Goed in verschillen. Van Oog voor Verschil naar Verschil in de Vingers

Transcriptie

1 Goed in verschillen Van Oog voor Verschil naar Verschil in de Vingers leesvoer, verbeterbeelden, kijkwijzers, injezelfkijkspiegels en andere hulpstukken 1

2 Inhoud Beste collega, 3 Is er leren na de visie? 4 Inspiratie, wat is dat? 5 Changing Education Paradigms - Sir Ken Robinson 6 Children full of life - Toshiro Kanamori 8 Web van wederzijdse afhankelijkheid - Peter Senge 9 Het systeem werkt alleen als jij het laat werken 10 Handvatten Human Dynamics voor in het team 11 We moeten het badwater weggooien - Bea McGarvey 13 Wat werkt op school? Wat werkt in de klas? - Marzano 14 Structuur en ingrediënten voor een lerende organisatie 16 Manage mensen niet, nodig ze uit - Joseph Kessels 17 Breaking the Pattern - Krishnamurti 20 Uit welke bron schep jij? - Anselm Grün 21 Zeven sleutels tot succes - Stephen Covey 22 Gedrag is een keus! 23 We behalen successen. Maar vieren we ze ook? 24 Jouw onderwijsresultaten - Indicatoren Van der Grift 26 Handvatten Human Dynamics voor in de klas - Kijkwijzers 29 Kijkwijzer mentaal-fysieke dynamiek 30 Kijkwijzer mentaal-emotionele dynamiek 32 Kijkwijzer emotioneel-mentale dynamiek 34 Kijkwijzer emotioneel-fysieke dynamiek 36 Kijkwijzer fysiek-emotionele dynamiek 38 Kijkwijzer fysiek-mentale dynamiek 40 Uitsluiten? Insluiten. Opsluiten? Aansluiten. Ontsluiten. 42 Eind van het jaar - Begin van het nieuwe jaar 43 2

3 Beste collega, Bijna drie jaar geleden ontving je het visiedocument Oog voor verschil, dat in samenspraak met alle betrokkenen in en om de school tot stand is gekomen. Sindsdien is hard gewerkt om een aantal veranderingen op CSG Dingstede in gang te zetten. In feite zijn we bezig om samen een nieuwe onderwijsomgeving te creëren waarin zowel leerlingen als medewerkers beter kunnen functioneren en presteren. Terwijl we werken aan de randvoorwaarden, zijn we ook al bezig het nieuwe onderwijs vorm te geven. Dat moet wel, want de roep om beter onderwijs bereikt ons nadrukkelijk, van binnen en buiten de school. We kunnen niet tot morgen wachten met een antwoord. Bovendien, een belangrijk deel ontstaat werkenderwijs. Een lerende organisatie ben je niet, dat moet je worden en gedurende het groeiproces moet je zorgen dat je het blijft. Dat de visie geen papieren verkoopverhaal is, is duidelijk omdat je met regelmaat wordt aangesproken op wat jouw bijdrage is in relatie tot het nieuwe onderwijs. In sollicitatiegesprekken is affiniteit met de visie en bij voorkeur ook ervaring in het werken met verschillen, minimaal een pre, maar vaker een eis. Aanvragen voor scholing worden bekeken vanuit meerwaarde voor de school en in relatie tot de visie. In functioneringsgesprekken, zowel individueel als op team- en vakgroepniveau, komen de wil en het vermogen om competenter te worden in het werken met verschillen, steeds explicieter aan de orde. Ook de nieuwe organisatiestructuur, de nieuwe vleugel van de school, de ontwikkeling van een nieuw concept voor Tijd en Ruimte, zijn allemaal ingrepen in het geheel en ten behoeve van dat geheel. Tegelijkertijd zijn er acties met en voor individuele medewerkers. Dit boekje is er één van. Het is bestemd voor alle medewerkers, voor jou persoonlijk, om te gebruiken in je dagelijkse functioneren. Een boekje dat je inspireert en ondersteunt op jouw route om in toenemende mate het werken met verschillen in je vingers te krijgen en uit je vingers te laten komen. Het bevat de schoolvisie en kaders in een notendop en sluit aan bij de communicatienota 'Strakke lijnen voor soepele verbinding'. Je vindt in dit boekje allereerst korte teksten met verwijzingen naar interessante mensen en bronnen die met leren te maken hebben. Natuurlijk kun je heel lang discussieren over welke 'autoriteit' je kiest. Immers, onderwijsontwikkeling is steeds in beweging en het debat erover is volop gaande. Voor nu is gekozen voor een aantal mensen dat door de jaren heen regelmatig in het nieuws is, aangevuld met een paar minder bekende bronnen. We willen je vooral laten kennismaken met een grote diversiteit aan invalshoeken. In aansluiting op de vraag van veel docenten hebben we zes Kijkwijzers Human Dynamics opgenomen, die je praktisch kunt gebruiken in het werken met leerlingen in de klas. Daarnaast een aantal suggesties voor (systemische en andere) werkvormen waarmee je in je vakgroep of team je voordeel kunt doen. Verder allerlei vragen, tips en suggesties om in de praktijk mee aan de slag te gaan en hiervan de eerste resultaten op te schrijven. Tot slot pagina s die je uitnodigen om jezelf een spiegel voor te houden. Aan de vormgeving zie je dat het boekje bedoeld is om er echt mee aan het werk te gaan, om het praktisch en persoonlijk te maken. Doe dat. Gebruik het actief. Bekijk de filmsuggesties en laat ze op je inwerken. Probeer werkvormen uit en schrijf op hoe dat uitpakt. Doe eens een (systemische) opstelling met je collega s. Leg je zelf langs de lat van Covey. Maak notities, plaats letterlijk je kanttekeningen, voeg ideeën toe, neem het boekje mee in gesprekken met je teamleider en met collega s. Dat laatste vragen we je met nadruk. Eén van de belangrijkste elementen in een lerende organisatie is dat we aan elkaar zichtbaar maken dát, wát en hóe we leren, individueel en samen! Koos Neuvel december

4 Is er leren na de visie? Nou. Vertel op. Hoe je er ook tegen aankijkt wat is jouw visie dan? "Twitter? Heb ik niks mee." Nee? Veel Dingstedelingen wel, zowel collega's als leerlingen. Waarom de vraag? omdat er maar één manier is om de visie gestalte te geven: met de mensen. Elke medewerker telt, elke visie telt. omdat het buigen over deze vraag je uitnodigt of dwingt om na te denken over de kern van jouw functio neren en om die te formuleren. Waarom ben jij actief in het onderwijs? Wat is je drijfveer? Probeer het aantal woorden te minimaliseren. Dwing jezelf bijvoorbeeld om te werken met een beperking zoals die van Twitter: O. Dat ding weer? Wat is jouw missie? Wel leuk, zo n schoolvisie en -missie. En natuurlijk heeft ieder ja gezegd. Sommigen omdat ze de visie volledig onderstrepen er al jaren naar uit hebben gezien. Sommigen omdat ze denken dat je het er maar beter niet (openlijk) mee oneens kunt zijn. Sommigen omdat nee zeggen niet in hun natuur past, volmondig ja is het dan niet, ze kijken het eerst een tijdje aan. En sommigen omdat ze zo n visie niet echt serieus nemen, ze denken dat het hun werk niet raakt of zal veranderen. Dat is iets van de schoolleiding of van PR, op mijn werkplek werk ik volgens mijn visie. Maar ietsje langer kan ook, natuurlijk. 4

5 Inspiratie. Wat is dat? In de aankondiging geven we aan dat we je willen inspireren. Meteen lopen we aan tegen het probleem ( Ho! We zouden toch uitdaging zeggen? ), herstel: de uitdaging, dat ieder van ons op een andere wijze geïnspireerd wordt. Hoe zit het bij jou? Gedachten, concepten zien waarin de essentie van een verandering wordt geformuleerd die dicht bij de eigen ideeënwereld staat. Belangrijk daarbij is dat er sprake is van objectiviteit en logica, dat op lange termijn wordt geredeneerd en geformuleerd, en dat de behoefte om alleen te werken wordt gerespecteerd. Beknoptheid. Helderheid. Langetermijndenken. Stilte. Je op persoonlijk niveau sterk met anderen verbonden voelen, hier en nu. Je gezien en gehoord en geaccepteerd voelen als mens. Er mogen zijn. Niet op papier, maar echt, voelbaar. Vol oprechte aandacht, in vertrouwen en in harmonie met elkaar samenwerken. Creatief kunnen zijn, intuïtie en associatie mogen inzetten, out of the box werken. Harmonie. Echtheid. Als persoon gezien worden. Vertrouwen krijgen. Duidelijke kaders neerzetten waarbinnen ieder werkt, waar eenduidige afspraken over zijn en waar ieder op aangesproken wordt. Consistent zijn in uitwerking van visie, besluiten en aanpak. Haalbare doelen stellen en daar efficiënte werkmethodes, duidelijke acties en prestatieafspraken aan koppelen. Duidelijke doelen en kaders krijgen. Systeem gericht op actie, efficiëntie en prestatie. Concrete voorbeelden of tips krijgen om kleine verbeteringen aan te brengen in de bestaande, dagelijkse praktijk, die gericht zijn op samenhang en duurzaamheid, en uiteindelijk positief bijdragen aan het functioneren van het hele systeem. Samen werken aan samenhang. Tijd krijgen voor verzamelen, broeden, door-gronden en afronden. Ideeën aangereikt krijgen liefst met een beetje geestdrift gepresenteerd die jou uitdagen, die de onderwijsvernieuwing in gang kunnen zetten en waar je zelf en met anderen op verder kunt pingpongen. Extra stimulerend daarbij is als je het gevoel hebt dat je organisatie geïnteresseerd is in jouw ideeën, dat je daadwerkelijk mee mag denken en de boel wat kunt opschudden. Met uitdaging en vaart. Beweging en uitdaging voelen. Vooruit mogen. Tempo maken. Ruimte krijgen. Duidelijke visie krijgen of zelf schrijven, waarin waarden expliciet worden vermeld en uitgedragen. Klimaat waarbinnen groepen mensen worden gestimuleerd om elkaar te vinden op grote lijnen en op diepere drijfveren. Procesgericht klimaat waarin mensen worden verbonden op belangrijke waarden en drijfveren. Let wel: de hiervoor genoemde verschillen zijn niet bedoeld om je te vragen in een hokje plaats te nemen, maar om het besef dat ieder iets anders nodig heeft nogmaals onder de aandacht te brengen. Wissel het eens uit met een collega. Wat inspireert mij op Dingstede? Hoe probeer ik anderen (of mezelf) te inspireren? 5

6 Changing Education Paradigms - Sir Ken Robinson Prikkelende RSA animatie van een lezing van Sir Ken Robinson over de paradigmashift (er zijn er veel meer die zéér de moeite waard zijn! zie comment.rsablogs.org.uk/videos/). Waarom ziet het onderwijs er vandaag de dag uit zoals het eruitziet, waarom moet het helemaal anders, waarom is het zo lastig om het te hervormen en wat moeten we doen om die verandering tot stand te brengen? Volgens Sir Ken dan, hè. Sir Ken Robinson: "Overal ter wereld zijn we bezig het onderwijs te hervormen. Om twee hoofdredenen: hoe kunnen we onze kinderen zo onderwijs bieden dat ze kunnen functioneren in de 21e eeuwse economie? met de kanttekening dat we niet weten hoe deze er eind volgende week uit zal zien hoe zorgen we dat onze kinderen een besef van culturele identiteit ontwikkelen, terwijl ze zich bevinden in een wereld die steeds verder globaliseert? Het probleem is dat we het onderwijs van de toekomst willen ontwerpen met uitgangspunten, aannames en hulpmiddelen uit het verleden. Daardoor maakt het onderwijs van miljoenen kinderen aliens. Wij zijn opgegroeid met het idee dat als je naar school gaat, hard werkt en je diploma behaalt, je dan een baan krijgt. Onze kinderen geloven dat niet meer. Ze hebben in zoverre gelijk dat er geen garantie meer op een baan is en al helemaal niet als de route ernaartoe alles wat jij belangrijk vindt, marginaliseert. Het huidige onderwijssysteem is ontworpen in de intellectuele cultuur van de verlichting en de economische omstandigheden van de industriële revolutie. Er waren sterke aannames over sociale structuren, en over capaciteiten en mogelijkheden van mensen. Het idee 'onderwijs en kansen voor iedereen werd onhaalbaar geacht. Dit zit nog steeds diep in de genen van ons denken. Het leidt tot de gedachte dat er twee soorten mensen zijn: academisch en non-academisch, slim en niet slim. Een gevolg ervan is dat veel briljante mensen denken dat ze het niet zijn. Dit model heeft chaos veroorzaakt. Het was goed voor een beperkte groep mensen, maar slecht voor een veel grotere groep. Een voorbeeld. Ik zeg niet dat ADHD niet bestaat, het onderzoek en de discussie hierover loopt nog steeds. Ik wijs erop dat ADHD geen epidemie is, maar dat onze kinderen gemedicaliseerd worden met hetzelfde gemak als hun amandelen verwijderd worden. Onze kinderen leven in het meest intense tijdperk in de wereldgeschiedenis. Ze worden op elk moment van de dag en vanuit alle denkbare platforms bestookt met informatie over de meest uiteenlopende thema s. 6 Typ deze link in je browser

7 Wat gebeurt daardoor? Ze worden afgeleid. Wat vragen we op school? Om te focussen, en wel op saaie onderwerpen. We geven ze medicijnen en extra ondersteuning om ze maar gefocust te krijgen en te kalmeren. Een esthetische ervaring houdt in dat je zintuigen geprikkeld worden, zodanig dat je je fully alive voelt. Een niet-esthetische ervaring betekent dat je je passief onderwerpt aan wat er gebeurt. Dat laatste doen we in het onderwijs, terwijl we precies het tegenovergestelde moeten doen. We moeten kinderen niet in slaap brengen, maar ze wakker maken voor wat er in hen leeft. Scholen zijn georganiseerd als fabrieken. Waarom? Waarom is er de veronderstelling dat het meest gemeenschappelijke dat kinderen hebben, hun leeftijd is? Ik weet dat verschillende kinderen goed zijn in iets in verschillende leeftijdsfasen, of op verschillende momenten van de dag. Of beter in kleine dan in grote groepen, of als ze in hun eentje mogen werken. Als je geïnteresseerd bent in hoe leren werkt, dan denk je niet vanuit zo n productielijnmethode en zie je af van uniforme werkvormen en gestandaardiseerde testen. We moeten af van standaardisering, en in precies de tegenovergestelde richting bewegen dat bedoel ik met een paradigmaverandering. Er zijn studies gedaan over divergent denken. Dat is iets anders als creativiteit, het is een voorwaarde voor creativiteit. Het houdt in dat je beseft dat er verschillende antwoorden op een vraag mogelijk zijn, en dat er verschillende manieren zijn om een vraag te interpreteren. Kortom: er zijn meer antwoorden, en niet slechts één. Er zijn tests gedaan, bijvoorbeeld: wat zijn de toepassingsmogelijkheden van een paperclip? De meeste mensen kunnen er zo n 15 verzinnen, de goede komen tot 200, en de geniale bedenken er wel Waar vinden we deze genieën? Op de kleuterschool. Hiervan is studie gemaakt: op de kleuterschool zit 98% van de kinderen in die groep geniale denkers. Dezelfde kinderen zijn vijf jaar later, in de leeftijd van 8-11 jaar opnieuw getest, en nog eens vijf jaar later opnieuw. Wat blijkt: het vermogen neemt dramatisch af. Stelt u zich voor: we hebben allemaal dat enorme talent en meestal verdwijnt het. Wat is er in die tussentijd gebeurd? We hebben onderwijs gehad. En in het onderwijs hebben we geleerd dat er één antwoord is op een vraag. Dat dit antwoord achterin het boek staat. Dat je niet mag kijken, en niet mag overschrijven. Want dat is fraude (buiten school noem je dat samenwerken). Dit alles gebeurt niet omdat leerkrachten het zo willen, maar omdat het eenvoudigweg zo gaat. We zitten vast in dit denken en we moeten er van af, omdat we hiermee onze kinderen isoleren van hun natuurlijke manier van leren. Waar zit de knoop? Welk paradigma ga jij doorbreken? Welke waarheden draag jij met je mee in je hoofd? Welk oud denkmodel of gedrag vind jij geschift waar zou jij de shift op willen maken? Heb je zelf ook stelligheden of overtuigingen waar geen beweging in zit? Hoe lang geef je al op deze manier les? Doe je het omdat jij het zo wilt, of omdat je denkt dat de school het zo wil? Doe je het omdat het werkt, of omdat je geen idee hebt hoe, of zelfs óf het anders zou kunnen? Welke waarheden zitten er in je team? In de school? Bij ouders? Bij leerlingen? Waar zit het denken vast? Welk breekijzer heb je nodig om het leren los te wrikken? Maak eens een begin met een antwoord. 7

8 Children full of life - Toshiro Kanamori Als je je antennes aanzet ( Kun je ze ook uitzetten dan? Dat verschilt per persoon) en voelt wat voel je dan? Nu. In de school? Hoe is de sfeer? Hoe zit het met de harmonie in je team? Hoe zitten collega s in hun vel? En jij? Heb je daar aandacht voor? Is er ruimte en plek voor? Durf jij op je intuïtie te vertrouwen? Sta je leerlingen toe hun intuïtie in te zetten? Besef dat zo n 40% van leerlingen collega s juist die kracht in het emotionele principe hebben zitten. Heb je daar oog voor? Bied je ruimte, werkvormen om die kracht naar buiten te laten komen en verder te verkennen? Of probeer je ze juist de kop in te drukken, en leer je leerlingen stil te zitten, logisch te denken, te focussen Empathie is the greatest thing. Dit bijzondere filmpje is onderdeel van de serie Children full of life van de Japanse onderwijzer Mr. Toshiro Kanamori die met zijn manier van lesgeven breekt met alle (ijzeren) wetten en gewoontes in Japan. Niet de gemeenschap centraal, maar jij als persoon. Niet werken ten behoeve van, maar jouw geluk. Interessant als je kijkt vanuit Human Dynamics. In Japan lijkt de fysiek-mentale dynamiek het meest prominent, Kanamori spreekt het emotionele principe aan. Hij nodigt de leerlingen uit zich los te weken uit de groep en hun eigen, individuele stem te vinden en te laten horen. Ook interessant als je kijkt naar veranderingsprocessen in het algemeen. En op CSG Dingstede? Wat is mogelijk? Wat Kanamori heeft bereikt, is in Japan onmogelijk, zo werd vooraf gedacht en gezegd. Hoe zit het met het onderwijs in Nederland, in Meppel? Hoe kijk jij er tegenaan? Wat heb jij met het emotionele principe? Hoe zit het eigenlijk met jouw empathische vermogen? Heb je er te weinig van, of juist teveel? Helpt het je op pad, of zit het je in de weg? 8

9 Web van wederzijdse afhankelijkheid - Peter Senge Peter Senge is een systeemdenker bij uitstek. Zich onderdeel voelen van en denken in systemen, zit in z n vezels. Over Human Dynamics zei Senge dat Sandra Seagal één van de grootste denkers uit deze tijd is. Opvallend voor een man die van nature met beide benen op de grond staat en gemakkelijk relativeert. Senge stelt dat er in onderwijs (en elders) teveel wordt gefocust op 'smart individuals'. We hebben geen slimme individuen nodig, maar slimme collectieven. Peter Senge: "Bij een systeem denken we gauw aan een computersysteem, of aan een management control systeem (It s not my fault, it is the stupid system ). Dat is het niet. Vergelijk het met een familie. Je kunt daarin sleutelfiguren aanwijzen en daarmee denken dat je snapt hoe en waarom dingen gaan zoals ze gaan. Toch gebeuren er altijd dingen die niemand wil. Dat duidt erop dat de complexiteit van het systeem vele malen groter is dan je op het eerste gezicht zou denken. Hoe ontstaan problemen, hoe krijg je daar inzicht in? Hoe werkt dat in een organisatorische context? Hoe kom je tot echt leren? ik moet bereid zijn het mis te hebben. Als het zo eenvoudig en duidelijk zou zijn wat we moeten doen, dan deden we het al. Mijn eigen manier van kijken en denken (mijn mentale model) is waarschijnlijk deel van het probleem. Als ik dat niet onder ogen wil zien, zal het nooit wat worden. ik moet bereid zijn om vanuit verschillende invalshoeken te kijken. Dat kan ik niet in m n eentje, ik moet verschillende mensen uit verschillende delen van het systeem bijeenbrengen om samen te gaan kijken. Alleen samen zien we de dingen die we afzonderlijk van elkaar niet kunnen zien. ik moet bereid zijn om te accepteren dat het wat tijd kan kosten voordat een verandering z n vruchten afwerpt. Vraag mensen om een voorbeeld te geven van echt intelligent gedrag in een team. Bijna altijd gaat het niet over opportunisme grote winst in korte tijd maar over een duurzame verandering waarbij veel schakels met elkaar verbonden zijn, en korte en lange termijn met elkaar zijn verweven. We besteden teveel tijd en aandacht aan slimme individuen. Scholen hebben dat probleem, ze denken in termen van smart kids and dumb kids, maar dat type intelligentie hebben we als samenleving helemaal niet nodig. We hebben slimme steden en slimme sectoren nodig om sociaal-ecologisch welzijn te realiseren. It s not about the smartest guy in the room, it s about what we can do collectively. "Mijn manier van kijken en denken is deel van het probleem." 9

10 Het systeem werkt alleen als jij het laat werken Hoe intelligent is jouw team? Kijk daar naar. Niet in je eentje, maar met meer mensen. Wat voegen jouw collega's toe aan jouw beeld of invalshoek? Wat is ieders bijdrage aan het systeem? Welke invloeden zijn er van buiten en welk effect hebben ze? Hoe zit het met de intelligentie van het onderwijssysteem/de organisatie van CSG Dingstede? (De kracht van het collectief.) Senge zegt dat je je mentale model kritisch moet bekijken. Wat zegt jouw mentale model? Op welke manier vormt het onderdeel van de problemen van de school? Omgekeerd/daarnaast zijn er natuurlijk de positieve krachten die het systeem gezond en overeind houden. Probeer die ook te benoemen. Wat is nodig om de kracht van het collectief te versterken? Ook in de klas. Wat zijn de drijvende krachten? Kun je die slechts toeschrijven aan een paar sleutelfiguren? Senge suggereert dat de werkelijkheid complexer is. Hoe zit het met de factor tijd? Hoe wordt hier op Dingstede mee omgegaan? Is Oog voor verschil een gril van enkele opportunisten die na een paar jaar overwaait, of een visie die diepgeworteld is in de vezels van het systeem en gestaag toewerkt naar duurzame verandering? Systeemdenken-Human Dynamics Human Dynamics gaat er vanuit dat de mens en de mensheid een systeem is. De drie principes mentaal, emotioneel en fysiek zijn voortdurend met elkaar in gesprek, in dans, in strijd. Vullen elkaar aan, vallen elkaar af, en af en toe kunnen ze elkaar wel villen. In een school zie je dat krachtenspel ook, en wel voortdurend. De groepsdynamiek is bij pubers heel sterk en die kracht kan zich zowel positief als negatief manifesteren. In teams van docenten, vaksecties of het MT van een school is dat niet anders. Zet drie hoogintelligente leiders bij elkaar, als ze elkaar niet kunnen begrijpen en versterken, daalt het IQ en het lerend vermogen met de minuut. Of twee docenten, allebei een kei in hun vak, prachtig, maar hoe groot is die kracht daadwerkelijk als je niet in staat bent de verbinding met collega s of leerlingen te maken? Fullan - Learning is the Work! Natuurlijk zijn er meer systeemdenkers. Michael Fullan bijvoorbeeld. Een delegatie van de school zag hem in actie op Making Shift Happen, waar hij onder meer dit zei: "Ik ben niet geïnteresseerd in de theoretische formulering, maar in: hoe ziet het eruit als je het in de praktijk brengt. Er is teveel inspiratie op doelen, maar te weinig op de vraag hoe er te komen. Als je samen aan die doelen gaat werken, merk je dat het zo niet werkt. Wat telt is: heeft het beleid effect op de intrinsieke motivatie van leerkrachten en leerlingen om voortdurend te werken aan verbetering? Je komt er niet door te focussen op het individu, de kracht van het collectief is vele malen groter. Het ligt voor de hand om te zeggen: laten we naar competenties van schoolleiders kijken, en werken aan de professionalisering van docenten. Maar, zegt Fullan, that s not a driver, but an enabler. Daar kun je niet op leunen als je duurzame verandering wilt bereiken. Learning is the work! De enige manier om de school daadwerkelijk te verbeteren, is door te werken aan verbetering." Hee, zegt die Fullan nou dat Oog voor verschil eigenlijk maar een theoretisch stuk is waar je niks mee kunt? 10

11 Handvatten Human Dynamics voor in het team Je hebt met je team een tweedaagse Human Dynamics meegemaakt. Die was in eerste instantie gericht op zelfidentificatie. Hoe zit het nou bij mij, welk principe staat het dichtst bij hoe ik ben niet aan de oppervlakte, niet in een rol of in gedrag dat mij is aangeleerd maar in mijn oeroude, binnenste kern. Je kunt natuurlijk ook op deze manier naar een groep leerlingen kijken, of naar een vakgroep, of je team of de totale organisatie. Wat is de meest primaire, prominente of, zo je wilt, meest dominante drijfveer of energie? Proef je vooral het mentale, het emotionele of het fysieke? Wat betekent dat voor samenwerking? Voor motivatie? Voor wat je ziet als werkbaar of haalbaar? Voor hoe je met elkaar communiceert, leert, reflecteert? Precies, efficiënt, doelgericht, taakgericht Op doen gericht, systemisch, praktisch, detail, samenhang FM FE MF Essentie, visie, distantie, lange termijn ME EM Vooruitgang, ideeën, beweging Veelzijdigheid, harmonie, luisterend, inlevend EF Interactie, communicatie, experiment Richting geven, rationaliseren Essenties benoemen Richting Samenvatten geven, Essenties Selecteren benoemen Voor(uit)zien Samenvatten In perspectief plaatsen Selecteren Focussen Voor(uit)zien Structuur aanbrengen Overzicht houden In perspectief plaatsen Analyseren Focussen Objectiviteit handhaven Structuur aanbrengen Overzicht houden Analyseren Objectiviteit handhaven Verbinden Contact maken Verpersoonlijken Verbinden Invoelen, Contact inleven maken Organiseren Creëren Buiten kaders treden Veranderen Invoelen, inleven Aandacht Organiseren voor het proces Betrokkenheid creëren Buiten kaders treden Levendigheid brengen Aandacht Veranderen voor het menselijke aspect Aandacht voor het proces Betrokkenheid creëren Intuïtie inzetten Persoonlijk maken Zorgen dat het werkt Verbanden leggen Concretiseren Detailleren Verbanden leggen Toepassen, implementeren Concretiseren In context plaatsen Samenwerken Detailleren Geduld Toepassen tonen Samenhang aanbrengen In context plaatsen Afspraken maken Plannen Samenvoegen maken Zorgen dat het werkt Geduld tonen Samenhang creëren Afspraken maken Plannen maken Natuurlijk ben je meer dan je centrering of dynamiek. Human Dynamics zegt nadrukkelijk dat ieder mens een geheel is, dat je dus alle principes in je hebt. De uniciteit zit in hoe sterk elk principe is ontwikkeld en hoe ze zich tot elkaar verhouden. Wat betekent die sfeer of energie voor jou? Wat brengt het je? Wat vraagt het van je, of ontneemt het je? Hierboven zie je een schema waarin de taartpunten worden gevormd door zes persoonlijkheidsdynamieken. Kijk eens waar jij van nature staat en hoe zich dat verhoudt tot de kwaliteiten die er vanuit je functie van je worden gevraagd. En/of wat collega s of je team van je vragen. Is dat de naastgelegen of tegenoverliggende taartpunt? Het zegt iets over hoe je elkaar kunt aanvullen, maar ook hoe je elkaar kunt belemmeren in het werk of de communicatie erover. Het mag duidelijk zijn dat er in de ideale situatie aandacht is voor alle punten in de taart. Bak een teamtaart en proef hoe het zit! 11

12 Stel je eens anders op! Systeemdenkers om je heen? Schakel ze in! Systemische werkvormen zijn er ook. Doe eens een opstelling met je team. Zet je zelf en elkaar neer in een klaslokaal, bijvoorbeeld op volgorde van ervaring, of creativiteit. Of dit: leg een papier in de ruimte met de tekst Team of Oog voor verschil, of ICT en laat iedereen letterlijk de plaats innemen die hij ziet of voelt ten opzichte van het betreffende thema. Zonder woorden kun je veel verduidelijken. Vaak blijft het beeld goed bij. Ga eens letterlijk anders ten opzichte van een collega staan. Voel wat er verandert. Of andere suggestie zet in de ruimte neer hoe je ten opzichte van elkaar staat. Geef daar niet teveel of helemaal geen tekst en uitleg bij. Signaleer ook wat er gebeurt als je van positie verandert. Met andere woorden: als je letterlijk op een andere manier ten opzichte van een collega of leidinggevende gaat staan. Ga bijvoorbeeld eens naast elkaar staan, in plaats van tegenover elkaar. Ga dichterbij staan, in plaats van op afstand. Ga eens aan de zijkant staan van twee collega s, in plaats van ertussenin. Dit type oefeningen voelt in het begin wellicht wat kunstmatig aan, de ervaring van veel mensen is dat de realiteits- en bewustzijnswaarde hoog is. De kunst is om de oefeningen niet teveel toe te lichten of te analyseren, maar vooral in stilte tot je te laten doordringen. Zo is het echt. Of: Zo zou ik het willen. Bekijk de school als 'bezield verband' Een systeem is nooit de optelsom van de onderdelen, maar het product van de interactie tussen de onderdelen. Bekijk je CSG Dingstede vanuit het systeemdenken, dan ga je op zoek naar de patronen, verbanden en relaties tussen alle onderdelen van de organisatie. Vragen: Je vraagt je af waar het systeem onderdeel van is Je probeert het gedrag van het gehele systeem te begrijpen (niet de onderdelen) Je vraagt je af hoe een onderdeel wat toevoegt aan het geheel. Het is heel anders dan analytisch denken. Dat focust vaak op onderdelen van een organisatie, bijvoorbeeld afdelingen, teams, vakgebieden of vakgroepen. Per stukje worden deze dan bestudeerd en aangestuurd. Op het moment dat je denkt grip te hebben op een onderdeel, merk je opeens dat er meer meespeelt, dat de delen elkaar onderling beïnvloeden. Of dat er delen uit de historie zijn die nog steeds stevig meepraten over hoe er binnen de organisatie gepraat wordt. Juist die onderlinge interactie heeft een doorslaggevende invloed op de uitkomst van een veranderingsproces. Ja maar reacties die nogal eens ten onrechte een negatief stempel krijgen komen vaak voort uit dat (bewuste of onbewuste) besef dat we in een systeem werken waarin alles met alles samenhangt. Ook de buitenschoolse omgeving speelt hierin mee. Heb jij typische systeemdenkers in je team of vakgroep, of in de klas? Probeer ze in te schakelen, hun reacties te herkennen en te waarderen en ze bewust in te schakelen. Sta ze toe om jouw blikveld te vergroten. Zet jezelf in het systeem Maak een schets waarin je jezelf een plek geeft in het systeem waarin je werkzaam bent. Geef aan met welke schakels jij te maken hebt. 12 "Daar is dat kladblaadje toch veel te klein voor!" Zeur niet. Dan plak je er toch een stuk aan.

13 We moeten het badwater weggooien - Bea McGarvey Bea McGarvey is verbonden aan het Robert Marzano Lab. Ze was ook één van de sprekers op Making Shift Happen en zei daar o.a. dit: Sommige mensen denken dat je er wel komt als je de overtuigingen van mensen maar verandert. Zo gaat het niet. Wanneer verandert er echt iets? Als docenten kleine stappen zetten en zelf ervaren dat het positief effect heeft op het leren van de student. Bea Mc Garvey: Er wordt keer op keer aangetoond dat: (1) we leren op verschillende manieren, en (2) we leren in verschillende timeframes. We weten het we weten wat essentieel is voor motivatie en leren, en tóch doen we er niets mee. Laat dat eens echt tot je doordringen. We beheersen, modelleren en manipuleren, allemaal vanuit de gedachte: Ik besta, zodat jij succesvol zult zijn. Wordt wakker, This is not bootcamp, I am not a drill sergeant, this is learning. Een concept leren doe je niet door dat concept te bedekken, maar door leerlingen de betekenis ervan te laten ontdekken. Wat gebeurt er als een docent hoort dat de school gaat veranderen? Hij snapt dat het moet, staat achter de uitgangspunten, maar Betekent dat echt dat ik niet dezelfde 30 kinderen krijg, in mijn derde klas, van september tot en met juni? Als we willen veranderen, moeten we het badwater weggooien. Daarover is een forse dialoog nodig, het zijn harde noten, maar we móeten ze kraken. Het is onmogelijk om geïndividualiseerd leren te creëren in een geïndustrialiseerd onderwijssysteem. Willen we het nog 20 of 25 jaar op deze manier doen? Ik niet. Jij hebt, net als ik, de keus: Ga ik m n tijd doorbrengen door er cranky over te doen, of ga ik er slimmer in worden? Dit badwater moet ik weggooien! Tip: Maak een ketting met je team, waarin ieder zijn of haar voorbeeld opschrijft en doormailt. Geef kort commentaar op de vorige casus en voeg die van jezelf toe. Resultaat is een ketting van krachtige intrinsieke motivatoren om aan de slag te gaan. En om er, in de woorden van Mc Garvey, écht iets aan te gaan doen. Hè hè, eindelijk eens een vrouw in dit boekje. Het wordt tijd! Ga je het ook doen, dan? 13

14 Wat werkt op school? Wat werkt in de klas? - Marzano Marzano heeft uit onderwijsonderzoeken 11 factoren gedestilleerd die een positieve invloed hebben op leerprestaties. Vervolgens heeft hij per factor vastgesteld wat de ingrediënten zijn die tot hogere leerprestaties leiden. Eén van de 11 factoren is de didactische aanpak van de leraar. Hieraan zijn 9 methodieken gekoppeld die de resultaten aantoonbaar verhogen. Stuk voor stuk kunnen ze het verschil maken tussen een gemiddelde en een betere leerling. Op weer een volgend niveau zie je hoe je met de methodiek moet werken om de leerprestaties omhoog te krijgen. Het boek Wat werkt in de klas richt zich op de belangrijkste factor: de leraar, en beschrijft negen research- en evidence-based strategieën die de leerprestaties bevorderen. Op de volgende pagina s twee voorbeelden. Kijk het boek eens in en doe er je voordeel mee. - Pssst. Dit boek ligt in de kast bij Marga Sijbom. Wél verder vertellen a.u.b! 14

15 Werkt een boek bij jou? Wat werkt bij collega s? Wat werkt in de klas, ISBN: Naast dit boek van Marzano, zijn er natuurlijk meer boeken over didactische strategieën. Maar hoe praktijkgepokt en -gemazeld ook, een boek blijft een boek. Vergeet niet de instrumenten die collega s op school in de loop der jaren of nèt, gisteren! hebben ontwikkeld en uitgeprobeerd. Er is op scholen een schat aan ervaring aanwezig, de praktijk leert echter dat deze maar heel beperkt wordt tentoongesteld en gedeeld. Zo blijft ieder het wiel opnieuw en voor zichzelf uitvinden. Als dit belangrijk is om de eigen motivatie en creativiteit te optimaliseren, is daar niets mis mee. Vaak zijn er andere redenen. Je weet bijvoorbeeld niet goed wat die ander precies doet. Of je durft niet te vragen hoe hij het doet, omdat je daarmee de indruk zou kunnen wekken dat jij twijfelt aan zijn kunnen. Of, minstens zo erg, dat je de indruk wekt dat je zelf geen competente docent bent. Misschien is er wel een cultuur waarin ieder zijn eigen domein heeft en het not done is om bij elkaar te gaan kijken. Misschien denk je dat een docent die een heel ander vak geeft, onmogelijk een oplossing bedacht kan hebben die ook in jouw les werkt. Tot slot zijn er de verschuilredenen. Het rooster laat het niet toe dat je bij elkaar kijkt, of een middag in elkaars repertoire gaat grasduinen. Of de noodzaak is er niet, je examenresultaten zijn immers goed. Of deze: je hebt wel wat beters te doen dan werken aan verbetering van je didactische aanpak. Het maaiveld in de gaten houden, bijvoorbeeld. Welke reden heb jij om kennis te delen met collega s? Welke smoes heb jij om het niet te doen? Bij welke collega zou jij eens willen kijken? Wat houdt je tegen om het te doen? Ga het toch doen! Wat leverde het op? Welk instrument, welke werkvorm of welke manier van benaderen heb jij ontwikkeld, maar deel je niet met anderen? Waarom niet? Markeer je reden, of voeg m toe. Ik denk dat het niet zo bijzonder is. Als ze van mij iets willen, moeten ze maar naar mij toe komen. Het is nog niet af. Ik geef LO, denk je nou echt dat een geschiedenisleraar zit te wachten op mijn tips? 15

16 Structuur en ingrediënten voor een lerende organisatie CSG Dingstede heeft de organisatiestructuur omgebouwd, om betere voorwaarden te scheppen om de visie te verwezenlijken. Het organogram hieronder heb je al een paar keer gezien. Raymond Wanders heeft onlangs het onderdeel bedrijfsvoering wat verder uitgewerkt. In de rechterkolom zie je een schets. Bestuur (AB) OOP Hoofd Bedrijfsvoering Rector (DB) MT Teamleider spil onderwijsgroep Bedr. Secretariaat Hoe geef jij vorm aan deze verantwoordelijkheden? Iedere medewerker is verantwoordelijk voor: het onderwijsklimaat binnen CSG Dingstede het bevorderen van individuele-, team- én organisatieontwikkeling, in relatie tot oog voor verschil het bevorderen van onderwijsontwikkeling en vernieuwing, in relatie tot oog voor verschil het aanspreekbaar zijn en anderen aanspreken op de gezamenlijke verantwoordelijkheid het zichtbaar maken van resultaat en het toegankelijk maken van onderwijsbevorderende inzichten en ervaringen voor zijn collega s het functioneren van zijn vakgroep, expertgroep en/of projectgroep en het zichtbaar maken van de hieruit voortvloeiende (leer)resultaten. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor: het onderwijsklimaat binnen CSG Dingstede het bevorderen van individuele-, team- én organisatieontwikkeling, in relatie tot oog voor verschil het bevorderen van onderwijsontwikkeling en vernieuwing, in relatie tot oog voor verschil het aanspreekbaar zijn en anderen aanspreken op de gezamenlijke verantwoordelijkheid het zichtbaar maken van resultaat en het toegankelijk maken van onderwijsbevorderende inzichten en ervaringen voor zijn collega s het functioneren van zijn vakgroep, expertgroep en/of projectgroep en het zichtbaar maken van de hieruit voortvloeiende (leer)resultaten. Onderdelen Bedrijfsvoering (concept) Vakgroep Zorgteam Ingrediënten voor een lerende organisatie 16 LCD spil mentorteam Projectgroep Docent Spil in de klas Leerling spil in leerproces Ouders/ verzorgers Mentor Spil klasteam Expertgroep LCD spil mentorteam Ingrediënten voor een lerende organisatie vertrouwen geven aan de mensen urgentiebesef creëren (er moet iets gebeuren) de mensen om je heen erbij betrekken je kwetsbaar/lerend opstellen/het niet beter weten enthousiasme uitstralen en enthousiasmeren duidelijk doel en goed plan eronder leggen de mensen medeverantwoordelijk maken verbinden (binding creëren) aansluiten bij de behoefte(s) van de mensen die het moeten doen zorgen dat het onderdeel van de structuur kan worden (borgen) goed weten wat er speelt bij docenten faciliteren (tijd, middelen, scholing, mensen) denk mee, vul aan! Wat zie je op CSG Dingstede als je kijkt naar de punten die een lerende organisatie kenmerken? Wat is al goed aanwezig, wat moet nog beter? Heb je tips om die verbetering tot stand te brengen? Aan wie wil je die geven? Wanneer en hoe ga je dat doen? vertrouwen geven aan de mensen urgentiebesef creëren (er moet iets gebeuren) de mensen om je heen erbij betrekken je kwetsbaar/lerend opstellen/het niet beter weten enthousiasme uitstralen en enthousiasmeren duidelijk doel en goed plan eronder leggen de mensen medeverantwoordelijk maken verbinden (binding creëren) aansluiten bij de behoefte(s) van de mensen die het moeten doen zorgen dat het onderdeel van de structuur kan worden (borgen) goed weten wat er speelt bij docenten faciliteren (tijd, middelen, scholing, mensen) denk mee, vul aan!

17 Manage mensen niet, nodig ze uit - Joseph Kessels toont een interview met Joseph Kessels. Oprichter Kessels en Smit, The Learning Company, hoogleraar en adviseur, autoriteit op het gebied van Human Resource Development (en uitdrukkelijk niet Management!). Kessels belangstelling gaat uit naar onderzoek en ontwerp van leeromgevingen ten behoeve van kennisproductiviteit, innovatie en de ontwikkeling van sociaal kapitaal. Joseph Kessels: Een goede beroepsbeoefenaar onderscheidt zich niet van een middelmatige door de feitelijke kennis die hij heeft, maar door beter te anticiperen op situaties, door eerder signalen op te vangen, eerder te zien wat relevante informatie is, in staat te zijn deze om te zetten in nieuwe kennis en die te gebruiken voor verbetering en vernieuwing." Tijdens zijn dissertatie kwam Kessels erachter dat de logisch-rationele aanpak niet aansluit bij hoe iedereen werkt en bovendien geen garantie biedt voor goede leerprogramma s. Krachtiger is mensen bij elkaar brengen en samen tot ideeën komen over aan welke verbeteringen en vernieuwingen ze willen werken, welke bekwaamheden daarvoor nodig zijn, en hoe mensen verleid kunnen worden om deze bekwaamheden te verwerven. Kennis komt vooral in een sociale context tot stand. Hoe moet een leeromgeving eruitzien waarin echt leren kan plaatsvinden? Kessels spreekt over een rijk leerlandschap dat mensen ondersteunt en stimuleert om kennis te ontwikkelen, te delen en toe te passen. Hij onderscheidt daarin zeven leerfuncties (zie pag. 19), die je deels ook in andere onderzoeken tegenkomt. Maar er zitten ook nieuwe tussen. Zoals de leerfunctie om een omgeving zo in te richten dat hij uitnodigt tot het ontwikkelen van reflectieve vaardigheid. De leerfunctie communicatieve vaardigheid was niet nieuw, wel nieuw was de stelling dat deze steeds meer het voertuig zou worden om toegang te krijgen tot interessante kennisnetwerken. Over de vijfde leerfunctie was Kessels zelf verbaasd. Die functie gaat over de zelfregulatie van motivatie, affecties, emoties en affiniteit dus over passie. Deze noemde hij later verleiden tot kennisproductiviteit. Het was heel ongewoon om dit op te nemen, want het stelt de persoonlijke belangstelling van mensen boven het bedrijfsbelang. Toch is de verklaring heel eenvoudig: Mensen worden niet slim tegen hun zin. Wat is een bevorderend leerklimaat? Een klimaat dat uitnodigt tot verbetering, nieuwsgierigheid en eigenwijsheid aanwakkert? Of moet je het vooral hebben van gehoorzaamheid en loyaliteit op basis van hiërarchie, macht, dwang, positie? Kessels stelt dat mensen niet slim kunnen zijn op basis van gehoorzaamheid en loyaliteit. Integendeel, een omgeving die volgens die principes is georganiseerd, is welhaast per definitie een domme werkomgeving. Kennis managen is flauwekul, een illusie. Je kunt niet zeggen: Wees eens wat slimmer. Als je het hebt over kennisproductiviteit, doelt Kessels niet zozeer op de opbrengst, maar op het vermogen. Het vermogen om relevante informatie op te sporen, daar nieuwe bekwaamheden of kennis mee te ontwikkelen en deze vervolgens toe te passen op verbeteringen of vernieuwingen. Kessels: Je kunt daar niet in sturen. Het heeft geen zin om te zeggen: bedenk dit product of bedenk die vernieuwing. Wat ik wel kan, is mensen uitnodigen die het spannend vinden om met elkaar een lastig proces te verbeteren of te vernieuwen. Dan heb je het over wederzijdse aantrekkelijkheid. Niet omdat mensen elkaar er leuk uit vinden zien, maar omdat ze in die ander ook gedrevenheid herkennen. Niet vanwege een grote financiële beloning, niet omdat mijn baas me ertoe dwingt 17

18 Hoe zit het bij jou? of omdat het in m n arbeidscontract staat... dat zijn allemaal irrelevante zaken. Als dit de kern van organisatieontwikkeling is, dan kan een strategisch plan ook de boom in. Zo n plan heeft geen zin, het is slechts de concretisering van wat een groepje mensen aan de top graag wil. Je kan echter een team niet voorschrijven dat het de beste wil zijn op een specifiek kennisgebied. Ik denk dat we er zo langzamerhand naar toe gaan dat communities van gelijkgestemden de feitelijke strategie van een organisatie bepalen. Achteraf blijkt dan in welke richting de organisatie zich heeft ontwikkeld: niet gestuurd, niet gepland, niet georganiseerd, niet gemanaged. Er zijn veel belemmerende factoren. Mensen die de manager spelen er is niets wat een professional erger vindt dan iemand die niet materiedeskundig is en toch iets over hem te zeggen wil hebben. Dat is niet te verdragen. Veel officiële managers zijn niet meer dan de administrateur van de groep, het feitelijke intellectuele leiderschap ligt bij iemand anders. Dat zijn echt knelpunten waar we de komende tijd een oplossing voor moeten vinden. Maar hij moet zich niet met mijn toko bemoeien. Kessels is te bescheiden om het echt te doen, maar diep in z n hart zou hij het liefst tegen klanten zeggen: U moet ons eigenlijk gewoon laten doen waar we zin in hebben. Dat zou wat zijn, als de schoolleiding dat tegen de docenten zou zeggen: Doe allemaal gewoon wat je het allerliefst doet, dan hebben wij er alle vertrouwen in dat het goed komt met ons prachtige onderwijs. Is dat een on-zin? Laat m eens tot je doordringen en betrek m op jezelf en hou alle meningen of aannames van anderen buiten de deur. Jij, alleen jij, bent de expert. Waar loop jij echt warm voor? Wat was nou een les van jou of een mentorgesprek, of verzin het maar waar de kwaliteit werkelijk van afspatte?! Waar zat het geheim in? Wat had deze les of dit gesprek te maken met jouw kernkwaliteit? Schrijf op: hoe vaak heb je zo n leservaring meegemaakt? Hoe vaak en hoe zet je deze kwaliteit in? Hoe vaak en hoe zorg jij ervoor dat je energie genereert uit een les? Hoe vaak kom je helemaal verfrist thuis na een bijeenkomst met collega s? Hoe staat het hier op Dingstede met wederzijdse aantrekkelijkheid? Welke punten haal jij uit het verhaal van Kessels? Ah, nou weet ik waar m'n functioneringsgesprek over gaat!" 18

19 JOB-AID: STELLINGEN BIJ DE LEER- FUNCTIES VAN KESSELS 1 Verwerven en inzetten materiedeskundigheid Mijn deskundigheid (onze deskundigheid) sluit direct aan bij de core business van de organisatie. Deskundigheid is in onze organisatie goed verankerd (niet kwetsbaar). Mijn deskundigheid wordt door anderen optimaal benut. Ik beschik steeds over de voor mijn werk benodigde, actuele expertise. 2 Oplossen van problemen Bij het oplossen van problemen maak ik optimaal gebruik van de knowhow van diverse collega's, en collega's doen dat met mijn deskundigheid. Ik verander regelmatig mijn aanpak voor het oplossen van problemen. Ik ben goed in staat om passende antwoorden te vinden op voor mij nieuwe vraagstukken. 3 Ontwikkelen van reflectieve vaardigheden Ik bespreek regelmatig met anderen (collega's/klanten) hoe ik werk (methoden, manier van samenwerken, probleembenadering, effectiviteit, enzovoort). Reflecties op mijn manier van werken leveren in het algemeen veel op: de reflecties die ik heb, hebben veel invloed op de kwaliteit van mijn werk. Ik geef collega's regelmatig eerlijke feedback. 4 Inzetten van communicatieve vaardigheden Als zich een vraag voordoet, kan ik concreet aangeven wie in de organisatie over de kennis beschikt om die vraag te beantwoorden. Ik ga met succesvolle collega's na waarom zij zo succesvol zijn, en profiteer hiervan voor mijn eigen werk. Ik beschik over goede communicatieve vaardigheden voor het delen en opsporen van kennis. 5 Zelf-reguleren van de motivatie Ik slaag erin om mijn werk zo in te richten dat het aansluit bij mijn interesse en ontwikkeling. Ik weet welke factoren mijn motivatie belemmeren en bevorderen en kan mijzelf daarop sturen. Ik deel met collega's regelmatig emoties omtrent succes en teleurstellingen. 6 Bewaken van rust en stabiliteit Ik neem zelf voldoende tijd om me te verdiepen in de problematiek om van daaruit een aanpak te bedenken. Ik neem bewust voldoende gelegenheid om me inhoudelijk in de thema's van mijn werk te professionaliseren. Ik ondersteun collega's in het verwerven en onderhouden van hun kennis en vaardigheden. Er is voldoende rust in de organisatie om nieuwe ideeën, oplossingen en veranderingen te laten bezinken zodat ze ook bijdragen aan een structurele verbetering. 7 Creëren van creatieve onrust Ik kan vernieuwingsideeën en suggesties voor verbetering binnen het team/de organisatie kwijt. Ik heb pas nog geëxperimenteerd met een nieuwe aanpak. Ik ben voortdurend en systematisch in mijn (werk) omgeving op zoek naar prikkels en signalen om te komen tot nieuwe producten, diensten en processen (bijvoorbeeld door middel van benchmarking, marktonderzoek). Praten over problemen, fouten en onzekerheden in de organisatie leidt geregeld tot het experimenteren met nieuwe oplossingen. Hoe zit het hier? Zijn dit functies die CSG Dingstede heeft vastgelegd? Niet expliciet. Maar een deel zit wel in de visie of de communicatienota. Kijk eens wat de functies voor jou betekenen, wat ze eventueel kunnen toevoegen. Welke onderdelen onderschrijf je, welke vind je irrelevant, welke leven niet zo bewust, maar zou je best eens willen onderzoeken? Welke vind je heel belangrijk, maar doe je gek genoeg, of is het gewoon dat het zo gaat? heel weinig mee? Onderstreep, kras door, schrijf er iets bij. (bron: 19

20 Breaking the Pattern - Krishnamurti Veel veranderingsdeskundigen geven aan dat tijd een belangrijke factor is om mee te nemen in het traject: Wil niet te snel. Geef mensen tijd om te wennen aan veranderde omstandigheden, om zich in te lezen of te leven, om wat vaardigheden te oefenen, stoom af te blazen, lijnen te zien Krishnamurti kijkt hier fundamenteel anders tegenaan. Als je de werkelijkheid diep en waarachtig tot je laat doordringen, besef je dat je geen jaren nodig hebt om je bewustzijn te kantelen, het licht te zien en het patroon te doorbreken. Dat kan nu, in een fractie van een seconde. Het ingewikkelde is dat je daarbij wel veel moet loslaten. Je moet je ontworstelen aan het collectieve bewustzijn waarin je gevangen zit. Ons brein is gevangen in een patroon. Een patroon van conflict. De mens heeft op duizenden manieren geprobeerd om te ontsnappen aan dit patroon. Met trance, alcohol, sex, allerlei manieren van discipline, jezelf overgeven aan iets Is een brein dat zo geconditioneerd is (Krishnamurti spreekt niet over een individueel, maar over een collectief bewustzijn), in staat hieruit te breken, niet geleidelijk, maar onmiddellijk? Het eerste wat we ons moeten realiseren, is dat tijd dit probleem nooit of te nimmer zal oplossen en het brein zal bevrijden. Er is geen psychologische morgen. Als je je dat realiseert, diep, kraakhelder en radicaal, dan zie je de eerste scheurtjes in het patroon. Filosofen en wetenschappers zeggen dat tijd een factor van groei is, biologisch, taalkundig, technologisch. Tijd is nodig. Tijd is een feit. Maar er is nooit onderzoek gedaan naar de natuur van psychologische tijd. Ik ben dit, maar ik zal zo zijn. Ik ben ongelukkig, onvervuld, wanhopig eenzaam MAAR morgen zal het anders zijn. Je brein mag wat misschien eigenaardigheden vertonen, maar (biologisch gezien) is het niet jouw brein. Ons bewustzijn is niet van onszelf, maar van ons allemaal, van de mensheid. Als je je dat realiseert, doorbreek je het patroon. Dan weet je dat tijd een factor van conflict is, en dat er maar één werkelijke perceptie is: de actie. En actie is een beslissing die op dit moment plaatsvindt. 20 Vraag: als je Krishnamurti beluistert, luister je dan naar de woorden, of...?