Nieuw elan of blinde muur? Het pensioenakkoord in perspectief

Transcriptie

1 Nieuw elan of blinde muur? Het pensioenakkoord in perspectief

2

3 N I EU W EL A N OF BL I NDE M U U R? H ET PENSIOENA K KOOR D I N PER SPEC T I EF

4 Over Towers Watson Towers Watson is een wereldwijd professioneel consultancybedrijf dat organisaties helpt hun bedrijfsresultaten te verbeteren door effectief Human Resources, financieel en risicoadvies. Met medewerkers wereldwijd, bieden wij oplossingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden, talent en beloningsprogramma s en risico- en kapitaalmanagement.

5 Nieuw elan of blinde muur? Het pensioenakkoord in perspectief Onder redactie van: Arjan van de Griend Wichert Hoekert André van Hooren Sabeth de Boer

6 Aan deze uitgave werkten mee: Vincent van Bijleveld, Harm Blaak, Kees den Blanken, Rick Crauwels, Arjan van de Griend, Patrick Heisen, Wichert Hoekert, Andre van Hooren, Michel Iglesias del Sol, Edwin de Jong, Marieke Klein, Paul de Koning, Alfred Kool, Paul Kullen, Gijsbert de Lange, Harmen Pullen, Gerard Roelofs, Gaston Siegelaer, Shan Twan The, Sylvia The, Danny Vercruyce, Jeroen Wirschell. Eindredactie: André van Hooren, Sabeth de Boer Vormgeving en drukwerk: U&dW Design en Productie, Almere Towers Watson september 2011 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Towers Watson.

7 i n h o u d Inleiding Nieuw elan? 7 1 Besturen Zachte aanspraken: een harde noot? 11 2 Beleggen Toezichtregimes nopen tot professionalisering 21 3 Zorgplicht Grenzen aan de vrijheid 31 4 Communicatie Van pensioen naar pensioneren 41 5 Uitvoering Solidariteit als sponsor van efficiency 51 6 Kosten Van uitvoering tot uitkering: definieer risico s, beloon good governance 61 7 Arbeidsvoorwaarden Pensioen als aanjager voor betrokkenheid? 69 8 DC-regelingen Een passend antwoord op de individuele pensioenambitie 77 9 Verzekeren Verzekeraars: de pensioenuitvoerders van de toekomst? Internationaal Hete hangijzers in perspectief 99 Literatuurlijst 108 5

8

9 v o o r w o o r d n i e u w e l a n? Nieuw elan? Het vastlopende Nederlandse pensioenstelsel heeft misschien wel gewoon behoefte aan een nieuw elan. Alles wat ooit begint, komt ook een keer tot een einde en het einde van ons luid bejubelde systeem van tweede pijler pensioenen leek na IFRS, FTK, PFG, kredietcrisis en nieuwe overlevingstafels nabij. De sociale partners vonden elkaar gelukkig in hun wens een nieuw pensioenakkoord te ontwerpen, maar slaagden er niet in het ontwerp ook eensgezind af te ronden. Was het probleem dan niet zo groot, is de oplossing te moeilijk, willen we teveel of denken we te conservatief, vanuit oude waarden? Van een afstand zagen wij hoe de sociale partners krampachtig probeerden controle te houden over de uitwerking van hun akkoord. Allerlei varianten worden in het uitwerkingsmemorandum in detail besproken en beschreven, wat een uitermate complex en nauwelijks meer uit te leggen systeem dreigt te gaan opleveren. In een tijd waarin we goede communicatie over het pensioen net zo belangrijk vinden als het pensioen zelf, gaan we een stelsel ontwerpen dat aan niemand meer is uit te leggen. Hoe kan een deelnemer begrip krijgen van zijn pensioen als hij moet gaan invaren, een recht heeft dat zacht is en brieven krijgt over demping? Alleen ingewijden zullen nog begrijpen hoe het kan dat de volatiliteit van de dekkingsgraden door resultaatgerichte modelaanpassingen wordt beperkt, terwijl rechten en aanspraken juist volatieler worden. Het is bovendien nog maar de vraag of dekkingsgraden minder volatiel worden. De volatiliteit van de beleggingen wordt door de waarderingsmethodiek immers niet beperkt. Een ander gevolg heeft de nieuwe waarderingsmethodiek (onderdeel van het FTK2), hoe dan ook, wel: toegekende rechten en aanspraken worden niet langer slechts door kapitaal, maar ook door verwachte toekomstige overrendementen gedekt. Dat is de oorzaak van het belangrijkste effect van invoering van het FTK2: de grote herverdelingen tussen verschillende generaties. Met name wanneer sprake is van invaren is de omvang hiervan enorm. Met een dempingsperiode en een egalisatiereserve willen de sociale partners de volatiliteit van uitkeringen en aanspraken beperken. Dat kan alleen maar door nieuwe herverdelingen tussen groepen deelnemers te maken. De egalisatiereserve, bijvoorbeeld, schuift de toeslagverlening vooruit in de tijd, wat in het voordeel is van jongere en toekomstige deelnemers. Daarmee herverdeelt de egalisatiereserve pensioengelden van oud naar jong. Bij een reële dekkingsgraad van minder dan 100% (gebaseerd op verwacht rendement) heeft de dempingsperiode een omgekeerd effect. Kortingen, in eerste instantie op de toeslagverlening, worden 7

10 v o o r w o o r d n i e u w e l a n? uitgesteld en dus wordt pensioen toegekend uit middelen die er op dat moment niet zijn. Als die middelen niet later alsnog tevoorschijn komen, is de uitkering onterecht geweest. Het gevolg hiervan is een herverdeling van jong naar oud. Opnieuw is de vraag of de deelnemer dat allemaal nog gaat begrijpen. Misschien komt hij wel nooit precies te weten dat hij als oudere de jongere aan het sponsoren was of omgekeerd. Het is eigenlijk ook niet uit te leggen. Solidariteit is volgens het pensioenakkoord een van de verworvenheden uit het Nederlandse pensioenstelsel die per se behouden moeten blijven. Wij krijgen sterk het gevoel dat de solidariteit wordt gebruikt om het onmogelijke, mogelijk te maken. Het akkoord maakt van de gelegenheid gebruik om nieuwe solidariteiten te introduceren die ons geroemde pensioenstelsel moeten behoeden voor de ondergang. Pijnlijke beslissingen worden daardoor uitgesteld, maar zouden uiteindelijk weleens des te pijnlijker kunnen blijken. Nieuwe solidariteiten sponsoren dus gewoon het pensioenstelsel. Is dat niet een contra-intuïtieve innovatie, gebaseerd op verouderde denkbeelden? Terugkijkend voelt het alsof de sociale partners bij het opstellen van het pensioenakkoord een Grand Design voor ogen hadden, en daarmee hebben ze waarschijnlijk veel te hoog gemikt. Het akkoord heeft veel weg van een blinde muur. Het is een muur aan het worden zonder doorkijk of opening. In niets het nieuwe elan vertegenwoordigend waar het pensioenstelsel zo veel behoefte aan heeft. Wij denken dat het pensioenakkoord heel veel simpeler had gekund, doeltreffender had gemoeten, en er sneller had moeten en kunnen zijn. Was het nou zo moeilijk geweest om op hoofdlijnen af te spreken dat toenemende levensverwachting niet tot automatisch stijgende pensioenkosten mag leiden en dat volatiliteit van de financiële markten niet zijn weerslag mag hebben op ondernemingsbalansen? De invulling had daarna decentraal kunnen worden uitonderhandeld wat nu nog steeds nodig is. Als werkgevers en werknemers in een bedrijf(stak) constateren dat de huidige pensioentoezegging niet meer kan worden nagekomen bij het huidige premieniveau, dan zijn er twee conclusies mogelijk: de toezegging gaat naar beneden, of het premieniveau gaat omhoog. Wat is daar eigenlijk ingewikkeld aan? 8 Opvallend is dat de gemiddelde Nederlandse werknemer al lang lijkt te beseffen dat het anders moet. Uit Towers Watson onderzoek naar employee engagement blijkt dat tweederde van de medewerkers bij internationale bedrijven aanneemt tot na zijn 65ste te moeten doorwerken, dat ongeveer de helft verwacht zelf te moeten gaan

11 v o o r w o o r d n i e u w e l a n? zorgen voor zijn oudedagsvoorziening en dat ruim veertig procent van zijn werkgever vooral uitleg verwacht over hoe zijn arbeidsvoorwaarden in elkaar zitten en welke zelfredzaamheid van hem wordt verondersteld. In de beeldvorming van de Nederlandse werknemer is de verzorgingsmaatschappij voor werkend Nederland dus al lang op zijn retour. Misschien moet het nieuwe elan wel gewoon beginnen bij de fundamentele vraag welk deel van zijn inkomen een werknemer opzij wil zetten voor zijn oude dag. En moeten we al te ingrijpende veranderingen in het systeem achterwege laten zolang die vraag niet duidelijk is beantwoord? Dit boek gebruikt het pensioenakkoord als aanleiding om samenhang te brengen in alle ontwikkelingen in het Nederlandse pensioenstelsel. Niet alleen praten we over een verschuivende pensioenleeftijd en minder harde pensioenen, maar ook over nieuwe bestuursmodellen, groter wordende uitvoerders, nieuwe beleggingsvormen, transparante kosten, grotere zorgplicht en veel betere communicatie. In dit boek komt het allemaal aan de orde, in een serieuze poging overzicht te bieden aan bestuurders, werkgevers en professionals. We beginnen ons verhaal vanuit het perspectief van het pensioenfondsbestuur. Daar ligt straks de grootste druk als het nieuwe pensioencontract is gesloten. De besturen moeten gaan zorgen dat het eventuele invaren en de administratie van zachte rechten zorgvuldig en eerlijk verlopen. Tegelijk moeten ze deskundiger worden, verstand hebben van risicomanagement, hun zorgplicht serieus nemen en op de kosten letten. Net over de helft van het boek, verleggen we ons perspectief naar dat van de werkgever, die pensioenen een nieuwe plek moet geven in het pakket van arbeidsvoorwaarden en die waarschijnlijk ook moet gaan nadenken over nieuwe uitvoeringsvormen (toch naar een verzekeraar, PPI). Met dit boek komen wij uit de coulissen en mengen we ons actief in het debat. Het is onze bijdrage aan het zo vurig gewenste nieuwe elan. We hebben ons verhaal geestdriftig opgetekend en willen graag met u in debat over de toekomst van het Nederlandse pensioenstelsel. Arjan van de Griend André van Hooren 9

12 De uiteindelijke hoogte van het pensioen wordt meer dan ooit afhankelijk van het spel dat tussen de belanghebbenden in het pensioenfondsbestuur wordt gespeeld

13 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? 1. Besturen Zachte aanspraken: een harde noot? Het pensioenakkoord maakt het besturen van een pensioenfonds niet direct eenvoudiger. De hoogte van het pensioen is straks sterk afhankelijk van de financiële situatie van het pensioenfonds en dus van het gevoerde beleid. Het bestuur moet voor dat beleid draagvlak creëren bij alle belanghebbenden, wat het belang van deskundigheid, goede governance en integraal risicomanagement alleen maar vergroot. Het pensioenakkoord introduceert zogenoemde zachte pensioenaanspraken: aanspraken die voorwaardelijk zijn, waarvan de hoogte afhangt van de beleggingsresultaten en de levensverwachting. In de huidige Pensioenwet zijn dergelijke zachte aanspraken niet toegestaan en kunnen opgebouwde pensioenaanspraken alleen als uiterste remedie worden verlaagd. Wel kent de Pensioenwet met de voorwaardelijke toeslagverlening iets dat vergelijkbaar is met zachte aanspraken. Alleen zijn de voorwaarden extreem gedetailleerd vastgelegd. Geen deelnemer mag immers verkeerde verwachtingen hebben bij de hoogte van zijn pensioenregeling. Daarom krijgt hij ondoorgrondelijke teksten uit de toeslagenmatrix toegestuurd en onbegrijpelijke toeslaglabels. Met de introductie van de nieuwe zachte aanspraken uit het pensioenakkoord zal het nog lastiger worden het pensioenbewustzijn van de individuele deelnemer te vergroten. We willen allemaal dat de deelnemer zijn pensioen beter begrijpt, maken het ondertussen steeds ingewikkelder en ontnemen hem bovendien de mogelijkheid zijn pensioenopbouw serieus te beïnvloeden. De deelnemer moet verplicht deelnemen aan de pensioenregeling van zijn bedrijf, maar heeft op alles wat er binnen het pensioenfonds gebeurt nauwelijks invloed. Het is niet vreemd dat vanuit deze positie van enerzijds de rechtsonzekerheid ten aanzien van de hoogte van het pensioen en anderzijds het volledig overgeleverd zijn aan de beslissingen van anderen daarover, een roep om meer medezeggenschap en deskundigheid ontstaat. In de huidige situatie heeft de onzekerheid over de voorwaardelijke toeslagregeling al tot die roep en de doorgeslagen regelgeving over communicatie en medezeggenschap geleid. Met de introductie van zachte pensioenrechten zal die roep (met recht!) alleen maar luider worden. Daar ligt de directe relatie tussen het pensioenakkoord en de nieuwe bestuursmodellen uit het Voorontwerp voor Wet dat sinds deze zomer bij de Eerste Kamer ligt. 11

14 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? De bestuursmodellen bepalen namelijk wie besluiten neemt die zo n grote invloed hebben op de pensioenuitkeringen van de individuele deelnemer. De uiteindelijke hoogte van het pensioen wordt met het pensioenakkoord meer dan ooit afhankelijk van het spel dat tussen de belanghebbenden in het pensioenfondsbestuur wordt gespeeld. Bestuursmodellen Pensioenfondsen kunnen straks kiezen uit een paritair bestuur, een extern bestuur en een gemengd bestuur. Het paritair bestuursmodel Een paritair bestuur is in feite het huidige in de Pensioenwet opgenomen bestuursmodel met een paar toevoegingen. Het voorontwerp maakt het bijvoorbeeld expliciet mogelijk dat externe deskundigen namens elk van de geledingen in het pensioenfondsbestuur worden opgenomen. Dat kan nu ook al voor vertegenwoordigers van de werkgever(s) of de werknemers, maar het is nieuw voor de pensioengerechtigden. Nieuw is ook dat bedrijfstakpensioenfondsen (Bpf s) een raad van toezicht moeten instellen. Ondernemingspensioenfondsen (Opf s) kunnen kiezen tussen een raad van toezicht of een jaarlijkse visitatie door een visitatiecommissie. Verder moeten volgens het voorontwerp ook Opf s altijd een deelnemersraad instellen. Deze verplichting geldt nu al voor Bpf s. Opf s zijn nu slechts verplicht een deelnemersraad in te stellen als daarom verzocht wordt door een minimum aantal (gewezen) deelnemers/pensioengerechtigden. De verplichting om een verantwoordingsorgaan als bedoeld in de STAR Principes voor goed pensioenfondsbestuur in te stellen, komt te vervallen in het voorontwerp. In plaats van aan een speciaal in het leven te roepen verantwoordingsorgaan, moet het pensioenfondsbestuur verantwoording afleggen aan de deelnemersraad. De werkgever is niet in de deelnemersraad vertegenwoordigd, maar de werkgever heeft de mogelijkheid om in de uitvoeringsovereenkomst die hij met het fonds sluit een verantwoordingsproces op te nemen. Het externe bestuursmodel In dit nieuwe bestuursmodel wordt het pensioenfonds bestuurd door minstens twee bestuurders die geen directe vertegenwoordigers zijn van de belanghebbenden bij het pensioenfonds. De betrokkenheid van sociale partners bij het pensioenfonds wordt in dit bestuursmodel gewaarborgd door het instellen van een belanghebbendenorgaan. Het belanghebbendenorgaan bestaat uit vertegenwoordigers van werkgevers, werknemers en pensioengerechtigden waarvoor dezelfde pariteitseisen 12

15 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? gelden als voor de samenstelling van een bestuur in het paritair bestuursmodel. De vertegenwoordigers van de pensioengerechtigden kunnen dus maximaal de helft van het aantal werknemerszetels bezetten. Het belanghebbendenorgaan heeft een adviesrecht dat vergelijkbaar is met het adviesrecht van een deelnemersraad in het paritaire bestuursmodel. Het belanghebbendenorgaan heeft echter ook instemmingsrecht als het gaat om bestuursbesluiten met betrekking tot het strategische beleggingsbeleid, het premie- en toeslagbeleid, het afstempelen van rechten wegens financiële nood, collectieve waardeoverdrachten, liquidatie, de uitvoeringsovereenkomst en het uitbesteden van werkzaamheden. Net als bij het paritair bestuursmodel vindt het interne toezicht bij bedrijfstakpensioenfondsen plaats door een raad van toezicht en bij ondernemingspensioenfondsen door een raad van toezicht of door een jaarlijkse visitatie door een visitatiecommissie. Een pensioenfonds met een extern bestuursmodel hoeft geen deelnemersraad te hebben. De taken die een deelnemersraad bij een paritair bestuursmodel heeft, worden bij een extern bestuursmodel vervuld door het belanghebbendenorgaan. Het gemengde bestuursmodel In het gemengde bestuursmodel hebben externe bestuurders en paritaire bestuurders gezamenlijk zitting in het bestuur. De externe bestuurders zijn uitvoerende bestuurders en de paritaire bestuurders zijn niet-uitvoerende bestuurders. Er moeten minstens twee uitvoerende bestuurders zijn die geen directe vertegenwoordigers zijn van de belanghebbenden bij het pensioenfonds. De paritaire bestuurders zijn vertegenwoordigers van werkgevers, werknemers en pensioengerechtigden waarvoor dezelfde pariteitseisen gelden als voor de samenstelling van een bestuur in het paritair bestuursmodel. In het gemengd bestuursmodel moet statutair een verdeling van de bestuurstaken tussen de uitvoerende bestuurders en de niet-uitvoerende bestuurders worden geregeld. Daarbij moeten de niet-uitvoerende bestuurders in ieder geval de taak krijgen toezicht te houden op de uitvoerende bestuurders, de voorzittersrol in het bestuur te vervullen en te besluiten over benoeming en bezoldiging van de externe bestuurders. In het gemengde bestuursmodel houden de niet-uitvoerende bestuurders toezicht op de uitvoerende bestuurders. Een pensioenfonds met een gemengd bestuursmodel hoeft dan ook geen raad van toezicht of een visitatiecommissie in te stellen. Wel moet er een deelnemersraad zijn die, net als bij een paritair bestuursmodel, adviesrecht heeft en waaraan verantwoording moet worden afgelegd. 13

16 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? De raad van toezicht of de jaarlijkse visitatiecommissie bestaat uit minstens drie onafhankelijke personen en houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in het pensioenfonds. De commissie beoordeelt vooral of er binnen het pensioenfonds sprake is van adequate risicobeheersing. Daarnaast beoordeelt de raad van toezicht of het bestuur bij zijn besluitvorming de belangen van alle betrokkenen bij het pensioenfonds op evenwichtige wijze behartigt en meldt zij disfunctioneren van het bestuur of een bestuurslid aan de deelnemersraad, het belanghebbendenorgaan en aan de partij die bevoegd is tot benoeming van het bestuur. Ook heeft de raad van toezicht instemmingsrecht ten aanzien van een aantal bestuursbesluiten. Het betreft besluiten tot vaststelling van de jaarrekening en het jaarverslag, de actuariële en bedrijfstechnische nota, de profielschets voor benoeming van bestuurders en het beleid inzake beloningen van (externe) bestuurders. Bij een pensioenfonds met een paritair bestuur heeft de raad van toezicht tevens instemmingsrecht met betrekking tot de vaststelling van herstelplannen, collectieve waardeoverdracht, liquidatie, het vormen van een multi ondernemingspensioenfonds of het omzetten van het pensioenfonds in een andere rechtsvorm. Het toezicht op evenwichtige belangenbehartiging en de genoemde instemmingsrechten gelden overigens alleen voor een raad van toezicht en niet voor een jaarlijkse visitatiecommissie. Deskundigheid Het voorontwerp vraagt ook om hogere deskundigheidseisen voor pensioenfondsbestuurders en andere (mede) beleidsbepalers. Ze moeten deskundig zijn in verband met de uitoefening van het bedrijf van het pensioenfonds. Daarnaast moet hun betrouwbaarheid buiten kijf staan. Deze eisen gelden ook voor leden van de raad van toezicht. Dit sluit aan bij het wetsvoorstel tot wijziging van de Wet op het financieel toezicht. In dit wetsvoorstel worden de eisen van deskundigheid en betrouwbaarheid doorgetrokken naar commissarissen en leden van raden van toezicht. Het wetsvoorstel vervangt de huidige term deskundigheid door de term geschiktheid. Geschiktheid omvat niet alleen de benodigde kennis en ervaring, maar stelt ook eisen aan de vaardigheden en het professionele gedrag van (mede) beleidsbepalers. In het voorontwerp wordt aangekondigd dat de wijzigingen in de Wet op het financieel toezicht te zijner tijd zullen worden overgenomen in de Pensioenwet. Vooruitlopend op deze wetsvoorstellen hebben DNB en de AFM gezamenlijk de Beleidsregel deskundigheid 2011 opgesteld die op 1 januari 2011 van kracht is geworden. Hierin wordt nog meer dan voorheen duidelijk dat zowel kennis en vaardigheden als ook professioneel gedrag essentieel zijn bij deskundigheid. 14

17 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? Bovendien bepaalt de beleidsregel dat bestuurders voorafgaand aan hun toetreding tot het bestuur voldoende deskundig dienen te zijn en niet pas, zoals voorheen, een jaar na toetreding. Met deskundig zijn werd tot 1 januari 2011 bedoeld het voldoen aan de eisen die gelden voor Deskundigheidsniveau 1 en 2 door alle bestuursleden. Daarbinnen vallen onderwerpen als het besturen van een organisatie, relevante wet- en regelgeving, pensioenregelingen en pensioensoorten, financieel technische en actuariële aspecten, administratieve organisatie en interne controle en communicatie. Voor Deskundigheidsniveau 2 (oordeelsvorming over de onderwerpen) moet worden uitgegaan van de collectieve deskundigheid van het volledige bestuur. Onder het ruimere begrip deskundigheid zoals dat in de beleidsregel wordt gehanteerd vallen ook vaardigheden en professioneel gedrag bij bestuurders. Voor het behalen van het gewenste deskundigheidsniveau bieden verschillende organisaties al dan niet gecertificeerde opleidingen aan. Het is belangrijk op te merken dat die trainingen en cursussen geen one shots zijn. Een opleiding helpt op weg en biedt een gedegen basis om op verder te bouwen, maar de bestuurder is zelf verantwoordelijk voor zijn verdere ontwikkeling. Basiskennis is een vereiste, maar kunde, vaardigheden en attitude zijn minstens even relevant. De trend naar andere kwaliteiten dan kennis wint langzamerhand terrein en door de nieuwe deskundigheidseisen zal dit in een stroomversnelling komen. Door alle ontwikkelingen van de laatste tijd verschuift de nadruk bij het besturen naar terreinen zoals strategisch denken, analytische aanpak, besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid. Daarbij winnen ook persoonlijkheidskenmerken aan belang. Voor een voorzitter is het bijvoorbeeld belangrijk een bruggenbouwer te zijn. Daarnaast zijn er in elk bestuur vertegenwoordigers nodig die door hebben hoe de verhoudingen liggen, die een vergadering kunnen sturen doordat ze begrijpen hoe deze in elkaar zit. Kennis en kunde moeten elkaar voldoende aanvullen. De Deskundigheidsniveaus 1 en 2 zijn daarvoor niet toereikend het gaat uiteindelijk om het functioneren van het collectief. Towers Watson heeft een competentietoets ontwikkeld voor pensioenfondsbestuurders. Deze gaat uit van verschillende functieprofielen en is behulpzaam bij het samenstellen van een zo efficiënt en complementair mogelijk pensioenfondsbestuur. De synergie van verschillende persoonlijkheden met verschillende kwaliteiten maakt dat het bestuur als geheel meer is dan de som der delen. De ideale bestuurder bestaat daarom ook alleen bij de gratie van het al dan niet aanwezig zijn van aanvullende capaciteiten bij zijn medebestuursleden. 15

18 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? Voordat het bestuur functieprofielen gaat vaststellen is het van belang dat het bestuur een beeld heeft op welke wijze het pensioenfondsbestuur dient te worden samengesteld. De benodigde capaciteiten/competenties zullen daarbij meegenomen dienen te worden. Als het beeld compleet is, kan hieruit het functieprofiel voor het bestuur als geheel gedestilleerd worden. Het algemene profiel van het bestuur speelt een belangrijke rol bij het beschrijven van het profiel van de individuele bestuursleden, de werving en selectie van nieuwe bestuursleden en bij de opzet en realisatie van het deskundigheidsplan en de evaluatie van het functioneren van het bestuur. Nieuwe bestuursleden DNB wil bij de toetsing op deskundigheid naar het karakter van het pensioenfonds kijken. Daarnaast houdt DNB rekening met de samenstelling en het functioneren van het bestuur als geheel. Er wordt dus gekeken naar hoe het bestuur zijn taken vervult en of het wenselijk is dat er een bestuurslid wordt toegevoegd met bepaalde competenties. Ook geeft DNB in haar nieuwsbrief van mei 2011 aan dat bij werving en selectie van bestuursleden een actieve houding wordt gewenst. Het functieprofiel van het nieuwe bestuurslid dient aan de benoemende partij te worden voorgelegd en er dient getoetst te worden of de kandidaat hier in voldoende mate aan voldoet. Bij aanmelding van de kandidaat bij DNB voor de toetsing van de deskundigheid en de antecedenten, wenst DNB naast het CV en de bestuursmatrix nu ook het functieprofiel van de betreffende kandidaat en de bevindingen van het bestuur in hoeverre de kandidaat aan het profiel voldoet te ontvangen. DNB kan de kandidaat uitnodigen voor een gesprek als onderdeel van de toetsing. Bij de bestuursmatrix dient te worden aangegeven wanneer een bestuurslid op een bepaald aandachtsgebied naar de opvatting van het bestuur als deskundig kan worden gekwalificeerd. Bij de toetsing moet uit opleiding, werkervaring en competenties blijken dat iemand in voldoende mate deskundig is om als beleidsbepaler te kunnen functioneren. Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van de competenties van bestuurders in lijn met de strategie en doelstellingen van het pensioenfonds waarvan zij het bestuur vormen. Competentiemanagement moet dus vooral gezien worden als middel om het pensioenfonds én de beleidsbepalers in samenhang te ontwikkelen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van het pensioenfonds en de beleidsbepalers. Hierbij zijn drie niveaus te onderscheiden, te weten: 16

19 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? Strategisch Tactisch Operationeel Welke (kern)competenties heeft het bestuur nu en in de komende jaren nodig in het licht van de strategie? Op welke wijze worden de competenties van het bestuur geborgd? Plan van aanpak voor het wervingsproces en het proces om competenties te ontwikkelen. Competentiemanagement is het bouwwerk waarvan de door het bestuur vastgestelde definitie van de competenties het fundament vormt. Daarbij is kopieerwerk niet gewenst: het bestuur zal vooraf een heldere definitie van de fondsspecifieke competenties moeten opstellen. Het doel is uiteindelijk om aan de hand daarvan een beeld te schetsen van wat er verwacht wordt van een bestuurder. De perfecte bestuurder is op alle onderdelen van het competentie-framework even bekwaam. In werkelijkheid zal dit niet haalbaar zijn. Het framework is alleen bedoeld om competenties te meten en het proces op gang te brengen om competenties te verbeteren of zelfs te perfectioneren. Het uiteindelijke doel is simpel en basaal: het ambitieniveau van het bestuur of de bestuurder gaat omhoog, in gelijke tred met de verbetering van de competenties van de bestuurder. Competenties komen tot uiting in gedrag en uiteindelijk in resultaten. Een mens ontwikkelt tijdens zijn leven verschillende competenties. Door kennis op te doen en vaardigheden verder te ontwikkelen kan men bestaande competenties verbeteren. Feedback vragen en krijgen op gedrag is een voorwaarde voor de ontwikkeling van competenties. Voor de ontwikkeling van competenties is het daarnaast nodig dat een persoon gemotiveerd is. De motivatie van een persoon bepaalt of deze tijd en aandacht zal investeren in gedragingen die nodig zijn om zijn niveau van competentie te verhogen. De persoon zal ander gedrag gaan vertonen als hij verwacht dat hij met dat gedrag persoonlijke doelen (waarden) zal bereiken. Beloning Het besturen van een pensioenfonds moet gezien worden als normale (parttime) baan, waarvoor tijd ter beschikking wordt gesteld en waar een beloning tegenoverstaat. We zien al een trend richting een marktconforme vergoeding voor pensioenfondsbestuurswerk. 17

20 1. b e s t u r e n z a c h t e a a n s p r a k e n : e e n h a r d e n o o t? Via de Wet financieel toezicht werden een aantal jaar geleden al wettelijke eisen en kaders geformuleerd voor beroepen in de financiële dienstverlening. Die eisen worden nu langzamerhand uitgebreid naar pensioenfondsbestuurders. Dit kan niet anders dan als positief bestempeld worden. Pensioenfondsbestuurders dragen een grotere verantwoordelijkheid dan velen beseffen. Integraal risicomanagement Een belangrijke taak voor besturen is integraal risicomanagement. Helaas blijft risicomanagement meestal beperkt tot achteraf meten en controleren of tot het uitvoeren van strategische risico-analyses op basis van FIRM, de methodiek van DNB. De verwachting echter is dat er net als voor verzekeraars en banken (Solvency en Basel) ook voor pensioenfondsen wet- en regelgeving komt. Het eerste signaal is al gegeven door de International Organisation of Pensionfund Supervisors (IOPS) en de Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD). In het rapport Good Practices for Pension Funds Risk management Systems komen ze tot aanbevelingen met betrekking tot risicomanagement die verder strekken dan menig pensioenfonds heeft doorgevoerd 1. Hierin wordt gesteld dat een risicomanagementsysteem pas effectief is als dit bestaat uit strategieën, processen en rapportage procedures die noodzakelijk zijn om alle risico s en hun afhankelijkheden op individueel en geaggregeerd niveau te identificeren, meten, monitoren, beoordelen, controleren en rapporteren op een permanente basis. Het idee achter integraal risicomanagement is dat besturen risico s vooraf identificeren en analyseren. Volgens ons kan een eigen bestuursbureau goed zorg dragen voor de invulling van het risicomanagement. Met de juiste structuur, processen en systemen en met capabele medewerkers met de juiste achtergronden en opleidingen, kunnen bestuursbureaus veel werkzaamheden met betrekking tot risicomanagement uit handen nemen van de bestuurders. Bestuurders kunnen daadwerkelijk besturen en strategische besluiten nemen voor het pensioenfonds. Het bestuursbureau verzamelt, analyseert en adviseert het bestuur, waarbij de diverse richtingen en effecten helder zichtbaar zijn. 1 Good Practices for Pension Funds Risk management Systems by OECD, IOPS, januari