In 10 stappen naar snellere afsluiting

Transcriptie

1 verslaglegging In 10 stappen naar snellere afsluiting De doorlooptijd van de maandafsluiting bedraagt volgens de APQC open standards benchmarking 2013 drie tot vijf werkdagen. Het opstellen van de managementrapportage nog eens drie tot vijf. Verbetering in de basiszaken van het afsluitproces kunnen leiden tot een besparing van 25-33%. Door Milou Huijs en Corine van der Heijden-Oosters 1 Kritisch pad Een eerste belangrijke stap om te komen tot procesverbetering betreft het uitvoeren van een analyse naar: de huidige activiteiten die worden uitgevoerd ten behoeven van het afsluitproces; het tijdstip waarop deze activiteiten worden uitgevoerd; de duur van deze activiteiten; en door wie deze activiteiten worden uitgevoerd. Op basis van deze analyse kan het kritische pad worden opgesteld, waarin de afhankelijkheden voor alle belanghebbenden in de afsluiting inzichtelijk worden gemaakt. Naast de bewustwording ten aanzien van kritische activiteiten, wordt tevens bekeken welke nietkritische activiteiten op andere tijdstippen (wellicht buiten de afsluiting) kunnen worden uitgevoerd. Onze ervaring leert dat veel (niet-kritische) activiteiten al eerder gedurende de maand kunnen worden uitgevoerd. Dit vermindert de druk tijdens de afsluiting, wat enerzijds kan leiden tot een versnelling in de tijdslijn van het afsluitproces. Anderzijds ontstaat meer ruimte voor kwaliteitscontroles en analyses tijdens de afsluiting. Maar ook het opstellen van een forecast is vaak een tijdrovende activiteit die niet zelden volgt op het proces van de realisatie. Deze volgtijdelijkheid is echter niet altijd noodzakelijk. APQC benchmarks laten zien dat de maand afsluiting voor topperfomers drie werkdagen duurt en voor medium performers vijf werkdagen. Door het kritische pad op te stellen en niet kritische pad activiteiten buiten de maandafsluiting uit te voeren wordt dit een reëele afsluitperiode voor uw organisatie. Het kritische pad omvat veelal het sluiten van verschillende systemen, net als het consolideren van gegevens en het creëren van de rapporten met stuurinformatie. Voorbeelden van activiteiten die veelal eerder opgestart 2 Less is more? of uitgevoerd kunnen worden (minder Naast het kijken of activiteiten kritische activiteiten voor het afsluitproces) rondom de afsluiting gereduceerd betreffen bijvoorbeeld: vele overleggen en vergaderingen; het oplossen van openstaande debiteuren; het uitzoeken van tussenrekeningen; en het maken van schattingposten. kunnen worden en bijvoorbeeld slechts op kwartaalbasis uitgevoerd kunnen worden, is het invoeren van een maandelijkse routine voor specifieke werkzaamheden een aantrekkelijke optie. Ervaring leert dat het verhogen van het ritme (bijvoorbeeld bij het januari - februari 2014 ControllersMagazine 31

2 bepalen van stelposten) de routine en het continue bewustzijn verhoogt, waardoor enerzijds de kwaliteit verbetert en anderzijds de werkdruk in de kwartaalmaanden afneemt. Een ander voorbeeld betreft het budgetproces. In plaats van meerdere maanden te besteden aan een budget kan overstappen naar een meer frequent geüpdate forecast waardevollere inzichten geven en tevens leiden tot betere stuurinformatie. 3 Standaardiseren Door de divisiestructuur die vele bedrijven kennen zijn processen, waaronder de financiële processen met betrekking tot de afsluiting, vaak tussen divisies niet volledig gelijk. Deze afwijking kan bijvoorbeeld komen door de (hoge mate van) autonomie van de divisies of door fusies of overnames uit het verleden. Afwijkende processen kunnen knelpunten veroorzaken in de afstemming tussen de verschillende divisies. Anderzijds reduceert het de flexibiliteit van het inzetten van personeel rond de afsluiting. Om deze redenen bevelen wij aan de processen en activiteiten te standaardiseren en vast te leggen. Standaard processen en activiteiten kunnen leiden tot substantiële tijdsbesparing, denk bijvoorbeeld eens aan een gestandaardiseerde rapportageset. Tevens kunnen standaardprocessen en activiteiten een eerste stap zijn richting het centraliseren en mogelijk outsourcen van bepaalde activiteiten. Om de activiteiten goed vast te leggen zijn verschillende middelen beschikbaar waaronder, procesflows, definitiehandboeken en accountingmanuals. APQC benchmarks laten zien dat het opstellen van managementrapportages, vanaf het moment van afsluiting, voor topperfomers drie werkdagen in beslag neemt duurt en voor medium performers vijf werkdagen. Het standaardiseren van rapportages is een goede stap om de doorlooptijd van een topperformer te bereiken. 4 Interne verrekeningen Interne verrekeningen zijn voor vele bedrijven, vooral gedurende de periodieke afsluiting, een hoofdpijndossier. Door duidelijke afspraken te maken over interne verrekeningen en afstemmingen van intercompany transacties, kan een hoop tijd worden bespaard (indicatie 3-5%). Belangrijk hierbij is tevens om het proces en de bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden duidelijk in kaart te brengen. Procesafspraken waaraan gedacht kan worden betreffen bijvoorbeeld, de tijdigheid, de materialiteit en principes zoals de ontvangende partij is leidend. Tevens betreft het een optie om te bekijken of het mogelijk is om de intercompany afstemmingen buiten het kritische pad te laten plaatsvinden. Ook is het goed om eens stil te staan of (de soms grote hoeveelheid aan) doorbelastingen wel nodig zijn. Geeft dit additionele inzichten in de bedrijfsprocessen? En worden hierdoor andere beslissingen genomen? 5 Materialiteit invoeren Veel organisaties kunnen voordeel halen door het materialiteitsbeginsel beter toe te passen. Dit begrip wordt veelal toegepast op de (jaarrekening-)controle maar heeft ook zeker een plek in de periodieke afsluiting. Een analyse van de uitgevoerde werkzaamheden en de tijd benodigd voor elk van deze stappen geeft vaak een beeld als in figuur 1. (Zie pagina 34). Zoals vaker wordt gezegd, het venijn zit in de staart ofwel de regel; 80% van de tijd zit in het uitzoeken van de laatste 20%. Een controller wil graag zekerheid over de juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid van de cijfers, vaak gaat deze zekerheid veel verder dan de materialiteitsgrens die door de accountant wordt gehanteerd. De tijd besteed aan het uitzoeken van deze relatief kleine posten kan beter besteed worden aan andere taken, zonder afbreuk te doen aan het inzicht en de betrouwbaarheid van de cijfers. Processen waaraan gedacht kan worden in dit kader betreffen de beoordeling van de nog openstaande opdrachten, het boeken van correcties, maar ook verklaring van ontwikkelingen. Analyse van werkzaamheden in combinatie met de (financiële) omvang van de organisatie geven richtlijnen voor materialiteitsgrenzen. Waarbij de ervaring leert dat het instellen van een materialiteitsgrens al snel een werkbesparing van 25 tot 50% van de werkzaamheden oplevert. Zoals geldt voor alle processen 32 ControllersMagazine januari - februari 2014

3 25 tot 50% werkbesparing door materialiteitsgrens en procedures dienen deze aan enkele voorwaarden te voldoen; duidelijke vastlegging en periodieke evaluatie. 6 Creëer betrokkenheid Het verhogen van de communicatie en betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders ten aanzien van het afsluitproces, tijdens de afsluitperiode, klinkt als een open deur. Echter onze ervaring leert dat het juist op dit punt erg vaak mis gaat bij bedrijven. Zowel de communicatie tussen de verschillende financiële afdelingen als de communicatie en betrokkenheid tussen de financiële afdelingen en operationeel management laat vaak te wensen over. Door het opzetten van een aantal simpele overleg- en communicatiemomenten tussen de verschillende partijen, kan een hoop tijd en frustratie bespaard worden. Zorg dat deze momenten een duidelijke focus kennen en dat gewerkt wordt met een duidelijke agenda en actielijsten. teringen. Het tijdig betrekken van alle belanghebbenden en het blijven informeren over de veranderingen optimaliseert de steun aan deze veranderingen. 7 Rollen verhelderen Een onderdeel waar tevens veel winst valt te behalen, betreft het duidelijk vastleggen en communiceren van rollen en verantwoordelijkheden. De start betreft het benoemen van een proceseigenaar. Daarnaast behoeft het aanbeveling om de rol van alle betrokkenen vast te leggen in zogenoemde RASCI matrices (een tabel waarin rollen en verantwoordelijkheden belegd worden). Dit voorkomt dubbele verantwoordelijkheid (en dubbel werk) of het ontbreken van verantwoordelijkheid voor essentiële taken binnen de vaak krappe tijdslijn. Een doorvertaling van deze RASCI kan resulteren in een overzichtelijke checklijst voor het afsluitproces, waarin alle te nemen stappen worden genoemd, inclusief de verantwoordelijke functies voor deze stappen. Duidelijke verantwoordelijkheden leiden over het algemeen ook tot minder fouten en daardoor een hogere percentages first Daarnaast is communicatie, zoals in elk verandertraject, van onschatbare waarde bij het doorvoeren van verbetime right. APQC benchmarks laten zien dat topperformers komen tot een percentage van 99% first time right journaalposten. 8 Los van personen Waar veel processen afhankelijk lijken te zijn geworden van één persoon ontstaat, zeker tijdens de afsluiting, een risico. Onze ervaring leert dat deze afhankelijkheid zelden ontstaat door specifieke kennis die bij andere werknemers zou ontbreken, maar eerder door het gebrek aan vastlegging en communicatie. Een eenvoudige stap ter verbetering is het aanstellen van vervanging. Hoewel deze stap erg vanzelfsprekend lijkt, bewijst de praktijk helaas vaak het tegenovergestelde. Een lijst met vervangers bij ziekte en verlof is eenvoudig opgesteld. Denk ook aan het inwerken van vervangers en het tijdig afstemmen van afwezigheid. Om nog minder persoonsgebonden afhankelijkheden te hebben kan ook jobrotatie een rol spelen. 9 Afstemmen informatiebehoefte Zoals eerder beschreven in dit artikel is het periodieke afsluit- en rapportageproces niet te optimaliseren zonder betrokkenheid van financieel én operationeel management. Wanneer (een deel van) het doel van het afsluit- en rapportageproces het opleveren van interne stuurinformatie betreft is het management klant en groot afnemer van deze informatie. Om deze en andere klanten goed te januari - februari 2014 ControllersMagazine 33

4 kunnen dienen, is het van belang om de (informatie-)behoefte duidelijk in beeld te krijgen. Deze behoefte betreft niet enkel de financiële data en overige KPI s maar ook zeker het format en het moment van aanlevering. Het goed in kaart hebben van de informatiebehoeften door regelmatige afstemming kan zeer veel tijd besparen tijdens het opstellen van de analyses en bijbehorende teksten voor de rapportages. Het opstellen van de rapportages met de juiste focus first time right voorkomt onnodig heen en weer sturen van verschillende versies en tevens het spenderen van tijd aan irrelevante zaken. Belangrijk hierbij is stil te staan wat de behoefte van de klant is, wat de klant verwacht van de financiële afdeling en waar de financiële afdeling voor wil staan. Wat is de (performance) cultuur van de afdeling, en welke normen en waarden horen hierbij? Denk ook eens aan het opschonen van de bestaande rapportages, leveren deze nog allemaal de beoogde toegevoegde waarde? 10 Focus op analyseren De waarde van een periodieke afsluiting is te vertalen naar het eindresultaat, namelijk de verkregen inzichten en meer specifiek de verkregen stuurinformatie. Hiervoor is het van belang dat de aandacht aan het einde van het proces niet enkel ligt op het afvinken van taken en het valideren van de cijfers in de rapportages, maar tevens op het analyseren van de gegevens en het vertellen van het verhaal achter de cijfers. Probeer hierbij zo veel mogelijk vooruit te kijken om de huidige ontwikkelingen en verwachte toekomstige ontwikkelingen te kunnen koppelen aan gerichte acties. Decision support* Perform planning, budgeting and forecasting Perform cost management and profitability analysis Evaluate and manage financial performance Manage captital Traditional cost ratio Finance cost: turnover (revenu) Today (1% - 2%) In the future? (^0.75%) Control* Manage internal control Manage treasury Manage taxes Reduction in cost of Finance Reporting* Managing policies and procedures Perform product and general accounting Deliver reporting Transaction processing* Process accounts payable Process expence reimbursments Process payroll Process revenu accounting *Source: Finance process names are base don APQC s open standards research. Value of the activity for the business adding or protecting Reducing the cost of Finance while changing the mix of process Figuur 1 Een effciëntere inrichting van de verschillende taken in de financiële functie kan bijdragen aan een kosteneffciëntere financiële functie. 34 ControllersMagazine januari - februari 2014

5 accounting & control Activiteit Kwaliteit Hogere winst Lagere kosten Kwantitatief 1. Opstellen kritische pad 3-5 dagen afsluitcyclus 2. Less is more? 3. Standaardiseren en vastleggen 3-5 dagen rapportage cyclus 4. Interne verrekeningen 3-5 % van afsluitcyclus 5. Materialiteit 25-50% tijd analyse posten 6. Communicatie & betrokkenheid 7. Rollen en verantwoordelijkheden 99% first time right 8. Persoonsgebonden afhankelijkheden beperken 9. Algemene informatiebehoeften 10. Focus op analyseren ipv valideren Tabel 1 Een overzicht van de te behalen voordelen. Een efficiëntere inrichting van de verschillende taken in de financiële functie kan bijdragen tot een kostenefficiëntere financiële functie, zoals in figuur 1 is weergegeven. Condities voor lange termijn succes Om op de lange termijn tot een efficiënt afsluitproces te komen en dit te behouden is aansluiting bij de lange termijn strategische (finance) visie van groot belang. Deze lange termijn visie beïnvloedt bijvoorbeeld de optimale inrichting van de data structuur. Deze data structuur bestaat onder meer uit de cost-center en grootboek inrichting. Hoewel het grootboekschema niet de eerste stap is waaraan veel bedrijven denken bij de periodieke informatievoorziening, is dit één van de basisbouwstenen voor dit proces. Door verscheidene ontwikkelingen, waaronder organisatorische en strategische ontwikkelingen, kan het grootboekschema verouderd zijn, of bezitten verschillende divisies verschillende grootboekschema s. Het opschonen en harmoniseren van grootboekschema s betreft dan ook een onderwerp wat door veel bedrijven wordt onderschat, maar waar enorme voordelen te behalen zijn. Onze ervaring leert dat klanten besparingen hebben gerealiseerd van 15-20% ten aanzien van data-validatie en aansluitkosten. Hiernaast zijn IT-verbeteringen ook vaak een sterk middel dat een organisatie in staat stelt processen, waaronder de financiële processen, te versterken. Een voorbeeld hierbij is het gebruik van BI (business intelligence). Hiermee kan informatie van verschillende processen aan elkaar gekoppeld worden om zo betere inzichten te verkrijgen in de interne processen. Met deze tien quick wins krijgen controllers gereedschap in de hand om het afsluitproces in de eigen organisatie efficiënter en effectiever in te richten. Tabel 1 geeft een overzicht van de te behalen voordelen. Hoewel deze quick wins een goede stap in je juiste richting betreffen, vereist het bereiken van best practice additionele investeringen. Veelal is een verdere analyse van de (financiële) organisatie noodzakelijk, waarin meer complexe zaken betrokken worden waaronder de technologie, data en de organisatorische inrichting. Met dank aan prof. dr. Bert Steens (RC), Partner bij EY FAAS. Corine van der Heijden-Oosters (RA) is Senior Manager bij EY Advisory en heeft meer dan elf jaar werkervaring waarvan ruim zeven jaar als adviseur. In deze rol heeft ze veel bedrijven geadviseerd in het verbeteren van de financiële functie, waaronder het periodieke afsluitproces. Milou Huijs is sinds drie jaar werkzaam bij EY Advisory als Senior Advisor en is hierbij betrokken geweest bij verschillende verbeter trajecten rondom de financiële functie. Hiernaast schrijft zij op dit moment haar RC scriptie over de tijdigheid van het afsluitproces. januari - februari 2014 ControllersMagazine 35