Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk
|
|
- Guus Peters
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 ISSN juli 2008 jaargang 18 - Nummer 2 NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en Panta Rhei Makkie Metsemakers Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering Door enkele zogenaamde kernwaarden of corporate values te formuleren wordt bij veel organisaties een gewenste gedrag- of cultuurverandering aangegeven. Vaak denkt het management hiermee de medewerkers voldoende duidelijkheid te bieden voor het gewenste gedrag. Het is te betwijfelen of deze kernwaarden werkelijk zoveel houvast bieden. De meest lastige vragen voor medewerkers ontstaan namelijk pas hierná! Deze vragen worden geordend rond een concretiseringsvraagstuk en een afwegingsvraagstuk. Ook wordt aangegeven hoe men medewerkers hierbij kan helpen. Het gevaar bestaat namelijk dat de geformuleerde kernwaarden al snel holle slogans of managementkreten worden met maar weinig betekenis. In de vorige Panta Rhei is in een eerste artikel ingegaan op het concretiseringsvraagstuk. In dit vervolgartikel staat het afwegingsvraagstuk centraal. Het belang van duidelijkheid en geloofwaardigheid Duidelijkheid en geloofwaardigheid zijn kritieke succesfactoren voor een gewenste cultuurverandering. Cultuur is namelijk gedefinieerd als de verzameling aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen en denkwijzen. Een basisveronderstelling is een aanname over de werkelijkheid, een voorspelling voor de toekomst gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Een nagestreefde verandering in de organisatiecultuur kan nu beschouwd worden als een transitie waarbij de organisatieleden sommige aanwezige aannames over de werkelijkheid bijstellen naar nieuwe, meer gewenste aannames. Tijdens de transitieperiode hebben mensen tijdelijk twee mogelijke beelden van de werkelijkheid: het gebruikelijke ( oude ) beeld van de werkelijkheid en een gevormd beeld van de verkondigde, gewenste nieuwe werkelijkheid. Tijdens deze transitieperiode zullen ze alle incidenten en gebeurtenissen die ze meemaken, LEES VERDER 2 IN DEZE NIEUWSBRIEF: artikel Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuurverandering Door: Makkie Metsemakers VERSLAG 5 Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008 Door: Marieke van Beurden PRAKTIJKCASE Veranderen in samenhang Door: Bart Wolters en Jeroen Cival Boekentip Kus de visie wakker Door: Peggy Goris column 17 De professional met rust laten? Niet doen! Door: Hans Kommers NIEUWS 19 Drie nieuwe boeken Slotevent Synergie Door: Gert Van Beek Data opleidingen najaar 2008 ST-Groep Parallelweg West 54C 5251 JG Vlijmen T +31(0) F +31(0) info@st-groep.nl Panta Rhei K.U. Leuven Parkstraat 45 bus 3601 B-3000 Leuven T +32(0) F +32(0) info@pantarhei.info Partner in organisatieverandering
2 Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering vergelijken met deze twee beelden en deze zien als: óf een bekrachtiging van het huidige beeld van de werkelijkheid en dat dit beeld klopt en een verwerping van het beeld van de aangekondigde nieuwe werkelijkheid; óf als een verwerping van het huidige beeld van de werkelijkheid en een bekrachtiging van het beeld dat het toch écht anders gaat worden. Hoe meer eenduidigheid over de gewenste situatie, hoe groter de geloofwaardigheid van het beeld dat het écht anders gaat worden en hoe groter de kans op een succesvolle verandering. Verschillende beelden over de nieuwe situatie of het gewenste gedrag kunnen tot onrust en verwarring leiden en de geloofwaardigheid van een nieuwe werkelijkheid sterk verminderen. Algemeen geformuleerde kernwaarden of voorgeschreven gewenst gedrag worden echter door medewerkers verschillend uitgelegd, doordat ieder er vanuit zijn eigen referentiekader naar kijkt. Omdat de gedefinieerde waarden een gewenste cultuurverandering weergeven, ontbreekt namelijk op déze vlakken juist een gemeenschappelijk referentiekader! Er ontstaan meteen vragen over de precieze betekenis. De gewenste cultuurverandering vraagt nu om een ontwikkeling van een meer gemeenschappelijke betekenisgeving op deze vlakken! Het concretiseringsvraagstuk en het afwegingsvraagstuk ondermijnen de duidelijkheid en eenduidigheid van de gewenste nieuwe situatie en kunnen zo de gewenste cultuur- of gedragsontwikkeling belemmeren. Voor een beschrijving van het concretiseringsvraagstuk wijs ik naar het voorafgaande artikel in de vorige Panta Rhei. Het afwegingsvraagstuk Het afwegingsvraagstuk ontstaat doordat waarden op zich zelf staand eigenlijk weinig zeggend zijn. Waarden bevatten algemeen positief gewaardeerde principes, waar men meestal weinig tegen in kan brengen. Wat is er tegen klantgericht, kostenbewust, ondernemend, open, etc.? Waarden worden namelijk pas interessant en spannend bij de grenzen en de échte vragen over het gewenste gedrag ontstaan pas in een specifieke situatie. Zo is er allereerst een vraag over de initiëringgrens: Wanneer moet ik nu tot actie overgaan? Wanneer wordt er van mij verwacht dat ik iets onderneem of bijstuur en kan ik er niet meer aan voorbij gaan?. Maar ook ontstaat er een vraag over de beëindiginggrens: Wanneer moet/ mag je ophouden, Tot hoever mag je Box 1: Het creëren van een meer gemeenschappelijke betekenis Gebeurtenissen of dingen hébben geen betekenis, maar mensen géven deze betekenis. In een organisatie is dit een sociaal proces, zie [8]. Medewerkers vergelijken een situatie met soortgelijke eerdere ervaringen en hebben daardoor persoonlijke opvattingen over wat het geval is, hoe je naar zo n situatie kijkt en wat er gedaan moet worden, die men uitwisselt. Organisatieleden voorzien dus een situatie van betekenis op grond van hun eerdere ervaringen en ontwikkelde opvattingen, voorkeuren en normen (het perspectief of referentiekader). De betekenissen die men persoonlijk heeft toegekend (en impliciet de perspectieven hoe men naar de situatie kijkt), worden gedeeld en langzaam transformeren deze naar een meer gezamenlijke betekenis en perspectief. Dit transformatieproces vindt plaats, doordat na de uitwisseling van een persoonlijke betekenis een reactie van een collega komt, waarbij deze de uitgewisselde betekenis en het perspectief: ondersteunt en bekrachtigt of gedeeltelijk aanpast of aanscherpt of verwerpt [zie ook 1 en 8]. Hierop reageren weer andere collega s tot er een uitkomst ontstaat waarin de meeste zich kunnen vinden. Het beeld van de situatie (en impliciet het perspectief) is daarmee geen objectief gegeven, maar een sociaal construct. Bevestiging van collega s wordt in dit transformatieproces gezien als een beloning, omdat het gevormde beeld van de situatie geaccepteerd wordt en daarmee de achterliggende opvattingen over de omringende werkelijkheid. Deze achterliggende opvattingen zijn een belangrijke zekerheid of houvast ( je waarheid ), zodat je er belang bij hebt, dat deze grotendeels worden bevestigd. Tijdens het transformatieproces naar een meer gezamenlijke betekenis vindt dus continu een vergelijking plaats van de eigen opvattingen met die van anderen, waarbij mensen een bevestiging van hun eigen opvattingen zoeken ( sociale vergelijking ). De deelnemers zullen elkaar net zo lang beïnvloeden tot er een globale overeenkomst is en een meer gezamenlijke betekenis en perspectief is gecreëerd. Wanneer een groepslid te veel afwijkt in zijn opvattingen wordt er veel tegen het groepslid aangepraat tot deze zijn opvattingen meer in lijn brengt met die van de meerderheid. Blijft deze zijn afwijkende opvattingen handhaven, dan wordt deze door de overige groepsleden genegeerd en buiten de groep geplaatst. Behalve deze externe druk van collega s is er bij mensen ook sprake van een interne neiging tot conformering, waarbij de behoefte aan acceptatie door de groep een belangrijke rol speelt. 2 artikel Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008
3 gaan met?, Wanneer leidt het tot ongewenste consequenties?. En tenslotte de vraag over de gewenste onderlinge grenzen, de verhoudingen tussen de waarden onderling, bijvoorbeeld waar leggen we de grens bij de waarden kostenbewust en klantgericht, mogen we nu wel of niet nog deze extra kosten maken, zodat de klanttevredenheid nog iets vergroot wordt, of geven we hier voorrang aan het laag houden van de kosten?. Men moet als het ware een nieuw gevoel ontwikkelen bij deze waarden, vooral ten aanzien van de grenzen. Er vindt een herijking, een herwaardering plaats ten aanzien van de normen die zich kenmerkt in woorden als tot hoever, wanneer, etc. Doordat dit gevoel nog onvoldoende nauwkeurig ontwikkeld is, ontstaat er onzekerheid over hoe men een bepaalde situatie moet beoordelen en wat daarmee nu wenselijk of onwenselijk gedrag is geworden. De moeilijkheid is dat men nog niet weet welke betekenis men nu aan een bepaalde situatie moet geven, zie ook [5]. Door het ontbreken van een gemeenschappelijk referentiekader op dit vlak zijn er meerdere zienswijzen en interpretaties en dus betekenissen mogelijk: de situatie wordt daarmee dubbelzinnig, er ontstaat ambiguïteit, wat medewerkers onzeker kan maken. Een oplossingsrichting voor het afwegingsvraagstuk Hoe ontwikkel je bij medewerkers een herijkt gemeenschappelijk gevoel ten opzichte van gebeurtenissen? En hoe ontwikkel je een min of meer overeenkomend gewenst referentiekader, zodat medewerkers aan een bepaalde situatie een soortgelijke betekenis toekennen en tot gewenst gedrag overgaan? Een mogelijk antwoord vereist eerst inzicht in het vraagstuk hóe dat mensen tot betekenis komen, zie box 1. Het ontwikkelen van een meer gezamenlijk herijkt referentiekader kun je versnellen door medewerkers veel met elkaar te laten praten over specifieke situaties of gebeurtenissen! De effectiviteit van deze gesprekken stijgt echter sterk door hierbij: gericht op de lastige afwegingen te focussen en op een bepaalde wijze hierover een gesprek te voeren. Want een gesprek over het wenselijke handelen en denken vanuit een verschillend perspectief brengt al snel meningsverschillen, onbegrip en teleurstellingen. Het gesprek zou daardoor meer onderzoekend moeten zijn, waarbij mensen ook naar hun eigen kijken kijken. Wat zie ik over het hoofd, kun je er ook anders naar kijken en met welke consequenties? Een effectief gesprek zou juist de verschillende perspectieven moeten expliciteren, laten zien dat er meer kanten aan een zaak zitten en dat dit tot verschillende beelden leidt die tot verschillende voorkeuren en handelingen zullen leiden met verschillende consequenties die vervolgens gerelateerd kunnen worden aan de gewenste gedrag- en cultuurverandering en de realisatie van de organisatievisie. Bij een dialoog, zie ook [3&4], kun je op deze wijze een gesprek voeren, vooral de socratische variant. Het herijken van referentiekaders met een dialoog Een socratische dialoog is een gezamenlijk onderzoek met als onderzoeksvraag een lastige kwestie, een dilemma (moet ik nu wél of niet, waar ligt de grens ). Als onderzoekscasus wordt een écht gebeurd incident genomen, waarin de voorbeeldinbrenger tot een besluit of oordeel is gekomen en wat hij vertelt aan de overige deelnemers. Vervolgens wordt de hitte opgezocht: wáár in het voorbeeld komt de casusinbrenger tot zijn besluit/oordeel? En hóe? Vervolgens mogen de andere deelnemers vragen stellen om de situatie goed te doorgronden om vast te kunnen stellen of ze wél of juist niét tot dezelfde keuze komen. Wat betreft de ontwikkeling van een gezamenlijke betekenis is dit alles al heel interessant! Welke situatieschets geeft de voorbeeldinbrenger: wát en hóe vertelt de casusinbrenger over de situatie en acht hij daarmee blijkbaar zélf als relevant? Welke aanvullende gegevens of details vragen vervolgens de overige deelnemers? Dit zijn de gegevens die ieder persoonlijk belangrijk vindt om tot een keuze bij het dilemma te komen! Wanneer deze behoefte aan gegevens onderling sterk verschilt, weerspiegelt dit precies het ontbreken van een gemeenschappelijk referentiekader! Ieder kijkt nog met zijn eigen bril: wat er wel/niet toe doet en waar je wel/ geen aandacht aan moet geven. Vervolgens geeft iedere deelnemer aan of hij wél of juist níet tot een zelfde oordeel of handeling komt en op grond van welke argumenten. Deze argumenten worden vervolgens besproken in hoeverre ze relevant zijn en als zwaarwegend of zelfs doorslaggevend worden gezien. Op deze wijze bespreken de deelnemers hoe je naar zo n situatie moet kijken: Wat doet er wel/niet toe en in welke mate en daarmee wat moet je opmerken en hoe moet je voortaan aankijken tegen. Op deze wijze kunnen medewerkers een herijkt gemeenschappelijk referentiekader ontwikkelen en een meer overeenkomende betekenis geven aan een situatie. Niet alleen inhoudelijk, maar ook emotioneel en volutioneel: men zal een meer overeenkomend gevoel en intentie tot een bepaald handelen kunnen ontwikkelen. Meer dan gewoonlijk bij een dialoog let je op waarnaar en hoe iedere deelnemer persoonlijk kijkt, denkt en wat hij hierbij voelt. Je gaat al deze alternatieve kijk- en denkwijzen expliciet maken en bespreken. Eventueel kun je hier zelfs mee gaan spelen : kun je naar deze Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli
4 Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering Overkoepelend: welk (on)bewust referentiekader en denkwijze op welke signalen is gereageerd? welke signalen zijn genegeerd zijn de signalen getoetst? welke betekenis wordt aan de signalen gegeven? welk referentiekader wordt gehanteerd? welke signalen worden meegenomen in de beoordeling en in welke mate? welke normen, waarden of verlangens worden gehanteerd? hoe wordt omgegaan met verschillende normen/verlangens? wat legt (het meeste) gewicht in de schaal (wat wordt het meest nagestreefd)? zijn er voldoende interventiemogelijkheden (bevoegdheden)? worden er voldoende goede alternatieven bedacht? welke interventies worden meestal gekozen en waarom? welke zelden en waarom niet? hoe eenzijdig is het toegepaste interventierepertoire? Figuur 1: Coaching op het concretiserings- en afwegingsvraagstuk met behulp van de regelkring. zelfde situatie of gegevens ook nog (geheel!) anders kijken of dezelfde feiten anders interpreteren? En vervolgens ga je na hoe dit het handelen zou beïnvloeden en zich verhoudt tot de gewenste gedrags- en cultuurverandering en de realisatie van de organisatievisie. Ondersteuning van leidinggevenden Leidinggevenden kunnen medewerkers helpen bij het concretiserings- en afwegingsvraagstuk. Allereerst door het geven van goed voorbeeldgedrag, waarbij het gewenste handelen en denken concreet zichtbaar worden. Mensen leren namelijk vooral als ze kunnen afkijken en copiëren. Door de leidinggevende al zo te zien functioneren wordt het voorstelbaar dat de gewenste verandering ook realiseerbaar is. Belangrijk hierbij is niet alleen dat het kan, maar ook dat het werkt en bijdraagt tot de gewenste resultaten en visierealisatie! Met andere woorden: het nieuwe gedrag en denken moet wél tot succes leiden, zodat het beeld van een mogelijke nieuwe werkelijkheid wordt bekrachtigd en het huidige beeld van de werkelijkheid wordt bijgesteld. Overigens geldt hiermee ook dat onvoldoende (of geheel géén) voorbeeldgedrag de geloofwaardigheid van een aankomende verandering sterk ondermijnt! Daarnaast kunnen leidinggevenden medewerkers natuurlijk ook coachen bij concretiserings- en afwegingsvragen en als basis hierbij de beschreven regelkring hanteren, zie figuur 1. Tenslotte is het van belang dat leidinggevenden veelvuldig van hun medewerkers verantwoording vragen en onmiddellijk feedback geven over hun gedrag (hun doen én hun laten ) met hun keuzes of beslissingen en het waarmaken van de kernwaarden hierbij. Ook hierbij kan men als basis weer de regelkring gebruiken! Door regelmatige gesprekken met medewerkers kunnen vroegtijdig problemen met betrekking tot de gewenste verandering in organisatiegedrag en cultuur worden gesignaleerd en opgelost. Dit vereist specifieke (gespreks-) vaardigheden, maar ook persoonlijke kwaliteiten, zie ook figuur 2 waarin verantwoording vragen als een cyclisch proces is weergegeven. Regelmatig verantwoording vragen met onmiddellijke feedback is één van de belangrijkste factoren voor een gewenste verandering in organisatiegedrag en cultuur. Op deze wijze wordt namelijk de gewenste verandering in organisatiegedrag en cultuur direct vervlochten met de werkzaamheden van de medewerkers en verduidelijkt aan de hand van concrete beslissingen en maatregelen in plaats van met algemene kreten. Het vele bespreken van de werkzaamheden en bijzondere situaties vraagt veel aandacht en tijd en is mijns inziens een noodzakelijke prijs voor 4 artikel Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli 2008
5 een gewenste verandering in organisatiegedrag en -cultuur. Medewerkers kunnen deze aandacht van hun leidinggevenden wellicht zien als controle of bemoeizucht en dat is het ook! Het realiseren van een toekomstvisie is ook niet vrijblijvend en met aandacht en verantwoordelijkheidsgevoel helpt een leidinggevende medewerkers een nieuw normgevoel te ontwikkelen. Ook het afspreken en aanspreken en waar nodig zelfs met dwang corrigeren van medewerkers spelen hierbij een belangrijke rol. Dit is eigenlijk een vorm van indirecte cultuurbeïnvloeding (zie de box van het voorafgaande artikel in de vorige Panta Rhei) waarbij via een strafsysteem het gewenste gedrag wordt afgedwongen met als doel de medewerker nieuwe (leer-)ervaringen te laten opdoen en nieuwe gewoontes en basisveronderstellingen te laten inslijten. Een belangrijke voorwaarde voor een effectieve ondersteuning van de leidinggevenden is dat zij zélf geen last meer hebben van het concretiserings- en afwegingsvraagstuk en goed Figuur 2: Verantwoording vragen en feedback geven als cyclisch proces. begrijpen welke veranderingen precies gewenst zijn! Daarom is het van belang om hen vóór te laten lopen in de gewenste verandering: Noblesse, oblige! Literatuur 1. Alblas, Gert; Groepsprocessen: het functioneren in taakgerichte groepen, Bohn Stafleu Van Loghum, Houten/Zaventem, Amelsvoort, P., van, Metsemakers, M., Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, ST-Groep, Vlijmen. 3. Dixon, Nancy M.; Dialoog op het werk, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, Kessels, J.P.A.M., Socrates op de markt, Boom, Amsterdam, Steen, M., van der; Waarom veranderen lastig is: organisatieverandering en ambiguïteit, Openbaar bestuur, , pp Tichy, N.M., M.A. Devanna, De transformationele manager, Sijthoff, Amsterdam Veld, J., in t, Analyse van organisatieproblemen: een toepassing van denken in systemen en processen, Elsevier, Amsterdam/Brussel, Weick, Karl E.; The social psychology of organizing, Second Edition, McGraw-Hill, Inc., New York, etc Congres Werk van Betekenis 30 mei 2008 Marieke van Beurden Wat is voor jou of jouw organisatie Werk van betekenis? Het is voor de een simpelweg een voorwaarde, voor de ander bijdragen aan het vergoten van de zelfredzaamheid van de uitvoerenden in de organisatie. Voor sommigen is het werk dat inspirerend en motiverend is zodanig dat je niet uitgeblust bent op je 50 e. En voor weer iemand anders is het met hart en ziel treinen rijdend houden door te onderhouden. Het zijn een paar van de betekenisvolle zinnen die voorafgaand aan het congres aan de deelnemers werden gevraagd. Op vrijdag 30 mei 2008 was het namelijk weer zover: het tweejaarlijks congres van Panta Rhei en ST-Groep voor klanten en andere relaties. In een bijzondere locatie aan de Schelde in Antwerpen kwamen een kleine 120 mensen bijeen voor een dag die in het teken stond van Werk van Betekenis. Congresdeelnemers in gesprek Panta Rhei - Jaargang 18 - nummer 2 - juli
Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk
ISSN 1568-9344 juli 2008 jaargang 18 - Nummer 2 NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en Panta Rhei Makkie Metsemakers Inhoudelijke belemmeringen bij gedrag- en cultuur-verandering deel 2: het afwegingsvraagstuk
Nadere informatieIntervisie Wat is het? Wanneer kun je het gebruiken?
Intervisie Wat is het? Intervisie is een manier om met collega's of vakgenoten te leren van vragen en problemen uit de dagelijkse werkpraktijk. Tijdens de bijeenkomst brengen deelnemers vraagstukken in,
Nadere informatieZinvol en simpel communiceren
ISSN 1568-9344 februari 2008 jaargang 18 - Nummer 1 NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en Panta Rhei Jan Willems Zinvol en simpel communiceren Hoe zelfsturende teams binnen Philips Lighting Turnhout omgaan met
Nadere informatieIntegraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer
Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.
Nadere informatieIntervisie: de 10-stappenmethode
Intervisie: de 10-stappenmethode Wanneer te gebruiken? De 10-stappenmethode is uitermate geschikt voor een beginnende intervisiegroep, waarin mensen participeren met weinig of geen intervisie-ervaring.
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieworkshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel
Socratische dialoog workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Tijdens een socratische dialoog volgen we een vast patroon. Het gesprek begint met het opvragen
Nadere informatieINHOUD. Inleiding 9. Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23. Kader interventieplan 25
INHOUD Inleiding 9 Werkkader Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement 23 Kader interventieplan 25 Werkdocument 1 Aandacht voor betekenisgeving van het veranderingsproces 27 1 Betekenisgeving/betekenis
Nadere informatieGesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager
Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen
Nadere informatieVeranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 15 december 2009 Elsbeth Reitsma; e.reitsma@c3am.nl Frank Wolterink; f.wolterink@c3am.nl Agenda Kennismaking Weerstand
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieIntervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode
Intervisiemethodes Methode 1: Incidentenmethode Bij de incidentmethode wordt een gebeurtenis uit de werksituatie van een van de deelnemers op gestructureerde wijze besproken. Stap 1 Introductie van het
Nadere informatieVisieontwikkeling, visieverspreiding & visierealisatie
Voor een organisatie en werk van betekenis College Analyse & Verandering Visieontwikkeling, visieverspreiding & visierealisatie Makkie Metsemakers ST-Groep B.V. Parallelweg West 54c 5251 JG Vlijmen T 073-5112401
Nadere informatieVeranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.
Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieGeschiedenis van leidinggevende stijlen
Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden
Nadere informatieHet gedragmodel. 1. Inleiding
Het gedragmodel 1. Inleiding Het gedragmodel is een NLP-techiek, ontwikkeld door Peter Dalmeijer (zie www.vidarte.nl) en Paul Lenferink. Het model leert ons feedback te geven waarbij we anderen op hun
Nadere informatieB a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1
B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen
Nadere informatieCoaching met de Zelfkonfrontatie Methode
Coaching met de Zelfkonfrontatie Methode (ZKM) Een wijze van coaching die je helpt te onderzoeken wat je inspireert en wat je belemmert. Het leidt tot een ander perspectief, duurzame keuzes en effectief
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieSamen leren en verbeteren met mijnkwaliteitvanleven.nl
Samen leren en verbeteren met mijnkwaliteitvanleven.nl De vragenlijst van Mijnkwaliteitvanleven.nl maakt kwaliteit van leven bespreekbaar en meetbaar. Het is een praktische werkvorm om op een gestructureerde
Nadere informatieProfessionele autonomie: wat is dat en hoe ga je daarmee om?
De Eerstelijns congres 2018: Slimme bedrijfsvoering Professionele autonomie: wat is dat en hoe ga je daarmee om? Makkie Metsemakers ST-Groep Voor organisatie en werk van betekenis 1 Meestal nastreven productiviteitsverbetering
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieJ L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -
Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert
Nadere informatieIntroductie. De onderzoekscyclus; een gestructureerde aanpak die helpt bij het doen van onderzoek.
Introductie Een onderzoeksactiviteit start vanuit een verwondering of verbazing. Je wilt iets begrijpen of weten en bent op zoek naar (nieuwe) kennis en/of antwoorden. Je gaat de context en content van
Nadere informatieSignaalkaart Werkgeluk
Naam: Datum: Herman Westerhof 16 februari 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2. Herman Westerhof... 3. Toelichting op de uitslag... 4. Tot slot... 3 5 6 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Op 16 februari 2013 heb
Nadere informatieOnderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving
Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van
Nadere informatieThema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling
Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling De deelnemers in deze groep kwamen uit zeer verschillende werksoorten en vanuit beide invalshoeken: huiselijk geweld en aanpak kindermishandeling.
Nadere informatieWhitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven
Whitepaper Verbindend communiceren In 4 stappen effectief feedback geven De 4 stappen Je communiceert de hele dag en meestal hebben wij het gevoel dat dat ons best goed afgaat, toch? Pas op het moment
Nadere informatieFEEDBACK GEVEN. Feedback = een concrete uitspraak over het gedrag van een ander, met een specifiek doel voor ogen
FEEDBACK GEVEN Feedback geven is een van de meest directe manieren om gedrag te sturen. Zeker op de korte termijn, maar zeker ook op de langere termijn is feedback heel krachtig. Maar effectief feedback
Nadere informatieEen vragenlijst voor de Empowerende Omgeving
Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende
Nadere informatieTien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking
Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Intergemeentelijke samenwerking is van alle tijden, maar gemeenten lopen de laatste jaren
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel
ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en
Nadere informatieMiddelen Proces Producten / Diensten Klanten
Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieVrijheidsbeperkende maatregelen. Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? in de langdurende zorg. Vilans helpt mee
Vrijheidsbeperkende maatregelen in de langdurende zorg Vrijheidsbeperkende maatregelen terugdringen? Vilans helpt mee Hoe staat je organisatie ervoor? Kom erachter hoe het staat met vrijheidsbeperking
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieBas Smeets page 1
Bas Smeets www.bsmeets.com page 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen idee wat hoe hun ideale
Nadere informatieGoed georganiseerde school
Goed georganiseerde school VH Congres 19-04-2018 Sander van den Eijnden (HL), Ronald Ulrich (HL), Nanja Wesselingh (HL), Jaak Mulder (HvA) Aanleiding Vrijwel alle hogescholen kampen met problemen m.b.t.
Nadere informatieDe workshop Coachend leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven, motiveren en inspireren Wil jij het optimale uit jouw medewerkers halen, dan moet je ze motiveren en inspireren. Naast hun leidinggevende ben je ook
Nadere informatieVan compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen
Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische
Nadere informatieHuman Performance Contextscan Persoonlijke rapportage
Human Performance Contextscan Persoonlijke rapportage Bedrijf FlowQ Coach Max Wildschut Cliëntcode 2167 Wachtwoord u295gr Datum 26 oktober 2008 2008 FlowQ www.flowq.nl V-HPC0801 Rapportage 2167 Pagina
Nadere informatieSuccesvol stakeholdersonderzoek in 4 stappen
Succesvol stakeholdersonderzoek in 4 stappen Een stakeholdersonderzoek biedt u de mogelijkheid om de visie en mening van uw stakeholders scherp te krijgen. Wellicht veranderen de rollen in uw sector of
Nadere informatieSTIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieStichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein
Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze
Nadere informatieWeerstand is een beladen woord. Door gedrag van medewerkers aan te merken als weerstand worden tegengestelde opvattingen in feite veroordeelt.
Leidraad Consult over: Omgaan met weerstanden (Als artikel verschenen in het blad 'Management Rendement') Als (nieuwe) manager wort u aangesteld met een bepaalde opdracht. U gaat uw afdeling moderniseren,
Nadere informatieBegeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Nadere informatieDe teamorganisatie. Je ziet dus dat een functie uit verschillende taken bestaat. Figuur 8-4: Alle taken samen vormen een functie.
De teamorganisatie Als leidinggevende krijg je vooral te maken met de organisatie van je eigen afdeling of team. Binnen een team vind je verschillende taken en functies. Als leidinggevende moet je af en
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieTEGENWERKEND GEDRAG VAN KLANTEN: gedragsvormen en ombuigmethoden
TEGENWERKEND GEDRAG VAN KLANTEN: gedragsvormen en ombuigmethoden Er is sprake van tegengestelde belangen als de klant iets doet wat de vrijwilliger niet wil. Vaak lost zo'n situatie zich vanzelf op: de
Nadere informatieLes over gevoelige thema s VVOB 14 november 2017
Les over gevoelige thema s VVOB 14 november 2017 Democratische Dialoog Een dienst aan de samenleving 1. GEDAAN MET PRATEN? Vaststelling oktober 2014 Koning Boudewijnstichting België: Verschillen in levensbeschouwing
Nadere informatieFeedback ontvangen. Feedback ontvangen is moeilijk. Hoe gaan we om met feedback?
2 7 Feedback ontvangen Feedback kun je zien als een cadeau. Je kunt het aannemen, uitpakken en er je voordeel mee doen. Of je neemt het cadeau aan, bedankt de gever en legt het vervolgens in een kast om
Nadere informatieIntegraal HR voor leidinggevenden
Integraal HR voor leidinggevenden Leidinggeven aan professionals in het voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs vergt een hoge mate van inhoudelijk-inspirerend leiderschap. Daar waar docenten zich als
Nadere informatiePersoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends
Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends (uit: De kunst van Veranderen, De Witte / Jonker) Waarom organisatieveranderingen mislukken? Ze struikelen precies
Nadere informatieSuccesvol Veranderen 1
Succesvol Veranderen 1 CPO netwerk Utrecht, 22 mei 2017 2 Succesvol veranderen Zonder beweging verandert niets! Succesvol veranderen vraagt om het nemen van de juiste stappen. Succesvol veranderen is in
Nadere informatieKijk eens door een andere bril
Kijk eens door een andere bril Atlas - team interculturaliseren Veerle Milh & Tiene Hertogen Een korte voorstelling van atlas 1 2 centrale werkingen Werking voor individuen Werking organisaties en samenleving
Nadere informatieWELKOM Hostmanship Quickscan Gemeente Etten-Leur Hostmanship Quickscan De kracht van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de relaties zowel intern als extern Hostmanship Quickscan
Nadere informatieHet uur van de waarheid
BDO ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT GEMEENTEN Het uur van de waarheid Integrale uitvoering Participatiewet bij SW/SD; hoe vergroot je de verandercapaciteit? Saar Spanjaard, algemeen directeur Avres Anton
Nadere informatieSamenwerking & Bedrijfsvoering
Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.
Nadere informatieVeilig werken via gedragsverandering
Veilig werken via gedragsverandering Veilig en gezond werken is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Werkgevers en werknemers hebben elkaar dan ook nodig. Die gezamenlijke
Nadere informatieHoe je het maximale uit jouw team haalt. Zes ingrediënten voor een High Performance Team
Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Jouw team loopt best goed,
Nadere informatieDigitaal Veiligheidsplan
Digitaal Veiligheidsplan Overzicht aandachtspunten sociale veiligheid 2015-12-01 16:53 Een veilige school is een school waar leerlingen en personeel met plezier leren en werken en waar zij zich zo goed
Nadere informatieplan facilitators Werkvorm problemen helder krijgen
Werkvorm problemen helder krijgen Aan de meeste initiatieven liggen problemen ten grondslag of ze spelen een rol bij de verwezenlijking van het initiatief. Die problemen moeten we niet alleen benoemen,
Nadere informatiePlan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren
Plan van Aanpak Van Jos Kessels, Manon Ruijters, Dorine Wesel Datum 12 augustus 2015 Onderwerp Aanpak visie op leren Inleiding Natuurlijk zijn onze uitgangspunten op verschillende manieren om te zetten
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieTheorie U Otto Scharmer
Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke
Nadere informatieDRIEHOEK IN DE PRAKTIJK
Talent en AI Praktijk De maatschappij Het ontwerp Veranderen De interventie Het gesprek Leren en persoonlijke ontwikkeling Leiderschap DE DRIEHOEK IN DE PRAKTIJK Marloes de Jong In het eerste hoofdstuk
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatiebs Den Krommen Hoek Pestprotocol Protocol gewenst gedrag.
bs Den Krommen Hoek Pestprotocol Protocol gewenst gedrag. Ontwikkeling. Met dit protocol geven wij aan, hoe wij aankijken tegen pestgedrag en hoe wij er op een positieve manier om gaan. Vanaf augustus
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieMasterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding
Masterclass Veranderingscommunicatie Van weerstand naar verbinding Inleider en moderator: Annick Vanhove 0479 23 26 96 I annick.vanhove@gmail.com www.chrisenannick.be 1 Veranderen is mensen in beweging
Nadere informatie19. Reflectie op de zeven leerfuncties
19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te
Nadere informatieCastellum, Gebouw C, Synthesium Loire AK Den Haag
Castellum, Gebouw C, Synthesium Loire 150 2491 AK Den Haag www.kunskapsskolan.nl info@kunskapsskolan.nl 1 1. Het gepersonaliseerd leren van jouw docenten(teams) staat centraal Je bent als leidinggevende
Nadere informatieBreng je onbewuste belemmeringen in beeld! Orang Malu Coaching
Breng je onbewuste belemmeringen in beeld! Orang Malu Coaching Ik zou die studie wel willen beginnen maar Ik weet niet waarom ik in deze baan blijf hangen Ik wil mijn leven drastisch omgooien maar ik kom
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieGBS 'Alt-Hoeselt' schoolwerkplan deel 3 : pedagogisch - didactische aspecten 1
GBS 'Alt-Hoeselt' schoolwerkplan deel 3 : pedagogisch - didactische aspecten 1 Hoofdstuk 9. Pesten Pesten, wij willen er SAMEN iets aan doen! Inleiding In onze school zijn we reeds verschillende jaren
Nadere informatieChecklist. Informatievoorziening. Grote Projecten
Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens
Nadere informatieCastellum, Gebouw C, Synthesium Loire AK Den Haag
Castellum, Gebouw C, Synthesium Loire 150 2491 AK Den Haag www.kunskapsskolan.nl info@kunskapsskolan.nl 1 1. Jouw gepersonaliseerde leren staat centraal! Je bent betrokken bij de ontwikkeling en invoering
Nadere informatieDe facilitator begeleidt het horizontale beraad conform vastgestelde stappen:
Dialoog met externe belanghebbenden Stichting Zuidwester is een maatschappelijke organisatie die de dialoog met belanghebbenden een zodanige invulling geeft dat deze het mogelijk maakt om de ondersteuningsbehoefte
Nadere informatietelefoon (088)
VISIE OP KWALITEIT datum 4-2-2016 onderwerp Visie op kwaliteit Programma Herijking Kwaliteitssysteem van S.V. Damsma contactpersoon S.V. Damsma telefoon (088) 525 69 01 e-mail sv.damsma@avans.nl Visie
Nadere informatieOpen venster. Open venster. beeld van de leercirkels Leiderschap en Talentontwikkeling
Open venster Open venster beeld van de leercirkels Leiderschap en Talentontwikkeling Open venster De wereld verandert en overheden moeten mee veranderen. Maar hoe doe je dat, hoe Open venster kan je dat
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Nadere informatieBesluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht
Besluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht Algemeen Het is belangrijk om met elkaar stil te staan bij de vraag hoe nemen wij besluiten?. Vaak gebeurt het nemen
Nadere informatieAdvice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:
Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing
Nadere informatieLeadership By Responsibility
Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur
Nadere informatieJe gaat het pas zien als je het doorhebt
Voorwoord Je gaat het pas zien als je het doorhebt Heb je wel eens een slipcursus gevolgd? De grote les: je mag nooit remmen! Dan raak je namelijk juist in de slip. Ik herinner me het gesprekje met mijn
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieIndividuele. coaching. binnen organisaties
Individuele coaching binnen organisaties Wie ziet u als spiegel u in de kijkt? Kent u uzelf? Uw capaciteiten, gedrag en de invloed hiervan op anderen? Met het vergroten van bewustzijn en zelfkennis investeert
Nadere informatieEen effectieve stakeholdersdialoog
Een effectieve stakeholdersdialoog Maarten Rienks Het Nieuwe Trivium - filosoferen in organisaties maartenrienks coaching en organisatieontwikkeling Een effectieve stakeholdersdialoog Tijdens het jaarcongres
Nadere informatieFlyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.
Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie
Nadere informatieHoe word je succesvol in sales
Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar
Nadere informatieIOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering
Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte
Nadere informatie