodiensten naar één externe partij overgestapt: Arbo Unie. Ziekteverzuim bij AkzoNobel Nederland kost jaarlijks aan directe loonkosten 1 miljoen. Het ziekteverzuimpercentage in 214 lag op 3,%.

5 214 Sociaal Jaarverslag 5 Ziekte verzuim in 214 NL: 3,% (3,1% in 213) AkzoNobel totaal: 2,1% (2,1% in 213) Verzuimduur: 18,1 dagen Aantal jubilarissen 25 jaar: jaar: 6 Harry Wolbrink, civil engineer voor het nieuwe AkzoNobel Center: Nooit meer verbouwen Aan dit project zijn een aantal dingen bijzonder: we werken aan huisvesting voor eigen collega s en we introduceren een nieuwe manier van werken: taakgericht, flexibel en efficiënt. Sinds 27, vijf jaar voordat de eerste Na de zomervakantie van 214 kregen wij bezoek van het ALPS-team. ALPS staat voor: AkzoNobel Leading Performance System, dat de prestaties binnen het bedrijf op een hoger niveau wil tillen. Leidend zijn de KPI s: de kritische prestatie indicatoren. Eerste stap was om samen de belangrijkste kpi s voor onze fabriek op een rij te zetten. Wij vinden álles belangrijk. Dus kwam er een lijst met wel 25 indicatoren. Maar het ALPS-team vroeg heipaal de grond in ging, ben ik betrokken bij ons nieuwe gebouw in Amsterdam. Toen begin 213 de bouw echt van start ging, werd het voor mij een steeds grotere dagbesteding. Van het plaatsen van de binnenwanden, de stopcontacten, het installeren van de telefoon- en IT-systemen, de klimaatbeheersing en het inrichten van de werkplekken; er zijn heel veel aspecten waar ik bemoeienis mee heb. Ons team heeft voortdurend overleg over zaken die volgens ons beter en handiger kunnen. We zijn steeds bezig met optimalisaties, zodat het gebouw straks voldoet aan onze standaard. Een goed klimaat vinden wij belangrijk. Ramen die geopend kunnen worden is daar een voorbeeld van. Vanaf augustus, na oplevering door het bouwbedrijf, zal ik fulltime in Amsterdam aanwezig zijn om de afbouw en inrichting in goede banen te leiden. Ik zie het als een uitdaging om iedereen goede werkplekken te kunnen bieden voor elk type werk. Wij streven naar een hoge tevredenheid en tevens naar een efficiënt gebruik van de werkplekken. Gemiddeld zijn er zo n 1 werkplekken op 125 medewerkers. Door deze basisprincipes hoef je bij wijzigingen in de organisatie nooit meer te verbouwen. Zowel binnen als buiten zijn eigen producten verwerkt. Zoals poedercoatings op de gevel, Sikkens Wood Finishes op houten onderdelen en International op de metalen constructie. Handige gadgets ontbreken uiteraard niet: via een app kun je zelf licht, klimaat en zonwering regelen. Via een QR code kun je nagaan of een vergaderruimte bezet is of je kunt de ruimte reserveren. Ik zie echt uit naar 4 januari 216. Klaas Spruyt, wachtchef continue dienst Zoutfabriek, Delfzijl: De eerste reactie was: Nee hè, niet wéér iets nieuws door. Waarom deze? Ligt er niet een andere indicator aan ten grondslag, die de andere indicatoren bepaalt? Uiteindelijk bleven er twaalf kpi s over. Zoals: hoeveel zout is er geproduceerd? Hoeveel stoom is er verbruikt? Hoeveel zuiveringsmiddelen? Enzovoorts. De volgende stap was om een paar maal per dag, aan het begin en einde van de shifts, de cijfers van deze twaalf indicatoren op een whiteboard te zetten. Vroeger nam ik bij de wacht overdacht een hele lijst door met de operator. Tijdrovend en omslachtig. Nu is in één oogopslag voor iedereen te zien waar de afwijkingen zitten ten opzichte van de cijfers van acht uur geleden. Dáár moeten we dus de komende acht uur in het productieproces verbeteringen aanbrengen. Bovendien zijn nu alle medewerkers betrokken, doordat het whiteboard voor iedereen zichtbaar en inzichtelijk is. Toen de nieuwe werkwijze werd geïntroduceerd, was de eerste reactie: Nee hè, niet wéér iets nieuws. Scepsis alom. Maar al na een maand was iedereen om en zagen ze het nut. Fouten worden eerder voorkomen, of eerder bijgesteld. Tijdens de wachtoverdracht lopen ze nu eerst naar het bord en keuvelen een paar minuutjes met elkaar over veiligheid, planning en kpi s. Ze hebben nu echt zeggenschap over het reilen en zeilen van de fabriek. Angelique Wetterhahn, coordinator Duurzame inzetbaarheid, locatie Geleen: DI heeft iets losgemaakt Begin vorig jaar ben ik gevraagd voor de rol van coordinator Duurzame Inzetbaarheid (DI), een nieuw thema voor de locatie Geleen. We hebben het begrip gelanceerd tijdens de zogeheten opkomstdagen, bedoeld voor het bijscholen van alle medewerkers. Via een spel met allerlei stellingen over DI kwam er al snel een discussie op gang. Daarna is iedereen uitgenodigd voor een persoonlijk gesprek. Omdat ik geen manager ben, kan ik me opstellen als een neutrale gesprekpartner. Mensen kunnen bij mij vrijuit praten. Er is geen weerstand tegen DI, maar ik bespeurde wel onwetendheid. Elk gesprek krijgt een eigen wending richting werk-privé balans, gezondheid of loopbaanontwikkeling. Ik merkte dat de gesprekken een impuls gaven, maar toch hebben we voor extra power een externe coach benaderd. In september vorig jaar hebben we paardencoach Margreet Noordanus uitgenodigd om tijdens het ochtenddeel van onze Community Dag een interactieve workshop te geven over Duurzame Inzetbaarheid. Alle deelnemers kregen een feedbackboek met opdrachten. Het middaggedeelte bestond uit het opknappen van de kinderboerderij van een zorginstelling. De bosrijke omgeving en het samenwerken met collega s in de buitenlucht bood denkruimte voor de opdrachten. Daarna was er samen met de coach tijd voor reflectie. Hiermee bereikten we dat iedereen over zijn eigen duurzame inzetbaarheid nadacht. Dit was een belangrijke stap die gemaakt moest worden. We merken dat mensen nu verder kijken dan hun neus lang is. De één wil bijvoorbeeld een opleiding gaan volgen, de ander kiest voor meer vrije tijd. We blijven actief met Duurzame Inzetbaarheid door het aanbieden van nieuw materiaal en nieuwe acties. Door het PDD gesprek blijft DI een vast onderdeel van ons functioneren. In 215 zal de nadruk meer op gezondheid liggen. Naast PAGO, het fietsplan en het dagelijkse fruitmandje, verdient dit onderwerp meer aandacht. Ook dan geldt: je moet zelf initiatief nemen. Duurzame Inzetbaarheid: 21 maart 214 lancering over 15 locaties x65 projectteamledenx x5 ambassadeursx x2 coördinatorenx x9 deelprojecten / projectteamsx x5 stuurgroepmeetingsx x4 werkgroepenx

6 6 214 Sociaal Jaarverslag Werknemers naar buitenland Centrale Units: 13 Chemicals: 36 Coatings: 22 Buitenlandse werknemers (in %) Centrale Units: 15,5% Chemicals: 6,% Coatings: 1,% Percentage CAO-1: 53,1% HP: 37,2% SE-TE: 9,7% Albert Groenwold, voorzitter Centrale Ondernemingsraad (COR) Aandacht voor menselijke maat Het was een jaar waarin heel erg veel onderwerpen tegelijk aan de orde waren. Door de hele organisatie heen waren er pijnlijke herstructureringen. De opstelling is klaar, nu moet het elftal aan de slag om de wedstrijd te winnen. De inhoudelijke verbetering realiseren duurt altijd langer dan snijden in de kosten. In feite worden 215 en 216 zeker zo belangrijk als 214. Denk maar aan de positionering van de ISC, waarmee business en productie uit elkaar worden gehaald. Daarnaast de invoering van ALPS, dat heeft zijn goede kanten, maar blijft er bij alle standaardisering ook interessant werk over? Mensen hebben behoefte aan langjarige visies op het bedrijf en bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden. Als ze het grote plaatje kennen, kunnen ze voorgestelde veranderingen beter plaatsen. Dan gaat het dus niet over ROI en ROS, maar over wat je wilt zijn als onderneming over een jaar of vijf. De Ondernemingsraad helpt graag mee om die lange termijn agenda uit te leggen. We werken liever mee aan het uitdragen van een visie dan dat we moeten strijden tegen een continue stroom pragmatische en telkens verrassende voorstellen. Onlangs hebben we als Centrale Ondernemingsraad aandacht gevraagd voor de menselijke maat. Dat is ook niet tegenstijdig met de voortgang van het bedrijf. Het is ook sociaal om er samen voor te zorgen dat de onderneming over tien jaar nog bestaat en bloeit. Er zal altijd verandering nodig zijn, maar dan liever evolutie dan revolutie. Elke drie jaar een grote pijnlijke reorganisatie draagt niet bij aan vertrouwen en draagvlak. Als techneutenbedrijf richten we ons gemakkelijk op KPI s. Een trainer moet ook niet alleen naar de uitslagen kijken. Als je iets wilt bereiken, moet je vooral nadenken over hoe je een winnend team maakt, waarin mensen fouten durven maken om beter te worden. Gebruik de loyaliteit van je mensen en het feit dat ze hun werk leuk vinden om vooruit te komen. De kracht van die trouw onderschatten we. Dat gaat heel ver, ik zie dat zelfs terug bij de ex-collega s bij Stork. Die staan nog altijd voor ons klaar als we ze buiten werktijd onverwacht nodig hebben. Of AkzoNobel nog een sociale werkgever is? We hebben met ons sociaal plan een vangnet waar menig andere onderneming jaloers op is, maar in de kern gaat het daar niet om. Uitkeren van een zak geld is feitelijk een nederlaag - het beste sociaal plan is een nieuwe baan. In dat verband is het project Duurzame Inzetbaarheid een belangrijke trendbreuk. Vroeger bestond het beeld dat de werkgever wel voor je zou zorgen, nu snappen steeds meer mensen dat ze zelf aan de bal zijn. Ik kom nog wel eens tegen dat men onzeker en negatief is over de eigen waarde op de arbeidsmarkt. Heel veel van onze collega s zijn zeer gewild vanwege hun opleiding en deskundigheid, ook al zijn ze 5 jaar. Mensen mogen zelfbewuster zijn en zich minder als slachtoffer opstellen. Maak gebruik van de mogelijkheden die worden geboden. Onderhoudsmanager van het jaar Johan Wolt, maintenance manager bij Industrial Chemicals in Delfzijl, werd uitgeroepen tot Maintenance Manager of the Year. Johan heeft met zijn team de betrouwbaarheid en de technische beschikbaarheid van de monochloorazijnzuur (MCA)-fabriek op de locatie fors vergroot. MCA wordt onder andere gebruikt in zepen en shampoos, maar ook als pvc-stabilisator. Johan en zijn collega s voerden diverse verbeteringen door in het ontwerp, de lay-out, revisies en de bedrijfsvoering. We hebben geïnvesteerd in werkvoorbereiding en maintenance engineering. Ook hebben we duidelijke taakverdelingen gemaakt en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Misschien is het belangrijkste is dat we nu een proactieve organisatie zijn in plaats van een reactieve. Human Cities Met het Human Cities initiatief, dat vorig jaar in Venetië werd gelanceerd, wil AkzoNobel benadrukken hoe we steden in de hele wereld vooruit willen helpen. De snelle bevolkingsgroei in stedelijke gebieden vormt een steeds groter probleem. Momenteel woont ongeveer de helft van de wereldbevolking in steden. Volgens schattingen zal dit tegen 25 toenemen tot 75 procent. Steden moeten zich aanpassen om beter opgewassen te zijn tegen deze veranderingen. AkzoNobel kan hierin een belangrijke rol spelen, want meer dan 6 procent van onze producten wordt toegepast in gebouwen, infrastructuur en vervoer. Wij willen op een positieve manier bijdragen zodat het leven in de stad prettiger, inspirerender en bruisender wordt.

7 214 Sociaal Jaarverslag 7 Mobiliteitscentrum: Aantal boventallige medewerkers: 96 (213: 9) Aantal medewerkers van werk naar werk: 63% (213: 71%) Aantal vertrouwenspersonen op locaties: 21 Aantal casussen/contacten in 214: 26 Meest gemeld: discriminatie en pesten door collega s Anneke Borgonjen, bedrijfsverpleegkundige en coördinator vertrouwenspersonen: Maak je probleem bespreekbaar Bekendheid is belangrijk voor vertrouwenspersonen. Ze moeten makkelijk te vinden zijn en het moet duidelijk zijn wat hun rol is. Uit een onderzoek van de Centrale Ondernemingsraad (COR) bleek dat niet altijd het geval. De landelijke bijeenkomst in maart 214, waarin een aantal zaken en thema s zijn besproken, is de aftrap geweest voor vervolgacties. Er bleek een grote behoefte aan kennismaken met elkaar en een duidelijk beleid. Ook aan de bekendheid van vertrouwenspersonen gaan we iets doen. We hebben bijvoorbeeld posters ontwikkeld die op alle locaties komen en we zullen straks te vinden zijn op de online HR pagina s. Over 214 hebben we een In maart 214 was Industrial Salt aan de beurt om 5S in te voeren. De vijf S-en staan voor sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. Het is een methode om de werkplek veilig, efficiënt en ordelijk te maken én te houden. In eerste instantie denk je: klinkt logisch, maar is dit wel op óns van toepassing? Maar al vrij snel merkten we dat 5S veel voordelen biedt. De eerste stap was een grote sorteer- en opruimactie. In één vak op de werkvloer verzamelden we alle spullen die overbodig waren. Voorheen had iedereen in het lab z n eigen voorraad, zoals pipetten en glaswerk. Dat nam veel ruimte in beslag. Nu is er één centrale kast waar een beperkte voorraad is opgeborgen. Op een foto aan de kastdeur zie je in één oogopslag wat er in hoort. Alles op z n vaste plek werkt een stuk efficiënter. Zo kan iedereen meteen iets terugvinden. Of neem mijn eigen werkkamer: bureau, vergadertafel en vensterbanken lagen altijd vol met oude - papieren, die ik nooit inkeek. Weg ermee. jaarverslag opgesteld. Daaruit blijkt dat,5 procent van onze medewerkers een vertrouwenspersoon benadert ingeval van problemen. Dat is niet veel. Het landelijke cijfer van medewerkers die last hebben van ongepast gedrag ligt op 3%. Het getuigt van goed werkgeverschap als een bedrijf een vertrouwenspersoon aanstelt voor collega s die klachten hebben over ongewenste omgangsvormen. Gelukkig wordt het belang van de vertrouwenspersonen breed onderschreven en dit heeft geresulteerd in een nieuw beleid, waarin hun rol, taken en positie staat beschreven. De bestuurders van AkzoNobel Nederland hebben dit goedgekeurd en de locatiemanagers zijn op de hoogte. Samen met Els Klein, vertrouwenspersoon locatie Amersfoort, en bedrijfsarts Dirk Veldhorst zullen we in 215 het (net)werk van vertrouwenspersonen verder professionaliseren. Belangrijk is dat de vertrouwenspersoon zelfstandig kan functioneren, toegankelijk is, de organisatie goed kent en geheimhoudingsplicht heeft over zaken die in vertrouwen worden verteld. Daarbij hoort dat hij of zij hierover geen verantwoording hoeft af te leggen. Op iedere locatie is nu een vertrouwenspersoon aanwezig voor medewerkers die meldingen of klachten hebben over intimidatie, agressie of geweld. Een vertrouwenspersoon biedt een luisterend oor en kan adviseren over vervolgstappen. Als je ergens mee zit, aarzel niet en maak het bespreekbaar. Henri Karkdijk, manager Laboratorium Industrial Salt, Hengelo: Dit werkt echt lekker en ontspannen het lab, waarop de voortgang van 5S staat. Binnenkort komt het ALPS-team voor de eerste evaluatie. Al zijn bepaalde onderdelen van het lab nog niet aangepakt, we ervaren allemaal weer rust en ruimte op onze werkplek. Ja, onze 5S-mindset is helemaal okee! Bart van der Velde, technicus locatie Kleefse Waard, Arnhem Ik ben er goed uitgesprongen Het was op mijn laatste vakantiedag, 3 augustus 213. Ik weet het nog precies. Ik werd door een kennis gebeld, die het op nu.nl had zien staan. Jullie fabriek in Deventer gaat sluiten, iedereen is vanmiddag ingelicht. Dat viel behoorlijk koud op mijn dak. Niemand van mijn collega s heeft dit zien aan komen. We dachten allemaal dat onze fabriek eigenlijk best goed draaide. Lang bleef het onduidelijk wat het precies voor ons zou betekenen. Een uitzichtloze en beroerde tijd, waarin we wel probeerden om er met elkaar de moed in te houden. We zijn in staking gegaan, zelfs de niet-vakbondsleden. Het gevoel van solidariteit was heel sterk. Maar op een gegeven moment haakten veel mensen toch af, en gingen weer aan het werk. In januari 214 hoorden we definitief dat de fabriek eind 216 zal sluiten. Research& Development blijft bestaan, maar 25 medewerkers van de productie worden boventallig. Dat was schrikken. Slechts een aantal kon blijven, in andere functies bij R&D. Ik ben direct heel actief gaan solliciteren. Ik wilde het Sociaal Plan niet afwachten. Zelfs áls ik zou mogen blijven, was het voor mij de vraag of het dan nog wel leuk zou zijn. Al vrij snel zag ik een vacature bij de Technische Dienst bij de locatie Kleefse Waard in Arnhem, die heel mooi aansloot op de functie die ik in Deventer had. In juni 214 ben ik er begonnen. Natuurlijk was het wennen. Maar nu ga ik er met veel plezier naar toe. Ik ben er achteraf gezien heel goed uitgesprongen. Deze baan biedt weer allerlei nieuwe professionele uitdagingen. Nu hoop ik alleen nog dat de andere jongens uit Deventer ook goed terecht komen Overplaatsingen In Nu heb ik een vrijwel leeg bureau en één kast met belangrijke documenten. Dat werkt echt lekker en ontspannen. We voeren 5S stapsgewijs in, maar het lab ziet er al een stuk strakker en georganiseerder uit. Op de vloer duidelijke looppaden en gemarkeerde oppervlakken waar iets wel of juist niet mag staan, in verband met de veiligheid. Dossiermappen op kleur gerangschikt, zodat je nooit lang hoeft te zoeken. Een whiteboard midden in Totaal Overplaatsingen Uit Deco. Paints 2 69 Perf. Coatings Spec. Chem.